Suprimentos

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Introdução 
Gestão de 
suprimentos 
 
Compras 
 Processo de identificação, avaliação, 
negociação e contratação das fontes de 
fornecimento para produtos necessários 
para o funcionamento da organização, 
visando maximizar os resultados dentro 
de um cenário competitivo. 
Neves e Hamacher (2004) 
Estágios no processo de compras 
• 1. Identificação ou antecipação das 
necessidades de produtos ou serviços; 
• 2. Avaliação de potenciais fornecedores; 
• 3. Seleção de fornecedores; 
• 4. Solicitação e recebimento dos 
bens/serviços contratados; 
• 5. Avaliação e gestão contínua da 
performance dos fornecedores. 
COMPRAS ESTRATÉGICAS 
- Processo que consiste na busca constante de 
oportunidades para enriquecimento de valor na 
cadeia de fornecimento, através da identificação 
do nível de relevância dos itens adquiridos pela 
organização, do gerenciamento do seu 
relacionamento com as empresas fornecedoras, 
da avaliação e aplicação de planos e atividades 
estratégicas, com o objetivo de conseguir 
vantagem competitiva. 
Modelos de Compra estratégicos 
Modelo de Kraljic, 1983; Ogden, 2003 e Clegg e Montgomery, 2005 
 
Modelo de Ogden 
Processo de compra estratégico composto de sete passos, cujo objetivo final 
é a redução do quadro de fornecedores. 
Processo de Operação e Transformação 
SAÍDA 
 
 
Material 
Máquinas 
Trabalho 
Gerenciamento 
Capital 
Produtos 
(Bens de Capital 
ou 
Serviços) 
 ENTRADA Processo 
Retorno 
ou 
Feedback 
Gestão de Suprimentos 
O QUE produzir e comprar 
QUANTO produzir e comprar 
QUANDO produzir e comprar 
COM QUE recursos produzir 
Terceirização 
A terceirização ou outsourcing é uma prática que visa à redução 
de custo e ao aumento da qualidade. 
 
“Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas 
atividades a terceiros, com os quais se estabelece uma relação de 
parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas 
essencialmente ligadas ao negócio em que atua.” 
Riscos com a terceirização 
•A empresa responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da 
prestadora do serviço; 
 
•O custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente torna-se maior; 
 
•Queda de qualidade frequentemente é relatada por clientes da empresa; 
 
•Risco de se terceirizar setores principais, tais como: TI, financeiro, recursos 
humanos, assessoria, almoxarifado; 
 
•Perda de bons funcionários, devido à rotatividade da mão de obra terceirizada; 
 
•Ao longo do tempo a empresa pode se tornar dependente da terceirização em 
setores como sistema de informática, com padrões incompatíveis com outros; 
 
•Decadência do clima organizacional; 
 
•Perda da identidade da empresa. 
Gestão de Estoques 
 
Ato de gerir recursos ociosos que possuem valor 
econômico e que se destinam ao suprimento das 
necessidades em uma organização. 
Tipos de Estoques 
Estoques de matérias-primas (MPs) - Os estoques de MPs 
constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo 
produtivo da empresa. São os itens iniciais para a produção dos 
produtos/serviços da empresa. 
Estoques de material semi-acabado ou em processamento - Os 
estoques de materiais em processamento - também denominados 
materiais em vias – são constituídos de materiais que estão sendo 
processados ao longo das diversas seções que compõem o processo 
produtivo da empresa 
 
 
Estoques de Materiais Semi-acabados - Os estoques de materiais 
semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo 
processamento está em algum estágio intermediário de acabamento e 
que se encontram também ao longo das diversas seções que 
compõem o processo produtivo. 
 
Estoques de Materiais Acabados ou Componentes 
Os estoques de materiais acabados - também denominados 
componentes – referem se a peças isoladas ou componentes já 
acabados e prontos para serem anexados ao produto. 
 
Estoques de produtos acabados (PAS) - Os Estoques de Pas se 
referem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi 
completado inteiramente. 
Previsão de 
demanda 
Previsão de demanda 
• O que é? 
 
• Porque utilizar? 
 
• Tipos e métodos 
O que é? 
• Previsão de demanda 
– É a tarefa de fazer estimativas quanto a demanda em um 
cenário futuro. 
 
• Demanda 
– O ponto de partida para o gerenciamento de suprimentos é a 
demanda do consumidor. 
 
• Estoque 
– Os estoques existem para atender a demanda, seja esta externa 
ou interna a organização. 
Sistema de previsão de demanda 
• Conjunto de procedimentos de coleta, 
tratamento e análise de informações que 
visa gerar uma estimativa das demandas 
futuras. 
Alguns fatores considerados na previsão de demanda 
• Dados históricos de demanda 
 
• Variáveis correlacionadas que expliquem a 
demanda 
 
• Informações que expliquem comportamentos 
atípicos da demanda 
Alguns fatores considerados na previsão de demanda 
• Conhecimento sobre os cenários econômicos. 
 
• Informações relevantes sobre a atuação de 
concorrentes. 
 
• Informações sobre decisões da área comercial 
da organização. 
Ciclo de vida do produto 
Vendas
tempo
Introdução
Crescimento Maturidade
Declínio
 
 
Previsão 
previsão 
tempo 
Incertezas das 
previsões 
aumentam com o 
horizonte de tempo 
quantidade Real 
Real 
Atrasos, vendas perdidas e estoques 
previsão 
tempo 
Quantidade 
Porque utilizar? 
• A precisão da previsão de demanda é 
fundamental para o bom gerenciamento 
do sistema de suprimentos, reduzindo: 
– Custos 
– Atrasos 
– Demandas não atendida. 
Tipos e métodos 
• Qualitativos 
• Análise de Séries Temporais 
• Causais 
• Técnicas recentes 
Tipos e métodos: qualitativos 
• Método Delphi 
• Pesquisa de Mercado 
• Brainstorming 
Tipos e métodos: Causais 
• Análise de Regressão 
• Modelos de Entrada/Saída 
• Principais Indicadores 
Tipos e métodos: Técnicas recentes 
– Redes de neurônios artificiais 
 
– Data mining 
 
– Lógica nebulosa 
– Conjuntos aproximativos 
– Multicritério 
 
Análise de Séries 
Temporais 
Análise de Séries Temporais 
Previsão de demanda 
Análise de Séries Temporais 
• Série Temporal 
– Série histórica de dados de demanda. 
 
• No planejamento da produção, deve-se: 
– Prever a quantidade a ser comprada 
(produzida) de cada item, em cada linha de 
produção. 
Tipos e métodos: Análise de Séries Temporais 
• Média simples (MS) 
• Média Móvel Simples (MMS) 
• Média Móvel Dupla (MMD) 
• Amortecimento Exponencial Simples (AES) 
• Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de 
Brown) 
• Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de Holt) 
• Amortecimento Exponencial Triplo ( Método de 
Winter) 
• Metodologias de Seleção de Coeficientes de 
Amortecimento 
• Média simples (MS) 
• Média Móvel Simples (MMS) 
• Média Móvel Dupla (MMD) 
• Amortecimento Exponencial Simples (AES) 
• Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de Brown) 
• Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de Holt) 
• Amortecimento Exponencial Triplo ( Método de Winter) 
• Metodologias de Seleção de Coeficientes de 
Amortecimento 
 
• Uma equação linear possui o seguinte formato: 
 
 
 
 
 
 
 
Y = Variável Dependente; 
a = Intercepto no eixo dos Y; 
b = Coeficiente angular; 
X = variável Independente; 
n = número de períodos observados. 
Regressão Linear 
Y a bX 
    
   22 



XXn
YXXYn
b
 
a
Y b X
n

 
Regressão Linear - Exemplo 
Semana(X) Demanda(Y) X X 2 XY
1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1410
4 480 10 30 1920
5 450 15 55 2250
6 500 21 91 3000
7 520 28 140 3640
8 530 36 204 4240
 3830 17770
b 
  
  
 
8 17770 36 3830
8 204 36 36
4280
336
12 73,
a 
 

3830 12 73 36
8
421 46
,
,
Y = 421,46 + 12,73 X
Análise de Séries Temporais 
• Série Temporal 
 
– A previsão para cada item requer projeções 
rotineiras de dados passados. 
2012 
1 479 
2 431 
3 499 
4 457 
5 557 
6 541 
7 615 
8 633 
9 565 
10 663 
11 589 
12 663 
Exemplo 1: 
Série Temporal 
Ano Mês Demanda 
2011 
1 593 
2 457 
3 565 
4 419 
5 353 
6 387 
7 393 
8 457 
9 371 
10 475 
11 527 
12 529 
Média Móvel 
Média Móvel 
Séries Temporais 
Séries temporais: Média móvel (MA) 
• Média móvel Simples ou “Média Móvel” 
 
– Obtida pela média aritmética da demanda em 
um determinado número de meses 
anteriores: 
 
 
 
Séries temporais: Média móvel (MA) 
• MA = [soma das demandas dos últimos n períodos/n] 
 
• MAt = [Dt + Dt-1 + Dt-2 + ... Dt-n+1]/n 
 
– Dt = Demanda no período t 
 
– Dt-0 = Demanda no período t -1 
 
– n = número de períodos considerados 
 
• Usualmente: n = 3; 6; ou 12. 
 
Previsão pela Média móvel 
• Previsão (forecasting) 
 
– Previsão para o período próximo 
período é igual a média móvel simples, 
acumulada até o período atual. 
Previsão pela Média móvel 
• Previsão (forecasting) 
 
– Previsão (ft) = MAt-1 
Exemplo de aplicação: Média móvel 
• Considere a série histórica apresentada 
no Exemplo 1. 
 
• Qual é a previsão de demanda para o mês 
de Janeiro de 2013, considerando n = 3 
meses? 
Exemplo de aplicação: Média móvel 
• Aplicando o método da média móvel: 
 
– MAdezembro= [Ddezembro/06 + Dnovembro/06 + Doutubro/06]/3 
 
 
– MAdezembro= [663 + 589 + 663 ]/3 = 638 unidades 
Exemplo de aplicação: Média móvel 
• Previsão para janeiro 
 
– fjaneiro = MAdezembro= 638 unidades 
Exercícios propostos: Média Móvel 
• Considere a série histórica apresentada no 
Exemplo 1. 
 
• Qual é a previsão de demanda para o mês de 
Janeiro de 2013, considerando: 
– n = 6 meses? 
– n = 12 meses 
– n = 24 meses? 
Média Móvel 
Ponderada 
Média Móvel Ponderada 
Séries Temporais 
Séries Temporais: Média Móvel Ponderada (WMA) 
• WMA 
 
– Média ponderada das demandas dos últimos 
n períodos 
 
 
Séries Temporais: Média Móvel Ponderada (WMA) 
• WMA = S Ct Dt 
– Com: 
• 0 <= Ct = < 1 
• S Ct = 1 
 
– Onde 
• Ct é um peso atribuído ao período t. 
• Dt é a demanda do período t. 
Séries Temporais: Média Móvel Ponderada (WMA) 
 
• Previsão (ft) = WMAt-1 
Exemplo de aplicação: Média móvel ponderada 
• Considere a série histórica apresentada 
no Exemplo 1. 
 
• Qual é a previsão de demanda para o mês 
de Janeiro de 2013? 
Exemplo de aplicação: Média móvel ponderada 
• Considere: 
– n = 3 meses 
– Cdezembro/12 = 0,5 
– Dnovembro/12 = 0,35 
– Doutubro/12 = 0,15 
Exemplo de aplicação: Média móvel ponderada 
• Aplicando o método da média móvel 
ponderada: 
 
– MAdezembro/12= [0,5*663 + 0,35*589 +0,15*663 ] 
= 637 unidades 
Exemplo de aplicação: Média móvel ponderada 
• Previsão para janeiro/2013 
 
– fjaneiro = WMAdezembro/12= 637 unidades 
Observação: Média móvel ponderada 
• Como são obtidos os pesos? 
– Arbitrados pelo analista, com base em sua 
experiência prévia. 
Exercícios propostos: Média Móvel Ponderada 
• Considere a série histórica apresentada no Exemplo 1. 
 
• Qual é a previsão de demanda para o mês de Janeiro 
de 2012, considerando: 
– n = 6 meses? 
– n = 12 meses 
– n = 24 meses? 
 
• Observação: arbitre os pesos. 
Questão para reflexão 
• Qual o efeito de se adotar n =1 na 
previsão de demanda baseada na média 
móvel simples 
 
• E na previsão pela média móvel 
ponderada? Qual o efeito de se fazer n = 
1? 
Lote econômico de 
compra 
Lote econômico de compra 
Gestão de 
suprimentos 
Lote econômico de compra 
• Em alguns sistemas de produção, ditos 
sistemas contínuos, considera-se um lote 
de reposição com tamanho fixo, o qual é 
solicitado em um ponto de pedido. 
Lote econômico de compra 
• O modelo mais utilizado para determinar o 
tamanho ótimo do lote é denotado por 
Lote Econômico de Compra (LEC) - 
economic order quantity (EOQ). 
Lote econômico de compra 
• A modelagem do LEC busca encontrar o 
tamanho do lote de reposição que 
minimiza os custo totais envolvidos na 
aquisição e estocagem. 
Lote econômico de compra 
• Existem diversas variações/evoluções do 
modelo do lote econômico de compra. 
Neste texto apresentam-se o modelo 
básico e variações do mesmo. 
Lote econômico de compra 
• Modelos para definição do tamanho ótimo do 
lote de compra, baseados na minimização de 
custos 
– Modelo Básico 
– Modelo com reposição parcelada 
– Modelo com entrega atrasada 
• Avanços recentes 
– modelo baseado em programação matemática 
Custos considerados 
na modelagem do LEC 
Lote econômico de compra 
Lote econômico de 
compra 
Custos na modelagem de estoques 
• Existem três tipos de custos básicos no 
âmbito da modelagem de estoques: 
– Custos de armazenamento 
– Custos de compra ou aquisição ou pedido 
– Custos de “shortages” ou entregas 
atrasadas. 
Custos de armazenamento 
• São custos para manter os itens em 
estoques. 
 
• Para um determinado item, estes custos 
variam com o nível de estoques e com o 
tempo de estocagem. 
Custos de armazenamento 
• Custos de armazenamento incluem custos com: 
– Aluguel 
– Aquecimento 
– Refrigeração 
– Segurança 
– Iluminação 
– Movimentação 
– Depreciação 
– Obsolescência 
– Deterioração, dentre outros. 
Custos de aquisição ou compra 
• São os custos associados à reposição do 
estoque. 
 
• Estes custos são normalmente 
expressos em unidades monetárias ($) 
por pedido, independendo do tamanho do 
pedido. 
Custos de aquisição ou compra 
• Estes custos aumentam cada vez que um 
pedido é feito.Ou seja: os custos de 
compra aumentam com o número de 
pedidos. 
Custos de aquisição ou compra 
• Em geral custos de compra são 
inversamente associados aos custos de 
armazenamento. Ou seja: quando os 
custos de armazenamento aumentam, os 
custos de compra diminuem. 
Custo de aquisição + custo de armazenamento 
Custo com as 
manutenção do lote em 
estoque 
Custo do processo 
de compra 
Soma dos custos de 
aquisição e de 
armazenamento 
$ 
Q (tamanho do lote) 
Custo por não serviço (Shortage costs ou stockout costs) 
• Ocorre quando a demanda do consumidor 
não pode ser atendida devido a estoque 
insuficiente. 
Custo por não serviço (Shortage costs ou stockout costs) 
• Se a falta de itens ampliar em perda 
permanente de vendas, estes custos 
devem ser considerados como perda de 
lucro pela organização. 
 
Custo por não serviço (Shortage costs ou stockout costs) 
• O não serviço pode causar insatisfação do 
consumidor e a perda de reputação pela 
organização, que pode perder 
definitivamente o consumidor. 
Custo por não serviço (Shortage costs ou stockout costs) 
• No caso de consumidores internos, a falta 
do item pode ocasionar a paralisação do 
sistema de produção contabilizando ummaior custo de produção. 
 
Custo por não serviço (Shortage costs ou stockout costs) 
• Vale registrar a dificuldade de se 
contabilizar os custos com vendas 
perdidas, que, usualmente, são 
contabilizados de forma subjetiva. 
Modelo básico ou 
simplificado 
Lote econômico de compra: Básico 
Lote econômico de 
compra 
EOQ: Modelo simplificado 
• O modelo básico considera custos de 
armazenamento e de aquisição. 
Custo de armazenamento 
em estoque 
Custo do processo 
de compra 
Custos de aquisição + 
armazenamento $ 
 Q 
EOQ: Modelo simplificado 
• Hipóteses 1 e 2: 
1. A demanda é conhecida, determinada e 
constante. 
2. Faltas de itens em estoque (Não serviço) 
não é admitida. 
EOQ: Modelo simplificado 
• Hipóteses 3 e 4: 
3. O prazo de entrega é constante e 
conhecido. 
4. O lote é recebido em uma única entrega 
(não há parcelamento na entrega do lote). 
EOQ: Modelo simplificado 
• Estas hipóteses estão representadas na 
transparência a seguir, que busca 
ilustrar o ciclo de pedido em um sistema 
contínuo. 
EOQ: Modelo simplificado 
Reposição do lote 
Consumo do lote 
T 
Q 
Tamanho do lote 
EOQ: Modelo simplificado 
• Um lote Q é recebido e consumido a 
uma taxa constante. O estoque diminui 
até um ponto de pedido R, ponto este no 
qual é emitida a ordem de reposição. O 
lote solicitado é entregue em uma única 
entrega após um prazo de entrega. Este 
ciclo é repetido continuamente. 
EOQ: Modelo simplificado 
• O lote econômico é a quantidade que 
minimiza os custos de estocagem. 
– Para o modelo básico: 
 
Custos com pedido 
 + 
Custos com a manutenção armazenamento 
EOQ: Modelo simplificado 
• Considerando que estes dois custos tem 
comportamentos inversamente 
associados, o lote econômico busca uma 
solução de compromisso entre estes 
custos. 
EOQ: Modelo simplificado 
Custo de 
armazenamento em 
estoque 
Custos de aquisição + 
armazenamento $ 
 Q Q* = lote ótimo 
EOQ: Modelo simplificado 
• Demanda = constante = D 
• Custo por pedido = Constante = Cp 
– Não inclui o valor do item 
– É o custo com o “processamento” do pedido 
• Licitação 
• Tomada de preço, .... 
EOQ: Modelo simplificado 
• Custo de armazenagem = Constante = 
Ca 
– Custo para manutenção do item estoque 
• Aluguel 
• Segurança 
• Condicionamento do ambiente, ... 
EOQ: Modelo simplificado 
• Tamanho do lote = Q 
– Parâmetro a ser otimizado 
EOQ: Modelo simplificado 
• Reposição “instantânea” 
– Não há entrega parcelada 
– O lote Q é entregue em uma única vez. 
EOQ: Modelo simplificado 
• Prazo de reposição 
– Constante e conhecido. 
EOQ: Modelo simplificado 
• Custo Total = 
 Custo de pedido + custo de armazenagem 
 
• Ct = Cp + Ca 
EOQ: Modelo simplificado 
Ponto de pedido 
Tamanho do 
lote 
Taxa de 
demanda 
Prazo de 
entrega 
T 
Q 
EOQ: Modelo simplificado 
Estoque médio = 
[Estoque máximo – estoque mínimo] 
/2 = Q/2 
Quantidade máxima de estoque 
Estoque mínimo = 0 
T 
Q 
EOQ: Modelo simplificado 
• O custo com aquisição ou pedido 
(CAP) é obtido pelo produto entre o custo 
por pedido (Cp) e o número de pedidos 
no horizonte de tempo de planejamento 
(em geral: 1 ano). 
 
EOQ: Modelo simplificado 
• Observação: Cuidado especial deve-se 
otimizar na decisão do horizonte de 
planejamento para produtos com alta 
velocidade de obsolescência. 
EOQ: Modelo simplificado 
• CAP = Custo por pedido . Quantidade de 
pedidos 
 
• CAP = Cp . [D/Q] 
– Onde 
• D = demanda no horizonte de tempo do 
planejamento. 
• Q = tamanho do lote 
EOQ: Modelo simplificado 
• Cp e D são parâmetros constantes (na 
modelagem pelo modelo básico ou 
simplificado). 
• Assim os custos de aquisição dependem 
unicamente do tamanho do lote e 
reduzem quando este aumenta. 
EOQ: Modelo simplificado 
$ 
Q 
Custo com processamento 
de pedidos ao longo do 
horizonte de planejamento 
EOQ: Modelo simplificado 
• Custo total de estocagem 
 
– CTA = Custo unitário de 
armazenagem. Estoque médio 
 
– CTA = Ca . [Q/2] 
Q 
$ 
Custo de 
armazenagem 
EOQ: Modelo simplificado 
• Custo total (CT) 
 
– CT = Cp . [D/Q] + Ca . [Q/2] 
EOQ: Modelo simplificado 
• Lote ótimo: 
– Deriva-se o a função custo total em relação a variável 
Q 
 
– Iguala-se esta derivada a zero 
 
– O valor de Q que anula esta derivada é o Lote ótimo. 
EOQ: Modelo simplificado 
 
Q* = [Cp.(D/Ca)](1/2) 
EOQ: Modelo simplificado 
Modelo Simplificado 
Q* = [Cp*(2D/Ca)] (1/2) 
Exercício 
• A empresa EPC Maker fabrica equipamentos 
eletrônicos para uso em operação de 
plataformas de exploração de petróleo. Esta 
empresa gostaria de reduzir seus custos de 
inventário determinando do lote de “chips’ XYZ 
que ela deve adquirir em cada pedido. 
• A EPC Maker tem uma demanda anual 
contratada de produtos que implica em uma 
demanda anla de 5.000 chips XYZ. 
• O custo por processo de aquisição é de R$ 
100,00 por compra. 
• O custo de armazenamento é de R$ 2,00 por 
unidade por ano. 
Exercício 
• Qual é o tamanho do lote do produto XYZ 
que minimiza os custos de inventário da 
empresa EPC Maker com este produto. 
Exercício 
• Se adotar este tamanho de lote, qual é o 
número de pedidos . 
• Qual é o prazo (número de dias) 
esperado entre a emissão dos pedidos? 
• Qual é o custo total com inventário de 
XYZ da companhia EPC Maker? 
Exercício 
 
MRP - MRP II 
 
MRP 
 
 
 
 
 Definição: 
 MRP, sigla que representa a expressão “Material 
Requirements Planning” (Planejamento das Necessidades 
de Material) auxilia as empresas a planejar e controlar 
suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas 
de informação. 
 
 
MRP 
 
 
 
 
 Objetivos: 
 produzir e comprar apenas o necessário e no momento correto; 
 reduzir e controlar os níveis de estoques; 
 conciliar a entrega de componentes com o processo produtivo; 
  estoques: encomendar a peça certa, na quantidade correta e na 
hora certa 
 prioridades: encomendar com data certa e manter a data válida 
 capacidade: planejar para uma carga completa, acurada e com 
antecedência 
MRP 
 
 
 
 
 Benefícios: 
 tempo ocioso reduzido 
 custos de set up reduzidos 
 maior flexibilidade para mudar o PMP – Plano Mestre da Produção 
 respostas rápidas às demandas de mercado 
 melhor serviço a clientes 
 níveis de estoques mais baixos 
 atrasa ou cancela pedidos 
 altera as quantidades de pedidos 
 adianta ou atrasa a entrega de pedidos 
 ajuda a planejar a capacidade 
MRP 
 
 
 
 
Fornecimento 
de produtos e 
serviços 
Consumidores 
da operação 
produtiva 
Demanda de 
produtos e 
serviços 
Recursos da 
Produção 
M R P 
Decisão de 
quantidade e 
momento do 
fluxo de 
materiais em 
condições de 
demanda 
 
 
 
 
 Quais as informações necessárias para o MRP? 
 
MRP - Planejamento 
das necessidades 
de materiais 
Carteira de 
pedidos 
Ordens de 
compra 
Estrutura do 
produto 
Programa mestre 
de produção 
Previsão de 
vendas 
Ordens de 
trabalho 
Registros de 
estoque 
 1) Gestão da demanda 
 Dentre as informações necessárias ao MRP, gestão da 
carteira de pedidos e da previsão de vendas é denominada 
unicamente comogestão da demanda. Engloba conjunto de 
processos que fazem a interface da empresa com seu mercado 
consumidor. 
 A área comercial gerencia uma carteira de pedidos 
confirmados dos clientes. Estes pedidos possuem várias 
informações, porém ao MRP interessam: data de entrega, 
quantidade e tipo de produto desejado. 
 Os pedidos representam um comprometimento contratual por 
parte do cliente. Entretanto, dependendo do negócio em que 
a empresa esteja, os pedidos podem sofrer variações. 
MRP 
 Cabe as empresas decidirem o grau de flexibilidade permitido 
ao clientes e como eles deverão arcar com as conseqüências 
das mudanças solicitadas. 
 
 A medida que o período previsto aproxima-se do período 
real, as previsões são substituídas pelo pedidos confirmados 
dos clientes. 
 
MRP 
 2) Plano mestre de produção (PMP) 
 
 O PMP é constituído de registros com escala de tempo que 
contém, para cada produto final, as informações de demanda 
e estoque disponível atual. 
 
 Usando esta informação, o volume de produção e o estoque 
são projetados no tempo. Quando não há estoque suficiente, 
são avaliadas alternativas de produção para satisfazer a 
demanda futura. 
 
 
MRP 
 3) Estrutura do produto (Lista de materiais) 
 MRP precisa verificar os componentes ou ingredientes de 
cada item a ser fabricado. 
 A estrutura do produto mostra quais e quantos itens são 
necessários para fabricar ou montar o produto final. 
 Características importantes da estrutura do produto: 
 identificar quantidades múltiplas; 
 reconhecer que um mesmo item pode ser utilizado em 
várias partes do produto, somando as necessidades; 
 interromper quando chega aos itens que são 
comprados; 
 
 
MRP 
 4) Registros de estoques 
 O MRP deve reconhecer que a necessidade bruta gerada 
pela PMP e explodida na estrutura do produto, pode já fazer 
parte do estoque. 
 Este estoque pode estar na forma de produtos finais, 
estoque em processo ou matérias-primas. 
 
 É necessário fazer esta verificação para calcular a 
necessidade líquida de cada item. 
 
 São necessários três informações principais: 
 lista de itens: desenhos, códigos, descrição, etc; 
 lista de transações: entradas e saídas do estoque; 
 localização do estoque: armazém próprio, fornecedor, etc. 
MRP 
MRP 
 5) Ordem de compra / Ordem de fabricação 
 Calculado a necessidade líquida, o próximo passo é verificar 
o lead-time (tempo entre o pedido de compra e a entrega), e 
emitir as ordens de compra e de fabricação. 
 
 Dependendo do componente, o tamanho do lote de 
reposição pode ser: 
- fixo: lote econômico 
 - lote a lote: de acordo com a necessidade líquida 
 - período fixo: projetado para atender determinado número de 
 períodos 
 
Lapiseira 
P207 
Corpo 
externo 207 
Plástico 
ABS 
Corante 
azul 
Presilha 
de bolso 
Miolo 
207 
Corpo da 
ponteira 
Guia da 
ponteira 
Tampa 
Tira 
.1 mm 
Borracha Capa da 
borracha 
Grafite 
0.7 mm 
Miolo 
interno 207 
Tira 
.1 mm 
Mola Garras Corpo do 
miolo 
Suporte 
da garra 
Capa 
da garra 
Plástico 
ABS 
Corante 
preto 
Fio de 
borracha 
10g 
7g 
.01g 
.05g 
4x 
3x 2 cm 
2g 
2g 
 Itens pais, itens filhos e estrutura de produto 
M io loC o rp o d o m io lo
G rafite (4 )
B o rrach a
C apa d a
b orracha
F io de
b orracha
(2cm )
T ira
.1 m m (2g )
M io lo in tern o
P lástico
A B S (7g )
C o rante p re to
(.05g )
M o la
G arra (3 )
S u po rte d a g arra
C apa d a g arra
L T = 1
L T = 2
L T = 3
L T = 1
L T = 1 L T = 1
L T = 1 L T = 1
L T = 3
L T = 1
L T = 1
L T = 2
L T = 2
O C co ran te
0 ,05 kg
O P m io lo
1000 O P lap ise ira
1000
O P b o rrach a
1000
O P cap a
1000
O P m io lo in t.
1000
O C fio
20 m
O C tira
2 kg
O C g rafite
4000
O C m o la
1000
O C g arra
3000
O P co rp o
1000
O C su p o rte
1000
O C cap a da g a rra
1000
O C A B S
7 kg
L T = 2
201918171615141312
L T = 1 L T = 1
T ira
.1 m m (2g ) T am p a
21
C o rante azu l
(.01g )
L T = 2
L T = 1
L T = 1
L T = 2P lástico
A B S (10g )
L T = 2
L T = 1
L ap ise ira
C o rp o externo
C o rp o p o nte ira
G uia p on t
P res ilha
O C tam p a
1000
O C co rp o
1000
O P g u ia
1000
O C p res ilh a
1000
L T = 1
P ed id o
lap ise ira
1000
O C A B S
10 kg
O C co ran te
0 ,01 kg
O C tira
2 kg
Incluindo a 
consideração dos 
lead-times 
Registro básico do MRP 
Lote=1 
LT = 3 
ES 200 
Períodos 
Necessidades brutas 
Recebimentos program 
Estoque projetado 
Recebimento ordens plan 
liberação ordens planej 
1 2 3 4 5 6 7 8 
380 
100 230 400 380 600 
280 380 380 200 0 
250 380 
Miolo 
interno 
(mínimo) 
HOJE 
0 0 0 
600 
250 380 600 
100 Lote 1 
LT 3 
ES 200 
Períodos 
Necessidades brutas 
Recebimento programado 
Estoque projetado 
Recebimento ordens plan 
Liberação ordens planej 
1 2 3 4 5 6 7 8 
380 
100 230 400 380 600 
280 380 380 200 200 
Miolo 
interno 
(mínimo) 
HOJE 
400 380 600 
100 
 50 
400 380 600 50 
200 200 200 
MRP II 
 
 
 
 
 A necessidade da inclusão do cálculo de necessidades de 
capacidade no sistema MRP gerou um novo sistema 
denominado MRP II - Manufacturing Resources Planning. 
 Além da necessidade de materiais, o MRP II preocupa-se em 
planejar como efetuar a produção e quais os recursos 
necessários. 
MRP II 
 
 
 
 
Carteira de 
pedidos 
Ordens de 
compra 
Estrutura do 
produto 
Previsão de 
vendas 
Ordens de 
trabalho 
Registros de 
estoque 
S&OP 
RCCP 
Compras SFC 
MPS 
Programa mestre 
de produção 
MRP - Planejamento 
das necessidades 
de materiais CRP 
MRP II 
 
 
 
 
 S&OP – Sales and Operation Planning (Planejamento de 
vendas e operações): processo de planejamento que 
procura identificar como a visão de determinado horizonte 
futuro influencia os objetivos da em empresa. 
Caracterizado por revisões mensais e contínuos ajustes 
dos planos da empresa à luz das flutuações de mercado, 
disponibilidade de recursos internos e do suprimento de 
materiais e serviços externos. 
 Objetivos: 
 Suportar o planejamento estratégico do negócio 
 Garantir que os planos de vendas sejam realísticos 
 Gerenciar os estoques de produtos finais e a carteira de 
pedidos de forma a garantir o nível de serviço a clientes 
MRP II 
 
 
 
 
 MPS - Master Production Schedule (Programa Mestre da 
Produção) - responsável por elaborar o plano de produção de 
produtos finais, item a item, período a período. 
 As principais informações necessárias ao MPS são: 
 * posição dos estoques 
 * previsão de vendas 
 * carteira de pedidos 
 
 RCCP – Rough cut capacity planning (Planejamento de 
capacidade agregada: denominado cálculo de capacidade de 
recursos críticos, tem o objetivo apoiar o plano mestre de 
produção. 
MRP II 
 
 
 
 
 CRP – Capacity requirement planning (Planejamento das 
Necessidades das Capacidades) : processo que utiliza as 
informações de centros produtivos, roteiros e tempos para 
calcular a necessidade de capacidade do processo produtivo. 
 Evidencia ociosidade ou estouro de capacidade do processo 
produtivo, fundamental para tomada de decisãode antecipar ou 
atrasar pedidos, necessidade de recursos de produção, etc. 
 SFC - Shop floor control (Controle de Chão de Fábrica) 
responsável pelo sequenciamento das ordens, por centro de 
produção, dentro de um período de planejamento. 
 Compras - responsável pelas ordens de compras de materiais. 
Faz a interface entre o planejamento e os fornecedores. 
MRP 
 
 
 
 Críticas ao MRP/MRP II: 
 tratar o lead time como estático 
 divergências entre informações cadastradas na lista de materiais e 
sequência de montagem de componentes 
 divergências encontradas na apuração do estoque 
 necessidade de análise dinâmica dos dados 
Classificação ABC de 
itens em estoque 
Classificação ABC de itens em estoque 
Gestão de 
suprimentos 
Classificação ABC 
• “Lei de Pareto” 1897 - Vilfredo Pareto - Italiano 
– 80% da renda estava com 20% da população 
 
Classificação ABC 
• O sistema ABC classifica itens em estoque de 
acordo com o valor monetário dos mesmos. 
• Em geral uma empresa mantém muitos itens em 
esqoque. 
• No entanto, apenas uma parcela destes é 
responsávelperla maior parte do valor do 
estoque. 
Gerenciamento de Suprimentos 
Classificação ABC 
• Método de classificação de itens em 
estoque, de acordo com o seu valor 
monetário. 
Classificação ABC 
• Classe A: 
– ~5 a 15 % dos itens => ~ 80 % do valor 
estocado. 
Classificação ABC 
• Classe B: 
– ~ 30 % dos itens => ~15 % do valor 
estocado. 
Classificação ABC 
– Classe C: 
 
• ~ 50 a 60 % dos itens => ~5 a 10 % do valor 
estocado. 
Classificação ABC 
• Classes diferentes demanda diferensts tipos 
de controle 
 
– Classe A: controle mais rígido 
 
– Classe B: Controle intermediário 
 
– Classe C: Controle menos rígido 
Classificação ABC 
• Variações do sistema ABC: 
 
– Número de classes diferente de 3 
 
– Classificação pelo volume ocupado 
 
– Classificação pela criticidade 
 
– Classificação multicritério