Gestao_de_Pessoas_-_Gestao_de_RH_-_1_bimestre

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DISCIPLINA: 
 
GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
AUTORIA: Carolina Fonseca Dadalto e Adriano Salvador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vitória, 2014 
Multivix-Vitória 
Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES 
Cep 29075-080 – Telefone: (27) 3335-5666 
Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999. 
 
Multivix-Nova Venécia 
Rua Jacobina, 165, Bairro São Francisco, Nova Venécia-ES 
Cep 29830-000 - Telefone: 27 3752-4500 
Credenciada pela portaria MEC nº 1.299 de 26 de agosto de 1999 
 
Multivix-São Mateus 
Rod. Othovarino Duarte Santos, 844, Resid. Parque Washington, São Mateus-ES 
Cep 29938-015 – Telefone (27) 3313.9700 
Credenciada pela Portaria MEC nº 1.236 de 09 de outubro de 2008. 
 
Multivix-Serra 
R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES 
Cep 29167-172 – Telefone: (27) 3041.7070 
Credenciada pela Portaria MEC nº 248 de 07 de julho de 2011. 
1 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina 
Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão 
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NEAD – Núcleo de Educação à Distância 
 
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico – Emanuella Fontam 
 
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial – Kessya Pinitente Fabiano Costalonga 
 
GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA – Denise Bernini 
 
COORD. GERAL DE de EAD – Géssica Germana Fonseca 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Dados de publicação na fonte) 
 
D121 Dadalto, Carolina Fonseca. 
 Gestão de pessoas/ gestão de recursos humanos / Carolina 
Fonseca Dadalto ; Adriano Salvador – Vitória : Multivix, 2014. 
 
 70 f. : il. ; 30 cm 
 
 Inclui referências. 
 
 1. Recursos Humanos. 2. Gestão de pessoas. 3. 
Comportamento organizacional. 4. Ambiente de trabalho. I. 
Salvador, Adriano. II. Faculdade Multivix. III.Título. 
 
 CDD: 658.3 
 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Autoria: 
 
Primeira edição: 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos os direitos desta edição reservados à 
FACULDADE BRASILEIRA – MULTIVIX VITÓRIA 
FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – MULTIVIX NOVA VENÉCIA 
FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SÃO MATEUS – MULTIVIX SÃO MATEUS 
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – MULTIVIX SERRA 
http://www.multivix.edu.br 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
SUMÁRIO 
 
1º BIMESTRE........................................................................................................ 4 
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 5 
 
2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS...................................... 8 
2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS............................................................. 8 
2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS........................................................................... 14 
2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS........................................................... 16 
2.2.2 O PROCESSO SELETIVO................................................................................. 19 
2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF............... 20 
2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES............................................................................. 24 
2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL.................................................. 29 
2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS..................................................... 30 
2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS.................................................................. 31 
 
3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS 
HUMANOS.............................................................................................. 41 
3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS........................................ 41 
3.1.1 TREINAMENTO.............................................................................................. 42 
3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO......................................................................... 44 
3.2.2.2 APRENDIZAGEM............................................................................................. 49 
3.1.1.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO......................................................... 51 
3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO........................................................ 54 
3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES.................................... 58 
3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.............................................. 65 
3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO............................................... 66 
 
4 BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 69 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1º Bimestre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
1 INTRODUÇÃO 
 
Hoje, atrair e manter os melhores, os mais éticos e mais produtivos talentos, passou 
a ser um dos mais importantes desafios das organizações, para garantir vantagem 
competitiva em um mundo de hiper competitividade global. 
 
As melhores práticas para atrair e escolher os melhores profissionais são estratégias 
fundamentais para qualquer organização moderna, provocando a necessidade de 
mudanças rápidas e profundas em sua forma tradicional de atuação. E o grande 
diferencial das organizações começa com sua capacidade de atrair, reter e formar 
talentos. 
 
“A melhor empresa será aquela que reunir o maior número de profissionais 
de talento, à altura das novas formas de ação no mundo globalizado. E esse 
é um problema pela simples razão de que talento é um bem escasso, 
disputadíssimo. O profissional de talento pode escolher a empresa em que 
deseja trabalhar. É alguém a ser conquistado e mantido.” 
“Tornar-se o empregador preferido, por criar um ambiente que signifique ais 
que um contracheque e ofereça aos indivíduos um local de trabalho que 
corresponda a seus valores. Aumentara adequação do candidato e reduzir 
desajustes em potencial. 
Diminuir a rotatividade – e todos os custos associados a ela – dificultando a 
saída dos bons funcionários da empresa. Encontrar e reter funcionários 
excelentes e culturalmente alinhados. “ (FRANCO, Simom, 2002) 
 
Esses são alguns dos benefícios no uso de estratégias eficazes de seleção e 
retenção de talentos utilizados pelas organizações, independentemente do tipo, 
setor ou tamanho. 
 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Influências Ambientais 
Externas 
 Leis e regulamentos legais 
 Sindicatos 
 Condições econômicas 
 Competitividade 
 Condições sociais e culturais 
Influências Ambientais Internas 
 
 Missão organizacional 
 Visão, objetivos e estratégia 
 Cultura organizacional 
 Natureza das tarefas 
 Estilo de liderança 
Processos de 
Agregar Pessoas 
 Recrutamento 
 Seleção 
Processos de 
Aplicar Pessoas 
 Desenho de 
cargos 
 Avaliação de 
desempenho 
Processos de 
Recompensar 
Pessoas 
 Remuneração 
Benefícios e 
serviços 
Processos de 
Desenvolver 
Pessoas 
 Treinamento 
 Mudanças 
 Comunicações 
Processos de 
Manter Pessoas 
 Disciplina 
 Higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida 
 Relações com 
sindicatos 
Processos de 
Monitorar 
Pessoas 
 Banco de 
dados 
 Sistemas de 
Informações 
gerenciais 
Resultados Finais Desejáveis 
 
Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade de 
e socialmente competitivos e de vida no 
responsáveis. alta qualidade. Trabalho. 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Hoje, a área de recrutamento e seleção é estratégica para qualquer organização. 
Em época de elevada competitividade, quando o diferencial são pessoas capazes de 
entender e utilizar adequadamente as novas tecnologias, torna-se essencial a 
capacidade de atrair as pessoas que façam a diferença. 
 
Se as organizações públicas ou privadas não começaram pelo Recrutamento e 
Seleção como atividades estratégicas, elas correm o risco de ficarem para trás em 
sua capacidade de sobreviver, crescer e prosperar. Atrair e reter os talentos corretos 
é a única maneira de as organizações se saírem bem no futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS 
 
Os processos de agregar pessoas representam os métodos adotados pelas 
organizações a fim de formar seu quadro de profissionais. Para tal, as empresas 
estabelecem um perfil profissional adequado aos seus objetivos traçados, e passam 
a “buscar” as pessoas que atendam a estas necessidades no maior grau possível 
(localizar, buscar, atrair, recrutar e selecionar pessoas). Para a seleção de pessoas 
as empresas podem adotar diversos caminhos. Em uma abordagem mais 
tradicional, predomina o enfoque operacional e burocrático (onde o recrutamento é 
feito de acordo com uma série de rotinas e procedimentos, previamente definidos), 
de ação micro orientada (o foco é o cargo que se encontra vago) e modelo 
vegetativo (buscando ocupar a vaga, a preocupação é de se manter o status quo da 
organização). Nesta linha, a preocupação é de se conservar a estabilidade da 
organização, de forma que, para que o processo seja realizado com a maior 
eficiência possível, concentra-se as decisões nos órgãos de RH (a função de staff 
absorve o processo). 
 
Nas abordagens consideradas mais modernas, por sua vez, predomina o enfoque 
estratégico (o processo deve atender às metas da empresa no longo prazo) de ação 
macro orientada (o foco é a organização em sua totalidade) e modelo incremental 
(busca agregar novos valores, novos capitais intelectuais, independente da função a 
ser exercida em um primeiro momento). Por este caminho, a empresa valoriza a 
criatividade e a inovação, considerando a importância da mudança para seu 
constante desenvolvimento (a ênfase se encontra na eficácia). Por conseqüência, 
ocorre uma descentralização na condução do processo, que conta tanto com os 
órgãos de linha como com a assessoria do RH. 
 
2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
A primeira fase do processo de agregar pessoas é o recrutamento, e para começar, 
vamos definir Recrutamento como o conjunto de técnicas e procedimentos que 
visam atrair e orientar pessoas potencialmente qualificadas para o provimento de 
cargos de uma organização. 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
O Recrutamento age sobre as fontes supridoras de Recursos Humanos no mercado, 
influenciando-as e sendo influenciado por elas. 
 
O papel do recrutamento é divulgar o interesse das organizações em determinado 
perfil profissional, considerando que a escolha deverá ser recíproca: a organização 
escolhendo quem deseja ter como funcionário, e as pessoas indicando onde têm 
pretensão de aplicar seus conhecimentos. 
 
Quando as empresas lançam no mercado de trabalho as suas oportunidades de 
contratação, passa a “depender” das ofertas existentes nestes, ou seja, do mercado 
de RH, composto pelos candidatos a emprego, pessoas que estão trabalhando, 
pessoas que estão dispostas a trabalhar ou a mudar de emprego. 
 
Quando o mercado de trabalho está em oferta (excesso de vagas) as empresas 
necessitam investir em recrutamento para atrair os candidatos, adotar critérios de 
seleção menos rigorosos, investir em treinamento para adequar os candidatos às 
suas expectativas e melhorar os salários e benefícios sociais, a fim de atrair as 
pessoas. Pode também, como recurso, dinamizar os planos de carreiras 
internamente, fazendo o recrutamento dentro dos seus quadros. 
 
Do ponto de vista do profissional, por sua vez, quando o mercado de trabalho está 
em oferta, eles podem escolher as organizações que gostariam de trabalhar, 
inclusive optando por deixar seus atuais empregos. Nesta posição, passam a fazer 
maiores reivindicações salariais e de benefícios e a empresa se vê “obrigada” a 
desenvolver as chamadas políticas de retenção. 
 
Em contrapartida, quando o mercado de trabalho está em procura (grande 
disponibilidade de profissionais), os investimentos em recrutamento são baixos e os 
critérios de seleção rigorosos, havendo pouca ênfase em treinamento (procura-se 
candidatos já habilitados) e em políticas salariais e de benefícios sociais (aproveita-
se da competição entre os candidatos). Nesta linha, em geral, a busca é por 
profissionais extra-empresa, podendo ocorrer inclusive uma substituição de 
funcionários já contratados por outros considerados de melhor potencial. 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Para o empregado, o mercado de trabalho em procura representa grande 
competição, de forma que podem sugerir medidas como redução de salários ou 
benefícios a fim de conseguirem o cargo ou de se manterem nele, adotando uma 
postura com o empregador mais disciplinada e menos questionadora. 
 
Tendo em vista que o mercado de trabalho é influenciado por fatores como 
crescimento econômico, produtividade, entrada no mercado internacional, avanços 
tecnológicos, entre outros, se torna de grande relevância que os trabalhadores 
busquem se adequar à mobilidade do mercado, voltando seus esforços para a 
formação e requalificação profissional, de forma ininterrupta. As tendências mundiais 
indicam uma redução no nível de emprego industrial, com migração para o emprego 
no setor terciário e uma gradativa sofisticação das funções, de forma que o capital 
intelectual (conhecimento) se torna o grande diferencial. 
 
A análise do mercado de trabalho corresponde ao primeiro passo para a realização 
do processo de recrutamento. Este processo será eficiente na medida em que 
comunicar e divulgar as oportunidades de emprego e como conseqüência, gerar 
uma atração nos candidatos, de forma que estes se interessem em participar do 
processo de seleção. 
 
O recrutamento poderá se voltar para o mercado interno, externo ou ambos. No 
recrutamento interno teremos uma abordagem entre os funcionários da organização, 
a partir da oferta de promoções (cargos mais complexos em uma mesma área de 
atividade) ou de transferências (em geral, cargos do mesmo nível, mas que 
requerem novas habilidades profissionais). No recrutamento externo, por sua vez, a 
empresa prioriza os candidatos que estão no mercado de RH, buscando nestas 
experiências e habilidades que julga não existirem em seus quadros atuais. 
 
Podemos indicar vantagens nas duas aplicações do recrutamento. Enquanto o 
recrutamento interno possibilita um melhor aproveitamento do potencial humano a 
um menor custo, motivando o desenvolvimento profissionaldos funcionários, sua 
fidelidade com a organização e uma certeza quanto ao seu bom nível (os 
candidatos, neste caso, já são conhecidos); o recrutamento externo traz novas 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
idéias e experiências, favorecendo o desenvolvimento da cultura organizacional 
existente e incrementando o capital humano da organização. 
 
Embora as empresas busquem mesclar as duas formas de recrutamento, verifica-se 
que, tendo em vista a grande instabilidade no contexto econômico, vem 
predominando a aplicação do recrutamento externo. Para a realização deste, 
algumas técnicas deverão ser adotadas, com o propósito de se delimitar o 
contingente de candidatos aptos. As principais técnicas de recrutamento externo 
são: 
 
- Anúncios em jornais e revistas: a empresa deverá buscar adequar o tipo de 
jornal/revista com o cargo que se pretende ocupar (por exemplo, em cargos de 
maior nível, veicular os anúncios em publicações especializadas). Além disso, 
considerar a construção do anúncio, partindo do princípio dos publicitários 
chamado AIDA (chamar a Atenção, desenvolver o Interesse, criar o Desejo, gerar 
Ação). 
 
- Agências de recrutamento - podem ser operadas pelo governo, associadas com 
organizações não lucrativas (como o Centro de Integração Empresa-Escola, CIE-
E)e particulares: são muito utilizadas em casos que a organização não possui 
órgão de RH, não se sente apta a recrutar determinado nível de profissional ou 
precisa contratar grande número de pessoas. A eficiência desta técnica depende 
da compreensão pela agência acerca do perfil esperado pela empresa (neste 
sentido, o ideal é que se desenvolva um relacionamento agência-empresa, 
especificando as ferramentas que serão utilizadas para a seleção); 
 
- Contatos com escolas, universidades e agremiações: promover sistematicamente 
palestras e conferências sobre a empresa, a chamada propaganda institucional; 
- Anúncios em locais públicos: visa atingir profissionais para cargos mais simples, 
e representa baixíssimo custo para a empresa; 
 
- Incentivar indicações de funcionários: sistema de baixo custo, efeito rápido e alta 
eficiência, uma vez que o funcionário sente-se co-responsável pela admissão, 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
“adotando” o novo membro da equipe e repassando a este as informações 
fundamentais acerca da cultura da empresa; 
 
- Formar um banco de dados de candidatos: a partir de curriculum vitae e 
propostas recebidos espontaneamente ou de aproveitamento de candidatos não 
contratados em recrutamentos anteriores. 
 
O que a organização tem que ficar atenta ao elaborar a divulgação é necessário 
lembrar que não está divulgando “uma vaga”, mas a organização em si, com quem 
ela quer trabalhar e o que será oferecido a essa pessoa. 
 
A ação que o candidato deve tomar deve ficar clara: 
 
 como e para onde enviar o currículo; 
 
 dados importantes para o processo devem ser solicitados ( o candidato não é 
obrigado a saber e quando não estiverem claramente solicitados não devem ser 
critério para exclusão). 
 
Hoje, algumas organizações já estão optando por um pré-currículo padronizado 
através da Internet, incluindo um espaço para auto-avaliação dos candidatos, 
utilizando suas próprias páginas para divulgação e envio de e-mail ou links em 
páginas utilizadas pelo seu público alvo. 
 
A organização poderá optar por uma divulgação que não indique seu nome, porém, 
esse dado não invalida os demais. Desconhecer o nome da organização não é a 
mesma coisa que desconhecer o que ela deseja das pessoas que pretende atrair e 
reter e o que oferece como contrapartida. 
 
O processo seletivo começa bem antes do Recrutamento e do preenchimento da 
Requisição de Pessoal: os elementos que servem de base para esse processo são: 
a missão, a visão e os objetivos estratégicos que são definidos pela organização em 
função de seus valores, de sua cultura organizacional. Um dos insumos do processo 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
seletivo é a descrição e análise do cargo, os conhecimentos, as habilidades e 
atitudes das pessoas que ocuparão esses cargos ou funções. 
 
O processo seletivo pode ser apresentado da seguinte forma: 
 
a) Planejamento – verificação das necessidades de pessoas pra atender ao que 
estabelecido no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH). 
 
b) Preenchimento da requisição pessoal – cargo, função, atividade (característica 
do cargo), características pessoais e profissionais (que denominamos CHAO’S- 
conhecimentos, habilidades, atitudes e outras características pessoais). 
 
c) Análise do mercado de trabalho (MT). 
 
d) análise e decisão quanto ao tipo de recrutamento: interno ou externo, as fontes e 
os meios. Nessa fase, em organizações descentralizadas ou com consultorias 
internas de RH deve ser executada em conjunto com o setor solicitante. 
 
e) elaboração da divulgação em conjunto com o Departamento de Marketing. 
 
f) Execução. 
 
g) Recebimento dos currículos, das fichas padronizadas ou de e-mails. O resultado 
dessa fase servirá de insumo para a seleção. 
 
Cabe ressaltar que a delimitação acima descrita, é, entretanto, uma das formas de 
se fazer o recrutamento. Outras formas poderão ser encontradas já que é 
responsabilidade e deliberação de cada organização decidir como organizar seus 
processos. 
 
O que verificamos é que, apesar das enormes vantagens em se trazer “sangue 
novo” à organização, a área de RH deve sempre considerar os possíveis problemas 
quanto à motivação e fidelidade dos atuais funcionários e buscar criar formas de 
socialização organizacional para os novos profissionais. 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Em qualquer das hipóteses (interno ou externo), no entanto, teremos que as 
empresas que pretendem adotar uma postura dinâmica, deverão fazer do 
recrutamento uma atividade contínua, independente da oferta de oportunidades de 
emprego. Além disso, é importante habituarem-se a avaliar os resultados do 
recrutamento, verificando a relação de custo/benefício obtida no processo. 
 
2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
A principal finalidade dessa parte do módulo é apresentar o processo de seleção dos 
talentos como ferramenta estratégica em gestão de pessoas, de acordo com as 
tendências mais modernas. 
 
Mas, o que é seleção de talentos? 
 
Selecionar é escolher. É um processo de tomada de decisões no qual o 
selecionador opta pelo melhor candidato, a partir dos requisitos definidos pela 
empresa para determinado cargo ou função e da análise comparativa das 
características apresentadas pelo candidato escolhido em relação aos demais 
funcionários. 
 
Chiavenato (1999) apresenta outros conceitos de Seleção: 
 
“Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de 
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a 
posição disponível, considerando as atuais condições do mercado.” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 106). 
“Seleção é a obtenção e uso de informação a respeito dos candidatos 
recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta 
de emprego.“ ( CHIAVENATO, 1999) 
 
É importante ressaltar que a decisão final é e será sempre responsabilidade do 
gestor da área solicitante. O profissional de recursos humanos atuará como 
assessor, como um consultor interno, orientando o responsável pela área solicitante 
na realização de excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus 
serviços de especialista em aplicação e avaliação a partir de ferramentas utilizadas 
para tal fim:testes, dinâmicas de grupo, testes situacionais, etc. 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Portanto, as empresas agregam novas pessoas para substituírem funcionários que 
se desligaram ou para ampliarem seus quadros quando em períodos de expansão. 
Desta forma, após o processo de recrutamento inicia-se a seleção, sendo que, 
enquanto o primeiro processo se dá de forma positiva (atraindo e comunicando), o 
segundo se realiza de forma restritiva e obstativa (escolhendo, classificando e 
eliminando). 
 
Através da seleção a organização buscará preservar e enriquecer o seu capital 
intelectual. Para tanto, se faz necessário considerar as diferenças individuais 
existentes, a capacidade e o tempo de aprendizagem das pessoas, assim como o 
nível de execução desenvolvido. Esta análise deve ser feita a partir de um 
diagnóstico atual e de um prognóstico futuro. 
 
Temos, então, que a seleção se realizará a partir de um processo comparativo, onde 
teremos, de um lado, os requisitos exigidos pela empresa para a ocupação de um 
cargo e, de outro lado, o perfil de candidatos. As técnicas de seleção serão 
adotadas, neste aspecto, para identificar as condições pessoais que correspondam 
à descrição do cargo, permitindo que ao término desta etapa (realizada a partir de 
testes e provas e, em geral, como função de staff) chegue-se aos candidatos 
aprovados e os rejeitados. 
 
Quando muitos candidatos são aprovados para um mesmo cargo, se faz necessário 
que a seleção parta para um processo de escolha e decisão, que em geral é 
realizado pelo órgão requisitante (responsabilidade de linha) a partir de avaliações 
individuais, referências e entrevistas. 
 
Desta forma, podemos apontar três modelos de resolução ou tratamento a serem 
adotados nos processos de seleção: 
 
- Modelo de colocação: quando da existência de um só candidato à vaga 
oferecida, deve-se “colocá-lo” da melhor forma possível, ainda que, em um 
primeiro momento, não responda as expectativas geradas (só existe a hipótese 
da admissão); 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
- Modelo de seleção: quando há vários candidatos para apenas uma vaga, de 
forma a se poder escolher o que melhor corresponde à descrição do cargo 
(teremos aprovação ou rejeição do candidato); 
 
- Modelo de classificação: quando se têm diversos cargos em oferta e grande 
número de candidatos, analisa-se cada candidato em relação a cada cargo, 
fazendo as alocações (o candidato é visto como um potencial, devendo ser 
posicionado na empresa). 
 
Independente do modelo constata-se que o profissional responsável pela execução 
dos processos de seleção deverá ter “sensibilidade” para identificar as 
características pessoais dos candidatos e enquadrá-las no perfil profissional 
requisitado. As características individuais relacionam-se a três aspectos: execução 
da tarefa em si (exigência de aptidão específica, tal como raciocínio indutivo ou 
dedutivo, facilidade para trabalhar números ou falar em público, entre outras); 
interdependência com outras tarefas (necessário que o profissional tenha visão de 
conjunto, facilidade de coordenação e espírito de integração); interdependência com 
outras pessoas (habilidade interpessoal, liderança, facilidade de comunicação e 
cooperação). 
 
2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
Para se selecionar pessoas é fundamental que se obtenha informações sobre o 
cargo a ser preenchido e acerca das pessoas que se apresentam para ocupá-lo. A 
“colheita” de informações sobre o cargo se concretiza das seguintes formas: 
 
- Descrição e análise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo (aspectos 
intrínsecos) e dos requisitos exigidos ao seu ocupante (aspectos extrínsecos); 
 
- Técnica dos incidentes críticos: visa apontar as características desejáveis e 
indesejáveis do ocupante do cargo em questão. Como estes indicativos são 
feitos, em geral, pelos gerentes vinculados ao cargo, o perfil é traçado de forma 
subjetiva; 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
- Requisição de pessoal: trata-se de uma espécie de formulário preenchido pelo 
gerente da área que necessita de um novo profissional, onde constam os 
requisitos e características esperados do futuro funcionário; 
 
- Análise do cargo no mercado: utilizado tanto quando da criação de uma nova 
função dentre da empresa, como para adequação dos atuais cargos as 
perspectivas apontadas pelas demais empresas em cargos idênticos ou similares 
(benchmarking); 
 
- Hipótese de trabalho: se os métodos anteriormente descritos não forem 
suficientes, o profissional de RH poderá fazer uma simulação/suposição acerca 
das exigibilidades em relação ao ocupante do cargo em questão. 
 
Depois que identificamos os candidatos que potencialmente podem preencher as 
vagas existentes, podemos passar para a seleção daquele que mais adequará ao 
cargo. 
 
O processo de seleção deve ser conduzido com a determinação de resguardar sua 
objetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação entre 
as seguintes variáveis: 
 
a) O perfil do cargo (características que o cargo exige de seus ocupantes) e, 
b) O perfil das características dos candidatos que se apresentam. 
 
A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e verificada através do 
recrutamento. A segunda é obtida através de técnicas de seleção que serão 
abordadas mais adiante. Esse processo deverá ser efetivado por pessoas que 
possuam formação adequada para conduzi-lo, isto é, por profissionais 
especializados na área comportamental (especialmente psicólogos), com a 
finalidade de torná-lo fidedigno, em acordo com as abordagens científicas do 
comportamento. 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Seleção é um processo de escolha entre finalistas e uma tomada de decisão sobre a 
qual dos candidatos se deve oferecer o cargo. Que pode apresentar diferentes 
modalidades, caracterizadas por Chiavenato (1999) como: 
 
- Modelo de colocação – um candidato para uma vaga; 
- Modelo de seleção – vários candidatos por uma vaga; 
- Modelo de classificação – vários candidatos para várias vagas. 
 
Assim como ocorre no recrutamento, a seleção poderá ser interna (envolvendo 
exclusivamente os colaboradores da organização, que podem ser promovidos ou 
transferidos para outra área ou função), externa (quando a organização procura 
preencher a posição em aberto com pessoas que não pertencem ao seu quadro 
funcional) ou mista. 
 
Vantagens e desvantagens da seleção interna: 
 
Vantagens Desvantagens 
* é uma fonte poderosa de motivação 
para funcionários, funcionando como 
estímulo a uma atitude de constante 
auto-desenvolvimento (valorização da 
“prata da casa”); 
* os mesmos funcionários convivendo apenas 
com os mesmos problemas e situações da 
organização, não conseguem trazer inovações 
ou idéias criativas e melhores para o seu 
trabalho. É importante oxigenar a empresa; 
* Maior índice de validade e segurança, 
pois a empresa geralmente reúne 
volumes significativos de informações 
qualitativas a respeito de seus 
funcionários, reduzindo a margem de 
erro. 
* Pode gerar um conflito de interesse, no caso 
de chefes que, durante longo tempo não 
tiveram qualquer ascensão dentro da empresa 
ou não têm potencial para subir além da 
posição atual. Temendo futura concorrência 
para novas oportunidades, “eles” podem 
passar a preencher os cargos subalternos com 
pessoal de potencial limitado. 
Anote sua sugestão de vantagem e 
desvantagem. 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
Gestãode Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Vantagens e desvantagens da seleção externa: 
 
Vantagens Desvantagens 
* traz “sangue novo” e experiências 
novas para a organização, ajudando-a a 
manter-se atualizada com o ambiente 
externo e a par do que ocorre em outras 
empresas; 
* pode ser fonte de desmotivação, pois 
frustram os funcionários que percebem uma 
barreira interna no seu crescimento profissional 
na empresa; 
* aproveita o investimento em preparação 
e desenvolvimento já efetuados por 
outras empresas ou pelos próprios 
candidatos. Isto não significa que a 
empresa deixe de investir dali para a 
frente, mas que usufrua de imediato o 
retorno de investimentos já realizados por 
outros. 
* em princípio, é menos seguro do que a 
seleção interna, pois os candidatos externos 
são desconhecidos. 
Anote nestes espaços suas sugestões de 
vantagem e desvantagem! 
 
 
2.2.2 O PROCESSO SELETIVO 
 
O processo seletivo deve ser conduzido com a determinação de resguardar sua 
objetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação entre 
as seguintes variáveis: as exigências do cargo e as características que os 
candidatos apresentam. A primeira é fornecida pelos requisitos, ou mais 
modernamente, pelas competências definidas para cada função ou cargo 
(características pessoais, formação, responsabilidades, conhecimentos, habilidades 
e atitudes) verificados previamente no recrutamento. A segunda é obtida através de 
técnicas de seleção que serão abordadas mais adiante. 
 
Há vários modelos de seleção de talentos, dependendo da orientação da 
organização em relação à gestão da força de trabalho. Em algumas organizações o 
processo seletivo é centralizado na área de recursos humanos, sendo sua 
responsabilidade do início ao fim, exceto a entrevista técnica e decisão final de 
escolha pelo solicitante. Em outras organizações, o processo é descentralizado, 
realizado pelos gestores de cada área solicitante, que são preparados e orientados 
pela área de recursos humanos, para realizar cada etapa do processo e aplicar as 
técnicas de seleção. 
20 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Em algumas organizações, a descentralização do processo envolve também as 
equipes na qual o candidato irá trabalhar. Elas participam das entrevistas de seleção 
do futuro colega. 
 
Este último tem sido mais utilizado pelas organizações mais bem sucedidas, em face 
dos excelentes resultados apresentados, principalmente partindo da premissa de 
que o verdadeiro gestor de pessoas na organização é o líder de cada equipe. O 
profissional de recursos humanos atuará, portanto, como um assessor, como um 
consultor preparando os gestores para condução do processo, como por exemplo, 
na realização de excelentes entrevistas. 
 
A única exceção é a aplicação de testes psicológicos que deve ser efetivado por 
profissionais que possuem formação adequada para conduzi-lo, os psicólogos, 
especializados na área comportamental, de acordo com as abordagens científicas 
do comportamento humano. 
 
2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF 
 
 Responsabilidade de Linha 
 
 decidir quanto ao preenchimento do cargo através de emissão de requisição de 
empregado; 
 
 decidir quanto às características básicas dos candidatos; 
 
 entrevistar os candidatos; 
 
 avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das 
demais técnicas de seleção; 
 
 decidir a respeito da aprovação ou rejeição do candidato; 
 
 escolher o candidato final. 
 
21 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
 Responsabilidade do staff 
 
 verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento; 
 
 fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam; 
 
 desenvolver técnicas de seleção mais adequadas; 
 
 preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos; 
 
 aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário; 
 
 assessorar os gerentes no processo seletivo. 
 
Qualquer que seja o processo seletivo realizado de forma centralizada (pelo RH da 
organização) ou de forma descentralizada (pelo gestor de linha com assessoria do 
RH), passa por várias fases seqüenciais, que podem ser eliminatórias ou não, 
dependendo do número de candidatos, da complexidade da posição a ser 
preenchida, do tempo e do investimento definidos pela organização. 
 
O esquema sugerido por CHIAVENATO (2002), apresenta de forma completa as 
fases, e seqüências e razões para rejeição dos candidatos em cada uma, quando se 
decide pela rejeição dos candidatos à medida que apresentam resultados 
insatisfatórios na etapa. 
22 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Candidato 
Formulário de inscrição 
 
Entrevista de triagem 
 
Teste de conhecimento 
 
Entrevista estruturada prova de 
Capacidade 
 
Entrevista final 
Rejeição ou 
Admissão 
23 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Candidato 
 
Entrevista de Triagem 
Teste de 
conhecimentos 
Entrevista 
estruturada 
 
 
Prova de 
capacidade 
 
 
Entrevista final 
Rejeição ou 
Admissão 
Rejeição 
Emissão da RP 
Requisitante 
Aprovação do 
chefe 
imediato 
Análise 
RH 
Início do 
processo 
de R&S 
Não previsto no 
PERH 
Aprovaçã
o pela 
diretoria 
RH para 
ciência 
Início do 
processo de 
R&S 
Coleta de dados (descrição, incidentes críticos, RP, mercado, trabalho). 
 Definição do processo de Recrutamento (interno ou externo, técnicas). 
Definição do processo de Seleção. 
Divulgar, selecionar e decidir. 
24 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES 
 
Essa é a etapa que muitas vezes já foi preparada anteriormente, através da 
descrição do cargo ou perfil do cargo, mas quando a organização não desenvolveu 
essa ferramenta podemos obter informações através de: 
 
- Técnicas de incidentes críticos; 
- Requisição de pessoal; 
- Análise do cargo no mercado; 
- Hipótese de trabalho. 
 
A descrição deverá também definir: 
 
a) as aptidões necessárias – disposição inata que pode ser desenvolvida e tornar-se 
uma capacidade; 
b) as capacidades requeridas – habilidade adquirida como resultado da aptidão 
depois de exercitada. 
 
A partir destas informações será configurada uma ficha de especificações de cargo, 
contendo a descrição do cargo e o departamento que está inserido, os critérios de 
seleção que deverão ser trabalhados e as características pessoais relevantes. Para 
se chegar ao profissional que atende de maneira mais positiva aos indicadores desta 
ficha, poderão ser adotadas as seguintes técnicas de seleção: 
 
- Entrevista de seleção - a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas dentro 
das empresas, tanto em atividades de seleção como de avaliação, 
aconselhamento, orientação e até mesmo desligamento do profissional, 
pressupondo, em todas estas atividades, que se fundamente em uma relação de 
confiança entre as partes. 
 
As entrevistas podem ser: totalmente padronizadas (quando estruturadas com 
roteiro preestabelecido e que exijam respostas definidas); padronizadas apenas nas 
perguntas (o entrevistador baseia-se em uma lista de assuntos a questionar e o 
25 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
entrevistado tem liberdade de resposta); entrevista diretiva (buscaresultados, de 
forma que o entrevistador conduzirá a entrevista de forma a obter respostas para 
determinados pontos definidos previamente); entrevista não-diretiva ou exploratória 
(visa aprofundar a interação com o candidato e obter respostas espontâneas e mais 
próximas das reais características do candidato). 
 
Pontos positivos das entrevistas: permite contato direto e interação com o candidato; 
focaliza o candidato como pessoa; permite avaliar comportamento e reações dos 
candidatos. 
 
Pontos negativos das entrevistas: técnica subjetiva e sujeita a erros; possibilidade de 
não avaliar adequadamente os candidatos; exige treinamento e conhecimento a 
respeito do cargo por parte do entrevistador. 
 
O que o profissional de RH deve fazer para conduzir eficazmente as entrevistas de 
seleção: planejar antecipadamente a entrevista; criar um clima amigável com o 
entrevistado; orientar-se para as informações que necessita identificar; evitar 
questões discriminatórias; não apenas perguntar, mas também esclarecer questões 
e até responder perguntas; anotar suas conclusões/impressões logo após o término 
da entrevista. 
 
Dois aspectos podem ser considerados na entrevista: o conteúdo e o 
comportamento do candidato. 
 
O conteúdo é o aspecto material da entrevista, momento em que o entrevistador 
busca dados referentes à situação de vida do candidato, referentes às seguintes 
questões: profissional, educacional, social, familiar e pessoal (interesses, planos 
para o futuro, etc). Quanto ao comportamento, o entrevistador busca informações 
quanto à maneira pela qual o candidato rege às situações,sua maneira de pensar, 
agir, motivações, ambições, etc. 
 
26 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Embora seja uma das técnicas mais utilizadas, a entrevista pessoal é a que 
apresenta maior dose de subjetividade e de imprecisão. Para isso, é necessário que 
seja feita com habilidade e tato, para que se constitua num instrumento realmente 
fidedigno. 
Entrevistas 
Construção Condução Roteiro 
Padronizada 
Estruturada; 
Dirigida, diretiva ou 
padronizada apenas nas 
perguntas. 
Não-estruturada; livre; 
não diretiva. 
-identifique os objetivos 
- crie um bom clima 
-conduza orientando 
para os objetivos 
- evite discriminações 
- responda as questões 
- anote as impressões 
- apresentação 
- preparo 
- coleta de dados 
-análise comportamental 
-concessão de 
informações 
- análise global 
- laudo 
 Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999 
 
Entrevistas 
1 – pessoal Idade; 
Grau motivacional atual; 
Principais aptidões e potencialidades; 
Perfil psicológico de personalidade. 
2- profissional Perfil das empresas anteriores e cargos ocupados; 
Responsabilidades, realizações e resultados obtidos; 
Estabilidade e participação em associações e sindicatos. 
3- 
educacional 
Nível das escolas básicas freqüentadas, formação superior e 
pós-graduação; 
Trabalhos ou pesquisas concluídos (temas e avaliação); 
Idiomas e cultura geral (leituras, cursos e viagens). 
4- social Clubes e igrejas onde freqüenta ; 
Esportes praticados, hobbies e amigos; 
Participação em associação profissional; 
Férias e finais de semanas prediletos. 
Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999 
 
 
 Provas de conhecimento ou de capacidades – instrumentos utilizados para 
averiguar o nível de conhecimentos dos candidatos. 
 
27 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Classificação das provas: quanto à forma de aplicação em prova oral, escrita ou de 
realização (execução de um trabalho ou tarefa); quanto à abrangência em gerais ou 
específicas; quanto à organização em tradicionais (tipo dissertativo) e objetivas. 
 
A prova dissertativa refere-se a questões abrangentes e de respostas 
indeterminadas. Em geral possuem tempo de aplicação amplo, e exigem 
conhecimento do avaliador, que adotará critério subjetivo de correção. Seu objetivo 
deve ser o de apreciar a organização de idéias; 
 
 Testes psicométricos – são utilizados como medida de desempenho a partir da 
comparação com padrões de resultados obtidos em amostras representativas. 
Seu foco é identificar as aptidões, de forma que através destes testes é possível 
traçar um prognóstico futuro sobre o potencial de desenvolvimento das pessoas. 
 
Cabe ressaltar que aptidão é a predisposição natural (existente sem treino ou 
aprendizado) para a realização de determinada atividade, enquanto que a 
capacidade é a habilidade adquirida após treinamento e aprendizagem. Nos testes 
psicométricos, a variável analisada é a aptidão. 
 
A abordagem em geral utilizada nestes testes é a da Teoria Multifatorial de 
Thurstone, que define sete fatores interdependente as sete aptidões (aptidão verbal, 
fluência verbal, aptidão numérica, aptidão espacial, memória associativa, aptidão 
perceptiva e raciocínio abstrato); 
 
 Testes de personalidade – visam revelar os aspectos das características gerais 
das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e pelo temperamento. 
Podem partir de uma síntese global das pessoas (utilizando testes de expressão 
corporal ou de projeção de personalidade, como o teste da árvore de Koch) ou 
da pesquisa de traços determinados da personalidade, como equilíbrio 
emocional, motivação e interesse. Dada a complexidade das variáveis 
analisadas, a aplicação e interpretação destes testes deverão ser feitas na 
presença de um psicólogo; 
 
28 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
 Técnicas de simulação – são dinâmicas de grupo aplicadas em diversas formas 
(a principal técnica é a do psicodrama), com o objetivo de complementar o 
diagnóstico traçado através das técnicas anteriores. Em geral, utiliza-se este 
recurso quando da escolha de candidatos para cargos que exijam 
relacionamento interpessoal. 
 
 Jogos de empresas – são atividades nas quais os candidatos são convidados a 
enfrentar desafios que reproduzam a realidade do dia-a-dia organizacional. 
Todas as decisões é responsabilidade do grupo e as tentativas são estimuladas. 
No jogo simulado, as características do candidato poderão ser observadas 
através da sua postura frente às regras estabelecidas, espírito competitivo, etc. 
 
Identificação das características pessoais do 
candidato 
Análise comportamental 
1 – Execução da tarefa em si - inteligência geral; 
atenção concentrada para detalhes; aptidão 
numérica, verbal e espacial, raciocínio indutivo e 
dedutivo. 
Entrevistas; provas de 
conhecimento e habilidades, 
testes piscométricos. 
2 – Interdependência com outras tarefas – 
atenção dispersa e abrangente; visão de 
conjunto; espírito de equipe; resistência e 
frustração; iniciativa. 
Entrevistas; testes psicométricos 
e de personalidade. 
3 – interdependência com outras pessoas – 
relacionamento humano; habilidade interpessoal; 
cooperação; QE; liderança; facilidade de 
comunicação. 
Entrevistas; técnicas de 
simulação. 
Fonte: Chiavenato, 1999 
 
Provas de 
conhecimentos ou de 
capacidade (ênfase no 
momento atual) 
Serve para avaliar o nível de conhecimento geral (cultura 
geral e idiomas) e específicos (técnicos e profissionais), 
bem como verificar o grau de capacidade ou habilidade 
para executar as tarefas. 
Testes psicométricos 
(ênfase nas 
potencialidades futuras) 
Focaliza, através de testes de aptidões gerais e 
específicos,as aptidões individuais para oferecer um 
prognóstico futuro do potencial de desenvolvimento do 
candidato. 
Testes de personalidade 
(ênfase nas 
características 
São psicodiagnósticosexpressivos (PMK) ou projetivos 
(Wartegg, TAT) que revelam traços gerais de 
personalidade ou específicos, quando pesquisam 
29 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
individuais) determinados traços da personalidade, tais como: 
inventários de interesses, de motivação ou de frustração. 
Técnicas de simulação 
(ênfase nas 
características do 
relacionamento 
interpessoal) 
Concentram-se nos grupos e devem ser utilizados 
quando o cargo exige relacionamento interpessoal: 
Dinâmicas, jogos e testes situacionais. 
Fonte: Chiavenato, 1999 
 
A partir das técnicas expostas, verificamos que o processo seletivo se realiza como 
uma seqüência de etapas: solicitação de emprego, entrevista inicial de triagem, 
provas e testes de seleção, entrevistas, exame médico, análise e decisão final. Cada 
uma delas correspondem a fatores de rejeição, tais como: qualificação insuficiente, 
habilidades e conhecimentos insuficientes, baixos resultados nos testes, 
comportamento desaconselháveis nas entrevistas, inabilidade física para a função e 
até mesmo, baixo potencial geral. 
 
De qualquer forma, para que se tenha um processo seletivo eficaz é desejável que a 
empresa conte com bons profissionais para aplicação das técnicas; que realize as 
etapas de forma rápida; que trabalhe com os menores custos operacionais e, 
principalmente, que estimule o envolvimento da gerência e de suas equipes. 
 
2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL 
 
O parecer final é uma síntese do processo seletivo e sua finalidade consiste em 
comparar os dados obtidos nas diversas etapas deste processo com o perfil exigido 
do cargo. Sua redação deverá ser simples, constituindo-se numa consolidação das 
informações colhidas e reunidas, com o objetivo de posicionar o requisitante do 
profissional para a vaga sobre as reais possibilidades do candidato. 
 
Os dados relevantes colhidos a partir de diferentes técnicas utilizadas deverão ser 
anotados imediatamente após cada uma delas, para que sejam evitadas distorções 
decorrentes da falha de memória. Sendo um processo de comparação, o avaliador 
precisa trabalhar dentro de certa precisão e de critérios de validade, evitando 
ultrapassar a margem de erro admitida devido à subjetividade humana. 
30 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Um cuidado especial deve ser dado aos candidatos não selecionados. Eles 
precisam ser notificados o mais cedo possível, especialmente se tiverem chegado à 
etapa final. Isto pode ser feito com o envio de uma carta gentil e respeitosa ou 
pessoalmente. 
 
Coloque-se no lugar do candidato. Aqueles interessados nas razoes de seu 
insucesso, fornecer explicações objetivas e construtivas, de modo a orientá-los e 
ajuda-los em tentativas futuras indica uma atitude de respeito e empatia que o fará 
referir-se favoravelmente à organização, contribuindo para que seja percebida como 
uma organização de valor e acima de tudo, que valoriza o ser humano. 
 
Lembre-se, ainda, de que um candidato rejeitado para uma posição, poderá vir a ser 
aproveitado para uma outra área da organização. 
 
2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS 
 
Após a realização do processo de agregar pessoas, o próximo passo dos 
profissionais responsáveis pela área de RH é de integrar os novos profissionais à 
empresa, considerando-os como força de trabalho, posicionando-os em seus 
cargos, indicando-lhes suas tarefas e acompanhando seus desempenhos. 
 
No processo de aplicação é preciso ter em destaque a idéia de que as organizações 
são estruturadas a partir de diversas posições de trabalho, de tal forma que as 
pessoas que ocupam estes “postos” devem possuir características, qualificações e 
condições próprias para realizarem o trabalho requerido. 
 
Para a aplicação de pessoas as empresas podem utilizar uma abordagem tradicional 
ou moderna (analisando os extremos): 
31 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Abordagem Tradicional Abordagem Moderna 
Modelo mecanístico Modelo orgânico 
Ênfase na eficiência Ênfase na eficácia 
Fatores Higiênicos Fatores motivacionais 
Estabilidade Instabilidade e mudança 
Conservantismo Inovação e criatividade 
Permanente/definitivo Provisória e mutável 
 
Temos então, que a abordagem tradicional baseia-se em uma visão mecanística, ou 
seja, um modelo burocrático que privilegia as idéias de divisão do trabalho e 
fragmentação das tarefas. A ênfase se dá na eficiência, pois consideram que as 
pessoas devem trabalhar de acordo com as regras e procedimentos determinados, 
e, conseqüentemente, os aspectos de contexto são os mais valorizados (tais como, 
salário e benefícios) como processos motivacionais. O resultado esperado é a 
estabilidade da organização, conduzindo a mesma para uma situação de 
inflexibilidade. 
 
A abordagem moderna, por sua vez, baseia-se em uma visão sistêmica e 
abrangente, privilegiando a adaptabilidade. Enfatizam a eficácia, de forma que as 
pessoas devem priorizar as metas a serem alcançadas e não aos meios para tal 
(liberdade de escolha, porém sem desobedecer a normas genéricas). Nesta linha, os 
fatores motivacionais são destacados quanto aos aspectos de conteúdo (tais como, 
realização pessoal, reconhecimento). Como resultado, as organizações que adotam 
esta abordagem buscam acompanhar as constantes mudanças, assegurando sua 
competitividade a partir do incentivo aos processos criativos. 
 
A partir deste panorama, passemos a análise dos “caminhos” para a realização do 
processo de aplicar pessoas: orientar, modelar cargos e avaliar desempenho. 
 
2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS 
 
Quando nos reportamos a idéia de orientação das pessoas, devemos primeiramente 
buscar compreender a cultura organizacional da empresa em questão, ou seja, os 
32 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
hábitos e crenças que por meio de normas, valores, atitudes e expectativas foram 
estabelecidos pela empresa. A cultura corporativa relaciona-se à maneira como os 
negócios são conduzidos, ao grau de autonomia, liberdade e lealdade que é 
esperado dos funcionários e demais parceiros. 
 
Por esta análise, chega-se à mentalidade predominante da organização, a sua 
identidade. Para que uma empresa possua uma cultura organizacional forte é 
fundamental que os valores sejam compartilhados intensamente por seus 
funcionários, influenciando suas atitudes e expectativas. Este processo é construído 
paulatinamente (a cultura é aprendida, transmitida e partilhada por todos os 
membros) de forma que as “normas” desenvolvidas não precisam estar escritas e 
sim incorporadas às pessoas, direcionando as ações destas. 
 
A cultura organizacional, portanto, será representada por aspectos formais e 
abertos, tais como estrutura, descrição de cargos, objetivos, estratégias, tecnologia, 
práticas operacionais, políticas, diretrizes de pessoal, procedimentos, entre outros; e 
por aspectos informais e ocultos, tais como padrões de influência e de poder, 
percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, valores, 
expectativas e relações efetivas. 
 
Estes aspectos podem ser analisados como um “iceberg da cultura organizacional”, 
composto pelos artefatos (tudo que é visível), os valores compartilhados (linha 
d’água, ponto de comunicação) e as pressuposições básicas (nível mais íntimo e 
profundo). Verifica-se no mercado que, quanto mais visível um aspecto, maior sua 
flexibilidade e menor seu nível de influência para uma mudança da cultura como um 
todo; e vice-versa. As grandes organizações, nesta perspectiva, são aquelas que 
buscam a mudança sem abrir mão de uma dose de estabilidade.A palavra-chave é 
adaptabilidade. 
 
O conhecimento acerca da cultura organizacional é fundamental para se ter uma 
aplicação eficaz das pessoas. Antes que o novo funcionário inicie suas atividades 
deverá passar por uma espécie de “socialização organizacional”, ou seja, precisará 
33 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
ser integrado ao contexto de trabalho e ao mesmo tempo se desligar de antigos 
hábitos que possam ser incompatíveis com a filosofia da empresa. 
 
O novo membro sofrerá influências e pressões para que se adapte, mas também 
procurará estabelecer uma relação que lhe proporcione satisfação. De um lado, o 
interesse da organização pela socialização; e de outro, a questão da personalização. 
Este aparente conflito pode trazer excelentes resultados, dado que toda nova 
“aquisição” no quadro de funcionários deve ter como objetivo incrementar a 
empresa, trazer idéias novas e possibilitar que se visualize novas oportunidades. 
 
Diante da aplicação do status estratégico como perspectiva da área de Recursos 
Humanos, o processo de socialização organizacional tornou-se uma ação que tem 
merecido estar incluída no sistema de recrutamento e seleção, embora tenha sido 
considerada, anteriormente, como uma simples atividade do sistema de treinamento. 
Sabemos que pessoas alinhadas com o estilo de gestão da organização constituirão 
um importante fator de sucesso de qualquer organização, ou, dizendo de outra 
forma, o grau de excelência de desempenho de uma organização está diretamente 
relacionado com o grau de excelência daqueles que nela trabalham, e, por sua vez, 
o grau de excelência está correlacionado com o desenvolvimento de competências 
daquele que foi selecionado como colaborador. 
 
Quando uma pessoa entra para um novo espaço, seja um emprego, um papel 
funcional diferente, uma nova organização ou ocupação, ela passa por um período 
de socialização, isto é, ambientação e orientação. 
 
A adaptação, neste período, se dá de forma mútua: a empresa e o funcionário 
buscam reduzir a situação de incerteza configurada, a partir de uma aprendizagem 
recíproca sobre suas especificidades. Neste ponto é que a cultura organizacional 
começa a ser esclarecida e arraigada, uma vez que o novo membro passa a ter 
acesso à história da empresa, conviver com seus rituais e cerimônias (tais como, 
festa de fim-de-ano; presentes no dia de aniversário, entre outros), avaliar os 
símbolos materiais (acerca da disposição do material de trabalho e do arranjo físico) 
34 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
e a praticar a linguagem utilizada (quanto a nomenclatura de equipamentos, maneira 
de vestir, documentos utilizados). 
 
A socialização não acontecerá apenas em relação à organização, mas também em 
relação ao grupo de colegas. A pessoa recém-chegada é assimilada pela nova 
organização ou grupo, ao mesmo tempo em que causa um impacto recíproco sobre 
as normas, a cultura e até a estrutura organizacional. Alguns profissionais da 
organização consideram irrelevantes a realização de um processo de socialização, 
considerando-o um custo para a organização. Algumas organizações acreditam que 
a socialização do novo colaborador pode consumir algumas horas ou dias de 
trabalho produtivo. Porém, as pesquisas na área de recursos humanos apontam o 
contrário: o processo de socialização é um investimento e não uma atividade 
geradora de custos, uma vez que ela pode diminuir conflitos que, freqüentemente, 
surge entre o grupo existente e o (s) novo (s) membro (s) do grupo. 
 
É importante frisar que o processo de socialização não deve ser confundido com 
uma ação coercitiva ou tão somente administrativa de apresentação de um 
colaborador. Ao contrário do que se propaga, a socialização é de natureza interativa 
e sua função é aquela de mediar a integração entre o grupo e o novo elemento, 
promovendo um ajuste no nível de expectativas ao mesmo tempo em que favorece a 
este último – o novo colaborador, na assimilação das novas informações e normas 
de funcionamento do grupo. 
 
Normalmente, os recém-chegados estão mais preocupados em aprender como 
executar suas tarefas e comportar-se adequadamente em suas funções do que com 
aspectos relacionados a seu grupo de colegas ou à organização. Geralmente eles 
observam as outras pessoas ao invés de perguntar a seus colegas, superiores ou 
consultar os manuais. As pessoas contam com seus chefes para serem bem 
sucedidos na socialização – aqueles que recebem um maior número de informações 
de seus superiores tendem a desenvolver um maior comprometimento com a 
organização, melhor adequação ao trabalho e um menor nível de tensão. 
 
35 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Qualquer grupo, inclusive aqueles considerados estáveis e realizadores, precisa 
tratar do ingresso de novos membros. O processo de socialização organizacional é 
um processo de transição entre aquela etapa de ingressar na organização e aquela 
de adquirir o sentimento de pertencer tanto ao próprio grupo de trabalho quanto à 
organização. Nesse processo, os recém-admitidos aprendem valores, normas, 
expectativas e procedimentos estabelecidos para assumirem papéis específicos, 
tornando-se, assim, membros aceitos pelo grupo e pela organização. É necessário 
integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as através de cerimônias de 
iniciação e de aculturamento social. De acordo com Bowditch e Buono (1992), o 
processo de socialização organizacional tem dois objetivos básicos: 
 
a) Do ponto de vista dos novos integrantes, há uma redução da ambigüidade de 
papéis e aumento da sensação de segurança, pois acontece um ajuste de 
expectativas; 
 
b) Do ponto de vista da organização, cria-se uma maior uniformidade 
comportamental entre seus membros, desenvolvendo uma base para o 
entendimento e a colaboração, reduzindo potenciais conflitos. 
 
Segundo os mesmos autores, o processo de socialização organizacional pode ser 
caracterizado por três fases distintas: 
 
1 – fase preparatória ou socialização antecipada: encontro organizacional ou 
grupal para aquisição das normas e valores do grupo. É um estágio preliminar ou 
preparatório, no qual o novo colaborador recebe uma visão realista das metas e 
expectativas organizacionais, quais serão seus deveres e responsabilidades, 
habilidades e competências necessárias em função da atividade de trabalho que 
será exercida. O indivíduo renuncia a uma parcela de liberdade de ação ao ingressar 
em uma organização, pois ele deverá: obedecer a um horário de trabalho, 
desempenhar determinada atividade, seguir orientações de um superior, por 
exemplo, e, neste instante, ele poderá avaliar a extensão da congruência entre seus 
próprios valores e necessidades e as práticas e filosofias da organização. 
 
36 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
2 - fase de encontro: ocorre quanto o recém-chegado efetivamente entra para o 
grupo ou para a organização. É um período de iniciação, durante o qual o novo 
colaborador é confrontado com a necessidade de equilibrar diversas exigências 
pessoais e relacionadas ao trabalho que poderão, eventualmente, conflitar entre si. 
Ao mesmo tempo, o recém-chegado estará aprendendo novas tarefas, esclarecendo 
expectativas do seu papel e travando conhecimento com as outras pessoas do 
grupo de trabalho. Nesta fase, as expectativas de como seria o trabalho são 
comparadas com a realidade da situação. Se as expectativas apresentadas na fase 
preparatória não coincidirem com o que está sendo efetivamente realizado, poderá 
haver uma atividade de erupção, isto é, os estilos individuais – do novo colaboradore de outros elementos do grupo, entram em conflito, sendo preciso resolvê-los 
imediatamente. 
 
3 - fase de aceitação ou fase final: os recém-chegados conseguem conciliar as 
exigências conflitantes de seus papéis, dominando de forma satisfatória suas 
tarefas, comprometendo-se com as normas e valores do grupo de trabalho. Se esta 
fase for bem conduzida, o novo colaborador se sentirá aceito como um integrante 
valioso e de confiança, sentindo-se seguro em sua associação com o grupo. 
 
Lembre-se de que o processo de socialização deve ser aplicado tanto para um 
colaborador que tenha sido admitido por um recrutamento interno quanto externo. 
No primeiro caso, ele irá pertencer a um novo grupo (área ou departamento) que 
possui uma dinâmica própria diferente daquela do seu grupo anterior. No segundo 
caso, o novo colaborador tende a oxigenar o grupo com novas sugestões e idéias. 
Portanto, é importante a mediação entre os novos membros e o grupo, visando a 
motivar a troca de valores, crenças e experiências que podem renovar e atualizar a 
dinâmica dos grupos já existentes. 
 
Para a concretização deste processo, alguns métodos de socialização poderão ser 
adotados, tais como: 
 
37 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
- Processo seletivo: antes mesmo da aprovação do candidato são repassadas 
informações acerca do funcionamento da empresa e de sua relação com as 
pessoas; 
 
- Conteúdo do cargo: as primeiras tarefas destinadas ao funcionário devem ser de 
menor complexidade, sem, no entanto, subestimar a capacidade pessoal; 
 
- Supervisor como tutor: uma pessoa pode ficar “responsável” pela socialização do 
novo funcionário, transmitindo a ele descrições e informações técnicas sobre o 
trabalho a ser realizado, debatendo acerca dos resultados pretendidos e dando-
lhe retorno sobre seu desempenho em cada fase. Para tanto, a pessoa escolhida 
como tutor deve estar integrada a empresa, possuir alto grau de confiança 
pessoal (para não se sentir ameaçado pelo novo funcionário) e muita paciência; 
 
- Grupo de trabalho: incluir o novo funcionário em um grupo de trabalho já em 
andamento, a fim de se sentir membro de uma equipe e parte da empresa; 
 
- Programas de integração: procuram fazer com que o novo participante assimile 
rapidamente a cultura consolidada; 
 
Pode ser realizado de diversas formas: formal ou informal (segregando o 
ingressante até que compreenda todas as suas funções ou não lhe dando 
tratamento desigual, apenas orientando-o); individual ou coletivo (pode se optar por 
reunir ou não todos os novos membros para a socialização); uniforme ou variável (o 
programa pode fixar ou não estágios de transição); reforço ou eliminação (quando a 
socialização busca confirmar ou neutralizar certas características verificadas no 
recrutamento). 
 
Os Programas de Integração são programas intensivos de treinamento inicial 
destinados aos novos membros da organização, para familiariza-los com a 
linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura 
organizacional), a estrutura da organização (unidades de investimentos ou 
departamentos), os principais produtos e serviços, a visão, missão e objetivos 
organizacionais. 
38 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
 
Pode-se, então, exemplificar alguns itens principais de um Programa de Integração, 
conforme Chiavenato, 2002: 
 
Assuntos 
organizacionais 
 Visão, missão, objetivos da organização; 
 Políticas, isto é, os meios preferidos através dos quais os 
objetivos deverão ser alcançados; 
 Como a organização está organizada e estruturada, isto 
é, o que a unidade de tratamento, área ou departamento 
faz; 
 Arranjo físico das áreas de utilização do novo 
colaborador; 
 Principais serviços realizados pela organização, 
 Regras e regulamentos internos; 
 Procedimentos de segurança de trabalho. 
Benefícios  Horário de trabalho, de descanso e de refeições; 
 Dias de pagamento e de adiamentos de salários; 
 Benefícios sociais oferecidos pela organização. 
Apresentações  Aos superiores e aos colegas de trabalho. 
Deveres do 
cargo 
 Responsabilidades básicas confiadas ao novo 
colaborador; 
 Tarefas do cargo; 
 Objetivos do cargo; 
 Visão geral do cargo. 
 
Portanto, a estruturação de um programa básico, deve seguir parâmetros 
tradicionais de objetivos gerais, objetivos comportamentais, técnicas, recursos e 
avaliação. Na seleção dos objetivos/conteúdos, responde-se a duas questões 
básicas: 
 
a) Quais as atitudes se deseja que o novo colaborador apresente em relação à 
organização? 
 
39 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
b) Quais as informações devem ser fornecidas para que tais atitudes se 
manifestem? 
 
Os programas de integração podem ser formais ou informais, dirigidos a indivíduos 
específicos ou a grupos deles realizados dentro de cursos ou longos espaços de 
tempo. 
 
Podemos utilizar como técnica, a exposição oral feita por cada especialista do 
assunto a ser tratado. Os recursos utilizados podem ser: vídeo institucional, 
transparências, slides, videoshow, entre outros para ilustrar as exposições orais. 
 
Geralmente, a avaliação do processo de socialização do novo colaborador dar-se-á 
no prazo de período de experiência, estipulado pela própria organização, e deverá 
seguir os indicadores e critérios objetivos de julgamento elaborados pela área de 
Recursos Humanos em conjunto com os gestores. Seguem alguns exemplos de 
indicadores de avaliação: 
 
- habilidades de relacionamento: facilidade com que o funcionário estabelece 
contatos interpessoais na situação de trabalho; 
 
- responsabilidade: seriedade e valor que o funcionário atribui às necessidades 
funcionais; 
 
- interesse pelo trabalho: grau de disposição com que o funcionário executa a tarefa; 
 
- adaptabilidade à organização: demonstrações de comportamentos desejáveis 
adequados aos padrões da organização e do cargo. 
É importante lembrar que a avaliação deverá incluir a participação de outros 
funcionários além dos gestores-chefes de área para que possa gerar um 
comprometimento maior de toda a equipe. 
 
Agora, já sabemos que não basta apenas recrutar e selecionar, mas que o ingresso 
na organização de um novo colaborador é restritivo e deverá ser facilitado pelo 
40 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
processo de socialização visto que os recém-chegados precisam ter a oportunidade 
de aprender o que o grupo ou organização espera deles, seus papéis e as 
respectivas atividades, e, fundamentalmente, as implicações das normas e valores 
do grupo, favorecendo assim, um bom nível de excelência nas relações de trabalho, 
e, conseqüentemente, do negócio da organização. 
 
Por todo o exposto, temos que a proposta de orientação de pessoas quando de sua 
admissão tem como objetivos: reduzir a ansiedade do novo membro; reduzir a 
rotatividade, tendo em vista que muitos funcionários desistem do emprego por se 
considerarem ineficientes; economizar tempo, pois funcionários orientados se 
integram mais rapidamente à organização; desenvolver expectativas reais quanto ao 
que é esperado do funcionário. 
 
O resultado é que, através da orientação, uma linha de comunicação é aberta: a 
pessoa sente que pode ser ouvida e considerada, criando assim um vínculo 
participativo e responsável com seu novo ambiente de trabalho, realizando o 
empowerment. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTODOS RECURSOS 
HUMANOS 
 
As organizações estão cada vez mais se conscientizando que seu grande tesouro 
são as pessoas que nelas trabalham e não o lucro exorbitante. Quem dirige as 
instituições que criam produtos ou oferece os serviços à sociedade de consumo são 
os indivíduos que precisam de conhecimento, técnicas para desenvolver atitudes e 
comportamentos adequados a nova realidade. O saber torna o indivíduo referencial 
de empregabilidade junto ao mercado de trabalho, contribuindo para as 
organizações se destacarem no cenário organizacional. 
 
As organizações devem investir em treinamento e desenvolvimento, dando a seus 
empregados a oportunidade de se reciclar, atualizar, mudar conceitos, ter novas 
visões, entusiasmar-se, sentirem-se valorizados, aumentarem suas possibilidades 
de carreira e empregabilidade, porque neste processo ganham ambos: a 
organização e o profissional. 
 
Um colaborador treinado é capaz de manejar máquinas, ferramentas, desenvolver e 
modificar seu comportamento, elevando sua visão diante de novos desafios. Os 
programas de treinamento devem preparar o empregado para novas posições e 
novos cargos. 
 
O desenvolvimento tecnológico está exigindo das pessoas a busca do conhecimento 
de novas tecnologias, inclusive aquelas mediadas por computador, a robótica e o 
domínio da Internet. Exige também domínio de informações que circulam dentro da 
organização, o conhecimento de novas informações sobre sua área profissional que 
surge todos os dias e das informações vindas de todas as partes do mundo. 
 
3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS 
 
Os processos relacionados ao desenvolvimento de pessoas nas organizações têm 
como princípio a idéia de educação, ou seja, de extrair do ser humano todas as suas 
42 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
potencialidades. Para tanto, as empresas devem procurar não apenas informar, 
mas, sobretudo, capacitar as pessoas a aprender novas soluções e conceitos. 
 
O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos é formado por três 
processos: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento 
organizacional. Em uma abordagem moderna, estes são elaborados a partir de um 
modelo planejado e intencional (os processos devem fazer parte da cultura da 
empresa e serem aplicados a todas as pessoas), sempre se antecipando às 
necessidades, numa visão de longo prazo baseada na inovação e na criatividade. 
 
3.1.1 TREINAMENTO 
 
O treinamento pode ser definido como instruções, conhecimentos e atitudes 
repassadas às pessoas para exercerem determinada função ou cargo dentro de 
uma organização, desde que os objetivos tenham sido previamente definidos. É o 
mecanismo de instruir nos novos empregados às aptidões necessárias para 
desempenhar seus cargos. 
 
É um processo que tem como finalidade ajudar o empregado a adquirir eficiência no 
seu trabalho presente e futuro, através de adequados costumes, pensamento e 
ação, habilidade, conhecimento e atitude. 
 
É parte fundamental do crescimento do indivíduo. Deverá ser entendido como parte 
associada da educação e instrução, como apresenta o desenho abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CARVALHO, Antonio V.: 1989, p.57 
 
Desenvolvimento 
Integral 
Educação 
Instrução 
Treinamento 
Contínua reconstrução da 
experiência individual 
Desempenho adequado de 
tarefas profissionais 
Formalização do processo educativo 
43 
 
 
Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Desde as antigas corporações de ofícios, em que os mestres ensinavam seus 
aprendizes a arte de seus ofícios já havia uma preocupação com o processo de 
aprendizagem profissional. No início do século XX, com o advento da escola 
clássica da Administração científica de Taylor, essa preocupação passar a ter como 
objetivo a preparação dos indivíduos para atingirem o grau mais alto de 
produtividade e era conhecido normalmente no próprio trabalho ou como 
costumamos chamar hoje de on the job. 
 
Nos dias de hoje, encontramos inúmeras formas de realizar esse treinamento e 
diversas definições. Uma das formas utilizadas nos programas de treinamento pelas 
organizações modernas é aquela onde o instrutor não está presente, apenas o 
indivíduo (aprendiz) conectado a uma máquina (computador), recebendo, à 
distância, uma infinidade de instruções, conhecimento e informações para seu 
aperfeiçoamento, através da Internet chamada de e-learning.O e-learning é a 
capacidade de uma pessoa participar de um evento de aprendizagem, que pode ser 
uma aula em uma Universidade, ou de um centro de formação, utilizando a 
tecnologia como sistemas de entrega dos conteúdos. 
 
O treinamento, como uma ferramenta estratégica, deve estar associado ao aumento 
de resultados, ainda que no longo prazo, ao atendimento de resultados e metas 
organizacionais e de seus profissionais. Nesse sentido, é preciso que haja um 
deslocamento de treinamento como atividade para o treinamento para impacto, 
conforme mostramos a seguir: 
 
Treinamento como Atividade Treinamento como impacto 
Caracterizado por: Caracterizado por: 
Ausência de pessoas com demanda. Parceria com as pessoas que 
demandam de nosso serviço. 
Ausência de necessidade negocial. Vínculo com uma necessidade 
negocial. 
Ausência de avaliação de eficiência 
de desempenho ou das causas. 
Avaliação da eficácia do desempenho 
e das causas. 
Ausência de esforços para preparar o Preparação do ambiente de trabalho 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
ambiente de trabalho para dar apoio 
ao treinamento. 
para dar apoio ao treinamento. 
Ausência de mediação dos 
resultados. 
Mediação dos resultados. 
Fonte: Milkovich e Boudreau, 2000. 
 
Qualquer programa de treinamento ou até mesmo os de desenvolvimento exigem o 
comprometimento da cúpula, a definição prévia de uma estratégia e das metas 
organizacionais. Pois o sucesso depende da clara demonstração de que os objetivos 
do programa estão vinculados aos objetivos da empresa e são valorizados pela 
direção e pelos mantenedores. 
 
3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO 
 
Definir os objetivos do treinamento é uma tarefa essencial e depende de um perfeito 
levantamento de necessidades. Esse levantamento deverá indicar uma necessidade 
que o treinamento deverá procurar atender considerando sempre: a missão, visão, 
objetivos estratégicos, a missão e objetivos da área de treinamento, os critérios de 
elegibilidade, os subsídios, os sistemas de acompanhamento e as normas da 
política de treinamento. 
 
Os objetivos devem vir alinhados com o estágio de evolução da organização, que 
podem ser: embrionário, crescimento, maturidade e declínio. Veja o exemplo abaixo; 
 
Estágio objetivos 
Embrionário Difundir a filosofia na organização. 
Crescimento Desenvolver habilidades e manter a motivação. 
Maturidade Aumentar a produtividade, o controle de custos e 
desenvolvimento dos gestores. 
Declínio Formação de sucessores e aumentar a produtividade e 
controle de custos. 
 
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Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos 
Além desses exemplos outros tantos poderão ser identificados pelas organizações 
em seus planejamentos de programas de treinamento, mas de forma geral, os 
autores de Recursos Humanos sugerem que os objetivos de treinamento na fase 
contemporânea são: 
 
 Preparar o profissional para executar tarefas próprias da organização por meio 
de repasse de informações e desenvolvimento de aptidões; 
 
 Oferecer oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas 
para as funções que a pessoa esteja exercendo no momento,