Apostila de Logística

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APOSTILA DE LOGÍSTICA 
 
 2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
Unidade 1: Conceito e Evolução da Logística....................................5 
Unidade 2: Estratégia Logística.........................................................29 
Unidade 3: O Produto Logístico.........................................................39 
Unidade 4: Serviços ao Cliente e Segmentação de Mercados........44 
Unidade 5: Fundamentos do Transporte...........................................55 
Unidade 6: Custos Logísticos.............................................................62 
Unidade 7: Gestão da Cadeia de Suprimentos..................................73 
Unidade 8: Logística Integrada...........................................................88 
Unidade 9: Entrando na Era da Competição de Redes..................101 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Unidade 1: Logística: conceito, evolução, importância, 
objetivos, fluxos, processos e sua integração. 
1.1 – Introdução 
A Logística possui um papel determinante no que se refere à competitividade e sobrevivência das empresas. 
Como veremos mais adiante, seu objetivo é disponibilizar matérias-primas, produtos semiacabados e estoque 
de produtos acabados no local onde são requisitados, no momento desejado, ao menor custo possível. 
 
Executar atividades como recebimento, armazenagem, separação de pedidos e expedição faz parte da 
chamada competência logística. Uma vez bem executadas, com ênfase no tempo e controle operacional, criam 
vantagem competitiva. 
 
O setor de Logística vem evoluindo no Brasil, acompanhado de incrementos tecnológicos e possibilitando 
novas oportunidades de crescimento para as empresas, que se preocupam em otimizar sua logística. 
Atualmente, os maiores desafios da Logística são: concentrar-se no valor agregado para o cliente, interagir 
com outros departamentos como produção, vendas e financeiro e, sobretudo, aliar-se com novas tecnologias, 
seja a da Informação ou de equipamentos de movimentação e armazenagem, visando ao ganho global no 
processo, no sentido operacional e financeiro. Isto é o que chamamos de Logística Integrada. 
 
Esta Logística Integrada influencia diretamente na redução de custos como também no aumento da eficiência 
das empresas, por meio de uma sistematização dos processos, resultando em ganho de tempo, aumento da 
produtividade e redução em custos com estoques e produtos parados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A empresa passa a ter um ganho real em velocidade, capacidade de reação, capacidade de inovação e 
renovação permanente de estoques. 
Quanto melhor for o projeto ou a operação logística adotada por uma empresa, melhor será o resultado e a 
satisfação dos clientes. 
 
Contudo, é relativamente recente o interesse pelo estudo da logística integrada como algo importante na área 
da administração. Mas mesmo que atualmente se tenha muito mais consciência da importância da logística, 
em muitas empresas essa ideia ainda está para ser plenamente implantada. 
Dentre os principais ganhos que as empresas podem ter, citamos: 
 
- Entregas mais rápidas e trabalho sob demanda; 
- Redução dos custos operacionais; 
- Aumento da produtividade; 
- Aumento no giro de mercadorias e redução de estoques; 
- Redução de perdas; 
- Melhor aproveitamento da área interna da empresa; 
- Compartilhamento dos dados de venda com toda a rede. 
 
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De modo geral, a logística ganhou muito mais espaço em organizações de todas as atividades e setores, 
sendo responsável, em algumas empresas, por mais de 30% das vendas, além de ser essencial para o 
atendimento aos clientes e para a própria estratégia competitiva da empresa. 
 
E como as atividades logísticas sempre foram essenciais para as organizações, o campo da logística integrada 
é uma síntese de muitos conceitos, princípios e métodos que, unificados nesta unidade, servem como base 
sólida para um estudo mais profundo sobre a logística integrada e sua respectiva eficiência gerencial. 
 
Nesta unidade, você conhecerá a origem e o conceito do termo “logística”, explicando o porque que cada vez 
mais estamos escutando tanto a palavra em questão. Serão detalhados os seus processos e fluxos e também 
veremos a evolução da logística nas empresas e sua importância na economia. 
 
1.2 – A História da Logística 
 
Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos não são ideias novas. 
Desde as primeiras guerras da humanidade, passando pela época da construção das pirâmides, até as ações 
que procuram aliviar a fome na África, os princípios que fundamentam o fluxo eficiente de materiais e de 
informação para atender às exigências dos clientes pouco mudaram. 
Ao longo de toda a história da humanidade, guerras têm sido vencidas e derrotadas pelas forças e pela 
utilização da logística ou pela falta dela. 
 
A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos 
significam cálculo e raciocínio no sentido matemático. 
O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das diversas 
necessidades resultantes do esforço das guerras. 
O exército persa foi o primeiro a utilizar uma marinha em grande escala. 
Na expedição de Xerxes, o imperador persa, na guerra contra os gregos, em 481 a.C., foi utilizado mais de 
3.000 navios de transporte para sustentar seu exército. 
 
Outro grande exemplo do sucesso do uso da logística foi Alexandre o Grande, da Macedônia. 
Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. 
Uma das grandes lendas na logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que 
até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos 
países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era general do exército 
macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos, até a 
sua morte em 323 a.C. aos 33 anos. 
Seu sucesso não foi um acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças 
a fatores como a inclusão da logística em seu planejamento estratégico. 
Antes dos conflitos, ele procurava conhecer detalhadamente os exércitos inimigos, os terrenos onde as 
batalhas ocorreriam e os períodos de fortes intempéries (as primeiras previsões do tempo) e também inovou ao 
incorporar nos seus exércitos novas tecnologias de armamentos. Além disso, desenvolveu alianças 
estratégicas e centralizou as decisões. 
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Era ele quem centralizava todas as decisões; era o ponto central de controle, gerenciando o sistema logístico e 
incorporando-o ao plano estratégico. Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada 
formada por engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Esses primitivos engenheiros 
desempenharam um papel importante para o sucesso de Alexandre o Grande, pois tinham a missão de estudar 
como reduzir a resistência das cidades que seriam atacadas. Os contramestres, por sua vez, 
operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. 
Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar 
armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; 
aqueles que resistiam, eram simplesmente eliminados. 
 
O exército de 35.000 homens de Alexandre consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentose 
300.000 litros de água e com o sistema de transporte da época não podia carregar mais do que 10 dias de 
suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 km por 
dia. Seu exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. 
Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, 
que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por 
hora, durante 5 horas até que os animais se esgotassem. Para puxar suas carroças, Alexandre usava cavalos 
que se moviam a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para 
transportar a mesma carga que um carro de boi. 
Alexandre, o Grande, também inovou no desenvolvimento de novos armamentos. Seus engenheiros criaram 
um novo tipo de lança, chamada Sarissa, que tinha 6 metros de comprimento e foi largamente utilizada pela 
infantaria. Com a ajuda desse armamento ele derrotou um exército combinado de persas e gregos de 40.000 
homens perdendo apenas 110 soldados. Em 333 a.C., seu exército derrotou um exército de 160.000 homens 
comandados por Darius, rei da Pérsia, na batalha de Amuq Plain. Devido a esse sucesso, a grande maioria das 
cidades se rendeu ao exército macedônico sem a necessidade do derramamento de sangue. 
Assim, Alexandre o Grande criou o exército com a maior mobilidade e o de avanço mais rápido da época. 
Em 218 a.C., o general Aníbal inovou durante a Segunda Guerra Púnica entre Cartago e Roma, utilizando 
elefantes para o transporte de 60.000 homens e suprimentos na travessia dos Pirineus em direção à Itália. 
 
A 1ª Guerra Mundial (1914 a 1918) foi um conflito interessante, pois incorporou novas armas tecnologicamente 
avançadas, mas as táticas e estratégias de combate pouco mudaram em relação às guerras medievais. 
Foi nesse período que surgiram os aviões militares, a metralhadora, a pistola automática, os tanques de 
guerra, as granadas de mão, os canhões de grande calibre, os gases químicos como arma de guerra, as 
máscaras contra gases, entre outros. 
Apesar de todas estas inovações, os soldados se amontoavam em trincheiras por longos períodos e ainda 
avançavam em grupo contra o inimigo em lutas corpo a corpo, se utilizando de baionetas acopladas aos seus 
fuzis. Somente na Batalha de Verdum, na França, que durou 3 anos, morreram mais de 500 mil soldados. Mas 
para a logística, que é o nosso interesse, a única contribuição foi a introdução do transporte motorizado por 
caminhão e por trem para agilizar o deslocamento de tropas e de suprimentos. 
 
Com a 2ª Guerra Mundial a logística tem um grande impulso em evolução e refinamento. O uso militar da 
logística ficou bastante evidente durante esse conflito. 
A logística foi utilizada inicialmente com grande sucesso pela Alemanha como parte fundamental da sua 
famosa “Blitzkrieg” (termo alemão que significa guerra-relâmpago) e depois foi largamente usada pelas forças 
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aliadas, especialmente pelos norte americanos a partir do “dia D” que foi o desembarque dos aliados nas 
praias da Normandia na França em 6 de junho de 1944. 
Essa operação foi a maior invasão anfíbia de todos os tempos, com o desembarque de mais de 160 
mil soldados além da participação de mais 195.700 pessoas das marinhas navais e mercantes aliadas, 
milhares de veículos e mais de 5.000 navios foram envolvidos na operação. 
Soldados e material foram transportados a partir do Reino Unido por aviões carregados de tropas e navios, 
desembarques de assalto, suporte aéreo, interdição naval do Canal da Mancha e fogo naval e de apoio. Os 
desembarques ocorreram ao longo de um trecho de 80 km na costa da Normandia dividida em cinco setores. 
Dentre outras grandes invenções militares da 2ª Guerra Mundial, posteriormente usadas comercialmente, as 
mais importantes para a logística foram o avião à jato e a criação do “container”, considerado pelos 
especialistas da área como a grande maravilha da logística no século XX. 
Desenvolvido nos USA para fins militares durante a 2ª. Guerra Mundial, somente a partir de 1956 passou a ser 
utilizado para fins comerciais. Aos poucos foi sendo utilizado de forma desordenada por algumas companhias 
marítimas até o início da década de 80 quando suas dimensões passaram a ser padronizadas e aí ele passou 
a ser largamente usado no comércio internacional. 
O termo inglês container, conhecido em português como contêiner ou contentor, é um equipamento utilizado 
para transportar carga. São caixas modulares construídas em aço, para acondicionamento e transporte de 
mercadorias e foram desenvolvidos especialmente para o transporte marítimo, sendo também utilizados no 
transporte rodoviário e ferroviário. 
Para agilizar suas operações e assim diminuir o tempo de estadia nos portos, para evitar os constantes roubos 
e avarias e para humanizar a mão de obra, dando-lhes condições de trabalho mecânico, a navegação marítima 
adotou a utilização do contêiner (grafia portuguesa para a forma inglesa container), como equipamento de 
unitização do transporte internacional de cargas. 
Surge assim, o equipamento que revolucionou a logística de transporte a tal ponto, que os outros modais 
tiveram que se adaptar ao contêiner. 
A tecnologia da conteinerização trabalhou tão bem e se desenvolveu tão rapidamente que hoje pode ser 
considerada como muito mais do que uma solução para os problemas de transporte. 
O surgimento do container possibilitou um aumento considerável na capacidade de carga dos navios e 
consequentemente uma grande redução no custo dos fretes, tendo sido esta a sua maior contribuição 
para a moderna logística. 
Pouco se comenta, mas o contêiner teve grande influência na explosão do comércio mundial, a chamada 
“globalização”, pois além da redução no custo dos fretes, esse equipamento também foi responsável pela 
significativa redução no tempo gasto nas operações de carregamento, descarregamento, movimentação e 
armazenagem de cargas. 
 
Outro exemplo de uso da logística com sucesso foi no episódio da Guerra das Malvinas em 1982, quando a 
Argentina invadiu as ilhas Falklands pertencentes aos britânicos (ilhas Malvinas para os Argentinos), que 
ficavam a 400 km da costa argentina, acreditando que os ingleses que estavam a 12.800 km de distância do 
arquipélago não teriam como retomá-las. Para surpresa dos generais argentinos, os britânicos enviaram 28 mil 
soldados em 100 navios ao arquipélago para defender seus 1.800 habitantes ingleses. A Argentina, que não 
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contava com a ousadia dos britânicos, enviou para o arquipélago apenas uma tropa com 12 mil soldados mal 
preparados e cerca de 40 navios. Nesse episódio, a logística foi responsável pelo sucesso da empreitada e 
pela a retomada das ilhas pelos britânicos, pois foram deslocados 28 mil soldados, 100 navios de combate e de 
apoio de diversos tipos, centenas de aviões, tanques de guerra, veículos de apoio, combustíveis, armas, 
munições, mantimentos, medicamentos, etc. para viabilizar uma batalha tão longe de casa. 
Um exemplo mais recente ocorreu na Guerra do Golfo quando a logística foi fundamental para o sucesso das 
tropas da OTAN. A Guerra do Golfo foi conhecida como a guerra da logística. Durante os 43 dias da Guerra do 
Golfo, em 1991, a Força Aérea dos EUA realizou 109.876 voos de ataque, uma média de 2.555 ataques aéreos 
por dia. Para se ter uma ideia da intensidade dos ataques das forças da OTAN, na Guerra do Golfo foram 
lançadas 40.416 toneladas de bombas por mês, enquanto que na Segunda Guerra Mundial foram lançadas 
47.778 mil toneladas mensais de bombas e na Guerra do Vietnã, 44.014 toneladas. Estima-se que mais de 
100.000soldados iraquianos tenham morrido nessa guerra. 
 
1.3 - O conceito de logística 
Como vimos anteriormente, na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado às operações 
militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam 
ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres, 
equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. 
 
Por se tratar de um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas 
ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam quase sempre em silêncio. Foi o que também ocorreu nas 
empresas durante um bom período de tempo. Enquanto os generais do passado entenderam o papel essencial 
da logística, curiosamente somente há pouco tempo as organizações empresariais reconheceram o impacto 
vital que o gerenciamento logístico pode causar na obtenção de vantagem competitiva. E essa falta de 
reconhecimento em parte provém da insuficiente compreensão dos benefícios da logística integrada. 
 
A logística tem recebido várias denominações, inclusive distribuição física, administração de materiais, 
gerenciamento de transportes e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
 
Entretanto, as atividades a serem geridas podem incluir todo ou parte das etapas de transporte, manutenção 
de estoques, processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, 
padrões de serviços ao cliente e programação da produção. 
 
Porém, o mais importante, e que é proposto nesta unidade, é o foco no planejamento, na organização e no 
controle de todas essas atividades, estabelecendo o nível de atividades logísticas necessário para 
disponibilizar produtos e serviços no tempo certo, local certo e nas condições e formas desejadas, de maneira 
mais lucrativa e eficaz em termos de custos. 
 
Por exemplo, uma indústria japonesa produz na China eletroeletrônicos competitivos e, por isso, consumidos 
em todo mundo. Para conseguir este resultado, foi preciso projetar e desenvolver o produto adequado, adquirir, 
armazenar e transportar matérias primas e componentes, produzir, embalar, armazenar corretamente, controlar 
os estoques, transportar, distribuir e oferecer assistência técnica de acordo com o desejado por seus 
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consumidores, tudo isso planejado para garantir os níveis de produção desejados. Esse exemplo nos mostra 
que, ainda que os locais onde os produtos tenham sido manufaturados estejam distantes de onde serão 
consumidos, é possível, através da logística, atender satisfatoriamente aos consumidores. 
 
Por outro lado, em razão de eventuais diferenças entre os níveis de produção e de demanda, as empresas 
precisavam manter produtos acabados em estoque. Essas operações eram antigamente consideradas 
atividades de apoio inevitáveis e os executivos entendiam então que, no fundo, tais operações não agregavam 
nenhum valor ao produto. Dentro da organização empresarial, esse setor era encarado como um mero centro 
de custo, sem maiores implicações estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de hoje, diríamos 
que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não proativa. Assim, na maioria das indústrias, a 
atividade principal era a fabricação de seus produtos e o restante da organização e demais áreas 
administrativas gravitavam em torno da manufatura. 
Ainda hoje, no Brasil e mesmo no exterior, se observa o poder que o setor da manufatura desfruta em muitas 
indústrias, menosprezando as outras atividades corelatas. Isso pode ser observado também nos cursos de 
Engenharia de Produção do país, os quais, na sua maioria, focalizam predominantemente o processo de 
fabricação industrial. Esse contexto ainda colabora, em muitos casos, para que algumas empresas considerem 
as atividades logísticas algo secundário e sem muita importância na organização empresarial. 
Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre a indústria e os mercados 
consumidores, de um lado, e de outro, as distâncias entre a fábrica e os pontos de origem das matérias-primas 
e dos componentes necessários à fabricação dos produtos. 
O produto, ao sair da fábrica, já tem um valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor está ainda incompleto 
para o consumidor final. Falta ainda agregar os seguintes valores ao produto: 
 
 Valor de lugar 
 Valor de Tempo 
 Valor de Qualidade 
 Valor da Informação 
 
Para que o consumidor possa usufruir o produto em toda sua plenitude, é necessário que a mercadoria seja 
colocada no local desejado. Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona-de-casa só gera seu valor 
intrínseco quando for instalada na casa da compradora e passar a refrigerar os alimentos da família. 
O sistema logístico, mesmo o mais primitivo, agrega então um valor de lugar ao produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fábrica ao depósito, do depósito à loja, e 
da loja ao consumidor final. Por essa razão, as atividades logísticas nas empresas foram, por muito tempo, 
confundidas com as operações de transporte e armazenagem. No entanto, o conceito básico de transporte é 
simplesmente deslocar matérias-primas e produtos acabados entre pontos geográficos distintos. 
Um exemplo anedótico desse importante elemento é o de um torcedor num estádio de futebol, 
em dia de final de campeonato e de muito sol, que reclama do preço da cerveja ao vendedor 
ambulante. O vendedor, irritado, pergunta ao comprador por que não vai procurá-la num 
supermercado, cujo preço com certeza é bem inferior. A existência da cerveja mais barata no 
supermercado, no caso, não agrega valor para o consumidor, pois seu alcance geográfico está 
fora de questão naquele momento. 
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Com a evolução do sistema produtivo e do comércio, esse elemento, embora importante, passou a não 
satisfazer isoladamente às necessidades das empresas e dos consumidores. 
 
Vejamos um exemplo negativo, antilogístico por excelência, que pode nos ajudar bastante no entendimento do 
contexto da moderna logística: Novaes, 2004 p. 33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No antiexemplo acima – um caso real – notamos que um outro elemento muito importante passou a fazer parte 
da cadeia produtiva, o valor de tempo. Isso porque o valor monetário dos produtos passou a crescer 
apreciavelmente, gerando custos financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito mais 
rígidos. 
Atualmente o valor de tempo tem um peso significativo para os consumidores, pois ao longo de sua evolução a 
população humana alterou significativamente suas necessidades e hábitos. 
Nos dias atuais as maiores aglomerações humanas encontram-se nas cidades, sendo que os hábitos ao redor 
do mundo já são muito semelhantes. Podemos dizer que a vida moderna se caracteriza não só pelo modo de 
vida urbano, baseado na busca pela praticidade, pelo conforto e pela comodidade, mas principalmente pela 
pressa, pela impaciência e pela ansiedade dos consumidores. O rápido avanço tecnológico nas últimas 
No início da década de 1960, quando a indústria automobilística estava sendo implantada no Brasil, as rodovias 
eram muito precárias. Os veículos que saíam das fábricas em São Bernardo do Campo e eram destinados ao 
Nordeste tinham duas alternativas de deslocamento: ir rodando até o destino pelas estradas não pavimentadas, 
em caravanas (as carretas especializadas ainda não existiam), ou ser transportados de navio a partir do porto de 
Santos. No primeiro caso, o desgaste e os riscos de avaria eram muito grandes. Assim, otransporte marítimo de 
cabotagem se apresentava como uma boa opção alternativa. A Translor, empresa de transportes pioneira nesse 
setor , decidiu fazer um embarque maciço de veículos, contratando praça num navio brasileiro, para transporte do 
carregamento até Recife. O navio, o Santópolis, era uma embarcação velha e com manutenção precária. Saindo 
de Santos, o barco perdeu a hélice logo à altura de São Sebastião, ficando sem governabilidade em alto-mar. 
O armador solicitou, então, socorro à Marinha, no Rio de Janeiro. Um rebocador foi enviado ao local e conduziu o 
navio para a Baía de Guanabara. Lá, ficou esperando para ser docado, enquanto os armadores buscavam uma 
hélice substituta nos estaleiros locais. A Marinha, analisando a carga, concluiu que a embarcação poderia ser 
docada com os veículos a bordo, devido à baixa densidade do carregamento. 
O embarcador, no caso a Translor, tentou reaver parte do frete, pois foi obrigada a transferir a carga para outro 
navio e seguir viagem. O valor dos automóveis embarcados era muito maior do que o valor do navio, gerando 
custos financeiros elevados. O armador, numa resposta totalmente antilogística, alegou que a “documentação do 
transporte apenas indicava que a carga deveria ser entregue no Recife, mas não dizia quando”. Ou seja, o 
transportador entregaria o valioso carregamento de veículos no Recife tão logo os serviços de reparo ficassem 
prontos, talvez uns dois meses após o acidente! 
Vocabulário: 
Cabotagem = navegação interna, feita pelo litoral, dentro das fronteiras de um país. 
Contratar Praça = reservar espaço para carga no navio 
Armador = empresa de transporte proprietária de navio 
Docar = colocar o navio em um dique seco para efetuar reparos 
Estaleiros = Locais onde se fabricam ou se consertam navios 
 
 
 
 
 
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décadas fez surgir um grande número de novos produtos, criando novas necessidades, novos hábitos e novos 
sonhos de consumo. 
 
Um caso típico de produto com extrema restrição de valor de tempo é o jornal diário. Com o surgimento da 
Internet, sua edição passou a ser feita o mais tarde possível, de forma a incorporar as notícias mais recentes. 
Mas, o valor de sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se o leitor não tiver acesso ao jornal 
logo pela manhã (no caso de um matutino), o valor do produto, para ele, fica prejudicado e no início da tarde o 
jornal já está totalmente desatualizado, só servindo para embrulhar produtos na feira. Então, todo o 
deslocamento da redação às bancas e à casa do assinante tem que ser realizado de forma muito ágil e bem 
planejada. Nesse caso, a logística de distribuição do jornal tem um forte valor de tempo agregado ao produto. 
 
Hoje, em função da grande preocupação das empresas com a redução de estoques e com a busca da 
satisfação plena do cliente, que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos prazos combinados, o 
fator tempo passou a ser um dos elementos mais críticos do processo logístico. No comércio eletrônico, as 
exigências do consumidor em relação ao cumprimento dos prazos são ainda mais severas. Admitindo que o 
produto seja deslocado corretamente desde a origem até o destino, dentro dos prazos preestabelecidos, ainda 
assim não estariam completas as funções logísticas. Um elemento adicional, de grande importância na cadeia 
de suprimentos, é o fator qualidade. 
 
Por exemplo, considere um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuição e destinado a um 
varejista. Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo esteja defeituoso ou que foi criminosamente 
desligado pelo motorista durante o percurso, com o objetivo de economizar combustível. Ao receber o produto 
no supermercado, a verificação da data de fabricação e do prazo de validade levaria à aceitação do lote. 
No entanto, poderiam ocorrer reclamações dos consumidores sobre as condições do produto, prejudicando a 
imagem do varejista. 
 
Outro exemplo é a entrega de certo bem durável, mas na cor errada. Uma pessoa que tenha comprado uma 
bicicleta, escolhendo a cor vermelha, acaba recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo considerando 
que o produto tenha as mesmas especificações, o mesmo preço e foi entregue no momento prometido, ainda 
assim o valor de qualidade agregado ao produto, na ótica do cliente, não será o mesmo. Observe que, em 
ambos os casos, o produto saiu da fábrica sem restrição alguma de qualidade. Ou seja, a qualidade intrínseca 
do produto foi respeitada. Mas ficou faltando, nesses dois casos, a qualidade associada à operação logística. 
A logística moderna deve incorporar, então, um valor de qualidade ao processo, sem o qual o resultado final 
na cadeia de suprimento passa a ser prejudicado. 
Hoje, muitas empresas de ponta do exterior estão introduzindo um elemento adicional as suas atividades 
logísticas: o valor da informação. Hoje, muitas empresas de logística permitem que o cliente rastreie uma 
determinada encomenda pela internet, a qualquer momento. 
Em outro caso, uma montadora automotiva na Argentina pressionou o operador logístico situado no ABC 
paulista a instalar um sistema de rastreamento de veículos e da carga no percurso São Paulo  Buenos Aires. 
Por que essa exigência? 
Trabalhando com estoques e prazos apertados, a indústria automobilística em questão não pode tomar 
conhecimento de situações emergenciais no último instante. Acompanhando a evolução das remessas de 
componentes, a empresa Argentina pode tomar medidas corretivas tão logo constate alguma alteração séria no 
processo. Esse caso é um exemplo vívido do valor da informação na cadeia logística. 
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Um terceiro caso refere-se à transferência, ao cliente, de informações importantes e de forma gratuita. 
Por exemplo, o fornecedor, muitas vezes, incorpora, em seu sistema de código de barras, informações 
importantes para o comerciante, mesmo que tais informações não tenham aplicação direta em sua empresa. 
Com isso, tende a ganhar a preferência do cliente diante da concorrência, pois está adicionando um valor de 
informação a seus serviços logísticos. 
 
Observamos que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de 
tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além de agregar os quatros tipos de valores positivos 
para o consumidor final, a logística moderna procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor 
para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo. 
Movimentos como o ECR (Efficient Customer Response) e QR (Quick Response) visam, entre outras 
coisas, ao enxugamento do processo logístico, com benefícios diretos aos consumidores. 
O ECR (Efficient Customer Response) ou Resposta Eficiente ao Consumidor, em português consiste 
numa estratégia utilizada principalmente na indústria de supermercados segundo a qual distribuidores e 
fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor final (LAVRATTI, 2002, p.1). 
O ECR tem como objetivo estabelecer um fluxo consistente de informações e produtos que se incluem 
bidirecionalmente na cadeia logística de abastecimento, tendo em conta a manutenção do abastecimento do 
ponto de venda a custos baixos e em estoques adequados. 
Embora o ECR seja considerado uma novidade na cadeia de abastecimento, este não é um conceito inovador, 
mas sim uma versão aperfeiçoada do Quick Response (QR), que por sua vez é uma versão alterada do tão 
conhecido Just in Time (JIT). Considerando os ideais e estratégias de negócio o ECR significa para a cadeia 
de abastecimento de produtos de supermerdados no início do século XXI, o que a filosofia de produção Just in 
Time significoupara toda a industria automobilística japonesa na enorme crise petrolífera dos anos 70, e o 
Quick Response para a indústrias de vestuário e têxtil (Ghisi et al., 2001, p.5). Iniciado nos EUA no ano de 
1993, o ECR representa um esforço em otimizar a cadeia logística que, tem como objetivo, através da 
construção de uma cadeia de abastecimento mais flexível entre fabricantes, distribuidores e atacadistas, 
melhorar o atendimento prestado ao cliente final. 
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, 
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir 
estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou 
produção enxuta. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no 
momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem 
vendidos ou montados. 
O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o 
produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. Nas fábricas onde está 
implantado-o o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que 
isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer 
entregas de pequenos lotes na frequência desejada. 
13 
 
 
A logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores), 
tecnológicos e de informação. Implica também a otimização dos recursos, pois, se de um lado busca o 
aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga 
a uma redução contínua nos custos. 
 
Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas: as de aquisição, movimentação, 
armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de 
planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as 
funções de manufatura e marketing. 
 
O termo “logística”, de acordo com o Dicionário Aurélio, tem como uma de suas definições “a parte da 
arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, 
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins 
operativos ou administrativos). 
 
Assim, podemos também conceituar a logística adotando a definição abaixo do Council of Logistics 
Management norte-americano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A logística começa pelo estudo e a planificação do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez 
planejado e devidamente aprovado, passa-se à fase de implantação e operação. 
 
Muitas empresas acham que o processo termina aí, mas na verdade, devido à complexidade dos problemas 
logísticos e à sua natureza dinâmica, todo sistema logístico precisa ser constantemente avaliado, monitorado e 
controlado. 
 
Há inclusive uma especialização, denominada auditoria logística, que executa, de forma sistemática e 
permanente, essas atividades de avaliação, monitoramento e controle. 
 
 
 
 
 
 
 
“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar, de 
maneira eficiente, o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como 
os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos 
requisitos do consumidor”. 
 
14 
 
 
Na figura 1.1 abaixo, é apresentado um quadro sinóptico contendo os principais elementos conceituais da 
logística. 
 
 
 Figura 1.1 – Elementos básicos da Logística - Fonte: NOVAES, 2004 p. 36. 
 
Os fluxos associados à logística, envolvendo também a armazenagem de matéria-prima dos materiais em 
processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o processo indo desde os fornecedores, passando 
pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o consumidor final, o alvo principal de toda 
a cadeia de suprimento. Além do fluxo de materiais (insumos e produtos), há também o fluxo de dinheiro, no 
sentido oposto àquele. Há também fluxo de informações em todo o processo (Figura 1.2). Esse fluxo ocorre 
nos dois sentidos, trazendo informações paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo 
também informação no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto (demanda, 
preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudanças no perfil socioeconômico) e indo até os 
fornecedores de componentes e de matéria-prima. 
 
 
 Figura 1.2 – Fluxos logísticos - Fonte: NOVAES, 2004 p. 37 
 
15 
 
 
Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as 
necessidades e preferências dos consumidores finais. 
No entanto, cada elemento da cadeia logística é também cliente de seus fornecedores. Assim, é preciso 
conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena. 
Finalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar soluções tecnicamente 
corretas, é necessário buscar soluções eficientes, otimizadas em termos de custo, e que sejam eficazes em 
relação aos objetivos pretendidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.4 - Os fluxos logísticos e os processos de suprimento, apoio à 
manufatura e distribuição. 
A logística é um conjunto de atividades funcionais que é repetido muitas vezes ao longo do canal de 
suprimentos através do qual as matérias-primas são convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado 
aos olhos dos consumidores. 
 
Como a fonte de matéria-prima, a fábrica e os pontos de venda não estão localizados no mesmo ponto 
geográfico e o canal representa a sequencia de fases da manufatura, as atividades logísticas, muitas vezes, 
ocorrem antes que um produto chegue ao mercado. Mesmo aí, são repetidas uma vez mais quando os 
produtos usados são reciclados e voltam ao canal logístico. Uma simples empresa geralmente não está 
habilitada a controlar seu fluxo de produto inteiro no canal, desde as fontes de matéria-prima até o ponto final 
de consumo, embora essa seja uma oportunidade emergente. 
 
Para propósitos práticos, a logística empresarial para empresas individuais tem um escopo estreito. 
Normalmente, o máximo controle gerencial que pode ser esperado está sobre o suprimento físico imediato e 
sobre os canais de distribuição física, como mostrado na Figura 1.3. 
 
A moderna logística procura incorporar: 
 
 Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de 
suprimento; 
 Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; 
 Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; 
 Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de 
custos em toda a cadeia de suprimento; 
 Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço pré-estabelecido e adequado. 
 
16 
 
O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espaço entre as fontes de material imediato de uma 
empresa e seus pontos de processamento. Da mesma maneira, o canal de distribuição física refere-se ao hiato 
de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. 
A Logística Inbound ou Inbound Logistics: É parte da logística empresarial que corresponde ao conjunto de 
operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte dematérias-primas até a entrada na 
fábrica. É também, a atividade que administra o transporte de materiais, por terra, mar e ar, dos fornecedores 
para a empresa, descarregamento no recebimento e estocagem das matérias-primas e componentes, 
estruturação de abastecimento, embalagem de materiais, retorno das embalagens e decisões sobre acordos 
no sistema de abastecimento da empresa, sendo finalizada no ponto em que o equipamento é preparado para 
o recebimento. 
A Logística Outbound ou Outbound Logistics: Uma vez que os bens são produzidos, eles precisam chegar 
até o consumidor final. A forma como isto é feito, deve ser eficiente nos custos e satisfazer as crescentes 
expectativas com relação ao serviço realizado e disponibilidade do produto oferecido. 
 
Devido às similaridades nas atividades entre os dois canais, o suprimento físico (normalmente chamado 
administração de materiais) e a distribuição física compreendem atividades que estão integradas na logística 
empresarial. O gerenciamento da logística empresarial é também chamado de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos. 
 
 
 
Figura 1.3 – A cadeia de suprimentos imediata para uma empresa individual 
Fonte: BALLOU, 2001, p. 22. (Adaptado pelo autor) 
 
Embora seja fácil pensar em logística como o gerenciamento do fluxo de produtos dos pontos de aquisição até 
os clientes, para muitas empresas, há um canal logístico reverso que deve ser gerenciado também. 
 
A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com a sua entrega ao cliente. 
Os produtos tornam-se obsoletos, danificam-se ou se estragam e são levados aos seus pontos de origem para 
conserto ou descarte. 
 
 
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17 
 
O canal de logística reverso pode utilizar todo ou apenas uma parte do canal logístico ou pode precisar de um 
projeto separado. A cadeia de suprimentos termina com o descarte final de um produto e o canal reverso deve 
estar dentro do escopo do planejamento e do controle logístico. 
 
As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística empresarial (gerenciamento da cadeia de 
suprimentos), variam de empresa para empresa, dependendo da estrutura organizacional da empresa em 
particular, das diferenças de opinião sobre o que constitui a logística e da importância das atividades 
individuais para suas operações. Os componentes de um sistema logístico típico são ilustrados na Figura 1.4, 
que mostra a distribuição desses componentes ou dessas atividades nos canais em que provavelmente estão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 1.4 – Possíveis atividades em uma cadeia de suprimentos imediatos da empresa 
 
 
 
Suprimento Físico 
 
 Distribuição Física 
 
 Estoque de Manutenção; 
 Processamento de Pedidos; 
 Aquisição; 
 Acondicionamento; 
 Embalagens Protetoras; 
 Armazenagem; 
 Manuseio de Materiais; 
 Manutenções de Informações. 
 
 Estoque de Manutenção 
 Processamento de Pedidos 
 Programação de Produção 
 Acondicionamento 
 Embalagens Protetoras 
 Armazenagem 
 Manuseio de Materiais 
 Manutenções de Informações 
 
Fonte: BALLOU, 2001 p. 23. Adaptado pelo autor 
 
 
 
Fontes de 
Suprimentos 
Plantas / 
Operações 
Clientes 
Suprimento físico 
(administração de 
materiais) 
Distribuição 
física 
Logística 
empresarial 
18 
 
Cadeia de Suprimentos 
 
 
19 
 
 
 
 
 
1.5 - O objetivo da logística: equilíbrio entre serviço ao cliente e 
custo total 
 
Dentro dos objetivos mais abrangentes da empresa, o profissional de logística empresarial busca sua própria 
meta funcional que move a empresa em direção a seu objetivo maior. Especificamente, deseja desenvolver um 
conjunto de atividades logísticas que resultará no maior retorno possível sobre o investimento ao longo do 
tempo. Há duas dimensões dessa meta: 
 
 O impacto do projeto do sistema logístico na contribuição para a receita; 
 O custo do projeto do sistema logístico. 
 
De forma ideal, o profissional de logística deveria saber perfeitamente o quanto de receita adicional deveria ser 
gerada através de melhorias incrementais na qualidade dos serviços prestados ao cliente. 
Entretanto, essa receita geralmente não é conhecida com muita exatidão. 
 
Frequentemente, ele deve fixar o nível de serviços ao cliente a algum valor determinado, geralmente em um 
nível aceitável pelo cliente, pelas vendas ou por outras partes pertinentes. Nesse ponto, o objetivo logístico 
pode ser minimizar os custos para alcançar o nível de serviço desejável em vez de maximizar o lucro ou o 
retorno sobre o investimento. 
20 
 
 
Diferentemente da receita, os custos logísticos normalmente podem ser determinados tão acuradamente 
quanto às práticas contábeis permitirem e são geralmente de dois tipos: custos operacionais e custos de 
capital. Os custos operacionais são aqueles recorrentes periodicamente ou aqueles que variam diretamente 
com a variação do nível de atividade. Salários, despesas de armazenagem e administrativas e outras despesas 
indiretas são exemplos de custos operacionais. Custos de capital são as despesas que ocorrem apenas uma 
vez, que não mudam com as variações normais nos níveis de atividades. Exemplos aqui são o investimento 
privado em frota de caminhões, o custo de construção de armazém e a aquisição de equipamentos de 
movimentação de materiais. 
 
1.6 - A importância da logística para as empresas 
A logística diz respeito à criação de valor – valor para clientes e fornecedores de empresa e valor para os 
acionistas de empresa. O valor em logística é expresso em termos de tempo e lugar. 
Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam sob a posse do cliente, quando (tempo) e onde (lugar) 
eles desejam consumi-los. Por exemplo, descontos a um evento esportivo não tem valor para os consumidores 
se eles não estiverem disponíveis na hora e no lugar em que o evento estiver ocorrendo ou se forem mantidos 
estoques inadequados para atender a demanda. A boa gestão logística vê cada atividade na cadeia de 
suprimentos como contribuinte no processo de adição de valor. Se pouco valor pode ser adicionado, pode-se 
questionar se a atividade deve existir. Entretanto, é adicionado valor quando os clientes estão dispostos a 
pagar mais por um produto ou serviço do que o custo de sua obtenção. Para muitas empresas ao redor do 
mundo, a logística tornou-se um importante processo de adicionar valor por inúmeras razões. 
 
As empresas dedicam muito tempo procurando meios para diferenciar seus produtos dos de seus 
concorrentes. Quando a gerência reconhece que a logística afeta uma parte significativa dos custos da 
empresa e que o resultado das decisões tomadas sobre a cadeia de suprimentos leva a diferentes níveis de 
serviços ao cliente, ela está em condições de usá-la de maneira eficaz para penetrar em novos mercados, para 
ampliar a sua participação no mercado e elevar os lucros. 
 
Um produto ou um serviço tem pouco valor se não estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar em que 
eles desejam consumi-lo. Quando uma empresa incorre em custos para movimentar os produtos em direção 
aos clientes ou tornar um estoque disponível de maneira oportuna, o valor que não estava lá antes foi criado 
para o cliente. Esse valor é tão seguro quanto aquele criado através da produção de um produto de qualidade 
ou através de preço baixo. 
 
Em geral, admite-se que o negócio gere quatro tipos de valor em produtos ou serviços. São eles: forma, tempo, 
lugar e posse. A logística cria dois desses quatro valores. O valor da formaé criado por manufatura à medida 
que as entradas são convertidas em saídas, isto é, matéria-prima é transformada em produto final. A logística 
controla o valor do tempo e do lugar nos produtos, principalmente através dos transportes, dos fluxos de 
informações e dos estoques. O valor da posse é considerado responsabilidade do marketing, da engenharia e 
das finanças, nos quais é criado valor para ajudar o consumidor a adquirir o produto através de mecanismos 
como publicidade (informação), suporte técnico e condições de venda (precificação e disponibilidade de 
crédito). Varejistas de fast-food, caixas automáticos, entregas noturnas e correio eletrônico estão nos levando, 
21 
 
como consumidores, a esperar que produtos e serviços estejam disponíveis em períodos de tempo cada vez 
mais curtos. 
Da mesma forma, sistemas melhorados de informação e processos flexíveis de manufatura têm levado o 
mercado à segmentação. Em vez de pessoas terem de aceitar a filosofia de “um tamanho para todos” em suas 
compras, fornecedores estão progressivamente oferecendo produtos que atendem a necessidades de clientes 
individuais. 
 
1.7 – A integração da logística com as áreas de marketing e 
produção 
 
É uma tradição das empresas a organização em torno das funções de marketing e de produção. Geralmente, 
marketing significa vender algo, e produção significa fazer algo. Embora poucas pessoas concordem que suas 
organizações sejam tão simples, muitos empresários dão ênfase para essas funções enquanto veem outras 
atividades, como tráfego, compras, contabilidade e engenharia, como áreas de suporte. Essa atitude é 
justificada até certo ponto, porque os produtos de uma empresa, se não puderem ser produzidos e vendidos, 
pouco importam. Entretanto, tal modelo é perigosamente simples para muitas empresas seguirem, pois falha 
em reconhecer a importância das atividades que devem acontecer entre pontos e tempos de produção ou 
compra, e de pontos e tempos de demanda. Essas são atividades logísticas e afetam a eficiência e a eficácia 
do marketing e da produção. 
 
Estudantes e profissionais de ambos não tem negligenciado a importância da logística. Na verdade, cada área 
considera a logística dentro de seu escopo de atuação. 
Por exemplo, a seguinte definição da gestão de marketing inclui distribuição física: 
 
 
 
 
 
 
A preocupação do marketing é colocar seus produtos ou serviços em canais de distribuição convenientes de 
forma a facilitar o processo de troca. Por outro lado, o conceito de gestão de produção/operações 
frequentemente inclui atividades logísticas. 
 
Por exemplo: “a gestão de operações tem a responsabilidade da produção e da entrega de produtos físicos e 
serviços”. É provável que produção/operações sejam as mais interessadas naquelas atividades que afetam 
diretamente a manufatura e seus objetivos primários de produzir ao mais baixo custo unitário. 
 
A diferença nos objetivos operacionais (maximizar receitas versus minimizar custos) para essas duas áreas de 
gestão pode levar à fragmentação do interesse da responsabilidade pelas atividades logísticas, bem como à 
falta de coordenação entre atividades logísticas como um todo. Isso, por sua vez, pode levar a baixos níveis de 
serviços ao cliente e a custos logísticos totais mais altos do que necessários. 
Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, da 
precificação, da promoção e da distribuição de idéias, mercadorias e serviços para 
criar intercâmbios com grupos-alvo que satisfaçam os objetivos individuais e 
organizacionais. 
 
22 
 
A logística empresarial representa uma redefinição, ou por estruturas organizacionais formais ou 
conceitualmente na visão dos gestores, das atividades de movimentar-estocar que historicamente tem estado 
parte sob o controle do marketing e parte sob o controle da produção/operações. 
 
Se as atividades logísticas são vistas como uma área de ação gerencial separada, o relacionamento das 
atividades logísticas com as do marketing e as da produção/operações seria como mostrado na Figura 1.5. O 
marketing seria o responsável pela pesquisa de mercado, pela promoção, pelo gerenciamento da equipe de 
vendas e pelo mix de produto, os quais criam valor de “posse” ou propriedade em um produto. A 
produção/operações estaria envolvida com a criação de produtos e serviços, a qual cria valor de forma no 
produto. As responsabilidades chave seriam controle de qualidade, planejamento e programação da produção, 
projeto do trabalho, planejamento da capacidade, manutenção, e mensuração do trabalho e padrões. A 
logística estaria envolvida em atividades (previamente definidas) que dão ao produto ou ao serviço valor de 
tempo e lugar. Essa separação das atividades logísticas da empresa em três grupos, em vez de dois, nem 
sempre é necessária ou aconselhável. 
O marketing e a produção/operações, quando amplamente concebidos e coordenados, podem realizar um 
trabalho eficaz de gerenciamento das atividades logísticas sem criar uma entidade organizacional adicional. 
Entretanto, uma área funcional separada pode ser a maneira mais eficaz de alcançar a coordenação desejada. 
Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases, que analisaremos a seguir. 
1.8 – A evolução da logística 
 
Primeira Fase: Atuação Segmentada 
A moderna logística praticamente se originou na Segunda Guerra Mundial. Após a guerra, a indústria procurou 
preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado consumidor (automóveis, eletrodomésticos, 
bebidas), aproveitando a capacidade ociosa e os novos processos de produção em série. O marketing desses 
produtos aproveitou o vácuo da desmobilização pós-guerra e foi centrado na família padrão da época (pai 
trabalhando fora, mãe de prendas domésticas, dois filhos em idade escolar). 
Os produtos, por sua vez, eram padronizados: geladeiras de tipo único, na cor branca; a Coca-Cola como 
refrigerante típico, e assim por diante. Naquela época, não havia ainda os sofisticados sistemas de 
comunicação e de informática disponíveis hoje. Quando um consumidor procurava determinado produto numa 
loja, como uma geladeira, por exemplo, o vendedor estava informado da disponibilidade daquele produto no 
estoque do depósito. Ao vendê-lo, preenchia manualmente uma nota ou um pedido. Esse documento era, 
então, enviado ao depósito, que separava a geladeira do estoque e programava sua entrega ao cliente. O nível 
de estoque era periodicamente revisto. Nos momentos certos, fazia-se uma avaliação das necessidades do 
produto. O varejista fazia um pedido ao fabricante ou distribuidor, negociando preços, formas de pagamento e 
prazos de entrega. Nessa primeira fase da Logística, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da 
cadeia de suprimentos. 
Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento, gerados por essa forma de operação, 
veremos que a quantidade total de material parado é muito grande. Se considerarmos que o processamento 
dos materiais ao longo da cadeia produtiva, nas várias etapas, vai agregando valor ao produto (horas de 
trabalho, energia, capital investido em máquinas e instalações), o custo financeiro de estoque tende a crescer 
exponencialmente. 
23 
 
A racionalização dos estoques passa a ser, assim, uma das estratégias competitivas mais importantes das 
empresas modernas que participam da cadeia de suprimento. 
 
Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus 
produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas possíveis economias 
que podiam ser obtidas com o uso de modos de transportes de menor custo, no emprego de veículos de maior 
capacidade,e na busca de empresas transportadoras com fretes mais reduzidos. 
 
No que diz respeito aos métodos de controle dos estoques, adotava-se na época tão somente o clássico 
critério da Quantidade Econômica do Pedido. De acordo com esse enfoque clássico, os estoques são 
renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário, do custo de transporte e do custo para elaborar 
o pedido. Naquela época, fazer o pedido significava pesquisar os preços e as demais condições de suprimento 
junto a vários fornecedores, utilizando-se, para isso, o telefone, o correio ou recebendo os vendedores para 
entrevistas diretas na própria empresa. É claro que, em tais circunstâncias, o custo de se fazer um pedido era 
apreciável, pois se gastava muito tempo de recursos humanos nessas operações. 
Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados, o custo de efetuar um pedido é pouco 
expressivo, em muitos casos. Antes, havia também uma preocupação das empresas com os custos logísticos, 
mas a visão era estritamente corporativa, cada empresa tentando reduzir ao máximo seus custos, mesmo que 
em detrimento dos outros elementos da cadeia de suprimentos. Exemplo típico é o tratamento que se dá 
muitas vezes às transportadoras, colocando-as numa guerra de fretes e utilizando serviços precários de 
terceiros, com o objetivo imediato de conseguir níveis de frete mais reduzidos. Essa situação, infelizmente, é 
ainda observada com certa frequência em nosso país. 
 
Segunda Fase: Integração Rígida 
Aos poucos, os especialistas em marketing foram despertando nos consumidores aspirações por produtos 
mais diferenciados. As geladeiras e automóveis começaram a ser comercializados com mais cores, com tipos 
diferentes de motores e com acabamentos diversos. Inicialmente, ofereciam poucas opções, mas foram sendo 
ampliadas. Novos produtos foram sendo incorporados ao lar, como a televisão, os aparelhos de som, o forno 
de micro ondas e muitos outros. No setor de supermercados, uma quantidade muito grande de novos produtos 
alimentícios, como cereais matinais, café solúvel, salgadinhos, bebidas variadas, entre outros, passaram a ser 
incorporados aos hábitos alimentares dos consumidores. 
Esse aumento acentuado na oferta de produtos e de opções só foi possível porque os processos produtivos na 
manufatura foram se tornando mais flexíveis, possibilitando maior variedade, sem aumento significativo nos 
custos de fabricação. A abertura apreciável no leque de produtos, mais as diferentes opções de cores, tipos e 
tamanhos oferecidos aos consumidores ocasionaram um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia 
produtiva. Com essa abertura, passou a ser necessária a maior racionalização da cadeia de suprimento, 
visando a menores custos e à maior eficiência. Mas, outros fatores também colaboraram para isso. 
 
No início da década de 1970, aconteceu a crise do petróleo, encarecendo subitamente o transporte de 
mercadorias. Como as operações logísticas envolvem deslocamentos espaciais de mercadorias, os custos de 
transferência e de distribuição aumentaram subitamente, reduzindo as margens de comercialização e 
encarecendo os produtos. Paralelamente, a concentração crescente de pessoas nas regiões urbanas, 
juntamente com o crescimento da frota de veículos, gerou a expansão territorial das cidades, os 
congestionamentos de tráfego e as restrições de movimentação de caminhões no horário comercial. 
24 
 
 
Também nas rodovias, embora com menor intensidade, passou-se a observar congestionamentos mais 
frequentes, com aumento de custos e redução das velocidades médias. Como resultado, cresceram os custos 
de transporte e de distribuição de produtos. Também os custos de mão de obra foram aumentando, 
principalmente nos países mais desenvolvidos, colaborando também para a elevação dos custos logísticos. 
 
Um outro elemento que gerou novas alternativas de escoamento dos fluxos logísticos foi a utilização intensiva 
da multimodalidade no transporte de mercadorias. 
Usos combinados de caminhão, navio, trem, e mesmo avião começaram a ser explorados, visando à redução 
de custos e ao aproveitamento da capacidade ociosa nas diversas modalidades. 
Não se pode esquecer também dos efeitos benéficos da introdução da informática nas operações das 
empresas na década de 1960. 
No começo, de forma tímida, utilizava cartões perfurados e fitas magnéticas, substituindo apenas os 
procedimentos feitos manualmente, mas permitindo o tratamento mais sofisticado de uma variedade de 
problemas. Por exemplo, podemos citar os modelos de otimização de estoques, de sequenciamento da 
produção no chão de fábrica, de localização otimizada de centros de distribuição, entre muitos outros, que só 
foram possíveis de serem aplicados na prática empresarial com o auxílio do computador. 
A característica principal dessa segunda fase da logística foi a busca inicial de racionalização integrada da 
cadeia de suprimento, mas ainda rígida, pois não permitia uma correção dinâmica do planejamento ao longo do 
tempo. 
Terceira Fase: Integração Flexível 
Esta fase teve início no final da década de 80 e ainda continua sendo implementada em muitas empresas. Sua 
característica fundamental é a integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimentos, nos 
níveis interno (dentro da empresa) e externo (empresa com fornecedores e clientes). 
Nesta fase, o intercâmbio de informações se dá através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). 
Anteriormente, as informações eram anotadas manualmente e depois digitadas. Muitas vezes, já não havia 
condições de se tomar uma decisão a tempo de minimizar custos, aumentar receitas, etc. Basicamente, as 
informações tinham um caráter histórico. 
Nesta fase, passa a se preocupar mais com a satisfação do cliente, entendendo como tal não somente o 
consumidor final, como também todos os elementos intermediários, que, por sua vez, são clientes dos 
fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimentos. Outra característica é a busca do estoque zero. 
 
Quarta Fase: Integração Estratégica (Supply Chain Management - SCM) 
 Nas fases anteriores, a integração se dava em termos puramente físicos e operacionais: troca de informações, 
fluxo de produtos e de capital, etc. Nesta quarta fase, ocorre um “up grade” qualitativo: as empresas passam a 
tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em vez de otimizar pontualmente as operações, 
focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia 
de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e para 
alavancar novos negócios. A logística passou a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratégico, 
na busca de maiores fatias do mercado. 
 
25 
 
Surge o elemento “postponement” (postergação), que visa à redução dos prazos e das incertezas ao longo da 
cadeia de suprimento. Também são criadas diversas empresas, conhecidas como “agile enterprises” 
(empresas ágeis), a maioria, construída junto a aeroportos e que atuam de forma ágil, tanto na ponta de 
marketing como na ponta dos fornecedores. Aqui no Brasil, foi criado, inclusive, o regime aduaneiro especial 
denominado: Aeroporto Industrial, o qual permite que empresas se instalem junto a determinados aeroportos 
internacionais e que usufruam de benefícios fiscais, quando se propõe a exportar seus produtos. 
Porém a grande característica desta fase é o surgimento de uma nova concepção no tratamento dos 
problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimento). Os agentes, ao longo da cadeia de suprimento, passam a atuar de forma uníssona e estratégica, 
buscando os melhoresresultados para o consumidor final. 
1.9 - A Teoria na prática 
 
De adversários a aliados: Um enfoque de cadeia de abastecimento colaborativa cria 
riquezas e colhe benefícios 
 
Se você estiver cansado de liderar o rebanho, caçar cada centavo de cada preço de seus fornecedores veja 
uma forma melhor de realizar negócios. Adote um enfoque de cadeia de abastecimento colaborativa e você e 
seus fornecedores poderão alavancar o conhecimento técnico de cada um em benefício mútuo. Em vez de 
correr por uma pequena redução de custos, juntos, você e seus fornecedores, podem criar um grande pool 
com mais benefícios e lucros para todos. Um exemplo desta filosofia de negócios é a fábrica Toner Products 
Division (TPD) da Toshiba American Business Solutions. O programa Partners Plus da empresa é uma 
iniciativa de reestruturação da cadeia de abastecimento de longo prazo que fortaleceu os relacionamentos com 
fornecedores, reduziu custos e melhorou o processo de suprimentos. Integração entre as funções internas da 
Toshiba – suprimentos, logística e finanças – fez tudo funcionar. A Toshiba criou um programa adequado à 
base de fornecedores da empresa – uma tarefa dura, mas não impossível – projetado para ajudar fornecer a 
atender suas metas de redução de custo. 
O programa transformou adversários em aliados. Empresas de manufatura concorrentes agora se unem para 
trabalhar com a Toshiba, reduzindo custos de materiais e melhorando o serviço. 
O programa visa àqueles fornecedores responsáveis por 80% das compras anuais da Toshiba, que estão 
baseados nos Estados Unidos ou fabricantes internacionais que operam com centros de distribuição nos EUA. 
O programa Partners Plus foi inspirado nos programas de iniciativa de fornecedores da Daimler Chrysler, os 
quais resultaram em economias de US$ 259 milhões com 91% de fornecedores participantes. 
A General Motors também optou por este tipo de iniciativa e oferece um programa semelhante através da 
Internet. Contudo, a Toshiba criou seu próprio programa. Diferente do programa da Daimler Chrysler, o 
Partners Plus é baseado principalmente em recompensar fornecedores que concordam em participar como 
parceiros ao invés de adversários, aqueles que ajudam a construir o negócio da Toshiba ao invés de correr por 
centavos. O programa foi projetado para ser benéfico tanto para o fornecedor, quanto para o comprador. 
 
Uma experiência recompensadora 
A Toshiba recompensa fornecedores que atendam a suas metas com garantias de negócios, maiores volumes 
de negócios, reconhecimento público, banquetes, preferência de desenvolvimento em desenvolvimento de 
novos produtos e prêmios pelo desempenho. Tudo isto é traduzido em economia de custo. 
26 
 
Naturalmente, a empresa gravita ao redor de fornecedores que constroem seu negócio. Para fornecedores que 
escolhem não participar, a Toshiba não oferece garantias de volumes existentes, maiores volumes, status de 
desenvolvimento de não preferencial e nenhum negócio ou reconhecimento da indústria por parte da Toshiba. 
 
O programa Partners Plus recompensa fornecedores por meio de diversas e diferentes medidas de 
desempenho. A Toshiba pesa cada benefício que um fornecedor providencia a um determinado percentual. 
A recompensa do fornecedor depende da importância relativa de tal benefício ao negócio da Toshiba. 
Cada empresa valoriza coisas diferentes, mas eventualmente é tudo sobre dinheiro. 
 
As reduções de custos diretas são reconhecidas uma a uma em relação aos percentuais alvos; itens não 
quantificáveis são pontos premiados com base em uma matriz de itens ponderados por valor. 
Itens não quantificáveis são aqueles itens difíceis de medir, tais como “melhor serviço ao cliente”. A Toshiba 
também premia o nível de crédito para recomendações a um fornecedor para implementar o que veio de uma 
fonte diferente. 
Os profissionais de suprimentos da Toshiba identificaram as doze seguintes áreas de oportunidade para 
melhoria em seu relacionamento de cadeia de abastecimento com fornecedores. Ao mesmo tempo em que 
estes são específicos à TDP da Toshiba, de um modo geral, podem ser aplicados em grande parte da cadeia 
de abastecimento colaborativa. 
 
Observe que estas áreas cruzam uma ampla variedade de funções, indicando que o enfoque de silo funcional 
precisa ser eliminado para assegurar qualquer sucesso da iniciativa de cadeia de abastecimento colaborativa. 
 
1. Custo, qualidade, entrega. 
2. Reduções do lead-time. 
3. Melhorias da produtividade. 
4. Melhorias do sistema. 
5. Melhorias do projeto. 
6. Movimentação de materiais. 
7. Suprimentos (sourcing) 
8. Compartilhamento das melhores práticas de negócios. 
9. Logística/transporte 
10. Contabilidade 
11. Intercâmbio eletrônico de dados. 
12. Comércio eletrônico 
 
Fonte: Edson Carillo Júnior - Diretor e instrutor da IMAM Consultoria Ltda, disponível em 
<http://www.logweb.com.br/artigos/arquivo/art0005004.htm>. (Adaptado pelo autor) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lead time (prazo de execução) é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e 
o seu término. A definição mais convencional para lead time em Supply Chain Management 
(SCM) é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na 
empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. O lead time está intimamente 
ligado ao contexto de produção 
27 
 
 
1.10 - Recapitulando 
O conceito de logística começou a ser mais percebido durante a segunda guerra mundial com os 
procedimentos para melhor estruturar e integrar as estratégias e operações militares. 
Algumas empresas passaram, desde então, a perceber e aprimorar esse conceito com o intuito da promoção 
de uma evolução sistêmica à incorporação da logística em termos organizacionais, focando em soluções 
eficientes e otimizadas para minimizar os custos em toda a cadeia de suprimentos. 
A logística é de suma importância para as organizações e para a economia em sua totalidade, apesar de, 
somente nos últimos anos, as empresas começarem, em grande escala, a administrar as atividades da cadeia 
de suprimentos de forma integrada, pensando todo o processo desde suprimentos até a distribuição. 
 
Na atual economia globalizada, a logística se torna fator-chave de sucesso e incremento dos negócios. 
Ela tem como escopo principal prover ao mercado e ao cliente os serviços desejados, com elevado nível, ou 
seja, providenciar bens ou serviços adequados no momento certo, no local exato, nas condições estabelecidas 
e no menor custo possível. Valor de lugar, valor do tempo, fator qualidade e valor de informação. 
 
 
 
 
 
 
 
Em suma, a logística moderna procura levar o processo para além da cadeia de suprimento com foco total na 
solução de problemas dos clientes em relação às suas reais necessidades econômicas, tempo de ciclo e 
flexibilidade. Cada vez mais, ela está vinculada às funções estratégicas, mercadológicas, de informação, 
controle, contratação e manufatura, sendo essa interface uma efetiva criação de novas oportunidades de 
maiores lucros. 
 
1.11 – Amplie seus conhecimentos 
Você poderá enriquecer o aprendizado através de diversos artigos que poderão ser localizados no site do 
Instituto Brasileiro de Logística: www.ibralog.com.br. 
Anualmente (entre abril e maio), ocorre em São Paulo a Feira Intermodal de Logística, a qual traz divesas 
novidades na área. Os principais operadores logísticos (terrestres, marítimos e aéreos) participam como 
expositores e há palestras e minicursos. 
Dicas de Bibliografia Complementar: 
 
1 - COPPEAD UFRJ - Centro de Estudos em Logística. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. Editora 
Atlas, 2000. 
2 - Revista Tecnologística,que também pode ser acessada pelo link 
http://www.tecnologistica.com.br/site/5%2C1.asp. 
3 - BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
 
A atividade logística está diretamente voltada para a resolução da grande 
questão: como agregar mais valor ao produto, satisfazer o cliente e, ao mesmo 
tempo, reduzir os custos garantindo o aumento da lucratividade? 
 
28 
 
O planejamento logístico aos níveis estratégico e operacional é abordado 
assim como a tecnologia de informação, abrangendo o papel, o projeto e o 
processo de adoção do gerenciamento de informações logísticas. 
 
 
Unidade 2 – Estratégia Logística 
 
2.1 – Introdução 
A logística é singular: nunca para! Está ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, 
durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o escopo 
geográfico característicos da logística. 
 
Por isso é que temos visto muitas empresas valorizando esta área. Mas, não é por menos, afinal a logística 
busca tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são 
desejados. 
E não são apenas as empresas que exigem altos níveis de competência logística, os consumidores também. 
Quando vão às lojas, esperam encontrar os produtos disponíveis e recém-fabricados. Nesse sentido, é difícil 
imaginarmos qualquer atividade de produção ou de marketing sem o apoio logístico. 
 
Sendo assim, é fundamental a implementação das melhores práticas logísticas se quisermos alcançar 
excelência na logística integrada. Dessa forma, para que possamos crescer em nossos estudos, nesta unidade 
aprenderemos sobre o processo de planejamento segundo a perspectiva da empresa, e, depois disso, do 
ponto de vista da função logística. 
Trata-se então de uma estrutura para o planejamento e processo decisório que resultam em planos de logística 
em condições de contribuir para a concretização de metas financeiras da empresa. 
 
 
 
 
 
No passado, a distribuição física (logística) era normalmente tida como a última fronteira para a 
economia de custos; hoje, porém, ela é a nova fronteira para a geração de demanda (DRUCKER, 1962). 
 
Assim, o profissional de logística deve estar consciente do direcionamento que dará a esta função dentro e fora 
da empresa. O caminho que seguirá dependerá do seu conhecimento acerca das alternativas de recursos 
logísticos disponíveis e sua habilidade em elaborar e implementar a estratégia logística e a operacionalização 
dos processos. Para conseguirmos isso precisamos responder às seguintes questões: 
 
Quais as tarefas básicas que consistem em atividades específicas que são essenciais para o 
desempenho logístico? 
Quais as áreas funcionais tradicionais da logística? 
Quais estruturas do ciclo de atividades que vinculam as funções e o trabalho básico para completar as 
operações, desde o pedido até a entrega física? 
 
29 
 
Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir, entre 
outros, seus objetivos em matéria de lucros, crescimento e participação no mercado, 
deve ser sempre a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência. 
2.2 – Núcleos de Competência da Logística 
 
Núcleo estratégico: desenho da rede logística. 
A competência logística decorre de uma avaliação relativa da capacitação de uma empresa para fornecer ao 
cliente um produto ou serviço competitivamente superior ao menor custo total possível. É por isso que quando 
uma empresa decide diferenciar-se com base na competência logística, ela procura superar a concorrência em 
todos os aspectos das operações (BOWERSOX e CLOSS, 2001). 
Desta forma, o desempenho logístico deve fazer parte de um planejamento feito para usar a capacitação de 
entrega, por exemplo, de seus produtos para dar apoio a qualquer outra ou a todas as necessidades de 
marketing e produção da empresa. Com isso, a estratégia da logística é fornecer um serviço superior por um 
custo total inferior à media do segmento industrial respectivo. Sendo assim, as expectativas ligadas à 
competência logística dependem diretamente do posicionamento estratégico da empresa. Este dependerá de 
sua orientação estratégica. 
 
 
 
 
 
O planejamento logístico no nível estratégico é considerado de longo prazo, com horizonte temporal de mais de 
um ano. Trata-se de um processo criativo, de projeção para o futuro, normalmente orientado pela cúpula da 
organização, em que as diretrizes gerais da empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo 
conjunto. Divide-se então, este projeto conjunto, em subprogramas para as diversas áreas funcionais como: 
 
 
 
 
 
Tais subprogramas requerem a adoção de muitas decisões específicas, que, em relação à logística integrada, 
incluem a localização dos centros de distribuição, estocagem e armazenamento, a determinação de 
políticas de estocagem, o desenho de sistemas de atendimento de pedidos e a seleção dos modais de 
transporte. A criação da estratégia corporativa começa com uma definição muito clara dos objetivos da 
empresa. Para CHRISTOPHER (2007), é indispensável um entendimento geral de quais são as metas mais 
importantes – realização de lucros, retorno do investimento, participação no mercado ou crescimento. Em 
seguida, é provável que ocorra um processo de estabelecimento da visão, no qual estratégias não 
convencionais, desconhecidas e até mesmo aparentemente sem sentido são levadas em consideração. 
Isso implica voltar-se por inteiro para os quatro componentes de uma boa estratégia. São eles: 
 
 
 
 
  Marketing, 
  Produção, 
  Logística. 
 
Clientes Fornecedores Concorrentes Empresa 
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 Avaliar as necessidades, os pontos fortes e fracos, as metas e perspectivas de cada um 
desses componentes é um começo. 
 
Na etapa seguinte, as amplas visões estratégicas precisam ser transformadas em projetos mais concretos. 
Essas estratégias tornam-se, a essa altura, orientações específicas sobre a melhor maneira de transformar a 
projeção / visão da empresa em realidade. 
Da mesma forma, a escolha de uma boa estratégia de logística exige o emprego de grande parte dos mesmos 
processos criativos inerentes ao desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. 
 
A opinião mais ou menos unânime que uma estratégia logística inclui três objetivos principais: 
 
 
 
 
 
Redução de Custos 
 
É a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e 
armazenagem. A melhor estratégia quase sempre é aquela derivada da avaliação das opções disponíveis 
como, por exemplo, escolher entre vários locais de armazenagem apresentados como alternativas ou 
selecionar o melhor meio do transporte. 
 
 Redução de Capital 
 
É a estratégia voltada para o enxugamento do nível dos investimentos nos sistemas logísticos. Embarcar 
diretamente para o cliente a fim de evitar o armazenamento, optar por armazenamento publico em lugar 
das opções privadas, por uma abordagem just in time em lugar de manter estoques, ou usar provedores 
terceirizados de serviços logísticos. 
 
 
 Melhoria dos Serviços 
 
Normalmente admite-se que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionados. Para ser 
eficiente, a estratégia de serviços é desenvolvida sempre tendo como parâmetro os serviços 
proporcionados pelos concorrentes. 
 
 
Nesta perspectiva, a escolha do desenho adequado da rede logística tem grande impacto