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2 APOSTILA DE LOGÍSTICA 2015 3 Sumário Unidade 1: Conceito e Evolução da Logística....................................5 Unidade 2: Estratégia Logística.........................................................29 Unidade 3: O Produto Logístico.........................................................39 Unidade 4: Serviços ao Cliente e Segmentação de Mercados........44 Unidade 5: Fundamentos do Transporte...........................................55 Unidade 6: Custos Logísticos.............................................................62 Unidade 7: Gestão da Cadeia de Suprimentos..................................73 Unidade 8: Logística Integrada...........................................................88 Unidade 9: Entrando na Era da Competição de Redes..................101 4 Unidade 1: Logística: conceito, evolução, importância, objetivos, fluxos, processos e sua integração. 1.1 – Introdução A Logística possui um papel determinante no que se refere à competitividade e sobrevivência das empresas. Como veremos mais adiante, seu objetivo é disponibilizar matérias-primas, produtos semiacabados e estoque de produtos acabados no local onde são requisitados, no momento desejado, ao menor custo possível. Executar atividades como recebimento, armazenagem, separação de pedidos e expedição faz parte da chamada competência logística. Uma vez bem executadas, com ênfase no tempo e controle operacional, criam vantagem competitiva. O setor de Logística vem evoluindo no Brasil, acompanhado de incrementos tecnológicos e possibilitando novas oportunidades de crescimento para as empresas, que se preocupam em otimizar sua logística. Atualmente, os maiores desafios da Logística são: concentrar-se no valor agregado para o cliente, interagir com outros departamentos como produção, vendas e financeiro e, sobretudo, aliar-se com novas tecnologias, seja a da Informação ou de equipamentos de movimentação e armazenagem, visando ao ganho global no processo, no sentido operacional e financeiro. Isto é o que chamamos de Logística Integrada. Esta Logística Integrada influencia diretamente na redução de custos como também no aumento da eficiência das empresas, por meio de uma sistematização dos processos, resultando em ganho de tempo, aumento da produtividade e redução em custos com estoques e produtos parados. A empresa passa a ter um ganho real em velocidade, capacidade de reação, capacidade de inovação e renovação permanente de estoques. Quanto melhor for o projeto ou a operação logística adotada por uma empresa, melhor será o resultado e a satisfação dos clientes. Contudo, é relativamente recente o interesse pelo estudo da logística integrada como algo importante na área da administração. Mas mesmo que atualmente se tenha muito mais consciência da importância da logística, em muitas empresas essa ideia ainda está para ser plenamente implantada. Dentre os principais ganhos que as empresas podem ter, citamos: - Entregas mais rápidas e trabalho sob demanda; - Redução dos custos operacionais; - Aumento da produtividade; - Aumento no giro de mercadorias e redução de estoques; - Redução de perdas; - Melhor aproveitamento da área interna da empresa; - Compartilhamento dos dados de venda com toda a rede. 5 De modo geral, a logística ganhou muito mais espaço em organizações de todas as atividades e setores, sendo responsável, em algumas empresas, por mais de 30% das vendas, além de ser essencial para o atendimento aos clientes e para a própria estratégia competitiva da empresa. E como as atividades logísticas sempre foram essenciais para as organizações, o campo da logística integrada é uma síntese de muitos conceitos, princípios e métodos que, unificados nesta unidade, servem como base sólida para um estudo mais profundo sobre a logística integrada e sua respectiva eficiência gerencial. Nesta unidade, você conhecerá a origem e o conceito do termo “logística”, explicando o porque que cada vez mais estamos escutando tanto a palavra em questão. Serão detalhados os seus processos e fluxos e também veremos a evolução da logística nas empresas e sua importância na economia. 1.2 – A História da Logística Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos não são ideias novas. Desde as primeiras guerras da humanidade, passando pela época da construção das pirâmides, até as ações que procuram aliviar a fome na África, os princípios que fundamentam o fluxo eficiente de materiais e de informação para atender às exigências dos clientes pouco mudaram. Ao longo de toda a história da humanidade, guerras têm sido vencidas e derrotadas pelas forças e pela utilização da logística ou pela falta dela. A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significam cálculo e raciocínio no sentido matemático. O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das diversas necessidades resultantes do esforço das guerras. O exército persa foi o primeiro a utilizar uma marinha em grande escala. Na expedição de Xerxes, o imperador persa, na guerra contra os gregos, em 481 a.C., foi utilizado mais de 3.000 navios de transporte para sustentar seu exército. Outro grande exemplo do sucesso do uso da logística foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Uma das grandes lendas na logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C. aos 33 anos. Seu sucesso não foi um acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como a inclusão da logística em seu planejamento estratégico. Antes dos conflitos, ele procurava conhecer detalhadamente os exércitos inimigos, os terrenos onde as batalhas ocorreriam e os períodos de fortes intempéries (as primeiras previsões do tempo) e também inovou ao incorporar nos seus exércitos novas tecnologias de armamentos. Além disso, desenvolveu alianças estratégicas e centralizou as decisões. 6 Era ele quem centralizava todas as decisões; era o ponto central de controle, gerenciando o sistema logístico e incorporando-o ao plano estratégico. Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada formada por engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Esses primitivos engenheiros desempenharam um papel importante para o sucesso de Alexandre o Grande, pois tinham a missão de estudar como reduzir a resistência das cidades que seriam atacadas. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram simplesmente eliminados. O exército de 35.000 homens de Alexandre consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentose 300.000 litros de água e com o sistema de transporte da época não podia carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 km por dia. Seu exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas até que os animais se esgotassem. Para puxar suas carroças, Alexandre usava cavalos que se moviam a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi. Alexandre, o Grande, também inovou no desenvolvimento de novos armamentos. Seus engenheiros criaram um novo tipo de lança, chamada Sarissa, que tinha 6 metros de comprimento e foi largamente utilizada pela infantaria. Com a ajuda desse armamento ele derrotou um exército combinado de persas e gregos de 40.000 homens perdendo apenas 110 soldados. Em 333 a.C., seu exército derrotou um exército de 160.000 homens comandados por Darius, rei da Pérsia, na batalha de Amuq Plain. Devido a esse sucesso, a grande maioria das cidades se rendeu ao exército macedônico sem a necessidade do derramamento de sangue. Assim, Alexandre o Grande criou o exército com a maior mobilidade e o de avanço mais rápido da época. Em 218 a.C., o general Aníbal inovou durante a Segunda Guerra Púnica entre Cartago e Roma, utilizando elefantes para o transporte de 60.000 homens e suprimentos na travessia dos Pirineus em direção à Itália. A 1ª Guerra Mundial (1914 a 1918) foi um conflito interessante, pois incorporou novas armas tecnologicamente avançadas, mas as táticas e estratégias de combate pouco mudaram em relação às guerras medievais. Foi nesse período que surgiram os aviões militares, a metralhadora, a pistola automática, os tanques de guerra, as granadas de mão, os canhões de grande calibre, os gases químicos como arma de guerra, as máscaras contra gases, entre outros. Apesar de todas estas inovações, os soldados se amontoavam em trincheiras por longos períodos e ainda avançavam em grupo contra o inimigo em lutas corpo a corpo, se utilizando de baionetas acopladas aos seus fuzis. Somente na Batalha de Verdum, na França, que durou 3 anos, morreram mais de 500 mil soldados. Mas para a logística, que é o nosso interesse, a única contribuição foi a introdução do transporte motorizado por caminhão e por trem para agilizar o deslocamento de tropas e de suprimentos. Com a 2ª Guerra Mundial a logística tem um grande impulso em evolução e refinamento. O uso militar da logística ficou bastante evidente durante esse conflito. A logística foi utilizada inicialmente com grande sucesso pela Alemanha como parte fundamental da sua famosa “Blitzkrieg” (termo alemão que significa guerra-relâmpago) e depois foi largamente usada pelas forças 7 aliadas, especialmente pelos norte americanos a partir do “dia D” que foi o desembarque dos aliados nas praias da Normandia na França em 6 de junho de 1944. Essa operação foi a maior invasão anfíbia de todos os tempos, com o desembarque de mais de 160 mil soldados além da participação de mais 195.700 pessoas das marinhas navais e mercantes aliadas, milhares de veículos e mais de 5.000 navios foram envolvidos na operação. Soldados e material foram transportados a partir do Reino Unido por aviões carregados de tropas e navios, desembarques de assalto, suporte aéreo, interdição naval do Canal da Mancha e fogo naval e de apoio. Os desembarques ocorreram ao longo de um trecho de 80 km na costa da Normandia dividida em cinco setores. Dentre outras grandes invenções militares da 2ª Guerra Mundial, posteriormente usadas comercialmente, as mais importantes para a logística foram o avião à jato e a criação do “container”, considerado pelos especialistas da área como a grande maravilha da logística no século XX. Desenvolvido nos USA para fins militares durante a 2ª. Guerra Mundial, somente a partir de 1956 passou a ser utilizado para fins comerciais. Aos poucos foi sendo utilizado de forma desordenada por algumas companhias marítimas até o início da década de 80 quando suas dimensões passaram a ser padronizadas e aí ele passou a ser largamente usado no comércio internacional. O termo inglês container, conhecido em português como contêiner ou contentor, é um equipamento utilizado para transportar carga. São caixas modulares construídas em aço, para acondicionamento e transporte de mercadorias e foram desenvolvidos especialmente para o transporte marítimo, sendo também utilizados no transporte rodoviário e ferroviário. Para agilizar suas operações e assim diminuir o tempo de estadia nos portos, para evitar os constantes roubos e avarias e para humanizar a mão de obra, dando-lhes condições de trabalho mecânico, a navegação marítima adotou a utilização do contêiner (grafia portuguesa para a forma inglesa container), como equipamento de unitização do transporte internacional de cargas. Surge assim, o equipamento que revolucionou a logística de transporte a tal ponto, que os outros modais tiveram que se adaptar ao contêiner. A tecnologia da conteinerização trabalhou tão bem e se desenvolveu tão rapidamente que hoje pode ser considerada como muito mais do que uma solução para os problemas de transporte. O surgimento do container possibilitou um aumento considerável na capacidade de carga dos navios e consequentemente uma grande redução no custo dos fretes, tendo sido esta a sua maior contribuição para a moderna logística. Pouco se comenta, mas o contêiner teve grande influência na explosão do comércio mundial, a chamada “globalização”, pois além da redução no custo dos fretes, esse equipamento também foi responsável pela significativa redução no tempo gasto nas operações de carregamento, descarregamento, movimentação e armazenagem de cargas. Outro exemplo de uso da logística com sucesso foi no episódio da Guerra das Malvinas em 1982, quando a Argentina invadiu as ilhas Falklands pertencentes aos britânicos (ilhas Malvinas para os Argentinos), que ficavam a 400 km da costa argentina, acreditando que os ingleses que estavam a 12.800 km de distância do arquipélago não teriam como retomá-las. Para surpresa dos generais argentinos, os britânicos enviaram 28 mil soldados em 100 navios ao arquipélago para defender seus 1.800 habitantes ingleses. A Argentina, que não 8 contava com a ousadia dos britânicos, enviou para o arquipélago apenas uma tropa com 12 mil soldados mal preparados e cerca de 40 navios. Nesse episódio, a logística foi responsável pelo sucesso da empreitada e pela a retomada das ilhas pelos britânicos, pois foram deslocados 28 mil soldados, 100 navios de combate e de apoio de diversos tipos, centenas de aviões, tanques de guerra, veículos de apoio, combustíveis, armas, munições, mantimentos, medicamentos, etc. para viabilizar uma batalha tão longe de casa. Um exemplo mais recente ocorreu na Guerra do Golfo quando a logística foi fundamental para o sucesso das tropas da OTAN. A Guerra do Golfo foi conhecida como a guerra da logística. Durante os 43 dias da Guerra do Golfo, em 1991, a Força Aérea dos EUA realizou 109.876 voos de ataque, uma média de 2.555 ataques aéreos por dia. Para se ter uma ideia da intensidade dos ataques das forças da OTAN, na Guerra do Golfo foram lançadas 40.416 toneladas de bombas por mês, enquanto que na Segunda Guerra Mundial foram lançadas 47.778 mil toneladas mensais de bombas e na Guerra do Vietnã, 44.014 toneladas. Estima-se que mais de 100.000soldados iraquianos tenham morrido nessa guerra. 1.3 - O conceito de logística Como vimos anteriormente, na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam quase sempre em silêncio. Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo. Enquanto os generais do passado entenderam o papel essencial da logística, curiosamente somente há pouco tempo as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode causar na obtenção de vantagem competitiva. E essa falta de reconhecimento em parte provém da insuficiente compreensão dos benefícios da logística integrada. A logística tem recebido várias denominações, inclusive distribuição física, administração de materiais, gerenciamento de transportes e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, as atividades a serem geridas podem incluir todo ou parte das etapas de transporte, manutenção de estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, padrões de serviços ao cliente e programação da produção. Porém, o mais importante, e que é proposto nesta unidade, é o foco no planejamento, na organização e no controle de todas essas atividades, estabelecendo o nível de atividades logísticas necessário para disponibilizar produtos e serviços no tempo certo, local certo e nas condições e formas desejadas, de maneira mais lucrativa e eficaz em termos de custos. Por exemplo, uma indústria japonesa produz na China eletroeletrônicos competitivos e, por isso, consumidos em todo mundo. Para conseguir este resultado, foi preciso projetar e desenvolver o produto adequado, adquirir, armazenar e transportar matérias primas e componentes, produzir, embalar, armazenar corretamente, controlar os estoques, transportar, distribuir e oferecer assistência técnica de acordo com o desejado por seus 9 consumidores, tudo isso planejado para garantir os níveis de produção desejados. Esse exemplo nos mostra que, ainda que os locais onde os produtos tenham sido manufaturados estejam distantes de onde serão consumidos, é possível, através da logística, atender satisfatoriamente aos consumidores. Por outro lado, em razão de eventuais diferenças entre os níveis de produção e de demanda, as empresas precisavam manter produtos acabados em estoque. Essas operações eram antigamente consideradas atividades de apoio inevitáveis e os executivos entendiam então que, no fundo, tais operações não agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organização empresarial, esse setor era encarado como um mero centro de custo, sem maiores implicações estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de hoje, diríamos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não proativa. Assim, na maioria das indústrias, a atividade principal era a fabricação de seus produtos e o restante da organização e demais áreas administrativas gravitavam em torno da manufatura. Ainda hoje, no Brasil e mesmo no exterior, se observa o poder que o setor da manufatura desfruta em muitas indústrias, menosprezando as outras atividades corelatas. Isso pode ser observado também nos cursos de Engenharia de Produção do país, os quais, na sua maioria, focalizam predominantemente o processo de fabricação industrial. Esse contexto ainda colabora, em muitos casos, para que algumas empresas considerem as atividades logísticas algo secundário e sem muita importância na organização empresarial. Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre a indústria e os mercados consumidores, de um lado, e de outro, as distâncias entre a fábrica e os pontos de origem das matérias-primas e dos componentes necessários à fabricação dos produtos. O produto, ao sair da fábrica, já tem um valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor está ainda incompleto para o consumidor final. Falta ainda agregar os seguintes valores ao produto: Valor de lugar Valor de Tempo Valor de Qualidade Valor da Informação Para que o consumidor possa usufruir o produto em toda sua plenitude, é necessário que a mercadoria seja colocada no local desejado. Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona-de-casa só gera seu valor intrínseco quando for instalada na casa da compradora e passar a refrigerar os alimentos da família. O sistema logístico, mesmo o mais primitivo, agrega então um valor de lugar ao produto. O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fábrica ao depósito, do depósito à loja, e da loja ao consumidor final. Por essa razão, as atividades logísticas nas empresas foram, por muito tempo, confundidas com as operações de transporte e armazenagem. No entanto, o conceito básico de transporte é simplesmente deslocar matérias-primas e produtos acabados entre pontos geográficos distintos. Um exemplo anedótico desse importante elemento é o de um torcedor num estádio de futebol, em dia de final de campeonato e de muito sol, que reclama do preço da cerveja ao vendedor ambulante. O vendedor, irritado, pergunta ao comprador por que não vai procurá-la num supermercado, cujo preço com certeza é bem inferior. A existência da cerveja mais barata no supermercado, no caso, não agrega valor para o consumidor, pois seu alcance geográfico está fora de questão naquele momento. 10 Com a evolução do sistema produtivo e do comércio, esse elemento, embora importante, passou a não satisfazer isoladamente às necessidades das empresas e dos consumidores. Vejamos um exemplo negativo, antilogístico por excelência, que pode nos ajudar bastante no entendimento do contexto da moderna logística: Novaes, 2004 p. 33 No antiexemplo acima – um caso real – notamos que um outro elemento muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva, o valor de tempo. Isso porque o valor monetário dos produtos passou a crescer apreciavelmente, gerando custos financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito mais rígidos. Atualmente o valor de tempo tem um peso significativo para os consumidores, pois ao longo de sua evolução a população humana alterou significativamente suas necessidades e hábitos. Nos dias atuais as maiores aglomerações humanas encontram-se nas cidades, sendo que os hábitos ao redor do mundo já são muito semelhantes. Podemos dizer que a vida moderna se caracteriza não só pelo modo de vida urbano, baseado na busca pela praticidade, pelo conforto e pela comodidade, mas principalmente pela pressa, pela impaciência e pela ansiedade dos consumidores. O rápido avanço tecnológico nas últimas No início da década de 1960, quando a indústria automobilística estava sendo implantada no Brasil, as rodovias eram muito precárias. Os veículos que saíam das fábricas em São Bernardo do Campo e eram destinados ao Nordeste tinham duas alternativas de deslocamento: ir rodando até o destino pelas estradas não pavimentadas, em caravanas (as carretas especializadas ainda não existiam), ou ser transportados de navio a partir do porto de Santos. No primeiro caso, o desgaste e os riscos de avaria eram muito grandes. Assim, otransporte marítimo de cabotagem se apresentava como uma boa opção alternativa. A Translor, empresa de transportes pioneira nesse setor , decidiu fazer um embarque maciço de veículos, contratando praça num navio brasileiro, para transporte do carregamento até Recife. O navio, o Santópolis, era uma embarcação velha e com manutenção precária. Saindo de Santos, o barco perdeu a hélice logo à altura de São Sebastião, ficando sem governabilidade em alto-mar. O armador solicitou, então, socorro à Marinha, no Rio de Janeiro. Um rebocador foi enviado ao local e conduziu o navio para a Baía de Guanabara. Lá, ficou esperando para ser docado, enquanto os armadores buscavam uma hélice substituta nos estaleiros locais. A Marinha, analisando a carga, concluiu que a embarcação poderia ser docada com os veículos a bordo, devido à baixa densidade do carregamento. O embarcador, no caso a Translor, tentou reaver parte do frete, pois foi obrigada a transferir a carga para outro navio e seguir viagem. O valor dos automóveis embarcados era muito maior do que o valor do navio, gerando custos financeiros elevados. O armador, numa resposta totalmente antilogística, alegou que a “documentação do transporte apenas indicava que a carga deveria ser entregue no Recife, mas não dizia quando”. Ou seja, o transportador entregaria o valioso carregamento de veículos no Recife tão logo os serviços de reparo ficassem prontos, talvez uns dois meses após o acidente! Vocabulário: Cabotagem = navegação interna, feita pelo litoral, dentro das fronteiras de um país. Contratar Praça = reservar espaço para carga no navio Armador = empresa de transporte proprietária de navio Docar = colocar o navio em um dique seco para efetuar reparos Estaleiros = Locais onde se fabricam ou se consertam navios 11 décadas fez surgir um grande número de novos produtos, criando novas necessidades, novos hábitos e novos sonhos de consumo. Um caso típico de produto com extrema restrição de valor de tempo é o jornal diário. Com o surgimento da Internet, sua edição passou a ser feita o mais tarde possível, de forma a incorporar as notícias mais recentes. Mas, o valor de sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se o leitor não tiver acesso ao jornal logo pela manhã (no caso de um matutino), o valor do produto, para ele, fica prejudicado e no início da tarde o jornal já está totalmente desatualizado, só servindo para embrulhar produtos na feira. Então, todo o deslocamento da redação às bancas e à casa do assinante tem que ser realizado de forma muito ágil e bem planejada. Nesse caso, a logística de distribuição do jornal tem um forte valor de tempo agregado ao produto. Hoje, em função da grande preocupação das empresas com a redução de estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos prazos combinados, o fator tempo passou a ser um dos elementos mais críticos do processo logístico. No comércio eletrônico, as exigências do consumidor em relação ao cumprimento dos prazos são ainda mais severas. Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o destino, dentro dos prazos preestabelecidos, ainda assim não estariam completas as funções logísticas. Um elemento adicional, de grande importância na cadeia de suprimentos, é o fator qualidade. Por exemplo, considere um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuição e destinado a um varejista. Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado pelo motorista durante o percurso, com o objetivo de economizar combustível. Ao receber o produto no supermercado, a verificação da data de fabricação e do prazo de validade levaria à aceitação do lote. No entanto, poderiam ocorrer reclamações dos consumidores sobre as condições do produto, prejudicando a imagem do varejista. Outro exemplo é a entrega de certo bem durável, mas na cor errada. Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor vermelha, acaba recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo considerando que o produto tenha as mesmas especificações, o mesmo preço e foi entregue no momento prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado ao produto, na ótica do cliente, não será o mesmo. Observe que, em ambos os casos, o produto saiu da fábrica sem restrição alguma de qualidade. Ou seja, a qualidade intrínseca do produto foi respeitada. Mas ficou faltando, nesses dois casos, a qualidade associada à operação logística. A logística moderna deve incorporar, então, um valor de qualidade ao processo, sem o qual o resultado final na cadeia de suprimento passa a ser prejudicado. Hoje, muitas empresas de ponta do exterior estão introduzindo um elemento adicional as suas atividades logísticas: o valor da informação. Hoje, muitas empresas de logística permitem que o cliente rastreie uma determinada encomenda pela internet, a qualquer momento. Em outro caso, uma montadora automotiva na Argentina pressionou o operador logístico situado no ABC paulista a instalar um sistema de rastreamento de veículos e da carga no percurso São Paulo Buenos Aires. Por que essa exigência? Trabalhando com estoques e prazos apertados, a indústria automobilística em questão não pode tomar conhecimento de situações emergenciais no último instante. Acompanhando a evolução das remessas de componentes, a empresa Argentina pode tomar medidas corretivas tão logo constate alguma alteração séria no processo. Esse caso é um exemplo vívido do valor da informação na cadeia logística. 12 Um terceiro caso refere-se à transferência, ao cliente, de informações importantes e de forma gratuita. Por exemplo, o fornecedor, muitas vezes, incorpora, em seu sistema de código de barras, informações importantes para o comerciante, mesmo que tais informações não tenham aplicação direta em sua empresa. Com isso, tende a ganhar a preferência do cliente diante da concorrência, pois está adicionando um valor de informação a seus serviços logísticos. Observamos que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além de agregar os quatros tipos de valores positivos para o consumidor final, a logística moderna procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo. Movimentos como o ECR (Efficient Customer Response) e QR (Quick Response) visam, entre outras coisas, ao enxugamento do processo logístico, com benefícios diretos aos consumidores. O ECR (Efficient Customer Response) ou Resposta Eficiente ao Consumidor, em português consiste numa estratégia utilizada principalmente na indústria de supermercados segundo a qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor final (LAVRATTI, 2002, p.1). O ECR tem como objetivo estabelecer um fluxo consistente de informações e produtos que se incluem bidirecionalmente na cadeia logística de abastecimento, tendo em conta a manutenção do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em estoques adequados. Embora o ECR seja considerado uma novidade na cadeia de abastecimento, este não é um conceito inovador, mas sim uma versão aperfeiçoada do Quick Response (QR), que por sua vez é uma versão alterada do tão conhecido Just in Time (JIT). Considerando os ideais e estratégias de negócio o ECR significa para a cadeia de abastecimento de produtos de supermerdados no início do século XXI, o que a filosofia de produção Just in Time significoupara toda a industria automobilística japonesa na enorme crise petrolífera dos anos 70, e o Quick Response para a indústrias de vestuário e têxtil (Ghisi et al., 2001, p.5). Iniciado nos EUA no ano de 1993, o ECR representa um esforço em otimizar a cadeia logística que, tem como objetivo, através da construção de uma cadeia de abastecimento mais flexível entre fabricantes, distribuidores e atacadistas, melhorar o atendimento prestado ao cliente final. Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. Nas fábricas onde está implantado-o o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada. 13 A logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica também a otimização dos recursos, pois, se de um lado busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos. Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas: as de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing. O termo “logística”, de acordo com o Dicionário Aurélio, tem como uma de suas definições “a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos). Assim, podemos também conceituar a logística adotando a definição abaixo do Council of Logistics Management norte-americano. A logística começa pelo estudo e a planificação do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez planejado e devidamente aprovado, passa-se à fase de implantação e operação. Muitas empresas acham que o processo termina aí, mas na verdade, devido à complexidade dos problemas logísticos e à sua natureza dinâmica, todo sistema logístico precisa ser constantemente avaliado, monitorado e controlado. Há inclusive uma especialização, denominada auditoria logística, que executa, de forma sistemática e permanente, essas atividades de avaliação, monitoramento e controle. “Logística é o processo de planejar, implementar e controlar, de maneira eficiente, o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”. 14 Na figura 1.1 abaixo, é apresentado um quadro sinóptico contendo os principais elementos conceituais da logística. Figura 1.1 – Elementos básicos da Logística - Fonte: NOVAES, 2004 p. 36. Os fluxos associados à logística, envolvendo também a armazenagem de matéria-prima dos materiais em processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o processo indo desde os fornecedores, passando pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o consumidor final, o alvo principal de toda a cadeia de suprimento. Além do fluxo de materiais (insumos e produtos), há também o fluxo de dinheiro, no sentido oposto àquele. Há também fluxo de informações em todo o processo (Figura 1.2). Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informações paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também informação no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto (demanda, preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudanças no perfil socioeconômico) e indo até os fornecedores de componentes e de matéria-prima. Figura 1.2 – Fluxos logísticos - Fonte: NOVAES, 2004 p. 37 15 Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logística é também cliente de seus fornecedores. Assim, é preciso conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena. Finalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar soluções tecnicamente corretas, é necessário buscar soluções eficientes, otimizadas em termos de custo, e que sejam eficazes em relação aos objetivos pretendidos. 1.4 - Os fluxos logísticos e os processos de suprimento, apoio à manufatura e distribuição. A logística é um conjunto de atividades funcionais que é repetido muitas vezes ao longo do canal de suprimentos através do qual as matérias-primas são convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos dos consumidores. Como a fonte de matéria-prima, a fábrica e os pontos de venda não estão localizados no mesmo ponto geográfico e o canal representa a sequencia de fases da manufatura, as atividades logísticas, muitas vezes, ocorrem antes que um produto chegue ao mercado. Mesmo aí, são repetidas uma vez mais quando os produtos usados são reciclados e voltam ao canal logístico. Uma simples empresa geralmente não está habilitada a controlar seu fluxo de produto inteiro no canal, desde as fontes de matéria-prima até o ponto final de consumo, embora essa seja uma oportunidade emergente. Para propósitos práticos, a logística empresarial para empresas individuais tem um escopo estreito. Normalmente, o máximo controle gerencial que pode ser esperado está sobre o suprimento físico imediato e sobre os canais de distribuição física, como mostrado na Figura 1.3. A moderna logística procura incorporar: Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento; Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço pré-estabelecido e adequado. 16 O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espaço entre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos de processamento. Da mesma maneira, o canal de distribuição física refere-se ao hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. A Logística Inbound ou Inbound Logistics: É parte da logística empresarial que corresponde ao conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte dematérias-primas até a entrada na fábrica. É também, a atividade que administra o transporte de materiais, por terra, mar e ar, dos fornecedores para a empresa, descarregamento no recebimento e estocagem das matérias-primas e componentes, estruturação de abastecimento, embalagem de materiais, retorno das embalagens e decisões sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa, sendo finalizada no ponto em que o equipamento é preparado para o recebimento. A Logística Outbound ou Outbound Logistics: Uma vez que os bens são produzidos, eles precisam chegar até o consumidor final. A forma como isto é feito, deve ser eficiente nos custos e satisfazer as crescentes expectativas com relação ao serviço realizado e disponibilidade do produto oferecido. Devido às similaridades nas atividades entre os dois canais, o suprimento físico (normalmente chamado administração de materiais) e a distribuição física compreendem atividades que estão integradas na logística empresarial. O gerenciamento da logística empresarial é também chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Figura 1.3 – A cadeia de suprimentos imediata para uma empresa individual Fonte: BALLOU, 2001, p. 22. (Adaptado pelo autor) Embora seja fácil pensar em logística como o gerenciamento do fluxo de produtos dos pontos de aquisição até os clientes, para muitas empresas, há um canal logístico reverso que deve ser gerenciado também. A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com a sua entrega ao cliente. Os produtos tornam-se obsoletos, danificam-se ou se estragam e são levados aos seus pontos de origem para conserto ou descarte. FFlluuxxoo ddee iinnffoorrmmaaççõõeess 17 O canal de logística reverso pode utilizar todo ou apenas uma parte do canal logístico ou pode precisar de um projeto separado. A cadeia de suprimentos termina com o descarte final de um produto e o canal reverso deve estar dentro do escopo do planejamento e do controle logístico. As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística empresarial (gerenciamento da cadeia de suprimentos), variam de empresa para empresa, dependendo da estrutura organizacional da empresa em particular, das diferenças de opinião sobre o que constitui a logística e da importância das atividades individuais para suas operações. Os componentes de um sistema logístico típico são ilustrados na Figura 1.4, que mostra a distribuição desses componentes ou dessas atividades nos canais em que provavelmente estão. Figura 1.4 – Possíveis atividades em uma cadeia de suprimentos imediatos da empresa Suprimento Físico Distribuição Física Estoque de Manutenção; Processamento de Pedidos; Aquisição; Acondicionamento; Embalagens Protetoras; Armazenagem; Manuseio de Materiais; Manutenções de Informações. Estoque de Manutenção Processamento de Pedidos Programação de Produção Acondicionamento Embalagens Protetoras Armazenagem Manuseio de Materiais Manutenções de Informações Fonte: BALLOU, 2001 p. 23. Adaptado pelo autor Fontes de Suprimentos Plantas / Operações Clientes Suprimento físico (administração de materiais) Distribuição física Logística empresarial 18 Cadeia de Suprimentos 19 1.5 - O objetivo da logística: equilíbrio entre serviço ao cliente e custo total Dentro dos objetivos mais abrangentes da empresa, o profissional de logística empresarial busca sua própria meta funcional que move a empresa em direção a seu objetivo maior. Especificamente, deseja desenvolver um conjunto de atividades logísticas que resultará no maior retorno possível sobre o investimento ao longo do tempo. Há duas dimensões dessa meta: O impacto do projeto do sistema logístico na contribuição para a receita; O custo do projeto do sistema logístico. De forma ideal, o profissional de logística deveria saber perfeitamente o quanto de receita adicional deveria ser gerada através de melhorias incrementais na qualidade dos serviços prestados ao cliente. Entretanto, essa receita geralmente não é conhecida com muita exatidão. Frequentemente, ele deve fixar o nível de serviços ao cliente a algum valor determinado, geralmente em um nível aceitável pelo cliente, pelas vendas ou por outras partes pertinentes. Nesse ponto, o objetivo logístico pode ser minimizar os custos para alcançar o nível de serviço desejável em vez de maximizar o lucro ou o retorno sobre o investimento. 20 Diferentemente da receita, os custos logísticos normalmente podem ser determinados tão acuradamente quanto às práticas contábeis permitirem e são geralmente de dois tipos: custos operacionais e custos de capital. Os custos operacionais são aqueles recorrentes periodicamente ou aqueles que variam diretamente com a variação do nível de atividade. Salários, despesas de armazenagem e administrativas e outras despesas indiretas são exemplos de custos operacionais. Custos de capital são as despesas que ocorrem apenas uma vez, que não mudam com as variações normais nos níveis de atividades. Exemplos aqui são o investimento privado em frota de caminhões, o custo de construção de armazém e a aquisição de equipamentos de movimentação de materiais. 1.6 - A importância da logística para as empresas A logística diz respeito à criação de valor – valor para clientes e fornecedores de empresa e valor para os acionistas de empresa. O valor em logística é expresso em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam sob a posse do cliente, quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-los. Por exemplo, descontos a um evento esportivo não tem valor para os consumidores se eles não estiverem disponíveis na hora e no lugar em que o evento estiver ocorrendo ou se forem mantidos estoques inadequados para atender a demanda. A boa gestão logística vê cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte no processo de adição de valor. Se pouco valor pode ser adicionado, pode-se questionar se a atividade deve existir. Entretanto, é adicionado valor quando os clientes estão dispostos a pagar mais por um produto ou serviço do que o custo de sua obtenção. Para muitas empresas ao redor do mundo, a logística tornou-se um importante processo de adicionar valor por inúmeras razões. As empresas dedicam muito tempo procurando meios para diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes. Quando a gerência reconhece que a logística afeta uma parte significativa dos custos da empresa e que o resultado das decisões tomadas sobre a cadeia de suprimentos leva a diferentes níveis de serviços ao cliente, ela está em condições de usá-la de maneira eficaz para penetrar em novos mercados, para ampliar a sua participação no mercado e elevar os lucros. Um produto ou um serviço tem pouco valor se não estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo. Quando uma empresa incorre em custos para movimentar os produtos em direção aos clientes ou tornar um estoque disponível de maneira oportuna, o valor que não estava lá antes foi criado para o cliente. Esse valor é tão seguro quanto aquele criado através da produção de um produto de qualidade ou através de preço baixo. Em geral, admite-se que o negócio gere quatro tipos de valor em produtos ou serviços. São eles: forma, tempo, lugar e posse. A logística cria dois desses quatro valores. O valor da formaé criado por manufatura à medida que as entradas são convertidas em saídas, isto é, matéria-prima é transformada em produto final. A logística controla o valor do tempo e do lugar nos produtos, principalmente através dos transportes, dos fluxos de informações e dos estoques. O valor da posse é considerado responsabilidade do marketing, da engenharia e das finanças, nos quais é criado valor para ajudar o consumidor a adquirir o produto através de mecanismos como publicidade (informação), suporte técnico e condições de venda (precificação e disponibilidade de crédito). Varejistas de fast-food, caixas automáticos, entregas noturnas e correio eletrônico estão nos levando, 21 como consumidores, a esperar que produtos e serviços estejam disponíveis em períodos de tempo cada vez mais curtos. Da mesma forma, sistemas melhorados de informação e processos flexíveis de manufatura têm levado o mercado à segmentação. Em vez de pessoas terem de aceitar a filosofia de “um tamanho para todos” em suas compras, fornecedores estão progressivamente oferecendo produtos que atendem a necessidades de clientes individuais. 1.7 – A integração da logística com as áreas de marketing e produção É uma tradição das empresas a organização em torno das funções de marketing e de produção. Geralmente, marketing significa vender algo, e produção significa fazer algo. Embora poucas pessoas concordem que suas organizações sejam tão simples, muitos empresários dão ênfase para essas funções enquanto veem outras atividades, como tráfego, compras, contabilidade e engenharia, como áreas de suporte. Essa atitude é justificada até certo ponto, porque os produtos de uma empresa, se não puderem ser produzidos e vendidos, pouco importam. Entretanto, tal modelo é perigosamente simples para muitas empresas seguirem, pois falha em reconhecer a importância das atividades que devem acontecer entre pontos e tempos de produção ou compra, e de pontos e tempos de demanda. Essas são atividades logísticas e afetam a eficiência e a eficácia do marketing e da produção. Estudantes e profissionais de ambos não tem negligenciado a importância da logística. Na verdade, cada área considera a logística dentro de seu escopo de atuação. Por exemplo, a seguinte definição da gestão de marketing inclui distribuição física: A preocupação do marketing é colocar seus produtos ou serviços em canais de distribuição convenientes de forma a facilitar o processo de troca. Por outro lado, o conceito de gestão de produção/operações frequentemente inclui atividades logísticas. Por exemplo: “a gestão de operações tem a responsabilidade da produção e da entrega de produtos físicos e serviços”. É provável que produção/operações sejam as mais interessadas naquelas atividades que afetam diretamente a manufatura e seus objetivos primários de produzir ao mais baixo custo unitário. A diferença nos objetivos operacionais (maximizar receitas versus minimizar custos) para essas duas áreas de gestão pode levar à fragmentação do interesse da responsabilidade pelas atividades logísticas, bem como à falta de coordenação entre atividades logísticas como um todo. Isso, por sua vez, pode levar a baixos níveis de serviços ao cliente e a custos logísticos totais mais altos do que necessários. Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, da precificação, da promoção e da distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar intercâmbios com grupos-alvo que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais. 22 A logística empresarial representa uma redefinição, ou por estruturas organizacionais formais ou conceitualmente na visão dos gestores, das atividades de movimentar-estocar que historicamente tem estado parte sob o controle do marketing e parte sob o controle da produção/operações. Se as atividades logísticas são vistas como uma área de ação gerencial separada, o relacionamento das atividades logísticas com as do marketing e as da produção/operações seria como mostrado na Figura 1.5. O marketing seria o responsável pela pesquisa de mercado, pela promoção, pelo gerenciamento da equipe de vendas e pelo mix de produto, os quais criam valor de “posse” ou propriedade em um produto. A produção/operações estaria envolvida com a criação de produtos e serviços, a qual cria valor de forma no produto. As responsabilidades chave seriam controle de qualidade, planejamento e programação da produção, projeto do trabalho, planejamento da capacidade, manutenção, e mensuração do trabalho e padrões. A logística estaria envolvida em atividades (previamente definidas) que dão ao produto ou ao serviço valor de tempo e lugar. Essa separação das atividades logísticas da empresa em três grupos, em vez de dois, nem sempre é necessária ou aconselhável. O marketing e a produção/operações, quando amplamente concebidos e coordenados, podem realizar um trabalho eficaz de gerenciamento das atividades logísticas sem criar uma entidade organizacional adicional. Entretanto, uma área funcional separada pode ser a maneira mais eficaz de alcançar a coordenação desejada. Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases, que analisaremos a seguir. 1.8 – A evolução da logística Primeira Fase: Atuação Segmentada A moderna logística praticamente se originou na Segunda Guerra Mundial. Após a guerra, a indústria procurou preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado consumidor (automóveis, eletrodomésticos, bebidas), aproveitando a capacidade ociosa e os novos processos de produção em série. O marketing desses produtos aproveitou o vácuo da desmobilização pós-guerra e foi centrado na família padrão da época (pai trabalhando fora, mãe de prendas domésticas, dois filhos em idade escolar). Os produtos, por sua vez, eram padronizados: geladeiras de tipo único, na cor branca; a Coca-Cola como refrigerante típico, e assim por diante. Naquela época, não havia ainda os sofisticados sistemas de comunicação e de informática disponíveis hoje. Quando um consumidor procurava determinado produto numa loja, como uma geladeira, por exemplo, o vendedor estava informado da disponibilidade daquele produto no estoque do depósito. Ao vendê-lo, preenchia manualmente uma nota ou um pedido. Esse documento era, então, enviado ao depósito, que separava a geladeira do estoque e programava sua entrega ao cliente. O nível de estoque era periodicamente revisto. Nos momentos certos, fazia-se uma avaliação das necessidades do produto. O varejista fazia um pedido ao fabricante ou distribuidor, negociando preços, formas de pagamento e prazos de entrega. Nessa primeira fase da Logística, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimentos. Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento, gerados por essa forma de operação, veremos que a quantidade total de material parado é muito grande. Se considerarmos que o processamento dos materiais ao longo da cadeia produtiva, nas várias etapas, vai agregando valor ao produto (horas de trabalho, energia, capital investido em máquinas e instalações), o custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmente. 23 A racionalização dos estoques passa a ser, assim, uma das estratégias competitivas mais importantes das empresas modernas que participam da cadeia de suprimento. Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transportes de menor custo, no emprego de veículos de maior capacidade,e na busca de empresas transportadoras com fretes mais reduzidos. No que diz respeito aos métodos de controle dos estoques, adotava-se na época tão somente o clássico critério da Quantidade Econômica do Pedido. De acordo com esse enfoque clássico, os estoques são renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário, do custo de transporte e do custo para elaborar o pedido. Naquela época, fazer o pedido significava pesquisar os preços e as demais condições de suprimento junto a vários fornecedores, utilizando-se, para isso, o telefone, o correio ou recebendo os vendedores para entrevistas diretas na própria empresa. É claro que, em tais circunstâncias, o custo de se fazer um pedido era apreciável, pois se gastava muito tempo de recursos humanos nessas operações. Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados, o custo de efetuar um pedido é pouco expressivo, em muitos casos. Antes, havia também uma preocupação das empresas com os custos logísticos, mas a visão era estritamente corporativa, cada empresa tentando reduzir ao máximo seus custos, mesmo que em detrimento dos outros elementos da cadeia de suprimentos. Exemplo típico é o tratamento que se dá muitas vezes às transportadoras, colocando-as numa guerra de fretes e utilizando serviços precários de terceiros, com o objetivo imediato de conseguir níveis de frete mais reduzidos. Essa situação, infelizmente, é ainda observada com certa frequência em nosso país. Segunda Fase: Integração Rígida Aos poucos, os especialistas em marketing foram despertando nos consumidores aspirações por produtos mais diferenciados. As geladeiras e automóveis começaram a ser comercializados com mais cores, com tipos diferentes de motores e com acabamentos diversos. Inicialmente, ofereciam poucas opções, mas foram sendo ampliadas. Novos produtos foram sendo incorporados ao lar, como a televisão, os aparelhos de som, o forno de micro ondas e muitos outros. No setor de supermercados, uma quantidade muito grande de novos produtos alimentícios, como cereais matinais, café solúvel, salgadinhos, bebidas variadas, entre outros, passaram a ser incorporados aos hábitos alimentares dos consumidores. Esse aumento acentuado na oferta de produtos e de opções só foi possível porque os processos produtivos na manufatura foram se tornando mais flexíveis, possibilitando maior variedade, sem aumento significativo nos custos de fabricação. A abertura apreciável no leque de produtos, mais as diferentes opções de cores, tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores ocasionaram um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva. Com essa abertura, passou a ser necessária a maior racionalização da cadeia de suprimento, visando a menores custos e à maior eficiência. Mas, outros fatores também colaboraram para isso. No início da década de 1970, aconteceu a crise do petróleo, encarecendo subitamente o transporte de mercadorias. Como as operações logísticas envolvem deslocamentos espaciais de mercadorias, os custos de transferência e de distribuição aumentaram subitamente, reduzindo as margens de comercialização e encarecendo os produtos. Paralelamente, a concentração crescente de pessoas nas regiões urbanas, juntamente com o crescimento da frota de veículos, gerou a expansão territorial das cidades, os congestionamentos de tráfego e as restrições de movimentação de caminhões no horário comercial. 24 Também nas rodovias, embora com menor intensidade, passou-se a observar congestionamentos mais frequentes, com aumento de custos e redução das velocidades médias. Como resultado, cresceram os custos de transporte e de distribuição de produtos. Também os custos de mão de obra foram aumentando, principalmente nos países mais desenvolvidos, colaborando também para a elevação dos custos logísticos. Um outro elemento que gerou novas alternativas de escoamento dos fluxos logísticos foi a utilização intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias. Usos combinados de caminhão, navio, trem, e mesmo avião começaram a ser explorados, visando à redução de custos e ao aproveitamento da capacidade ociosa nas diversas modalidades. Não se pode esquecer também dos efeitos benéficos da introdução da informática nas operações das empresas na década de 1960. No começo, de forma tímida, utilizava cartões perfurados e fitas magnéticas, substituindo apenas os procedimentos feitos manualmente, mas permitindo o tratamento mais sofisticado de uma variedade de problemas. Por exemplo, podemos citar os modelos de otimização de estoques, de sequenciamento da produção no chão de fábrica, de localização otimizada de centros de distribuição, entre muitos outros, que só foram possíveis de serem aplicados na prática empresarial com o auxílio do computador. A característica principal dessa segunda fase da logística foi a busca inicial de racionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda rígida, pois não permitia uma correção dinâmica do planejamento ao longo do tempo. Terceira Fase: Integração Flexível Esta fase teve início no final da década de 80 e ainda continua sendo implementada em muitas empresas. Sua característica fundamental é a integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimentos, nos níveis interno (dentro da empresa) e externo (empresa com fornecedores e clientes). Nesta fase, o intercâmbio de informações se dá através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). Anteriormente, as informações eram anotadas manualmente e depois digitadas. Muitas vezes, já não havia condições de se tomar uma decisão a tempo de minimizar custos, aumentar receitas, etc. Basicamente, as informações tinham um caráter histórico. Nesta fase, passa a se preocupar mais com a satisfação do cliente, entendendo como tal não somente o consumidor final, como também todos os elementos intermediários, que, por sua vez, são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimentos. Outra característica é a busca do estoque zero. Quarta Fase: Integração Estratégica (Supply Chain Management - SCM) Nas fases anteriores, a integração se dava em termos puramente físicos e operacionais: troca de informações, fluxo de produtos e de capital, etc. Nesta quarta fase, ocorre um “up grade” qualitativo: as empresas passam a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em vez de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e para alavancar novos negócios. A logística passou a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratégico, na busca de maiores fatias do mercado. 25 Surge o elemento “postponement” (postergação), que visa à redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de suprimento. Também são criadas diversas empresas, conhecidas como “agile enterprises” (empresas ágeis), a maioria, construída junto a aeroportos e que atuam de forma ágil, tanto na ponta de marketing como na ponta dos fornecedores. Aqui no Brasil, foi criado, inclusive, o regime aduaneiro especial denominado: Aeroporto Industrial, o qual permite que empresas se instalem junto a determinados aeroportos internacionais e que usufruam de benefícios fiscais, quando se propõe a exportar seus produtos. Porém a grande característica desta fase é o surgimento de uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Os agentes, ao longo da cadeia de suprimento, passam a atuar de forma uníssona e estratégica, buscando os melhoresresultados para o consumidor final. 1.9 - A Teoria na prática De adversários a aliados: Um enfoque de cadeia de abastecimento colaborativa cria riquezas e colhe benefícios Se você estiver cansado de liderar o rebanho, caçar cada centavo de cada preço de seus fornecedores veja uma forma melhor de realizar negócios. Adote um enfoque de cadeia de abastecimento colaborativa e você e seus fornecedores poderão alavancar o conhecimento técnico de cada um em benefício mútuo. Em vez de correr por uma pequena redução de custos, juntos, você e seus fornecedores, podem criar um grande pool com mais benefícios e lucros para todos. Um exemplo desta filosofia de negócios é a fábrica Toner Products Division (TPD) da Toshiba American Business Solutions. O programa Partners Plus da empresa é uma iniciativa de reestruturação da cadeia de abastecimento de longo prazo que fortaleceu os relacionamentos com fornecedores, reduziu custos e melhorou o processo de suprimentos. Integração entre as funções internas da Toshiba – suprimentos, logística e finanças – fez tudo funcionar. A Toshiba criou um programa adequado à base de fornecedores da empresa – uma tarefa dura, mas não impossível – projetado para ajudar fornecer a atender suas metas de redução de custo. O programa transformou adversários em aliados. Empresas de manufatura concorrentes agora se unem para trabalhar com a Toshiba, reduzindo custos de materiais e melhorando o serviço. O programa visa àqueles fornecedores responsáveis por 80% das compras anuais da Toshiba, que estão baseados nos Estados Unidos ou fabricantes internacionais que operam com centros de distribuição nos EUA. O programa Partners Plus foi inspirado nos programas de iniciativa de fornecedores da Daimler Chrysler, os quais resultaram em economias de US$ 259 milhões com 91% de fornecedores participantes. A General Motors também optou por este tipo de iniciativa e oferece um programa semelhante através da Internet. Contudo, a Toshiba criou seu próprio programa. Diferente do programa da Daimler Chrysler, o Partners Plus é baseado principalmente em recompensar fornecedores que concordam em participar como parceiros ao invés de adversários, aqueles que ajudam a construir o negócio da Toshiba ao invés de correr por centavos. O programa foi projetado para ser benéfico tanto para o fornecedor, quanto para o comprador. Uma experiência recompensadora A Toshiba recompensa fornecedores que atendam a suas metas com garantias de negócios, maiores volumes de negócios, reconhecimento público, banquetes, preferência de desenvolvimento em desenvolvimento de novos produtos e prêmios pelo desempenho. Tudo isto é traduzido em economia de custo. 26 Naturalmente, a empresa gravita ao redor de fornecedores que constroem seu negócio. Para fornecedores que escolhem não participar, a Toshiba não oferece garantias de volumes existentes, maiores volumes, status de desenvolvimento de não preferencial e nenhum negócio ou reconhecimento da indústria por parte da Toshiba. O programa Partners Plus recompensa fornecedores por meio de diversas e diferentes medidas de desempenho. A Toshiba pesa cada benefício que um fornecedor providencia a um determinado percentual. A recompensa do fornecedor depende da importância relativa de tal benefício ao negócio da Toshiba. Cada empresa valoriza coisas diferentes, mas eventualmente é tudo sobre dinheiro. As reduções de custos diretas são reconhecidas uma a uma em relação aos percentuais alvos; itens não quantificáveis são pontos premiados com base em uma matriz de itens ponderados por valor. Itens não quantificáveis são aqueles itens difíceis de medir, tais como “melhor serviço ao cliente”. A Toshiba também premia o nível de crédito para recomendações a um fornecedor para implementar o que veio de uma fonte diferente. Os profissionais de suprimentos da Toshiba identificaram as doze seguintes áreas de oportunidade para melhoria em seu relacionamento de cadeia de abastecimento com fornecedores. Ao mesmo tempo em que estes são específicos à TDP da Toshiba, de um modo geral, podem ser aplicados em grande parte da cadeia de abastecimento colaborativa. Observe que estas áreas cruzam uma ampla variedade de funções, indicando que o enfoque de silo funcional precisa ser eliminado para assegurar qualquer sucesso da iniciativa de cadeia de abastecimento colaborativa. 1. Custo, qualidade, entrega. 2. Reduções do lead-time. 3. Melhorias da produtividade. 4. Melhorias do sistema. 5. Melhorias do projeto. 6. Movimentação de materiais. 7. Suprimentos (sourcing) 8. Compartilhamento das melhores práticas de negócios. 9. Logística/transporte 10. Contabilidade 11. Intercâmbio eletrônico de dados. 12. Comércio eletrônico Fonte: Edson Carillo Júnior - Diretor e instrutor da IMAM Consultoria Ltda, disponível em <http://www.logweb.com.br/artigos/arquivo/art0005004.htm>. (Adaptado pelo autor) Lead time (prazo de execução) é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para lead time em Supply Chain Management (SCM) é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. O lead time está intimamente ligado ao contexto de produção 27 1.10 - Recapitulando O conceito de logística começou a ser mais percebido durante a segunda guerra mundial com os procedimentos para melhor estruturar e integrar as estratégias e operações militares. Algumas empresas passaram, desde então, a perceber e aprimorar esse conceito com o intuito da promoção de uma evolução sistêmica à incorporação da logística em termos organizacionais, focando em soluções eficientes e otimizadas para minimizar os custos em toda a cadeia de suprimentos. A logística é de suma importância para as organizações e para a economia em sua totalidade, apesar de, somente nos últimos anos, as empresas começarem, em grande escala, a administrar as atividades da cadeia de suprimentos de forma integrada, pensando todo o processo desde suprimentos até a distribuição. Na atual economia globalizada, a logística se torna fator-chave de sucesso e incremento dos negócios. Ela tem como escopo principal prover ao mercado e ao cliente os serviços desejados, com elevado nível, ou seja, providenciar bens ou serviços adequados no momento certo, no local exato, nas condições estabelecidas e no menor custo possível. Valor de lugar, valor do tempo, fator qualidade e valor de informação. Em suma, a logística moderna procura levar o processo para além da cadeia de suprimento com foco total na solução de problemas dos clientes em relação às suas reais necessidades econômicas, tempo de ciclo e flexibilidade. Cada vez mais, ela está vinculada às funções estratégicas, mercadológicas, de informação, controle, contratação e manufatura, sendo essa interface uma efetiva criação de novas oportunidades de maiores lucros. 1.11 – Amplie seus conhecimentos Você poderá enriquecer o aprendizado através de diversos artigos que poderão ser localizados no site do Instituto Brasileiro de Logística: www.ibralog.com.br. Anualmente (entre abril e maio), ocorre em São Paulo a Feira Intermodal de Logística, a qual traz divesas novidades na área. Os principais operadores logísticos (terrestres, marítimos e aéreos) participam como expositores e há palestras e minicursos. Dicas de Bibliografia Complementar: 1 - COPPEAD UFRJ - Centro de Estudos em Logística. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. Editora Atlas, 2000. 2 - Revista Tecnologística,que também pode ser acessada pelo link http://www.tecnologistica.com.br/site/5%2C1.asp. 3 - BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995. A atividade logística está diretamente voltada para a resolução da grande questão: como agregar mais valor ao produto, satisfazer o cliente e, ao mesmo tempo, reduzir os custos garantindo o aumento da lucratividade? 28 O planejamento logístico aos níveis estratégico e operacional é abordado assim como a tecnologia de informação, abrangendo o papel, o projeto e o processo de adoção do gerenciamento de informações logísticas. Unidade 2 – Estratégia Logística 2.1 – Introdução A logística é singular: nunca para! Está ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geográfico característicos da logística. Por isso é que temos visto muitas empresas valorizando esta área. Mas, não é por menos, afinal a logística busca tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados. E não são apenas as empresas que exigem altos níveis de competência logística, os consumidores também. Quando vão às lojas, esperam encontrar os produtos disponíveis e recém-fabricados. Nesse sentido, é difícil imaginarmos qualquer atividade de produção ou de marketing sem o apoio logístico. Sendo assim, é fundamental a implementação das melhores práticas logísticas se quisermos alcançar excelência na logística integrada. Dessa forma, para que possamos crescer em nossos estudos, nesta unidade aprenderemos sobre o processo de planejamento segundo a perspectiva da empresa, e, depois disso, do ponto de vista da função logística. Trata-se então de uma estrutura para o planejamento e processo decisório que resultam em planos de logística em condições de contribuir para a concretização de metas financeiras da empresa. No passado, a distribuição física (logística) era normalmente tida como a última fronteira para a economia de custos; hoje, porém, ela é a nova fronteira para a geração de demanda (DRUCKER, 1962). Assim, o profissional de logística deve estar consciente do direcionamento que dará a esta função dentro e fora da empresa. O caminho que seguirá dependerá do seu conhecimento acerca das alternativas de recursos logísticos disponíveis e sua habilidade em elaborar e implementar a estratégia logística e a operacionalização dos processos. Para conseguirmos isso precisamos responder às seguintes questões: Quais as tarefas básicas que consistem em atividades específicas que são essenciais para o desempenho logístico? Quais as áreas funcionais tradicionais da logística? Quais estruturas do ciclo de atividades que vinculam as funções e o trabalho básico para completar as operações, desde o pedido até a entrega física? 29 Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir, entre outros, seus objetivos em matéria de lucros, crescimento e participação no mercado, deve ser sempre a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência. 2.2 – Núcleos de Competência da Logística Núcleo estratégico: desenho da rede logística. A competência logística decorre de uma avaliação relativa da capacitação de uma empresa para fornecer ao cliente um produto ou serviço competitivamente superior ao menor custo total possível. É por isso que quando uma empresa decide diferenciar-se com base na competência logística, ela procura superar a concorrência em todos os aspectos das operações (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Desta forma, o desempenho logístico deve fazer parte de um planejamento feito para usar a capacitação de entrega, por exemplo, de seus produtos para dar apoio a qualquer outra ou a todas as necessidades de marketing e produção da empresa. Com isso, a estratégia da logística é fornecer um serviço superior por um custo total inferior à media do segmento industrial respectivo. Sendo assim, as expectativas ligadas à competência logística dependem diretamente do posicionamento estratégico da empresa. Este dependerá de sua orientação estratégica. O planejamento logístico no nível estratégico é considerado de longo prazo, com horizonte temporal de mais de um ano. Trata-se de um processo criativo, de projeção para o futuro, normalmente orientado pela cúpula da organização, em que as diretrizes gerais da empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto. Divide-se então, este projeto conjunto, em subprogramas para as diversas áreas funcionais como: Tais subprogramas requerem a adoção de muitas decisões específicas, que, em relação à logística integrada, incluem a localização dos centros de distribuição, estocagem e armazenamento, a determinação de políticas de estocagem, o desenho de sistemas de atendimento de pedidos e a seleção dos modais de transporte. A criação da estratégia corporativa começa com uma definição muito clara dos objetivos da empresa. Para CHRISTOPHER (2007), é indispensável um entendimento geral de quais são as metas mais importantes – realização de lucros, retorno do investimento, participação no mercado ou crescimento. Em seguida, é provável que ocorra um processo de estabelecimento da visão, no qual estratégias não convencionais, desconhecidas e até mesmo aparentemente sem sentido são levadas em consideração. Isso implica voltar-se por inteiro para os quatro componentes de uma boa estratégia. São eles: Marketing, Produção, Logística. Clientes Fornecedores Concorrentes Empresa 30 Avaliar as necessidades, os pontos fortes e fracos, as metas e perspectivas de cada um desses componentes é um começo. Na etapa seguinte, as amplas visões estratégicas precisam ser transformadas em projetos mais concretos. Essas estratégias tornam-se, a essa altura, orientações específicas sobre a melhor maneira de transformar a projeção / visão da empresa em realidade. Da mesma forma, a escolha de uma boa estratégia de logística exige o emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. A opinião mais ou menos unânime que uma estratégia logística inclui três objetivos principais: Redução de Custos É a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem. A melhor estratégia quase sempre é aquela derivada da avaliação das opções disponíveis como, por exemplo, escolher entre vários locais de armazenagem apresentados como alternativas ou selecionar o melhor meio do transporte. Redução de Capital É a estratégia voltada para o enxugamento do nível dos investimentos nos sistemas logísticos. Embarcar diretamente para o cliente a fim de evitar o armazenamento, optar por armazenamento publico em lugar das opções privadas, por uma abordagem just in time em lugar de manter estoques, ou usar provedores terceirizados de serviços logísticos. Melhoria dos Serviços Normalmente admite-se que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionados. Para ser eficiente, a estratégia de serviços é desenvolvida sempre tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes. Nesta perspectiva, a escolha do desenho adequado da rede logística tem grande impacto
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