Hotelaria hospitalar 2

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Adriana Claro França
Hotelaria Hospitalar
Sumário
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CAPÍTULO 2 – Como podemos estruturar o hospital para termos os melhores resultados? .....05
Introdução ...................................................................................................................05
2.1 O organograma e os fluxogramas mais utilizados ........................................................05
2.1.1 Os diversos tipos de organogramas utilizados .....................................................06
2.1.2 Os fluxogramas e os protocolos - Caminho do paciente .....................................08
2.1.3 A enfermagem no hospital e seu relacionamento com a hotelaria .........................10
2.2 Setores interessantes para a terceirização ....................................................................11
2.2.1 Limpeza e vigilância ........................................................................................12
2.2.2 Manutenção, SND e lavanderia ........................................................................12
2.2.3 Exigências da terceirização ...............................................................................14
2.3 Entendendo a gestão financeira e sua relação com os planos de saúde ..........................15
2.3.1 O orçamento hospitalar ...................................................................................16
2.3.2 Os planos de saúde e suas nuances ................................................................17
2.3.3 A gestão do leito auxiliando na sustentabilidade financeira ..................................18
2.4 Aprendendo a se relacionar com os médicos ...............................................................20
2.4.1 O plano médico ..............................................................................................20
2.4.2 A comunicação ...............................................................................................21
2.4.3 A equipe multidisciplinar ..................................................................................23
Síntese ..........................................................................................................................24
Referências Bibliográficas ................................................................................................25
Capítulo 2 
05
Introdução 
Uma instituição bem estruturada tende a alcançar melhores resultados. Vamos avaliar algumas 
ferramentas que podem facilitar nosso dia a dia.
Primeiramente, analisaremos algumas formas de organograma que estruturam as equipes e as 
formas de trabalho, bem como os fluxogramas de uma instituição hospitalar que, muitas vezes, 
são chamados de protocolos. Além disso, observaremos os caminhos do paciente-cliente e o 
nosso contato com a equipe de enfermagem. 
Você, ao entrar em um hospital, já observou o caminho que seguiu?
A terceirização será discutida a seguir, incluindo as vantagens, as desvantagens e os setores que 
mais utilizam essa prática, embasando na legislação para que não tenhamos problemas futuros. 
Mas você sabe o que é terceirizar? Já participou de um processo onde haviam empresas terceiri-
zadas? Pois vamos aprofundar melhor nosso conhecimento sobre o assunto, a fim determos mais 
segurança nesse quesito.
Além de tudo isso, também precisamos conhecer a forma da gestão financeira do hospital e a sua 
relação com os planos de saúde. Há diversas necessidades de compras no setor de hotelaria que 
impactam diretamente no orçamento, por isso, saber os prazos de recebimentos e pagamentos 
dos planos de saúde, inclusive o que cada plano paga ou não, é essencial para o nosso trabalho.
Para finalizar o capítulo, uma peça chave dentro de todo hospital ou instituição de saúde é o mé-
dico. Aliás, você já trabalhou com médicos ou tem parentes médicos? Lembre-se de que apren-
der a se relacionar com esse profissional fará toda a diferença para o seu sucesso profissional.
Então, mãos à obra, pois temos muito a estudar!
2.1 O organograma e os 
fluxogramas mais utilizados
O organograma nos auxilia no conhecimento das instituições de saúde. Quando vamos iniciar 
nosso trabalho em um hospital, precisamos conhecer todos os setores e os seus responsáveis, 
pois, se tivermos acesso ao organograma da instituição, poderemos nos desenvolver melhor. 
A estrutura formal ou pretendida da empresa é apresentada em forma de diagrama e expres-
sa a divisão do trabalho, as relações de supervisão, os canais de comunicação, as principais 
subunidades e os níveis de gerência (LOMBARDI, 2009).
Como podemos estruturar 
o hospital para termos os 
melhores resultados?
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Hotelaria Hospitalar
Figura 1 – Modelo figurado de um organograma tradicional 
Fonte: Shutterstock.
Enquanto os fluxogramas apresentam os processos que devem ser seguidos, os organogramas, 
por sua vez, possuem a ideia da estrutura de trabalho com os responsáveis pelas áreas. 
Vamos avaliar melhor os detalhes dessas duas ferramentas a seguir
2.1.1 Os diversos tipos de organogramas utilizados
Temos diversas formas de desenhar um organograma, como nos ensina Lombardi (2009): 
• Estruturas funcionais: habilidades similares e tarefas semelhantes são posicionadas no 
mesmo grupo, gerando o uso eficiente dos recursos, maior expertise, melhor solução de 
problemas técnicos e trajetórias de carreiras mais claras, com desvantagens da solução de 
problemas apenas na linha de comando, sem repassar ao restante do grupo e à grande 
dependência dos superiores. Atualmente, é a estrutura mais utilizada nos hospitais;
• Estruturas divisionais: agrupam pessoas com os mesmos serviços e nos mesmos processos, 
geralmente em uma mesma localização, tendo como vantagem maior flexibilidade para as 
mudanças, melhor coordenação, responsabilidades mais claras e expertise centrada. Já como 
desvantagem, temos a redundância, a competição interna e a falta de percepção do todo;
• Estruturas matriciais: combina a estrutura funcional com a divisional, tendo como 
vantagens maior cooperação, flexibilidade, responsabilidade gerencial, melhor solução 
de problemas por equipe e melhor gerenciamento estratégico, no entanto, por outro 
lado, causa maior disputa pelo poder, confusões de prioridades, falta de visão do todo e 
maiores despesas.
Atualmente, trabalhamos com os três tipos de organograma, que podem ser intercalados entre 
o funcional (sua estrutura é por função), o divisional (tem seu desenho baseado em divisões, 
podendo ser geográfica ou por produto) e o matricial (geralmente separado por projetos), apro-
veitando o melhor de cada um deles. A escolha do mais adequado irá depender do momento, 
do tamanho do hospital e da cultura organizacional em que se está trabalhando.
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Vamos apresentar um modelo de organograma funcional do setor administrativo, que pode ser 
utilizado no hospital, onde temos inserido o setor da hotelaria hospitalar.
Hotelaria
Governança
Acompanhante
Gestão de
leitos
Manutenção
Rouparia
Segurança
Higienização
SND
Pacientes Recepção
Internação
Figura 2 – Organograma funcional do setor administrativo
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Na figura acima, foram desenhados alguns setores, em que podemos observar todos os níveis e 
cargos da empresa, representando, assim, a hierarquia (quem é subordinado a quem). Há alguns 
desenhos em que, abaixo da gerência, existe apenas uma equipe que não define os cargos no 
organograma, sendo utilizado um plano de cargos e salários para esse detalhamento. 
Vejamos outro modelo tradicional de organograma.
Subdivisão de
Recepção e
Hospedagem
Subdivisão de
Governança
Subdivisão de
Nutrição e
Dietética
Subdivisão de
Eventos e Lazer
Divisão de Hotelaria
Hospitalar
Figura 3 – Organograma da hotelaria hospitalar do Exército BrasileiroFonte: BRASIL, 2010, p. 10.
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Devemos lembrar que, além do organograma tradicional da empresa, temos o organograma 
informal, ou seja, quem fala com quem efetivamente. Nos diversos setores, por exemplo, sempre 
existe um grupinho mais enturmado, assim como acontece entre os setores em si. Podemos per-
ceber esse comportamento na hora do café ou nas confraternizações, quando as pessoas estão 
mais à vontade. É interessante que conheçamos esses detalhes para quando precisarmos implan-
tar alguma ação ou campanha, pois são eles que ajudarão a agilizar o processo. Entretanto, é 
preciso, também, ter cuidado com a informalidade para que ela não seja destrutiva. A fofoca, 
por exemplo, chamada de rádio-peão, pode estragar todo um projeto.
Também devemos nos atentarmos quanto a amplitude de controle (número de pessoas que se 
reportam a um determinado gerente ou supervisor), a qual precisamos ter bastante conhecimento, 
pois, quando vamos criar equipes, temos que saber quantos subordinados serão de responsabi-
lidade de cada supervisão ou coordenação, evitando grandes grupos, o que dificulta o controle. 
Isso acontece com as equipes de limpeza, que devem ter uma supervisão mais apurada e próxima. 
Quanto maior for o nível técnico dos funcionários, maior será sua amplitude. 
A Cofen, em sua Resolução 543/2017, estabelece algumas regras básicas para o dimensiona-
mento de pessoal por tipo de cuidado:
• Cuidado mínimo: um profissional de enfermagem para seis pacientes;
• Cuidado intermediário: um profissional de enfermagem para quatro pacientes;
• Cuidado de alta dependência: um profissional de enfermagem para cada 2,4 pacientes;
• Cuidado semi-intensivo: um profissional de enfermagem para 2,4 pacientes;
• Cuidado intensivo: um profissional de enfermagem para 1,33 pacientes.
Da mesma forma que a enfermagem possui um dimensionamento, todas a equipes devem ter 
higienização, recepção, equipes administrativas, entre outros.
2.1.2 Os fluxogramas e os protocolos - Caminho do paciente 
De acordo com Gonçalves (2002), o fluxograma tem a função de mostrar todos os passos de um 
processo. Geralmente, utilizamos o fluxograma para todos os processos do hospital que estão 
inseridos dentro dos POP (Procedimentos Operacionais Padrão), os quais descrevem cada proce-
dimento, facilitando a leitura e a rapidez na execução. 
Veja abaixo um modelo de fluxograma de atendimento hospitalar.
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Paciente liga solicitando vaga
Atendente da central indaga se o
paciente tem encaminhamento
médico
Atendente da central verifica se há
vaga na especialidade solicitada
Atendente fornece ao paciente
senha, data e horário de
atendimento e oriente para 
comparecer no dia com o 
encaminhamento
A central emite uma listagem (três
listas por dia) onde constam a
senha e o nome do paciente. Deve
fornecer cópia para a recepção
Na data, o paciente comparece na
recepção do ambulatório onde são
verificados, na listagem do dia,
nome senha e se o paciente tem 
encaminhamento médico
O recepcionista encaminha o 
paciente para o registro
O escriturário fornece ficha de
atendimento para o paciente
O paciente se dirige ao consultório
para o atendimento
Orienta para procurar um serviço
de saúde perto do seu domicílio
para solicitar encaminhamento
Orienta para ligar no dia seguinte
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Figura 4 – Fluxograma de atendimento hospitalar
Fonte: GONÇALVES, 2002, p. 134.
O fluxograma deve definir as pessoas responsáveis por cada atividade, a abrangência de sua 
responsabilidade, os controles, as informações exigidas em cada etapa e o caminho de cada 
item, como os equipamentos, os materiais utilizados e os formulários (NETO, 2016). 
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Um resumo do caminho do paciente no hospital, que passa por diversas etapas até a sua sa-
ída, inicia-se com o cadastramento e a autorização para a internação. Nesse momento, são 
informadas todas as regras da organização. Em seguida, um funcionário o acompanha até as 
acomodações para iniciar o tratamento. Caso o paciente esteja debilitado, o acompanhante o 
ajudará na primeira etapa.
Posteriormente, um funcionário da assistência faz a acomodação do paciente e observa o plano 
médico, para que seja dada a continuidade com medicação e cuidados médicos. Geralmente, a 
enfermeira do setor faz uma visita e se apresenta. Em alguns hospitais, também há uma visita da 
Nutricionista e da Farmacêutica, já que ambas acompanham a internação do indivíduo. Assim, é 
dada a continuidade do atendimento conforme o caso (cirúrgico ou clínico), até a alta hospitalar 
do paciente, passando por vários processos que devem ser descritos, evitando a diversidade de 
formas de atendimento.
O Exército Brasileiro, em 2010, criou uma norma técnica para o funcionamento da 
hotelaria hospitalar nas organizações militares de saúde do Exército. Nele, consta a 
estrutura do serviço, o organograma e as atribuições funcionais. É uma leitura muito 
rica para o nosso trabalho em hotelaria. Leia em: <http://www.dsau.eb.mil.br/images/
phocadownload/legislacao/portaria244-DGP.pdf>.
VOCÊ QUER LER?
Para a equipe assistencial (médicos, enfermagem e farmácia) são desenvolvidos Protocolos Clíni-
cos e Diretrizes Terapêuticas (PCDT) que contém os fluxogramas de tratamento e de dispensação. 
Vale a pena conhecer os protocolos que o Ministério da Saúde Pública criou em parceria com 
grandes hospitais. 
O Livro PCDT, por exemplo, apresenta protocolos para diversas doenças, sendo que cada um 
deles possui dois fluxogramas: um representa os principais passos do diagnóstico e as respostas 
para diferentes tratamentos, enquanto o outro apresenta as etapas a serem seguidas pelos farma-
cêuticos, desde o momento da necessidade de medicação do paciente até a efetiva dispensação 
(BRASIL, 2014). Dessa forma, o processo se torna claro, evitando erros. 
2.1.3 A enfermagem no hospital e seu relacionamento com a hotelaria
O maior grupo de funcionários de um hospital é o dos técnicos de enfermagem e enfermeiros, 
por isso, temos que saber lidar com esses profissionais em nosso cotidiano, pois, ao compreen-
dermos as suas dificuldades, o relacionamento com eles ficará mais fácil. 
A enfermagem lida diretamente com o paciente, enquanto que a equipe de hotelaria deve gerar o 
bem-estar para ele. Não há hierarquia entre o pessoal da enfermagem e o pessoal da hotelaria. A 
equipe de enfermagem é liderada pela enfermeira chefe e pelos supervisores de enfermagem, já o 
pessoal de hotelaria tem uma gerência específica que não é assistencial. É como se dividíssemos 
a empresa em assistencial e administrativa, em que as relações devem ser as melhores possíveis.
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Florence Nightingale foi a precursora da enfermagem, nascida em 1820, na Itália, em 
uma família aristocrática, sempre teve vocação para prestar serviços aos doentes. Ela 
trabalhou na Guerra da Crimeia, reduzindo a taxa de mortalidade de 40% para 2%, 
quando ficou conhecida pela administração de hospitais e fundou a primeira escola de 
enfermagem no Hospital Saint Thomas, em Londres. 
VOCÊ O CONHECE?
Ao cuidar de processos de apoio que, às vezes, confundem-se com os assistenciais, a hotelaria 
pode liberar o enfermeiro ou o técnico de enfermagem de funções não assistenciais, principal-
mente no cuidado do enxoval do paciente dentro do quarto, que, de acordo com a legislação, 
devem ser atribuição do técnico de enfermagem. A regra é que o cuidado do paciente não é de 
responsabilidade do pessoal de hotelaria, mas, sim, o bem-estar do indivíduo. 
Podemos citar, por exemplo, algumas atribuições que não competem ao profissional de limpeza, 
de acordo com o manual da Anvisa, como o recolhimento de perfurocortante, o fechamento de 
coletores de perfurocortantes, a retiradade materiais e equipamentos provenientes da assistência 
ao paciente, o atendimento do telefone ou campainha do quarto com paciente internado, a troca 
de roupa de cama com leito ocupado, a assistência ao paciente e os processos de controle de 
praga (BRASIL, 2012).
Para que possamos evitar conflitos, temos que ter os papéis dos profissionais bem delimitados. As 
funções privativas dos enfermeiros, conforme o Decreto 94.406/87, envolve: direção do órgão 
de enfermagem; organização e direção dos serviços de enfermagem; planejamento, organiza-
ção, coordenação, execução e avaliação dos serviços da assistência de enfermagem; consulto-
ria, auditoria e emissão de parecer sobre a matéria de enfermagem; consulta de enfermagem; 
prescrição da assistência de enfermagem; cuidados diretos de enfermagem a pacientes com risco 
de vida e cuidados de maior complexidade. 
Agora, quando estamos tratando dos técnicos de enfermagem, devemos lembrar que eles auxi-
liam os enfermeiros no planejamento e realizam a assistência à saúde que não seja a privativa 
dos enfermeiros.
Quando a equipe de hotelaria é eficiente, ela agiliza os processos da enfermagem, como no mo-
mento da internação. Se a recepção for rápida com o processo de cadastros e autorizações, libe-
rando a entrada dos pacientes cirúrgicos, não haverá atraso nas cirurgias. Outro exemplo é a lim-
peza dos quartos após a alta de um paciente, liberando e disponibilizando o leito para um próximo. 
Para que o trabalho seja eficiente, é muito importante que tenhamos conhecimento dos proce-
dimentos de cada um dos setores. Assim, uma equipe hospitalar que trabalha unida em prol do 
paciente, terá sucesso.
2.2 Setores interessantes para a terceirização
Atualmente, a terceirização está em grande discussão no país, pois se trata de um recurso bas-
tante utilizado na hotelaria hospitalar, principalmente devido a sua especialização. Ela é definida 
por Polônio (2001, p. 16) como sendo “[...] a contratação de terceiros para a execução de traba-
lhos pertinentes às atividades das empresas tomadoras”. Tomemos como exemplo os serviços de 
limpeza: em pequenos hospitais, a equipe é restrita e, caso um funcionário se ausente, o quadro 
fica deficitário, gerando um grande problema de insatisfação dos pacientes e acompanhantes. 
Os treinamentos são melhores em empresas que se dedicam apenas à limpeza de hospitais. 
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Alguns setores são mais propensos à terceirização, mas sempre devemos estar atentos à Legislação 
Federal e ao local de trabalho para que os nossos contratos tenham garantias, evitando, assim, 
problemas futuros. 
Devemos, ainda, lembrar que os setores terceirizados passam a fazer parte de nosso dia a dia, por-
tanto, os funcionários devem ser inseridos nos propósitos do hospital e, ao confrontarmos um pro-
blema com um funcionário terceirizado junto ao paciente-cliente, o problema não será da empresa 
terceirizada, mas, sim, do hospital, podendo acarretar em riscos para a imagem do estabelecimento. 
Conforme Gonçalves (2002), há alguns critérios que devem ser observados no momento de se optar pela 
terceirização, como custos, eficiência do serviço, infraestrutura e capacitação técnica. Assim, ao obser-
varmos esses itens, a chance de sucesso com a empresa prestadora de serviço terceirizado só aumenta. 
Vamos ver os setores mais usualmente terceirizados a seguir.
2.2.1 Limpeza e vigilância
É importante, ao terceirizar, elegermos empresas que já tenham expertise no setor, evitando 
maiores problemas. As primeiras preocupações com a limpeza dentro de um hospital, por exem-
plo, deram-se com a entrada das enfermeiras. Oguisso (2014) nos relata que as qualidades mais 
apreciadas nas enfermeiras eram a submissão, o devotamento e a competência para a limpeza, 
adquirindo, assim, um novo status da assepsia, não permitindo nenhuma negligência. Era uma 
cruzada contra os micróbios. O hospital, então, tornou-se um santuário, principalmente a sala 
de cirurgia, onde a assepsia era um rito sagrado. Até hoje, o bloco cirúrgico é o setor que exige 
maior técnica, por isso, geralmente selecionamos nossos melhores profissionais para a limpeza 
desse setor, já que é um local crítico para as infecções hospitalares.
Uma boa empresa de terceirização, especializada em limpeza hospitalar, deve ter uma equipe 
bem treinada. Em alguns contratos, inclui-se, também, os materiais e os equipamentos, o que 
facilita o manejo do pessoal, pois eles foram treinados com aqueles objetos. 
Vamos dar um exemplo comum no setor de higienização, usando a linguagem própria do hos-
pital: os produtos de limpeza utilizados devem ser de boa qualidade. Você já deve ter percebido 
que comprar o produto mais barato ou levar apenas em consideração a sua consistência nem 
sempre traz o melhor resultado. Assim, se fizermos um estudo de custo bem planejado, percebe-
remos que um produto mais caro, mas que apresenta maior rendimento, é mais eficiente do que 
o produto mais barato que não rende e expõe a instituição ao risco de infecções.
O serviço de vigilância foi um dos primeiros setores a serem terceirizados, mesmo já sendo feito 
em outros setores além da saúde. A dificuldade em manter uma equipe própria, além do treina-
mento para a equipe de vigilantes que exige uma legislação específica, principalmente se o hospi-
tal optar por vigilantes armados, conduziu a área hospitalar a optar pela terceirização do serviço.
2.2.2 Manutenção, SND e lavanderia
Vamos discutir, neste item, três setores importantes: a manutenção, que mantém os equipamentos e a es-
trutura predial em bom estado; o SND (Serviço de Nutrição e Dietética), que, muitas vezes, causa grande 
insatisfação do paciente e do acompanhante; e a lavanderia, que é um setor crítico por lidar com o en-
xoval, devendo mantê-lo limpo e desinfetado para o uso, proporcionando segurança para os pacientes. 
Primeiramente, vamos tratar da manutenção, que pode ser a predial e a clínica. A manutenção predial 
deve ser feita de acordo com as instalações e, geralmente, abrange a parte de infraestrutura (elétrica 
e hidráulica), de ar condicionado, de aquecimento e de área externa, de tecnologia da informação, 
entre outras. A parte tecnológica, muitas vezes, é terceirizada, sendo que um dos requisitos para a 
contratação de uma empresa para terceirizar esse setor é que a candidata tenha conhecimento da 
RDC 50, uma resolução do Ministério da Saúde que orienta sobre a parte da arquitetura hospitalar.
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Que as portas dos banheiros de hospitais devem sempre abrir para fora? Que os cor-
redores devem ter dois metros de largura? Que temos medidas mínimas para todos os 
espaços do hospital? Que as camas não podem ficar encostadas na parede? Que todo 
hospital deve ter um gerador? São esses pequenos detalhes que, muitas vezes, impe-
dem que o alvará do hospital seja liberado.
VOCÊ SABIA?
Para a engenharia clínica, que fica responsável por todos os equipamentos médicos do hospital, 
Calil e Teixeira (1998) apresentam os tipos de contratos que podemos fazer. 
• Serviço completo: determina-se o período de atendimento, a forma de atendimento 
com técnico no local e a manutenção in loco, podendo optar por ser chamado e levar 
o equipamento para a empresa terceirizada. Geralmente, neste tipo de contrato, a 
manutenção corretiva e preventiva já é prevista, podendo ter as peças incluídas ou não, 
sendo que o preço aumenta bastante com a inclusão.
• Serviço com hora limitada: contrata-se um número específico de manutenções 
preventivas ou corretivas que podem ser cobradas por hora de serviço. Neste caso, os 
deslocamentos são cobrados à parte.
• Contrato sob demanda: a empresa de manutenção é chamada para fazer as manutenções 
corretivas e o preço é combinado por serviço, não existindo pagamentos mensais. 
Para que possamos definir qual é o melhor contrato, temos queconhecer o setor tecnológi-
co. Muitas vezes, podemos mesclar entre dois tipos de contrato, conforme os equipamentos de 
pequeno ou grande porte. O importante é sempre lembrar que não podemos tomar nenhuma 
decisão sem o apoio do Engenheiro Clínico. 
A cartilha sobre boas práticas para serviços de alimentação, conhecida como RDC 
216/2004, que foi escrita pela Vigilância Sanitária (Anvisa), é uma resolução com lei-
tura mais fácil, cujas dicas servem até para o nosso dia a dia. Acesse o link a seguir e 
aproveite as informações: <http://portal.anvisa.gov.br/legislacao/?inheritRedirect=tru
e#/visualizar/27436>.
VOCÊ QUER LER?
Agora, vamos estudar melhor o Serviço de Nutrição e Dietética. Ao falarmos do SND, temos 
uma grande modificação feita há alguns anos da concepção de nutrição nos hospitais. A gas-
tronomia tem feito parte dessa história, sendo que as grandes empresas, que terceirizam o SND, 
repensaram o modelo e entenderam que nem sempre o paciente internado precisa fazer a dieta 
hospitalar (comida sem temperos e sem sal). Além da intenção de uma alimentação saborosa e 
equilibrada, as empresas que terceirizam, algumas vezes, também ficam responsáveis pela nutri-
ção clínica, já que possuem maior acesso ao paciente, acompanhando-o em sua dieta. Essa res-
ponsabilidade depende do tipo de contrato que o hospital negocia com a empresa terceirizada. 
Segundo Neto (2016), podemos descrever dois tipos de negociação mais comuns: 
• Terceirização total do serviço: inclui a compra, a produção e a assistência nutricional. 
Neste contrato, existe um gestor;
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• Terceirização parcial: neste modelo, a compra e a produção ficam na responsabilidade 
da empresa terceirizada, enquanto que a parte nutricional e os serviços diretos com os 
pacientes são de responsabilidade do hospital.
A atuação da nutrição pode incluir as unidades de internação, os pacientes externos (ambulatórios 
e pronto socorro), as fórmulas lácteas (pediatria e maternidade), as dietas enterais, a equipe multi-
profissional de terapia nutricional e a produção de refeições para acompanhantes e funcionários.
Ao trabalharmos com uma área como a saúde, principalmente com relação à hotelaria hospitalar, 
que possui uma diversidade de setores, é importante que tenhamos os conhecimentos básicos de 
todos os departamentos que estarão sob nossa supervisão. Imagine que você terá várias reuniões 
e discussões de assuntos relacionados a cada um desses setores e, se você não souber conversar, 
o seu rendimento não terá qualidade, portanto, é necessário sempre participarmos de grupos de 
estudos, eventos e treinamentos para que possamos entender melhor as situações e embasarmos 
nossas decisões no que conhecemos e nas legislações existentes.
2.2.3 Exigências da terceirização
A terceirização está amparada pela legislação. Atualmente, estamos com várias novidades e 
muitas discussões, mas, nos hospitais, essa prática é muito comum.
Que além da terceirização existe a quarteirização? Trata-se de uma operação que 
gerencia os terceiros. O melhor exemplo é a locação de impressoras e prestação de 
serviços de digitalização de documentos, cuja gerência é externa à empresa. Você já 
viu esse serviço em alguma empresa? Alguns estados no Brasil já estão utilizando essa 
metodologia, aumentando, assim, o controle sobre esse tipo de serviço.
VOCÊ SABIA?
Devemos sempre estar atentos às relações com o nosso prestador de serviço, pois, em uma 
demanda trabalhista, a empresa que contratante se torna solidária. Polônio (2012) nos relata 
que não deve haver subordinação dos funcionários da prestadora de serviço, uma vez que as 
condições de trabalho devem estar descritas nas cláusulas do contrato. Nas prestações de servi-
ços contratadas pelos hospitais, é comum haver um supervisor da prestadora, evitando, assim, a 
caracterização de subordinação.
Uma orientação costumeira é colocar uma cláusula em contrato para que as guias de recolhi-
mento GPS (INSS) e FGTS sejam apresentadas para o acerto mensal. O percentual do custo do 
contrato, muitas vezes, é maior do que a contratação pelo próprio hospital, o que se justifica 
pela reposição de funcionário nos casos de licenças, afastamentos e na expertise da empresa 
contratada para executar o serviço. 
Neto (2016) afirma que os processos de terceirização têm sido melhorados no Brasil, gerando, 
nos hospitais, maior poder de concentração nas atividades fins, focando no paciente e nos re-
sultados esperados.
No entanto, a terceirização também possui algumas desvantagens, como a necessidade de revisão 
constante do contrato, empresas pouco habilitadas, perda de infraestrutura, barreiras culturais, 
custo de demissões para entrada da terceirização, falta de controle e excesso de burocracia (ARAU-
JO, 2001). De toda forma, ao finalizarmos uma negociação de terceirizados, devemos enviar uma 
cópia para o setor jurídico do hospital para que se possa analisar se todas as cláusulas estão de 
acordo com a legislação vigente.
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2.3 Entendendo a gestão financeira e 
sua relação com os planos de saúde
Para que possamos trabalhar com tranquilidade, temos que ter uma previsão de tudo que será ne-
cessário, pelo menos no período de um ano, para que possamos nos programar. Geralmente, de-
vemos fazer previsões, observando o planejamento estratégico e analisando os dados anteriores.
A grande maioria dos hospitais já trabalha com o orçamento. Nele, coloca-se a expectativa de 
ocupação e investimentos para o próximo período, o que coincide com o ano. Assim, podemos 
trabalhar com tranquilidade. 
Um exemplo comum na hotelaria é a previsão de compra de enxoval, pois essa prática possui 
um valor consideravelmente alto e, se não for previsto, todo o fluxo hospitalar ficará deficitário, 
inclusive, gerando atritos nos hospitais. 
CASO
Quando começamos a trabalhar na hotelaria hospitalar, a primeira coisa que queremos fazer é 
apresentar um quarto mais agradável ao paciente, e isso aconteceu com um grupo de funcio-
nários em uma Santa Casa de interior. Durante o planejamento, foi feita a previsão de diversos 
itens para a rouparia hospitalar, mas eles queriam excluir do enxoval todos os lençóis rasgados 
e incluir toalhas (que não eram fornecidas pelo hospital) para o conforto dos pacientes. Quando 
chegaram as novas roupas, eles ficaram encantados, acreditando que os pacientes estariam sen-
do bem servidos por um tempo de aproximadamente um ano, mas, na verdade, o que aconteceu 
foi surpreendente. As reclamações aumentaram em três meses.
Com isso, foi feito um inventário do enxoval, e o resultado não foi nada positivo. O estoque de toa-
lhas não representava nem 10% do que os funcionários haviam comprado, sendo que os novos len-
çóis tinham sido extraviados em pelo menos 50%. Eles precisavam saber o que estava acontecendo. 
Após muitas entrevistas e observações, o grupo chegou a seguinte conclusão: como o paciente 
não tinha toalhas, pois, durante a internação, eram avisados de que deveriam levar, eles enten-
deram que a toalha oferecida era um brinde do hospital. Quanto aos lençóis, os funcionários 
descobriram que todos os descansos médicos tinham recebido lençóis novos. Sendo assim, para 
solucionar o problema, foram compramos lençóis diferenciados para os profissionais que fica-
vam de plantão e colocados o valor da toalha nos quartos, evitando, assim, que os pacientes 
achassem que era um brinde.
Outro ponto essencial está relacionado a necessidade de conhecer a dinâmica dos planos de 
saúde, pois dependemos deles se trabalharmos em hospitais privados. Aliás, existe uma série 
de procedimentos que devem ser autorizados antes de efetivar uma internação, um exemplo 
é o direito do acompanhante à alimentação. Caso haja uma liberação errada, como para um 
acompanhante que não teria direito, há a possibilidade de se gerar estressepara a equipe de 
hotelaria. Por isso, é preciso conhecer quais planos de saúde são credenciados e as regras bási-
cas que eles utilizam no hospital. 
Além disso, os leitos em um hospital são de grande importância em sua sustentabilidade econô-
mica. Cada vez que colocamos um deles em manutenção, estamos diminuindo a receita mensal. 
Para ajudar nesse assunto, uma figura essencial é o gestor de leito, também conhecido como 
supervisor de leitos ou coordenador de leitos. Esse cargo tem como função manter os leitos com 
a melhor rotatividade possível. O responsável deve estar sempre atento às altas que não foram 
efetivadas devido à falta de ambulância ou da família para buscar o paciente. No último caso, a 
parceria com a Assistência Social ou com outro setor de contato é indispensável. 
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2.3.1 O orçamento hospitalar
O orçamento hospitalar é definido pelo Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão 
em seu site como sendo
Um instrumento de planejamento governamental em que constam as despesas da administração 
pública para um ano, em equilíbrio com a arrecadação das receitas previstas. É o documento 
onde o governo reúne todas as receitas arrecadadas e programa o que de fato vai ser feito 
com esses recursos. É onde aloca os recursos destinados a hospitais, manutenção das estradas, 
construção de escolas, pagamento de professores. É no orçamento onde estão previstos todos 
os recursos arrecadados e onde esses recursos serão destinados (BRASIL, 2015)
Assim como o poder público, as empresas privadas também utilizam o orçamento, sendo as 
receitas e as despesas comparadas e acompanhadas. Veja um modelo comum de orçamento de 
um setor de hotelaria:
Descrição Mês orçado
Mês 
anterior
Mês 
atual
Var. $ 
mês
Var. $ 
orçado
Obser-
vações
CUSTOS
A & B
Telefonia
Locações
Material de limpeza
Artigos para hospedes- pacientes
Louça e Mat. de Copa
Enxoval
OUTROS CUSTOS
Material de expediente
Uniformes
Transporte
GASTOS COM PESSOAL
Honorários
Salários
Horas extras
Ajuda de custo
Estágios
Prêmios
Provisão férias
Provisão 13º salário
Treinamento
Quadro 1 – Modelo de orçamento hoteleiro
Fonte: Elaborado pela autora, com base em BOEGER, 2006.
17
Os hospitais públicos utilizam o orçamento como uma ferramenta de gestão há um bom tempo, 
pois o Estado, em todos os níveis, já trabalha dessa forma, ou seja, possui verbas específicas 
para cada local. Quanto aos hospitais particulares, a prática vem sendo implantada aos que 
estão com a gestão amadurecida. 
Neste tópico, vamos falar do orçamento implantado em hospitais privados.
Gonçalves (2002) relata que o orçamento deve prever a receita, os atendimentos a realizar, a 
medicação, o pessoal, os custos indiretos, o material de consumo, a disponibilidade em caixa e 
os investimentos. Os orçamentos geralmente são realizados por volta do mês de outubro, assim, 
ao alinhar o planejamento estratégico para o próximo ano, o orçamento já está traçado. 
O melhor modelo é o orçamento participativo, em que todos os setores colocam as suas neces-
sidades e previsões em destaque, e a controladoria ou outro setor responsável faz o alinhamento 
das receitas previstas com o que foi solicitado. Em alguns hospitais, usa-se o indicador de quanto 
foi previsto e quanto foi realizado, gerando uma fidedignidade ao orçamento original. Esse in-
dicador transmite transparência e adequação. No caso da hotelaria, devemos fazer as previsões 
de forma eficiente, ressaltando que um dos maiores gastos é o enxoval, pois ele não possui vida 
útil longa e não tem geração de valor para os tomadores de decisão do hospital. 
De acordo com a Anahp (2016), a maior despesa de um hospital é a mão de obra, incluindo 
o contrato de terceiros, pois o valor total consome mais de 50% das despesas. O outro grande 
grupo é o dos insumos hospitalares. 
Sendo assim, para que tenhamos sucesso em nossa profissão, devemos alinhar os custos do setor 
aos custos do hospital, assim, podemos fazer um bom trabalho, além de os pacientes-clientes 
ficarem satisfeitos.
2.3.2 Os planos de saúde e suas nuances 
Os planos de saúde são regulamentados pela Agência Nacional de Saúde (ANS), que tem como 
propósito a qualidade da saúde suplementar e o equilíbrio dos direitos e deveres dos prestadores 
de serviço e dos usuários.
Saber mais sobre os números hospitalares é fundamental para a profissão, por isso, 
vale a pena ler a revista Observatório, datada de 2017, da ANAHP, que é uma publi-
cação anual que apresenta vários indicadores. Um exemplo interessante e que muda 
o planejamento dos hospitais é que os planos de saúde perderam 1,4 milhões de be-
neficiários entre 2015 e 2016. Leia mais em: <http://anahp.com.br/produtos-anahp/
observatorio/observatorio-2017>.
VOCÊ QUER LER?
Os planos de saúde mantêm diversos hospitais, correspondendo, em sua maioria, a mais da 
metade do faturamento do estabelecimento, principalmente quando tratamos dos hospitais pri-
vados. Para entendermos melhor, vamos definir os planos de saúde. 
Conforme a ANS (2012), podemos ter cinco planos diferentes:
• Autogestão: entidade que opera serviços de assistência à saúde exclusivamente, 
oferecendo cobertura aos empregados de uma empresa. Podemos citar como exemplos 
o CASSI (de funcionários do Banco do Brasil) e o IPSEMG (de funcionários do Estado de 
Minas Gerais);
18 Laureate- International Universities
Hotelaria Hospitalar
• Cooperativa médica: operadora formada por médicos que comercializa e opera planos 
de assistência à saúde. Temos como exemplo a UNIMED;
• Medicina de grupo: prestação de serviço continuada ou cobertura de preços 
preestabelecidos que garante a assistência à saúde. São as operadoras mais comuns que 
conhecemos, como a Amil e a Intermédica; 
• Administradora de benefícios: empresa que propõe a contratação de plano privado 
coletivo ou presta o serviço para pessoas jurídicas como administradora. Dois exemplos 
são a Qualicorp e a Valem;
• Seguradora especializada em saúde: sociedade seguradora com fins lucrativos que 
comercializa seguros de saúde por meio de reembolsos médicos ou odontológicos, como 
a Sul América e o Bradesco.
Com isso, entendemos que o conhecimento dos planos de saúde, que são credenciados ao hos-
pital, é sempre eficaz. Precisamos conhecer, desde a internação até a alta, todos os direitos dos 
pacientes, pois podemos encontrar diversos tipos de planos.
O setor de auditoria pode ser um grande parceiro, pois ele domina o contrato realizado com cada 
plano e pode esclarecer os pontos de dúvida. É comum o treinamento, realizado pela auditoria ou 
pelo faturamento, dos funcionários da recepção, da farmácia e da nutrição, a fim de evitar as glo-
sas (negativa de pagamento por algo que não consta no contrato ou por serviço não autorizado).
2.3.3 A gestão do leito auxiliando na sustentabilidade financeira
A gestão do leito está bastante disseminada nos dias de hoje. Com ela, conseguimos otimizar o 
uso do leito (mais pacientes usam o mesmo leito) e evitar que o paciente fique internado mais 
tempo do que o necessário, prevenindo, assim, o risco de infecções hospitalares.
Que a OMS recomenda aproximadamente quatro leitos por mil habitantes? E, que, de 
acordo com o Ministério da Saúde, temos 2,47 leitos por mil habitantes? Com isso, 
percebemos que estamos com uma defasagem de leitos. Vale ressaltar que a gestão do 
leito é extremamente importante para os hospitais, a fim de otimizá-los, pois se con-
seguimos girá-los entre os pacientes mais vezes, conseguimos, também, internar mais 
pessoas conforme a necessidade. 
VOCÊ SABIA?
Neto (2016) discute a importância da gestão de leitos como sendo uma maneira de melhorar os 
serviços do hospital, de forma que o paciente receba o cuidado certo, no lugarcerto e na hora 
certa. Caso o hospital tenha um bloco cirúrgico bem atuante, o contato do gestor de leitos com o 
mapa de cirurgia e uma boa interação com a equipe do bloco é essencial para evitar desgastes. 
A principal cadeia para o sucesso desse setor é a enfermagem (agilidade na alta), a higienização 
(limpeza rápida para liberação do leito), a manutenção (estrutura adequada para receber o pa-
ciente), uma equipe multidisciplinar (ameniza o estresse) e o corpo clínico (atenção ao paciente). 
Um exemplo é quando os pacientes, que chegam para uma cirurgia, vão diretamente para o 
bloco cirúrgico e, quando estão procedimento termina, o leito, que deveria estar reservado para 
o paciente para sua internação, ainda não está vago, não por necessidade de urgência, mas por 
alguns dos seguintes motivos: o paciente está esperando o médico para dar alta; a enfermagem 
ainda não deu alta ou não liberou os exames; a pessoa está esperando o serviço de nutrição; 
entre outros problemas que podem ter acontecido devido uma quebra na cadeia descrita acima.
19
Outro exemplo bem comum é a ocupação do CTI (Centro de Tratamento Intensivo), cujo acesso 
se dá por meio de várias entradas: bloco cirúrgico, emergência e transferência de pacientes que 
se agravaram nos leitos. No intuito de atender o máximo de pacientes possível, temos que ter 
esses controles ajustados e contar com toda a equipe envolvida. Muitas vezes, é necessário con-
versar com os médicos coordenadores para que as altas sejam agilizadas, a fim de liberarmos o 
leito para um paciente mais grave.
Um autor que nos traz conhecimento sobre os gargalos da hotelaria hospitalar é Eliyahu Goldratt 
(COX III, 2013), que escreve sobre a teoria das restrições. Alguns pontos que o autor cita são: 
• ao focalizarmos tudo, não focamos em nada; 
• uma hora perdida para resolver um gargalo evita que tenhamos horas perdidas em todo 
o sistema, assim, quando paramos para resolver um problema, evitamos outro; 
• tudo deve ser medido para que seja conhecido o desempenho, afinal, quando não 
conhecemos a medida de uma atividade, as pessoas que a executam podem fazê-la de 
qualquer forma; 
• quando utilizamos a ferramenta correta, tudo fica mais fácil.
Para que possamos entender melhor a importância do conhecimento dos gargalos no hospital, 
vejamos um exemplo: se uma fila para aguardar a internação ou cirurgia não for bem condu-
zida, pode provocar confusão na porta do hospital. Os pacientes e os acompanhantes estarão 
ansiosos, portanto, quanto maior o tempo de atendimento, maiores serão os conflitos. Ao corre-
lacionarmos a teoria das restrições com a realidade, precisamos ter foco, não perder tempo com 
erros repetidos nos conflitos, medir para poder melhorar o processo e ter conhecimento teórico 
para identificar as melhores opções em um momento de gargalo.
O livro “A Meta”, de 1984, no qual Goldratt e Cox tratam da teoria das restrições de 
maneira diferente no dia a dia, nos leva a enxergar os gargalos de forma clara. Isso 
pode auxiliar em nosso trabalho, pois, nos hospitais, temos diversos problemas a serem 
resolvidos, como o fato de que nem todos possuem o mesmo ritmo de trabalho ou que 
o tempo de bloco cirúrgico pode ser diferente por paciente. Vale a pena ler e descobrir 
como aplicar a teoria.
VOCÊ QUER LER?
Os gargalos mais comuns nos hospitais são a comunicação entre setores, a má utilização das 
ferramentas implantadas pelo TI (Tecnologia da Informação), bem como o relacionamento com 
os convênios, com o SUS, com o pessoal capacitado e com o controle de processos.
Com tudo isso, precisamos ficar atentos a falta de sincronismo nos setores hospitalares, pois um 
problema deum setor interfere diretamente em outro e, infelizmente, atinge o paciente. Precisamos 
reduzir os casos inesperados e cuidar para que as tomadas de decisão sejam mais adequadas.
20 Laureate- International Universities
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2.4 Aprendendo a se relacionar com os médicos
Os médicos são profissionais essenciais nas instituições de saúde, mas possuem algumas carac-
terísticas que devemos compreender, já que vamos trabalhar diariamente com eles. 
A partir de agora, veremos como deve ser a relação dos profissionais de hotelaria com os médi-
cos, que têm uma dinâmica diferente dos funcionários da instituição. 
Geralmente, os médicos são autônomos e não são funcionários, tendo horários diferenciados 
conforme suas especialidades. Muitas vezes, eles são os verdadeiros clientes dos hospitais, prin-
cipalmente quando o estabelecimento é dependente de pacientes particulares e planos de saúde. 
As relações do pessoal de hotelaria com os profissionais médicos ocorrem sem conflitos, não 
havendo subordinação. 
José Osmar Medina Pestana é o médico brasileiro responsável pelo maior programa 
de transplante renal do mundo, cujo serviço por ele criado realizou, em 2001, 1.030 
novos transplantes. Além disso, o profissional recebeu um prêmio na Universidade de 
Harvard como expoente da medicina moderna (ANM – Academia Nacional de Medici-
na). Isso virou motivo de orgulho para nós, brasileiros.
VOCÊ O CONHECE?
Também precisamos conhecer o plano de cuidado médico, que começa já na primeira consulta 
e seu desenvolvimento se dá ao longo da internação com complementações da equipe multidis-
ciplinar. Para entendermos melhor o ambiente hospitalar, é necessário conhecermos o plano de 
cuidado que leva em consideração as formas de comunicação entre os profissionais, uma vez 
que existe uma sequência lógica de atendimento de todos os profissionais envolvidos.
2.4.1 O plano médico
A relação dos médicos com os pacientes depende de vários requisitos, principalmente a ansieda-
de do paciente e a percepção do médico de sua angústia. É a partir de pontos como este que o 
plano médico se desenvolve.
A relação médico-paciente leva em conta o ambiente e a empatia entre o médico e o indivíduo, 
conforme vemos na figura abaixo.
21
Ambiente Condições de trabalho
remuneração burnout
Comunicação
Aspectos culturais
Escutar
Empatia PacienteMédico
Regressão
Fantasias
Figura 5 – A relação médico-paciente é eficiente quando se trata de cooperar com a internação do paciente.
Fonte: MARTINS, 2012, p. 8.
Martins (2012) relata que, para a relação ser satisfatória, o médico deve ter capacidade empática, boa 
comunicação, bons conhecimentos, atentar-se para a psicologia médica e saber escutar. Enquanto 
que o paciente deve ter características do adoecer e o ambiente de trabalho deve ser de vida digna. 
Que de acordo com o Protocolo da Cirurgia Segura (Anvisa), o médico precisa marcar 
o lado da cirurgia antes mesmo de ela ocorrer? Isto evita o erro médico em operar a 
lateral errada. Vale a pena saber um pouco mais sobre o assunto lendo o protocolo, 
que está disponível no em: http://www20.anvisa.gov.br/segurancadopaciente/index.
php/publicacoes/item/protocolo-de-cirurgia-segura.
VOCÊ SABIA?
O paciente que chega com muita ansiedade de resolução de seu problema e nem sempre en-
contra respostas satisfatórias com o médico acaba gerando estresse para si mesmo e para o 
profissional. Muitas vezes, o primeiro contato do médico com o paciente dá início à sua história 
clínica, o que gera o plano terapêutico. No caso de internação, temos o plano de cuidados, que 
também pode ser chamado de plano médico, em que estão todas as anotações dos médicos, 
orientando os cuidados necessários. Além disso, é agregado dados da equipe multidisciplinar 
para o prontuário médico, que, por sua vez, continua a receber informações durante o tratamen-
to, com as intercorrências e anotações do médico e da equipe multidisciplinar.
Vale ressaltar que o médico possui horários distintos de outros profissionais e se divide em di-
versos hospitais, o que gera estresse. A partir do momento que entendemos isso, podemos lidar 
melhor com o profissional. 
2.4.2 Acomunicação
A comunicação com a equipe médica e de trabalho deve ser a melhor possível, pois se trata de 
um processo que requer habilidade e esforço das duas partes. 
Podemos utilizar vários canais para a comunicação dentro de um hospital, seja da forma escrita 
ou falada, uma vez que podemos ter dificuldade de nos expressar, o que requer algumas táticas 
para sairmos do impasse. Como alguns dizem, nem tudo o que se diz é o que se entende. Por 
isso, o melhor a fazer é ser o mais claro possível.
22 Laureate- International Universities
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Lombardi (2009) nos explica sobre a escuta ativa, na qual existem algumas diretrizes, como parar 
de falar, demonstrar o desejo de escutar, escutar o conteúdo da mensagem eos sentimentos, bem 
como respondê-los, observar as dicas, ficar calmo, parafrasear e reafirmar. Utilizando essas dicas, 
teremos mais facilidade em nos comunicar e nos fazer entender, evitando, assim, conflitos comuns 
em ambientes como os hospitais, onde as pessoas costumam passar mais tempo do que em casa. 
Lombardi (2009) ainda nos relata que alguns conflitos podem estimular as pessoas no sentido de 
maior esforço e aumento de cooperação. Vejamos a figura apresentada abaixo.
Acomodação ou
Abrandamento
Colaboração ou Resolução de
Problemas
Aversão Competição ou Comando Autoritário
Conciliação
Grau de assertividade
G
ra
u 
de
 C
oo
pe
ra
çã
o
Negar a existência do conflito e
esconder seus próprios
sentimentos reais
Força uma solução de modo a impor
a sua própria vontade sobre a outra
parte
Atenuar o conflito e buscar a
harmonia entre as partes
Buscar uma solução que atenda às 
necessidades de cada uma das partes
Barganhar por ganhas e perdas em
relação a cada uma das partes
Figura 6 – Administração de conflitos
Fonte: LOMBARDI, 2009. 
Na figura acima, percebemos que, quanto mais alto for o grau de cooperação, mais os conflitos 
poderão ser atenuados. Caso tenhamos um alto grau de assertividade, também existirá a resolução 
dos problemas, assim, a conciliação (barganha por ganhos e perdas) pode ser a melhor solução.
Como exemplo, podemos citar uma situação ocorrida no setor da hotelaria hospitalar: um acom-
panhante de um paciente solicita mais um cobertor durante à noite, mas a camareira de plantão 
pede para aguardar, não comunicando mais nada e não levando o cobertor para o acompanhan-
te, pois o hospital está sem cobertores extras e, os últimos que haviam guardados foram retirados 
pelos médicos para dormir. Essa é uma situação de aversão. Se a camareira fosse conversar com 
os médicos e percebesse que haviam cobertores que foram retirados e não estavam sendo usados, 
poderia atender o acompanhante e levar uma solução, que seria o caso da colaboração. 
Saber administrar um conflito é uma grande qualidade, pois, o ideal, é a conciliação do tipo ga-
nha-ganha. Uma boa negociação, com uma comunicação adequada, pode solucionar quase tudo. 
Trabalhar com os médicos e se comunicar de forma a evitar o conflito pode favorecer negocia-
ções que sejam em prol da instituição e dos pacientes. Lombardi (2009) também afirma que a 
abordagem lógica do benefício mútuo é a estratégia mais eficaz e que, antes da negociação, 
devemos conhecer nosso oponente.
23
VOCÊ QUER VER?
O filme “The Doctor”, do diretor Randa Haines, traduzido para o português como “Um 
Golpe do Destino”, de 1991, conta a história de um médico que não conseguia se ver 
como paciente. Com a descoberta de uma doença, ele passa a se colocar no lugar do 
outro e muda toda a sua trajetória de vida. Apesar de ser um filme antigo, vale a pena 
ver e observar as relações dentro do hospital. 
Com tudo o que vimos, percebemos como a comunicação é importante. Ela pode se estender ao 
uso correto do e-mail e outras tecnologias, como o celular, por meio do envio de mensagens. Evi-
dentemente, vale lembrar que é preciso utilizar esses meios nas horas certas, com uma linguagem 
profissional, evitando o uso desnecessário com o intuito de passar informações que soam como 
boato. O envio de mensagens indevidas para as equipes pode culminar, inclusive, em demissão. 
Além disso, o acesso a sites não permitidos também é um fato constrangedor nos hospitais e, 
tanto os funcionários quanto o corpo clínico podem estar envolvidos. Por isso, ter uma comuni-
cação sadia na organização do trabalho cria um clima amistoso no dia a dia.
2.4.3 A equipe multidisciplinar
A equipe multidisciplinar é composta por diversos profissionais da saúde. O trabalho multidisci-
plinar não é uma prática antiga, pois, depois do advento do hospital com o médico, o modelo 
se voltou para esse único profissional. Mas, ao longo do tempo, percebeu-se que, quando o 
médico trabalha em conjunto com uma equipe multiprofissional, a recuperação do paciente se 
dá de forma mais rápida e eficiente. 
A equipe pode ser composta por Fonoaudiólogos, Psicólogos, Fisioterapeutas, Assistentes So-
ciais, Nutricionistas, entre outros. O número de profissionais envolvidos depende do tamanho e 
da estrutura hospitalar. Quanto maior for a coesão com a equipe, melhor será o resultado per-
cebido no paciente-cliente com uma alta rápida. 
Nos hospitais, trabalhamos com diversas equipes e precisamos ter flexibilidade para conviver 
diariamente com os colegas, os pacientes, os acompanhantes e, principalmente, com os médi-
cos. Para isso, é necessário estudarmos as relações das pessoas, a fim de obtermos sucesso em 
nossa vida profissional.
SínteseSíntese
Após o estudo deste capítulo, devemos ter compreendido como estruturar alguns setores e a im-
portância das relações dentro do hospital, a fim de alcançarmos melhores resultados. Passamos, 
então, por diversos pontos, os quais incluem:
• organogramas e seus diversos tipos, além de como os utilizamos para a organização do 
trabalho;
• os fluxos em um hospital e os fluxogramas, citando os protocolos e os procedimentos 
padrões;
• como nos relacionamos com a equipe de enfermagem e como entendê-la;
• a terceirização e os setores que mais são terceirizados, como a limpeza, a vigilância, a 
manutenção, o SND e a lavanderia, listando detalhes específicos de cada um dos setores;
• exigências da terceirização;
• a necessidade de compreender a gestão financeira para que possamos fazer uma boa 
gestão no hospital, principalmente com relação ao orçamento;
• os planos de saúde;
• a importância do gestor de leito para que os fluxos hospitalares sejam ágeis; 
• os gargalos que podem acontecer;
• e, para finalizar, a importância do bom relacionamento com os médicos, o plano de 
cuidado e a equipe multidisciplinar.
25
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