aula 1 a5

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
AULA 1 – ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Abordagem Clássica da Administração
No início do século XX, dois grandes engenheiros desenvolveram e publicaram seus trabalhos a respeito da Administração. 
Frederick Winslow Taylor nasceu em 20 de março de 1856, em Germantown (que hoje faz parte da Filadélfia), no Estado da Pensilvânia – EUA.
Ele desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar eficiência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário.
O outro chamava-se Henri Fayol, nascido em 29 de julho de 1841, em Istambul, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Foi um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.
Sendo assim, podemos iniciar os estudos com a chamada Abordagem Clássica da Administração em duas escolas principais:
Primeiro período de Taylor: 
O primeiro período de Taylor ocorre com o lançamento do seu estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de oficinas”, no qual se preocupava exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos.
O Objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção.
	Para realizar isto, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados.
	Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e condições de trabalho adequados.
	Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
	A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores, para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
Segundo período de Taylor: 
Este período corresponde à publicação do seu Livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três problemas básicos:
	Ociosidade sistemática dos operários;
	desconhecimento dos gerentes sobre os fluxos de operações das atividades que eram desenvolvidas e do tempo gasto e necessário para sua execução;
	métodos e técnicas de trabalhos não uniformes.
Taylor definiu como princípios básicos da administração científica:
	Planejamento: aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do trabalho, em vez da improvisação e escolha individual;
	Preparo: as empresas podem selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões;
	Controle: controle do que foi planejado e o que estava sendo executado;
	Execução: assegurar a distribuição das atribuições e das responsabilidades de forma disciplinada.
NOTA:
Segundo Taylor a Administração Científica é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingrediente 75% de análise e 25% de bom-senso.
Taylor argumentava que os trabalhadores procuravam, naturalmente, executar suas tarefas de maneira a consumir o maior tempo possível.
A Administração Científica consiste no planejamento e execução de tarefas, considerando alguns aspectos:
	Cuidadosa seleção do trabalhador – trabalhador deverá ser selecionado para tarefas condizentes com sua aptidão;
	padronização do tempo – os gerentes deverão indicar os tempos de execução de cada tarefa (aferindo a produtividade);
	incentivo salarial – quando o desempenho especificado for atingido;
	divisão do trabalho – operação dividida em tarefas simples (realizáveis de maneira repetitiva); 
	gerentes planejam e operários executam – os gerentes planejam a realização das tarefas e os operários executam o que foi planejado.
A organização Racional do Trabalho – ORT
Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou a conclusão de que eles aprendiam por meio de observação do que os outros estavam fazendo. 
Esta situação proporcionou a utilização de métodos e procedimentos diversificados para o desenvolvimento de uma atividade por parte dos trabalhadores e, também, a diferentes níveis de produção. Foi a partir das conclusões de Taylor que se considerou mais oportuno separar as atividades de planejamento e de execução. Os administradores deveriam planejar para os operários executarem.
Como um trabalhador pode executar com qualidade uma atividade se não foi envolvido no seu planejamento?
Pensamento de Taylor:
Para Taylor, o principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado. É preciso dar o que ambos desejam:
	Ao trabalhador, os altos salários.
	Ao empregador, baixo custo de produção.
A ORT consistia nos seguintes aspectos
Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos
O trabalho consistia em decompor cada tarefa em séries ordenadas de movimentos simples. Com isso, padronizava o método de trabalho e o tempo destinado à sua operação.
A ORT consistia nos seguintes aspectos
1. Estudo da Fadiga Humana
A administração Científica procurou eliminar os movimentos desnecessários para o desenvolvimento de uma determinada atividade, visando à diminuição dos esforços musculares.
2. Divisão do trabalho e especialização
A divisão do trabalho proporcionou a especialização do trabalhador. Assim, o trabalhador tornou-se um especialista na realização de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares. Desta forma, o trabalhador passou a se especializar nas tarefas simples que executava, buscando um ajuste aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.
3. Desenho de cargos e tarefas
O desenho de cargos compreende a definição clara de seu conteúdo em termos de tarefas,suas atividades, bem como os métodos necessários para a sua execução e seu relacionamento 
com outros membros da organização. O desenho de cargos favorece a compreensão dos que estão na organização e também o entendimento daqueles que são recém-contratados na organização.
Tarefa→menor unidade possível da divisão do trabalho
Cargo→conjunto de tarefas
4. Incentivos salariais e prêmios de produção
Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam desenvolver os seus trabalhos dentro de padrões de tempo determinados. Relacionou remuneração com a quantidade produzida.
5. Condições de trabalho
Para Taylor, a eficiência não está atrelada só à aplicação dos métodos científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições adequadas de trabalho.
6. Padronização
A padronização tinha como objetivo eliminar os desperdícios e incrementar os níveis da eficiência.
Mudanças realizadas – Máquinas para equipamentos, processos, insumos.
7. Supervisão funcional 
A supervisão funcional demonstra que cada supervisor deve cuidar de determinada área ou especialidade.
8. Conceito de "Homo Economicus"
"...levar-lhe mais salário?"
O operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Ele valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário e tem comportamento previsível. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça será o suficiente para motivá-lo no seu trabalho.
Princípios:
	Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos
baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
	Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, prepara-se também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
	Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
	Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Consequências da Teoria Científica
	Tarefas Repetitivas e desumanas: Podemos dizer que o Taylorismo tornou-se desumano em sua estrutura, além do trabalho repetitivo e maçante que proporciona as pessoas. Porém, como resultado os empregados tornaram-se especializados e muito dependentes do patrão. A pouca atenção dada ao homem é o fato mais marcante da Teoria Científica.
	Mecanismo: A Teoria Científica, ao propor a divisão do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização das tarefas, transforma o empregado num mecânico e desprovido de desejos. A preocupação é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico causa fadiga mental no empregado tanto quanto o trabalho braçal causa fadiga física.
Seguidores de Taylor 
O casal Frank e Lílian Gilbreth, em 1912, enfatizou os estudos dos movimentos, em detrimento do estudo dos tempos. Eles desenvolveram técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Estabeleceram padrões, racionalizando as tarefas de produção e, consequentemente, aumentando a produtividade.
Preocupados em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente, a redução de horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso.
Henry Grantt criou o controle de gráfico de produção com o objetivo de acompanhar diariamente os fluxos de produção. Ainda hoje são usados os gráficos de “Grantt”, extremamente úteis para as empresas que fazem gestão de operações.
Hugo Munsterberg é o criador da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria para encontrar os homens mais capacitados, definindo as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento de produção e criando assim influências desejadas pela administração na mente humana.
Henry Ford começou seu trabalho como mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns operários sua primeira fábrica de automóveis, que logo em seguida veio a falência.
Ford foi o homem que popularizou o automóvel, com o seu célebre modelo FORD T, lançado em 1908. Seis anos depois, havia meio milhão de veículos vendidos.
Historicamente, foi graças ao Taylorismo Fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo em massa, ao alcance da classe média, inclusive dos operários que o fabricavam, em razão do seu baixo preço, dos salários elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford Motor Company.
Três aspectos suportam o sistema:
	O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo;
	o trabalhador deve receber pelo trabalho que deve ser feito;
	os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
Princípios Básicos de Ford
1 – Intensificação: Objetiva minimizar o tempo de duração de produção por meio da utilização de meios adequados, para sua colocação mais rápida no mercado.
2 – Economicidade: Visava fazer com que as empresas reduzissem ao mínimo o nível de estoques. Ford tratou, dessa forma, dois conceitos básicos: A integração vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na verificação de quantas etapas deve passar o produto desde que é fabricado até chegar às mãos do consumidor. 
A integração horizontal mostra o número de centros de distribuição dispersos geograficamente para facilitar a distribuição dos produtos em menos tempo.
3 – Produtividade: A produtividade pode ser incrementada por meio da especialização do trabalhador.
AULA 2: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
A ênfase nas questões humanas
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à crescente onda de desemprego resultante da crise de 29. Foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de Hawthorne. A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina. 
Nota TRH :
Uma nova concepção para o trabalhador, ele passa a ser considerado como ser humano, ser social, com objetivos e inserção própria, orientado pelas regras e valores do grupo informal “Homem social”.
A origem da Teoria das Relações Humanas
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
A preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica buscando nos novos padrões de vida para os trabalhadores.
Surgiu com o desenvolvimento das ciências humanas, dando ênfase à psicologia e à sociologia e sua importância nas organizações.
Ideias geniais da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram para o humanismo na administração.
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George Mayo 
A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A organização sempre se destacava pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter um clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos não se teve noticias de greve ou outras situações do gênero.
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de detectar de que modo os fatores ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores. A fábrica tinha, na época, cerca de 40 mil empregados. As experiências na fábrica foram realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Primeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação 
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 
Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés 
Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo
um grupo experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência.
Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes:
1 - Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.
2 - Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns.
3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.
Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas 
Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afastando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
 A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização.
Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.
Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais
A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental. Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores observavam que os operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a informal dos operários.
Nota:
“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”. (Chiavenato)
A pesquisa realizada com os funcionários em Hawthorne permitiu esboçar os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vamos a seguir analisar as principais conclusões.
a) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim pela integração social.
A experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina. Não adianta a empresa usar de métodos para isolar o homem. O homem precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil.
b) O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: 
Os indivíduos não agem de forma isolada por pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou conforme experiência Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
c) O comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais: 
A experiência demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos para manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
d) Grupos informais: 
Os grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas organizações por questões de amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência Hawthorne, o surgimento dos Grupos informais foi um fator determinante do estabelecimento de relações de confiança entre companheiros de trabalho.
e) Interação social: 
As pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são serem humanos com sentimentos e emoções.
f) Conteúdo e natureza do trabalho: 
A natureza do conteúdo do trabalho deve estar de acordo com as aptidões dos trabalhadores para que eles não se sintam desmotivados ou frustrados. 
g) Emoção:
Todo gestor deve se preocupar com as emoções do trabalhador. No momento em que o trabalhador manifesta sua emoção e sentimentos é importante para todos: Organização, companheiros de trabalho e mercados.
Escola das Relações Humanas
A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida.
A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida.
Críticas à abordagem humana
A negação do conflito entre empresas e indivíduos
Para a escola de Relações Humanas, os objetivos da empresa e dos indivíduos são os mesmos, o que nega a existência deste conflito.
Limitação dos experimentos
A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número pequeno de variáveis.
Concepção utópica do trabalhador
Achava-se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e produtividade nem sempre andam juntos.
Ênfase exagerada nos grupos informais
A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar a produtividade do trabalhador.
Espionagem disfarçada
A participação dos trabalhadores era utilizada pela administração com intuito de espionar as ideias e insatisfações dos funcionários.
Ausência de novos critérios de gestão 
Não forneceu critérios de forma clara e mais prática o que deve ou não ser feito para obter melhores resultados empresariais.
Influência da Motivação Humana
A motivação na Administração Científica e na teoria Clássica estava centrada no ”homo economicus”, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais.
O homem não é mais motivado por recompensas econômicas, mas sim, por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o trabalhador não é só motivado pelas recompensas materiais e econômicas, mas a integração social entra como um fator de motivação relevante.
Teoria de campo de Kurt Lewin
Quem foi?
Lewin nasceu em 09/03/1890 na Prússia, cursou seus estudos universitários na Alemanha;
	primeiro teórico da Dinâmica e Gênese dos Grupos; 
Teve sua biografia feita por E. C. Tolman, em 1948, logo após sua morte para "Psychologogical Review“;
	doutora-se em Filosofia pela Universidade de Berlim em 1914, apresentando e defendendo com sucesso uma tese sobre “A psicologia do comportamento e das emoções”.
Qual a sua teoria?
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. 
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
O comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
Lewin seguiu a Teoria das relações Humanas, que estuda a influência da motivação no comportamento das pessoas. O surgimento dessa teoria provocou uma nova
concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
Teoria dois fatores – Frederick Herzberg
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment).
A Teoria de Herzberg foi elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis de seu trabalho. 
Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998).
Hierarquia das necessidades – Maslow
“Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz.
O que um homem pode ser, ele deve ser.
A essa necessidade podemos dar o nome de autorrealização."
Abraham Harold Maslow (1908 – 1970)
Abraham Maslow – psicólogo natural de Nova Iorque, desenvolve a teoria da motivação centrada no conceito de autorrealização. Este conceito transmite, segundo o autor, “o desenvolvimento máximo dos potenciais de cada ser humano; cada pessoa atinge a sua autorrealização na medida em que procura atualizar os seus potenciais”.
A teoria das hierarquias das necessidades parte do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele.
Derivado da teoria das relações humanas, todo o conteúdo de teorias psicológicas em relação à motivação humana passou a ser utilizado dentro das organizações de forma buscar atender às necessidades de satisfação do trabalhador.
Hierarquia das necessidades Humanas
Pirâmide de Maslow
Liderança
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as pessoas, motivando e incentivando de forma a trabalharem por um objetivo comum a fim de alcançar o resultado da organização. Podemos afirmar que existem diversos tipos de líderes, como por exemplo, relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se falar de líderes formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais (que emergem de um grupo).
Em 1939 surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de comportamentos denominados autoritário, liberal (laissez-faire) e democrático.
Líder autoritário é aquele que impõe as decisões sem dividir com seus subordinados. Esta classe de líder apela a comunicação unidirecional para com o subordinado. Esse tipo de liderança não angaria seguidores.
Líder democrático, quanto a ele, as orientações são discutidas no grupo e tem em conta as opiniões dos seus seguidores. As normas e os critérios de avaliação são explícitos e claros.
No que diz respeito ao Líder liberal, costuma adotar um papel passivo e deixa o poder nas mãos do grupo. O líder não avalia nem controla o que está sendo feito. Nunca julga nem avalia as sugestões/ opiniões dos outros e deixa os membros em total liberdade de ação.
A Teoria Contigencial ou Situacional
A teoria situacional procura identificar qual dos fatores é mais importante e busca prever o estilo de liderança que será mais eficaz e eficiente em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados. 
O que é líder
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança. As necessidades, os padrões de comportamento e as metas de seguidores se combinam com as características da situação e formam um conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que agir.
Comunicação 
A escola de relações humanas levou a organização a realizar mudanças na sua maneira de direção e controle, incentivando maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos.
Importância da comunicação
A comunicação, desde os primórdios, é o maior instrumento de integração e desenvolvimento entre as culturas. Com o passar dos anos, vem se exigindo cada vez mais das organizações a capacidade de interagir entre seus trabalhadores. Na atualidade, a forma como nos comunicamos será a ferramenta mais importante no processo de expansão das organizações em todo o mundo.
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de suas atividades com eficiência, eficácia e efetividade. 
O processo de comunicação
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e Receptor. Para que exista comunicação é imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo mesmo.
Além desses podemos identificar um terceiro no processo de comunicação humana: a Mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos desconfigura o processo de comunicação.
O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância, pois de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser facilmente entendida.
O emissor é a fonte da mensagem. No ambiente da organização, é a pessoa que tem a informação, necessidade ou desejo e o propósito de comunicá-la a uma ou mais pessoas.
A mensagem é a informação, uma necessidade ou desejo de forma codificada que o emissor envia ao receptor. Seu entendimento pelo receptor é o objetivo do processo de comunicação.
O canal é o meio de comunicação entre o emissor e o receptor. É através dele que a mensagem alcançará seu destino. De acordo com a complexidade da mensagem, podem ser utilizados diversos canais de comunicação.
O receptor é a pessoa que recebe e codifica a mensagem emitida pelo emissor. O receptor pode ser um indivíduo ou um grupo de pessoas.
O feedback é o reverso do processo de comunicação e ocorre quando o receptor reage à mensagem transmitida pelo emissor. O feedback é um elemento importante no processo de comunicação, muitas vezes é ele quem garante o entendimento da mensagem. 
Sistema de comunicação
O sistema de comunicação de uma organização é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Os sistemas de comunicação podem ser internos e externos.
Tipos de comunicação 
No sistema de comunicações, deve ser entendido:
O que deve ser comunicado;
como deve ser comunicado;
quando deve ser comunicado;
de quem deve vir a informação;
para quem deve ir a informação;
por que deve ser comunicado;
quanto deve ser comunicado.
A capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável com a da comunicação (LIKERT, 1971, p. 71).
Esquemas de comunicação
Podemos apresentar dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa:
O formal, que é conscientemente planejado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica;
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. Importante acompanhar o informal para não ter ruídos desnecessários que venha a prejudicar o andamento da organização.
Fluxos da comunicação
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos:
Horizontal,
realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes.
Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
	Facilita maior rapidez no processo de comunicação;
	menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
	aproxima as pessoas por meio de comunicação direta;
	visão unificada da empresa, passa-se a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis;
	diminui a demanda nos gestores de escala maior, determinados casos são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. 
Desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
	Informação menos confiável;
	reduz a autoridade dos gestores;
	pode vir a prejudicar o planejamento, controle, porque o gestor tem menos acesso às informações.
AULA 3 – ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista como consequência dos seguintes aspectos:
	Oposição entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da escola clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
	A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não como uma forma compartimentada e isolada. Nas organizações, existem muitas variáveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
	A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organizações como um todo integrado e complexo.
Podemos dizer que a Teoria Estruturalista vem a ser um desdobramento da Teoria da Burocracia. 
A teoria faz uma análise crítica da organização formal. O surgimento do movimento estruturalista teve em sua veia um caráter mais filosófico, na busca de obter um relacionamento entre as ciências.
O Conceito do Estruturalismo
O Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do Séc. XX, especialmente nas áreas humanas.
O Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos em sua totalidade.
O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss seu mais celebrado representante, especialmente em seus estudos sobre indígenas no Brasil e na América em geral, quando se dedicou à “busca das harmonias suspeitas“.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. 
Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", (São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.)
Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administração por volta dos anos 40, em função de alguns aspectos da Burocracia na Administração.
	A Teoria Clássica, assim como da Teoria das Relações Humanas, diferentes e contraditórias entre si, não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
	Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as forma de organização humana e principalmente às empresas.
	O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns historiadores verificaram que a indústria em grande escala depende da sua organização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa.
	O aparecimento dos estudos “Sociologia da Burocracia”, oriundos dos trabalhadores de Max Weber. Segundo Weber, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores rapidamente tentaram aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Origens e características da burocracia
	A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais.
	A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes.
	O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Milhares de homens e mulheres colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos.
	O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, seu criador. A Sociologia da Burocracia propõe um modelo de organização e as organizações não tardaram em tentar aplicá-lo na prática, proporcionando as bases da Teoria da Burocracia.
Origens da burocracia
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia remontam à época da antiguidade. (CHIAVENATO, p. 277, TGA).
Teoria da Burocracia – Características
Segundo Weber, o problema da burocracia é político e não social
O burocrata, na dúvida entre resolver um problema e seguir uma norma, comumente opta por seguir a norma. Tal comportamento torna a burocracia lenta em seus procedimentos, excessivamente formais, resistente às mudanças.
O exagerado cumprimento às normas distanciaria o comportamento burocrático dos fins organizacionais trazendo, por fim, a ineficiência. Como consequência deu origem ao conservantismo e o tecnicismo.).
Saiba Mais
As disfunções como irregularidades ou anormalidades que se confundem nos processos administrativos das organizações, ocasionando confrontos até mesmo no comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, faz com que os objetivos pretendidos pela organização deixem de ser atendidos e a qualidade de vida dos indivíduos da organização se torne insatisfatória (OLIVEIRA, 2006, p. 291-292).”
Os indivíduos tornaram-se as engrenagens da grande máquina burocrática, confusas quanto aos seus propósitos, sem iniciativa, sem criatividade e resistentes às alterações nas suas rotinas.
O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, é estimulado à segurança e ao conforto oferecidos pela obediência cega aos regulamentos (MOTTA E PEREIRA, 2004, p. 32/34).
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. 
Todavia,
ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições. 
A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. 
Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.
Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. 
Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia. (CHIAVENATO, p. 291-TGA) 
As disfunções da burocracia são as seguintes:
1. Internalização das regras e apego aos regulamentos
As diretrizes da burocracia emanadas por meio das normas e regulamentos para atingir os objetivos da organização tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independem daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas e os regulamentos se transformam de meio para objetivos.
2. Excesso de formalismo e de papelório
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papel. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papel, de vias adicionais de formulários e de comunicações.
3. Resistência às mudanças
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito dos colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento
é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.
4. Despersonalização do relacionamento
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.
5. Categorização como base do processo decisório
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido.
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas relativas
a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas.
7. Exibição de sinais de autoridade
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público
O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização.
Compare as características e disfunções da burocracia
Por que existem as disfunções da burocracia?
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade. 
As causas das disfunções da burocracia residem no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe em todo tipo de organização humana, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.
Comparação das Teorias Clássicas
AULA 4: TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
Sociedade das organizações
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade. As características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si.
	Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa da história da civilização.
	Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia uma verdadeira revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organização da sociedade
	Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
	Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde os primórdios da evolução humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. O predomínio da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.
Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por várias fases dentro da etapa da organização, apresentadas a seguir.
	O universalismo da Idade Média, caracterizado pela predominância do espírito religioso.
	O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, caracterizado pelo abrandamento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.
	A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.
	O socialismo, com o advento do século XX, que obrigou o capitalismo a enveredar pelo caminho do máximo desenvolvimento possível.
Cada uma dessas quatro fases revela características políticas e filosóficas marcantes. Etzioni visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem enquanto as antigas modificam suas
formas e alteram suas funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de organizações das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de serviços, associações comerciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos .
Resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envolventes. As organizações não são satélites de nossa sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna. (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.)
Quer saber uma curiosidade? Então fique atento!
Amitai Etzioni nasceu 4 de Janeiro de 1929 em Cologne, Alemanha. Vem se destacando como um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista, mais precisamente da Teoria Estruturalista da Administração. 
Sociólogo e professor das Universidades de Columbia e de George Washington (EUA) e membro do Instituto de Estudo de Guerra e Paz. Estudou a integração da organização com a sociedade como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro "Organizações Modernas" (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, classificando-as em três categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade.
	Organizações especialistas; alto nível de especialização das pessoas, predominando autoridade e técnica.
	Organizações não especializadas: atividade de produção de bens; definição de objetivos específicos e controle de metas;
	Organização de serviços: atividades de serviços; as pessoas não são vinculadas a organização, tendo uma atividade temporária que pode ser definida por uma tarefa específica; o vínculo se dá por contrato.
Ele foi um dos fundadores do movimento comunitário no início da década de 1990 e estabeleceu a RedeComunitária para divulgar as ideias do movimento. Seus escritos enfatizam a importância que todas as sociedades possuem de estabelecer um controle de metas; e da autonomia e da ordem.
As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são manifestação de uma sociedade altamente especializada e independente que se caracteriza por um crescimento padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos e, por isso, não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem, daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo específico de organização: as chamadas organizações formais. As organizações formais constituem uma forma de agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico.
A organização formal é caracterizada por regras, regulamentos e estrutura hierárquica para ordenar as relações entre seus membros. A organização formal permite reduzir as incertezas decorrentes da variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas), tirar vantagens dos benefícios da especialização, facilitar o processo decisório e assegurar a implementação das decisões tomadas.
Você já parou para pensar sobre o papel do homem na sociedade ?
O que seria o homem organizacional? Curioso?
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional: o homem que desempenha diferentes papéis em várias organizações.
Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, existe a figura do homem organizacional que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade. 
	Flexibilidade, em face às constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações que podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.
	Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas que procuram envolver toda a organização.
	Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.
	Permanente desejo de realização para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa, a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.
O movimento estruturalista não só reconheceu o conflito como inevitável, mas também como desejável para tirar os empregados da zona de conforto. Ele deve estimular a mudança.
A Expressão conflito permite o aparecimento de diferenças autênticas de interesses e crenças, cuja luta pode conduzir a uma verificação do poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e, fundamentalmente, à paz na organização.
Os comportamentalistas, sem questionar as bases dessa filosofia administrativa, foram um pouco mais longe ao admitir certo nível de conflito entre as necessidades organizacionais individuais.
Para os estruturalistas , o conflito entre grupos é um processo social fundamental. É o grande elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra.
A habilidade de administrar conflitos, sem dúvida, é uma das qualidades mais importantes que o gestor precisar  possuir. Um estudo revelou que um gestor gasta aproximadamente 30% do seu tempo lidando com conflito.
Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e reivindicações de status, poder e recursos escassos” (ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação.)
Segundo Lalande, “conflito é uma relação de dois poderes ou de dois princípios cujas aplicações exigem de um mesmo objeto determinações contraditórias”. Em uma negociação, o conflito, na maioria das vezes, sempre aparecerá, pois a negociação não ocorre com todos, concordando ou não com as propostas feitas.
A administração de conflitos foi considerada mais importante que a tomada de decisão, a liderança e a comunicação.
1- O conflito pode ser estimulado pelos atributos estratégicos nas seguintes situações:
	quando os empregados não são envolvidos na elaboração e na implementação do planejamento estratégico;
	quando os empregados desconhecem a missão , a visão e os valores que são compartilhados pela equipe diretiva;
	quando os valores compartilhados são vistos de formas diferentes por empregados e diretores;
	quando os empregados desconhecem a importância do alcance dos objetivos de seus setores para a consolidação dos objetivos da organização como um todo;
	quando os empregados não conhecem o orçamento
e ou quando podem investir para manter um serviço de qualidade.
2- Os atributos estruturais envolvem os elementos que servem de base para delinear a estrutura organizacional.
	A organização não possui uma estrutura clara quanto às relações de mando e subordinação;
	a organização não possui um manual de normas e procedimentos com as operações básicas;
	a organização não possui claramente definidas as atribuições dos cargos;
	a estrutura organizacional não é compatível com o modelo de gestão e com a missão, visão dos valores e os objetivos da organização.
3- Os atributos processuais demonstram a dinâmica da organização. Como exemplo, podemos citar: tipo de cultura organizacional, estilo de liderança, modelo de gestão, estrutura de poder, nível de inovação e mudança, processo de comunicação.
O conflito pode ser estimulado, por exemplo, por meio do processo de comunicação nas seguintes situações:
	quando o diretor da organização não tem certeza das consequências do que está comunicando de cima para baixo;
	quando os gerentes ignoram o que foi comunicado de cima para baixo;
	quando as gerências administrativas e comercial distorcem o que foi comunicado;
	quando a gerência administrativa filtra o que é comunicado para o diretor da organização, repassando deste modo, apenas o que for de seu interesse.
4- Os atributos ambientais envolvem o ambiente direto (clientes , fornecedores, concorrentes, órgãos regulamentadores) e indireto (tecnologia , economia, demografia, ecologia, dentre outras) da organização.
O conflito pode ser demonstrado pelo ambiente interno e direto nas seguintes situações:
	quando os gestores das organizações não acompanham as modernizações tecnológicas;
	quando os gestores das organizações ignoram a responsabilidades social; 
	quando os gestores das organizações não respeitam os aspectos legais impostos pelos governo;
	quando o pessoal da linha de frente trata o cliente como um número;
As técnicas geralmente utilizadas na resolução de conflitos são as seguintes.
	Abstenção – ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação de conflito.
	Acomodação – o gerente administrativo procura manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupações dos outros acima das suas.
	Imposição ou coerção - o gerente operacional procura satisfazer suas próprias necessidades à luz da outra parte. Essa situação fica evidente quando o gerente faz uso de sua autoridade formal para solucionar uma disputa.
	Acordo ou conciliação - exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mão de alguma coisa de valor. Podemos citar quando a alta administração negocia salário com o nível operacional. O acordo pode ser uma ótima estratégia quando as partes conflitantes possuem o mesmo poder, quando é desejável alcançar uma solução temporária para uma questão complexa e quando as pressões do tempo exigem uma solução ágil.
	Colaboração - quando todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses em uma solução que todos ganham. Nesse caso, quando as pressões do tempo são mínimas, quando todas as partes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos.
As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa sociedade, altamente especializada e interdependentes. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações e com o ambiente. 
São concebidas como unidades intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. (ANDRADE, Rui Otavio. Teoria geral da administração, p.145. cap. 11)
Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas características distintivas.
Tipologia de Etzioni
Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características.
a- Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades. De acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.
b. Centros de poder. Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos. Esses centros do poder precisam também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.
c. Substituição do pessoal. As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e promoções. As unidades sociais controlam os seus membros.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são unidades artificiais: são planejadas se deliberadamente estruturadas; reveem  constantemente as suas realizações e se reestruturam de acordo com os resultados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, grupos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma característica decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência para serem mais complexas do que as unidades naturais.
Nas organizações, o controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados em três categorias: controle físico, material ou simbólico.
Controle físico. É o controle baseado na aplicação de meios físicos ou de sanções ou ameaças físicas. O controle físico procura fazer com que as pessoas obedeçam por meio de ameaças de sanções físicas, da coação, da imposição, da força e do medo das consequências. A motivação é negativa e baseia-se em punições. Corresponde ao poder coercitivo.
Controle material. É o controle baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais. As recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. 
A concessão de símbolos (como dinheiro ou salário) que permitem adquirir bens e serviços é classificada como material, porque o resultado para quem recebe é semelhante ao de meios materiais. É o controle baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais.
Controle normativo. É o controle baseado em símbolos puros ou em valores sociais. Existem símbolos normativos (como de prestígio e estima) e sociais (como de amor e aceitação). É o controle moral e ético, por excelência, e baseia-se em convicção, fé, crença e ideologia. A utilização do controle normativo corresponde ao poder normativo-social ou poder normativo.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização:
Alienatário. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.
Moral. O indivíduo atribui missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido da melhor forma possível porque lhe atribui valor.
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle.
Você sabe o que é Tipologia de Blau e Scott?
As tipologias de organização se baseiam em características e dimensões comuns a várias organizações, como se elas existissem no vazio. As organizações estão inseridas em comunidades e as relações entre os membros da organização, de um lado, e o público, os clientes e as instituições
externas, de outro, são aspectos importantes que as tipologias anteriores omitiram. É necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário principal (princípio do "cui bano"), ou seja, quem se beneficia com a organização. Os benefícios para a parte principal constituem a essência da existência da organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organização formal:
a. Os próprios membros da organização.
b. Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização.
c. Os clientes da organização.
d. O público em geral.
Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações: 
a. Associações de benefícios mútuos, em que o beneficiário principal são os próprios membros da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios etc.
b. Organizações de interesses comerciais, em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
c. Organizações de serviços, em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.
d. Organizações de Estado, em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico.
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A classificação baseada no "cui bano" proporciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares.
Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, p. 302).
Para Rhenman, concentra-se o foco na vinculação entre características internas e externas à organização, resultando dessa abordagem quatro tipologias.
A - Marginais: são aquelas organizações que se caracterizam por não possuir nenhum foco estratégico interno, tampouco missão interna. Suas mudanças estratégicas constituem-se em oportunidades ou reativas.
B - Corporações: correspondem àquelas organizações com foco estratégico interno, mas que não tem nenhuma missão de fora para dentro.
C - Acessórias: orientam-se apenas pela razão de interesses específicos externos que determinam sua própria sobrevivência.
D - Instituições: mantêm um foco estratégico interno e uma missão imposta de fora que poderão ou não se corresponder.
Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclássicos (APO) e estruturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos; a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que ela pretende para o seu futuro. Se o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e é incorporado a ela como algo real e atual.
Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe; é um estado que se procura e não um estado que se possui. As situações futuras, embora sejam imagens, têm uma força sociológica real e influem nas opções e reações das pessoas. Muitas organizações possuem um órgão formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificações.
Em outras, os objetivos são estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assembleia ou ainda pela pessoa que representa os acionistas ou que possui e dirige a organização. A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competência é medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produção. A competência está ligada aos objetivos da organização, mas não se confunde com eles. A competência cresce à medida que os custos (os recursos utilizados) decrescem.
As organizações podem ter, simultânea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. No campo acadêmico, por exemplo, existem organizações que combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais funcionam também como centros de preparação para médicos ou como centros de pesquisas.
Propósito das Organizações
Segundo Etzioni, “as organizações são criadas com algum propósito; são destinadas a fazer alguma coisa material ou prestar um determinado serviço. Seu trabalho visa diretamente a algum fim. Se quisermos entender o comportamento da organização, teremos que analisar este fim ou objetivo”.
O objetivo pode ser compreendido como uma situação futura que a organização como um todo deseja atingir, apresentando as seguintes funções: orientar as atividades no sentido de alcançar um dado estado futuro; legitimar as atividades e a existência organizacionais e servir como padrão, tanto para os membros internos como externos, de avaliação de êxito da organização.
Os objetivos organizacionais têm várias funções:
a. apresentação de uma situação futura: indica a orientação que a organização procura seguir.
Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras para a atividade futura da organização.
b. Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organização e, na verdade, até a sua própria existência.
c. Os objetivos servem como padrões, através dos quais os membros de uma organização e
os estranhos a ela podem avaliar o êxito da organização, isto é, a sua eficiência e o seu rendimento.
d. Os objetivos servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização. Os objetivos são unidades simbólicas ou ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organização deve buscar condições para manter-se e funcionar com eficiência.
Etzioni refere-se a dois modelos de organização:
	Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.
	Modelos de eficiência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade.
A definição de objetivos é intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.
Para executar a missão, a organização deve se concentrar nas seguintes áreas de interesse:
A - Serviço ao cliente – fornecer serviços de qualidade aos clientes, no mínimo igual o mais alto padrão da indústria.
B - Serviço comunitário – promover o crescimento econômico e aumentar o desenvolvimento da área total de serviços da organização.
C - Relações com acionistas – garantir que todas as despesas sejam feitas de forma a proteger e aumentar os investimentos dos acionistas; basear todo o envolvimento da empresas em novos projetos sólidos e princípios econômicos.
D - Obrigações empregados/administração – monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administração e supervisão; promover alto grau de profissionalismo em toda organização; garantir flexibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os níveis de empregados.
E - Comunicação corporativa- esforçar-se para fornecer comunicações que garantam informações sobre assuntos relevantes da organização e relativos à energia; manter comunicações positivas com todos os que estejam em contato com a organização, incluindo especificamente,
clientes, legisladores, membros de entidades governamentais, empregados, lideres da comunidade e da indústria; melhorar a imagem que a comunidade tem da organização, sendo aberta às necessidades dos clientes e da comunidade.
Ambiente Organizacional
As organizações vivem em um mundo humano, social, político e econômico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. 
Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interação entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquíssimo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade, a sociedade de organizações. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organizacional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.
Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional.
1. Interdependência das organizações com a sociedade
Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das consequências dessa interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.
2. Conjunto organizacional
O conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis. Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é chamada de organização focal. As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, isto é, pelo seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações. Dessa maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.
AULA 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
No início da década de 50, a teoria administrativa passou por um período de intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo passou a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem precedentes. Em outras palavras, o mundo das organizações ingressou em uma etapa de grandes mudanças e transformações. Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o mesmo. As repercussões sobre a teoria administrativa não tardaram a acontecer. 
Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.
Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas. 
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos: 
1. A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle.
2. Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
3. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
4. Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.
5. A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração.
Características da Teoria Neoclássica
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Ênfase na prática da administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados.
5. Ecletismo nos conceitos.
Vejamos cada uma dessas características.
1. Ênfase na prática da administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração. 
Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administração. 
A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. 
A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração
Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. 
O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnel The Haiman, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.
Qualquer que seja a organização - indústria, governo, Igreja, exército, supermercado, banco ou universidade, apesar das diferentes atividades, os problemas de selecionar gerentes