ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AULA 5

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Aula 5 - Formulação de Estratégia de Negócios
Conteúdo Programático desta aula
As estratégias de negócios genéricas:
- Estratégia de inovação;
- Estratégia de custo;
- Estratégia de foco; e
- Estratégia de diferenciação.
 
As estratégias de Porter:
- Posicionamento estratégico;
- Redirecionamento de custo; e
- Cadeia de valor.
Formulação de Estratégia de Negócios – Aula 5
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Bulgacov et al (2007), ressalvam que a literatura usa as expressões estratégia de negócio, estratégia competitiva, estratégia de mercado, estratégia de produto-mercado, entre outras, de modo intercambiável. 
Estratégia de negócios tem a finalidade de definir “como” uma empresa irá competir no seu negócio, ou seja, é focado basicamente em competir no mercado escolhido. 
Tem como objetivo a realização da análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças relacionadas com o ambiente da empresa, direcionando todos os esforços e recursos para a execução dos objetivos estratégicos e visando alcançar determinados níveis de desempenho.
 
Estratégia Corporativa -> Estratégias Competitivas -> Estratégias Funcionais
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Os autores anteriormente citados, apoiados em Herbert e Dereski (1987), comentam que a classificação das estratégias de negócios na forma de estratégia genérica: “É um modo de encontrar aspectos comuns que permitam identificar e replicar estratégias na forma de um conjunto gerencial e padronizado de variáveis, em lugar de uma quantidade enorme de variáveis potenciais”. 
Estratégia Corporativa -> Estratégias Competitivas -> Estratégias Funcionais
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
 De Inovação
 De Custo
 De Foco
 De Diferenciação
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE INOVAÇÃO
Entre as possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa inovadora, é procurar ser a primeira a inovar no mercado com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios.  Pode-se citar como exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE INOVAÇÃO
Uma outra possibilidade de abordagem estratégica é a praticada pelas empresa chamadas de fast follower, por serem mais conservadoras, evitam o alto risco e os custos elevados de serem a primeira a inovar no mercado, mas mesmo assim conquistam clientes, seguindo os passos das empresas líderes. Como exemplo de empresa nesta categoria, temos a Dell.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE INOVAÇÃO
Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem criar nova tendência, com o lançamento de tecnologia inovadora ou atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que deter forte competência tecnológica, especialmente nas chamadas tecnologias “disruptivas”, ou seja, aquelas que podem revolucionar o mercado. Nesta terceira abordagem, tem-se como exemplo as empresas IBM, Intel e Microsoft.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE CUSTO
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar os seus sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos, otimizar os seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade.
Com base no exposto acima, a gestão estratégica de custo é vista como uma boa alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo como orientação no momento de tomada de decisão. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE CUSTO
Martins (2003) ressalva que a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos que vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de custos busca conhecer toda a cadeia de valor, desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final. 
Uma empresa só se manterá competitiva mercadologicamente se efetuar adequadamente o gerenciamento dos seus custos, por meio de análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos. 
A abordagem tradicional de custos das empresas deve ser alterada, alinhada com a visão de Porter. Serão vistas essas outras abordagens mais adiante. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE FOCO
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco, significa enfocar em um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia de foco, objetiva atender muito bem a um mercado determinado. Considera-se então, a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla.
A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação atendendo melhor as necessidades dos clientes do segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e em alguns casos, ambos).
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE FOCO
Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para e empresa que a adota, a saber:
• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco;
• as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem;
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE FOCO
Para Bulgacov et al (2007), a partir dos anos 90 do século XX, uma mudança de foco nas atividades empresariais devido ao aumento dos custos internos de transação, levou as empresas a adoção de estratégias de terceirização e a novas configurações na forma de alianças estratégicas, parcerias verticais e outras estratégias similares. 
Os autores também destacam que a partir da década de 90, houve um deslocamento de foco em direção às “competências essenciais”, levando as empresas a direcionarem suas atividades, mercados e produtos para áreas que apresentassem vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE DIFERENCIAÇÃO
Segundo Porter (1989), só existe duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. 
Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. 
Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem. 
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ESTRATÉGIA GENÉRICA DE DIFERENCIAÇÃO
Porter (1989) destaca ainda, que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas como: 
● Rivalidade em relação aos concorrentes existentes; 
● Ameaça de produtos ou serviços substitutos; 
● Ameaça de novos concorrentes; 
● Poder dos clientes; e 
● Poder de negociação dos fornecedores. 
É consenso comum, que é necessário diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Por que algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las? A resposta para esse questionamento é simples: porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só.
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ESTRATÉGIA GENÉRICA DE DIFERENCIAÇÃO
Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação, a saber: 
● Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores; 
● Exceder as necessidades dos compradores;
● Fixar preços muito altos;
● Não compreender os custos envolvidos na diferenciação;
● Não reconhecer segmentos de mercado; e
● Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Conforme Belmiro [et. al.], a gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter.
 Essas variáveis são:
 Cadeia de Valor, 
 Posicionamento Estratégico 
 Direcionadores de Custo. 
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Conceito da Cadeia de Valor 
É o conjunto de atividades criadoras de valor, que vão desde as fontes de matérias primas básicas, passando por fornecedores, até a entrega do produto nas mãos do consumidor final. 
É um enfoque externo à organização, de acordo com Porter (1985), onde cada elo da cadeia global de atividades geradoras de valor é considerado de forma independente e a empresa sob análise é um dos elos.
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Tal conceito difere do que a contabilidade gerencial adota. O enfoque desta volta-se para o interior da organização, assume uma perspectiva de valor agregado, começando pelo pagamento aos fornecedores (subsistema de suprimentos) e encerrando-se no momento do recebimento dos encargos dos consumidores (subsistema de vendas).
Fornecedor
Indústria
Intermediário
Consumidor
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
A crítica ao sistema de valor agregado – do ponto de vista da cadeia de valor – é que a análise começa, somente a partir do valor das compras e, portanto, deixa de considerar oportunidades de legações profícuas com os fornecedores e termina por ocasião da entrega do produto final ao consumidor, não explorando oportunidades de interagir com o cliente. 
Dependendo de como gerenciem sua cadeia de valor em relação às cadeias de valor da concorrência (Porter, 1980), as empresas podem desenvolver uma vantagem competitiva em custos.
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Conceito de Posicionamento Estratégico 
Na gestão estratégica de custos, o papel da análise de custos é cambiante em função da maneira de competir da empresa. Para Porter, (1980) as empresas escolhem competir através da liderança de custos ou da diferenciação de produtos. 
Como as duas formas de competição exigem diferentes posturas administrativas, envolvem também perspectivas de análise de custos diferenciadas. 
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Exemplo: 
Para uma empresa que tenha a liderança de custos, como meta, num setor onde detém a maior fatia de um mercado de pouco crescimento, os custos planejados ou custo-padrão merecerão atenção especial e serão instrumentos importantes para tomada de decisão. 
Mas, para uma empresa adepta da estratégia de diferenciação de produtos de mercado em expansão e de mudanças rápidas, os custos de fabricação, mesmo que cuidadosamente planejados e controlados, terão pouca relevância para a tomada de decisão.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Para Mintzberg, (apud Luciano Vicenzi, 2012), liderança em custo só é válido como proposição de valor se traduzido por um preço mais baixo em relação à concorrência, caracterizando uma diferenciação baseada em preço. 
Margem
Margem
Custos
Custos
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Conceito de Direcionador de Custos 
Significa compreender a complexa interação do conjunto de variáveis que causam (direcionam) os custos. Sctherer (1980) diz que causadores dos custos são estruturais, e Riley (1987) classifica-os em direcionadores de execução.
Os primeiros abrangem a escala de produção, o grau de integração vertical, a experiência (escopo) da empresa na atividade, a tecnologia usada e a amplitude (complexidade) da linha de produtos oferecidos aos clientes. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Os segundos, com grande enfoque qualitativo, envolvem o conceito do comprometimento da força de trabalho com a busca da excelência, a gestão para a qualidade total, a utilização das “plantas”, a eficiência do lay out das instalações, a configuração do produto e a sinergia com os fornecedores e clientes para a cadeia de valor da empresa.
Na contabilidade gerencial tradicional, o custo é função de um único direcionador: o volume da produção. As análises giram em torno dos custos fixos, variáveis, marginais e médios. E, ainda, sobre as relações do custo-volume- lucro, da margem de contribuição e do ponto de equilíbrio.
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Vários autores especializados em gestão estratégica definiram os direcionadores de custo, incluindo Porter (1985), que apresenta uma lista ampla de direcionadores. As ideias básicas do conceito, para quaisquer direcionadores de custo escolhidos são: 
 O volume de produção não é a forma mais útil para explicar o comportamento dos custos;
 É mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução, de acordo com a posição competitiva da organização;
 Alguns direcionadores estratégicos são igualmente importantes em todos os casos e períodos; outros não;
 Há para cada direcionador de custos uma estrutura específica para análise de custos, fundamental para a compreensão do posicionamento de uma empresa.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
RESUMO DA AULA:
Nesta aula foram abordados os seguintes assuntos:
As estratégias de negócios genéricas:
- Estratégia de inovação;
- Estratégia de custo;
- Estratégia de foco; e
- Estratégia de diferenciação.
 
As estratégias de Porter:
- Posicionamento estratégico;
- Redirecionamento de custo; e
- Cadeia de valor.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA