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Estrutura Organizacional 
 A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da 
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Funciona 
como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e 
articula suas partes integrantes. 
De acordo com Robbins, existem seis elementos básicos a serem 
focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas 
organizações.São eles: 
• Especialização do Trabalho (Até que ponto as atividades podem ser 
subdivididas em tarefas separadas); 
• Departamentalização (Qual a base para o agrupamento das tarefas?) 
• Cadeia de Comando (A quem os indivíduos e os grupos vão se 
reportar?) 
• Amplitude de Controle (Quantas pessoas cada administrador pode 
dirigir com eficiência e eficácia?) 
• Centralização e Descentralização (Onde fica a autoridade no processo 
decisório?) 
• Formalização (Até que ponto haverá regras e regulamentações para 
dirigir os funcionários e administradores?) 
 1 Cosme Sergio 
Estrutura Formal 
É aquele oficialmente definida na empresa com todas as 
formalidades e padrões vigentes quanto á forma de 
preparação e divulgação de normas a respeito. Será 
encontrada: 
Em simples comunicados; 
Instruções; 
Manuais de Procedimentos ou Organização 
 Forma Gráfica: ORGANOGRAMA 
 Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS 
 Embora necessária e tantas vezes desejada, a 
estrutura formal poderá não ser adequada em 
determinadas empresas, e mesmo sendo adequada terá que 
conviver com a Estrutura Informal 
2 Cosme Sergio 
Estrutura Informal 
Os funcionários das empresas pertencem 
automaticamente e inevitavelmente à vida informal 
das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, 
surgem: 
 Entendimentos extra-estruturais; 
 Conceitos alheios às normas; 
 Desentendimentos; 
 Eventuais conflitos; 
 Lideranças naturais; e 
 Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à 
empresa. 
3 Cosme Sergio 
Especialização do trabalho (divisão do trabalho) 
 
• Precursor: Henry Ford, que tornou-se rico e famoso por fabricar 
automóveis em uma linha de montagem. Cada um de seus 
funcionários recebia uma tarefa específica e repetitiva. Ao dividir o 
trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podiam ser 
repetidas muitas vezes, Ford foi capaz de produzir um carro a cada 10 
segundos, ainda que empregando trabalhadores com habilidades 
relativamente limitadas. 
• A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma 
atividade ser completada inteiramente por uma única pessoa, ela é 
dividida em um certo número de etapas, cada qual sendo realizada 
por um indivíduo. 
Atualmente!!!!!!, por exemplo, alta especialização de trabalho sendo 
adotada pela rede McDonald´s para fazer e vender sanduíches 
(embora exista uma rotação de cargos). Por outro lado, muitas 
empresas têm obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e 
reduzindo a especialização. 
• Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas 
organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta 
especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma 
tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica e 
alienação. 
 
4 Cosme Sergio 
Cadeia de Comando 
• A cadeia de comando é uma linha única de autoridade que vai do 
topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem 
se reporta a quem na empresa. O princípio da unidade de comando 
ajuda a preservar o conceito de linha única de autoridade. Ele 
determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se 
reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o 
funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades 
conflitantes vindas de diferentes chefias. 
• Atualmente!!! Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e 
unidade de comando têm hoje uma relevância substancialmente 
menor, por causa dos avanços da tecnologia da computação e da 
tendência de autonomia dos funcionários. 
• Nota!!!! Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição 
administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam 
obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição 
administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando, e 
cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas 
responsabilidades. 
 5 Cosme Sergio 
Amplitude de Controle: 
• A amplitude administrativa ou amplitude de 
controle significa o número de empregados que 
se devem reportar a um administrador. 
Determina quanto um administrador deve 
monitorar estreitamente seus subordinados. 
Quanto maior a amplitude de controle, maior é o 
número de subordinados para cada 
administrador, e vice-versa. 
6 Cosme Sergio 
 amplitude administrativa estreita 
 Provoca custo administrativo maior, porque existem mais 
administradores para cuidar de um número menor de 
pessoas. 
 
 As pessoas recebem maior atenção individual e suporte 
do chefe, mas tem menos autonomia e menos 
oportunidade para auto direção. 
 
 A amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e 
alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações 
mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os 
diferentes grupos. 
7 Cosme Sergio 
Amplitude de controle estreita 
8 Cosme Sergio 
amplitude de controle larga 
 Permite custos administrativos menores, porque existem menos 
administradores para cuidar de um número maior de pessoas. 
Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa 
administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar 
seus esforços entre maior número de subordinados. As pessoas são 
encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois 
têm maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na 
tomada de decisão a respeito de seu trabalho. 
Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas 
organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de 
níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta 
entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais alto da 
organização. 
9 Cosme Sergio 
Amplitude de controle larga 
 
 
10 Cosme Sergio 
Centralização/ Descentralização 
 O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a 
autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na 
base da organização. 
 A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada 
no topo da organização. 
 A descentralização significa que a autoridade para decidir está 
dispersa nos níveis operacionais mais baixos. 
• Autoridade – topo: centralização 
• Autoridade – dispersa: descentralização 
Nota !!!!Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas 
empresas. Descentralizam-se as decisões de operações e centraliza-se 
o controle dos resultados. 
• Vantagens da centralização:um melhor controle e redução de custos. 
• Vantagens da descentralização: são a agilidade no processo 
decisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas 
e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior 
descentralização da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de 
Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis 
inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em 
tempo real. 
 
11 Cosme Sergio 
Formalização: 
 
• A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da 
organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito 
padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir 
o que, quando e como deve ser feito. 
• Nas organizações altamente formalizadas existem descrições 
explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e 
procedimentos claramente definidos sobre os processos de 
trabalho. 
• Quando a formalização é baixa, os comportamentos são 
relativamente não programados e os empregados têm uma boa 
dose de liberdade paradecidir sobre o trabalho. Como a 
autonomia individual é inversamente proporcional à 
programação do comportamento pela organização, quanto 
maior a padronização, menor a interferência do funcionário 
sobre como seu trabalho deve ser realizado. 
• Logo, quanto maior a padronização, menor a autonomia!!!! 
• Um baixo grau de formalização caracteriza a profissão dos 
corretores da Bolsa de Valores. Eles têm grande autonomia para 
decidir quando comprar ou vender as ações negociadas. 
 
12 Cosme Sergio 
 
ESTRUTURAS TRADICIONAIS: 
Linear: a mais simples de 
entender e implementar. Esta 
estrutura é indicada para 
pequenas empresas e 
situações estáveis e quando 
contrata-se assessoria externa. 
Suas características são: 
autoridade linear ou única, 
centralização da decisão, 
formato piramidal e 
comunicação formal linear. 
Funcional: aplica o princípio 
funcional ou especialização. 
Caracteriza-se pela autoridade 
diluída, comunicação direta, 
descentralização e supervisão 
técnica; 
 
13 Cosme Sergio 
 
Departamentalização (base para o 
agrupamento das tarefas) 
 No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, “empresas” compostas na maioria das vezes por 
famílias inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era 
responsável pelo planejamento das atividades, bem como 
participava diretamente do processo produtivo. Os novos 
modelos de organização advindos da Revolução Industrial, 
complexos e com grande número de trabalhadores 
demandaram a especialização das atividades como forma de 
garantir a eficiência. Nesse sentido, podemos entender a 
Departamentalização como uma especialização no nível dos 
departamentos. A fim de cumprir o princípio da 
homogeneidade, atividades de mesma natureza eram 
ocupadas e alocadas juntas. Assim, depois de dividir o trabalho 
por meio da especialização, você precisa agrupar as atividades 
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. 
 
 14 Cosme Sergio 
Tipo Características 
 
Vantagens 
 
Desvantagens 
 
FUNCIONAL 
(produção, 
segurança, 
comercial) 
 
Agrupamento 
por atividades 
ou funções 
principais. 
 Divisão do 
trabalho por 
especialidade. 
Auto-orientação. 
Introversão. 
 
Utilização de 
pessoas e 
recursos 
especializados. 
Adequada para 
atividade 
continuada, 
rotineira e 
estabelecida a 
longo prazo. 
 
Pequena 
cooperação 
interdepartamen
tal. Contra-
indicada para 
circunstâncias 
ambientais 
imprevisíveis e 
mutáveis. 
 
15 Cosme Sergio 
Tipo Características Vantagens Desvantagens 
PRODUTOS 
OU 
SERVIÇOS 
(produto A, 
B, C) 
 
Agrupamento 
por resultados 
quanto a 
produtos ou 
serviços. Divisão 
de trabalho por 
linhas de 
produtos/serviç
os. Ênfase nos 
produtos e 
serviços. 
Orientação para 
resultados. 
 
Define 
responsabilidades 
por 
produtos ou 
serviços, 
facilitando a 
avaliação dos 
resultados. Melhor 
coordenação 
interdepartamental 
Maior flexibilidade. 
Facilita inovação 
ideal para 
circunstâncias 
mutáveis. 
Enfraquecimento 
da 
especialização. 
Alto custo 
operacional pela 
duplicação das 
 especialidades. 
Contra-indicada 
para 
circunstâncias 
estáveis e 
rotineiras. Enfatiza 
a 
coordenação em 
detrimento da 
especialização. 
16 Cosme Sergio 
Tipo Características Vantagens Desvantagens 
CLIENTELA Agrupamento 
conforme tipo ou 
tamanho do 
cliente ou 
comprador. 
Ênfase no cliente. 
Orientação 
extroversiva mais 
voltada para o 
cliente do que 
parar si mesma. 
Predispõe a 
organização 
para 
satisfazer as 
demandas dos 
clientes. 
Ideal quando o 
negócio 
depende do 
tipo ou 
tamanho do 
cliente. Fixa 
responsabilidad
e por clientes. 
Torna secundárias 
as demais 
atividades da 
organização (como 
produção ou 
finanças). Sacrifica 
os demais 
objetivos da 
organização (como 
produtividade, 
lucratividade, 
eficiência etc.) 
17 Cosme Sergio 
Tipo Características Vantagens Desvantagens 
GEOGRÁFICA 
OU 
TERRITORIAL 
(Brasil, Chile, 
Venezuela) 
 
Agrupamento 
conforme 
localização 
geográfica ou 
territorial. 
Ênfase na 
cobertura 
geográfica. 
Orientação 
para o mercado. 
Extroversão. 
Ajustamento às 
condições locais 
ou 
regionais. Fixa 
responsabilidad
e por 
local ou região, 
facilitando a 
avaliação ideal 
para firmas de 
varejo. 
Enfraquece a 
coordenação (seja 
o planejamento, 
execução e 
controle) da 
organização como 
um todo. 
Enfraquecimento 
da 
especialização. 
18 Cosme Sergio 
Tipos Características Vantagens Desvantagens 
PROCESSO 
(enrolamento
, pré-
montagem, 
montagem) 
Agrupamento 
por fases do 
processo, 
do produto ou 
da operação. 
Ênfase 
na tecnologia 
utilizada. 
enfoque 
introversivo. 
Arranjo físico e 
disposição 
racional 
dos recursos. 
Utilização 
econômica 
da tecnologia e 
do processo. Ideal 
quando a 
tecnologia e os 
produtos 
são estáveis e 
permanentes. 
Contra-indicada 
quando a 
tecnologia sofre 
mudanças e 
desenvolvimento 
tecnológico. 
Falta de 
flexibilidade e 
adaptação a 
mudanças. 
19 Cosme Sergio 
Tipo Características Vantagens Desvantagens 
PROJETO
S 
(produto 
A, B, C). 
Agrupamento em 
função de saídas 
ou resultados quanto 
a um ou mais 
projetos. Requer 
estrutura 
organizacional flexível 
e adaptável às 
circunstâncias do 
projeto. Requer 
alto grau de 
coordenação entre 
órgãos para cada 
projeto 
Ideal quando a 
concentração de 
recursos é grande e 
provisória e 
quando o produto é 
de grande porte. 
Orientada para 
resultados concretos. 
Alta concentração de 
recursos e 
investimentos, com 
datas e prazos de 
execução. Adaptação 
ao 
desenvolvimento 
técnico. Ideal para 
produtos altamente 
complexos. 
Concentra pessoas e 
recursos em 
cada projeto 
provisoriamente. 
Quando termina um 
projeto, há 
indefinição quanto a 
outros. 
Descontinuidade e 
paralisação. 
Imprevisibilidade 
quanto a 
novos projetos. 
Angústia dos 
especialista quando ao 
seu 
próprio futuro. 
20 Cosme Sergio 
Notas importantes!!! 
• Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um 
ou outro tipo isolado de Departamentalização é 
rara. O comum é encontrarmos a 
“Departamentalização combinada”. A fim de 
responder às exigências internas e externas, a 
organização pode desenvolver uma especialização 
vertical (proporcionando maior número de níveis 
hierárquicos) e uma especialização horizontal 
(proporcionando maior número de órgãos 
especializados, ou seja, Departamentalização). 
 
21 Cosme Sergio 
Estruturas Inovativas – Estrutura Matricial 
• Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma 
estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização 
(geralmente funcional + produto/serviço/processo/área 
geográfica). Nela, cada departamento segue a orientação de 
dois gerentes simultaneamente. 
• É denominada organização em grade ou matriz e envolve 
cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente 
na mesma parte da organização. A matriz tem duas linhas de 
autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada 
pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientação funcional 
(seja finanças, vendas, etc) e outro para atender à orientação 
divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, 
processo ou para o projeto específico que está sendo 
desenvolvido). 
• É uma estrutura mista utilizada quando a organização 
deseja ganhar os benefícios divisionais e manter a especialidade 
técnica das unidades funcionais. 
 22 Cosme Sergio 
23 Cosme Sergio