(761896862) Sistemas de Informação Gerenciais Aula 3

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Sistemas de Informação Gerencial
Aula 3
Professor Luciano Frontino de Medeiros
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Introdução
Um dos objetivos centrais dos sistemas de informações é fornecer subsídios para a tomada de decisão. Os gestores necessitam tomar decisões a todo o momento, visando o alcance das metas estabelecidas; logo, informações com qualidade auxiliam na redução da incerteza n que diz respeito a qualquer processo de tomada de decisão.
Além dos sistemas de informação responsáveis pelo controle das atividades operacionais das organizações, existem ferramentas específicas para auxiliar o gestor; ferramentas que combinam e processam diferentes dados e informações, gerando apresentações elaboradas que potencializam os processos decisórios.
Nesta aula veremos como isso acontece!
Contextualização
Saber tomar as decisões é a principal função do administrador da empresa, pois não existe decisão perfeita, ele terá que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor, sempre visando o desempenho econômico.
Lembrando que também existem os resultados não econômicos,
como a satisfação dos membros do negócio e dos colaboradores!
A tomada de decisão é um processo que demanda identificação do problema, dos critérios; da forma de elaborar, analisar e escolher alternativas, verificando a eficácia da decisão. O ato de tomada de decisão pode ser um ato de sofrimento para muitas pessoas. Algumas possuem dificuldades nas decisões mais simples, como escolher uma roupa para uma determinada ocasião ou um roteiro para as férias.
A grande dificuldade para tomar decisões acontece frequentemente em qualquer situação, seja ela no ambiente profissional ou pessoal. Uma vez consumada, a decisão é uma estrada sem volta. As consequências virão – cedo
ou tarde, positivas ou negativas. Por isso, a decisão exige um compromisso efetivo com a escolha feita e suas consequências. Isso nem sempre é fácil, por três motivos:
1. Não existe decisão perfeita porque não podemos analisar todas as alternativas e todas as consequências.
2. Ao optar por uma alternativa, temos de renunciar às outras e isso gera sempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz.
3. Toda decisão é um ato absolutamente individual e intransferível. Não se pode decidir pelos outros nem culpar os outros pelas nossas más ações.
No ambiente empresarial, essa dificuldade também existe, ela se torna muito mais grave, pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião, a indecisão tem levado muitas pessoas a erros difíceis de reparação.
Um exemplo disso é o empresário que precisa tomar uma decisão de investimento em inovação de produtos, ou numa negociação com fornecedores e acaba perdendo uma excelente oportunidade de ganho ou lucro porque no momento de tomada de decisão ele é acometido pela indecisão. E o mercado não perdoa quem não toma as decisões nas horas certas!
São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão. A maior parte das consequências normalmente está fora do alcance visual. Um processo decisório pressupõe opções, escolhas (nem sempre muito fáceis de fazer). Existem perdas e ganhos, conflitos de valores e isso tudo é extremamente necessário.
Por isso é importante tentar, de alguma forma, sistematizar um contexto, criar um cenário pelo menos próximo da realidade onde as possibilidades de decisão possam ser examinadas sob todos os ângulos.
Pesquise
TEMA 1: As atividades gerenciais
Gerenciar é fazer com que as pessoas façam o que precisa ser feito. O gestor não é aquele que executa as tarefas diretamente, mas, sim, aquele que assegura que elas sejam realizadas pela sua equipe de acordo com os objetivos traçados.
Portanto, a atividade gerencial pressupõe o planejamento e a coordenação sobre as pessoas e sobre os processos organizacionais. PETER DRUCKER (1972) resume as atividades de um gestor em cinco categorias:
1. Estabelecer objetivos
O gestor estabelece os objetivos a serem atingidos pela sua equipe e as tarefas a serem realizadas.
2. Organizar atividades
O gestor decompõe o trabalho em ‘atividades gerenciáveis’ e seleciona as
pessoas que realizarão as tarefas.
3. Motivar e comunicar
O gestor integra as pessoas em uma equipe, através de decisões sobre salários, colocações, promoções e da comunicação com a equipe.
4. Medir
O gestor estabelece metas e métricas de desempenho apropriadas;
analisa, avalia e interpreta o desempenho das pessoas.
5. Desenvolver as pessoas
O gestor promove o desenvolvimento pessoal e profissional de sua equipe por meio da capacitação e de espaços de criação do conhecimento.
Em cada atividade gerencial, o principal papel do gestor é tomar decisões que afetarão, em menor ou maior grau, o desempenho da organização.
Sugestão de Leitura
Leia o artigo intitulado “A importância do sistema de informação gerencial para tomada de decisões”.
http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/Artigos%20apresent ados%20em%20Comunica%E7%F5es/ART%203%20-
%20A%20import%E2ncia%20do%20sistema%20de%20informa%E7%E3o%
20gerencial%20para%20tomada%20de%20decis%F5es.pdf
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o assunto deste tema? Acesse o material on-line!
Tema 2: A tomada de decisão e tipos de decisão
Em linhas gerais, tomar uma decisão é escolher o que deve ser feito em uma determinada situação. A tomada de decisão é necessária sempre que houver mais de uma alternativa para resolver um problema ou mudar uma situação. Tomar uma decisão significa não apenas identificar as possíveis alternativas, mas, sobretudo, escolher aquela que melhor atende aos nossos objetivos, desejos ou valores. Trata-se de uma atividade intelectual – ou cognitiva – em que, primeiramente, percebemos que algo deve mudar para depois elegermos a melhor alternativa de ação.
Herbert Simon, precursor nos estudos do processo decisório, sintetiza a tomada de decisão como ‘uma combinação entre pensamento e ação que culmina em uma escolha’ (SIMON, 1965). Além de Simon, muitos outros pesquisadores têm estudado a racionalidade e a tomada de decisões no campo do comportamento humano e organizacional.
Em uma organização, as decisões são tomadas a todo o momento, em todos os níveis funcionais, desde simples decisões operacionais, como decidir sobre a máquina mais apropriada para ampliar a linha de produção até
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complexas decisões estratégicas, como a aquisição de uma empresa concorrente.
A cada decisão que tomamos, usamos uma quantidade maior ou menor de informações que, quando combinadas, embasam nossas escolhas, e nos ajudam a formar uma espécie de “modelo racional” para decidir o que fazer.
Informação e decisão são, portanto, conceitos inseparáveis!
Tipos de decisão
As decisões podem ser classificadas de acordo com a sua complexidade. Em um extremo, estão as decisões simples, que fazem parte de nosso cotidiano, em que as informações são suficientemente claras para reduzir a probabilidade de insucesso. No outro extremo, estão as decisões complexas, baseadas em informações estimadas ou imprecisas, que deixam margem para incerteza ou que podem causar grande impacto na organização.
Como vimos anteriormente, a complexidade das decisões gerenciais cresce na medida em que ascendemos nos níveis funcionais da organização, porque os seus resultados se tornam menos previsíveis. De acordo com o grau de incerteza das informações e da previsibilidade das decisões, elas são classificadas em três tipos: estruturada, não estruturada e semiestruturada.
 Decisões estruturadas:
Decisõesestruturadas são aquelas tomadas em situações bem definidas, com base em variáveis precisas e informações consistentes. Elas ocorrem tipicamente no nível operacional das organizações e geralmente fazem parte da rotina da empresa. Decisões estruturadas utilizam fontes de informação bem definidas e tendem a ser tomadas mais rapidamente, com maior segurança e assertividade. Por exemplo, o responsável pelo almoxarifado decide pela reposição de um determinado item no estoque, com base na quantidade atual de itens, na média de consumo desse item e no estoque mínimo desejado.
 Decisões não estruturadas:
Quando a decisão envolve um contexto de incerteza, uma situação imprevista ou quando as informações que apoiam a decisão são
imprecisas, estimadas ou desconhecidas, dizemos que a decisão é não estruturada. Decisões não estruturadas ocorrem tipicamente nos níveis estratégicos e de alta gestão das organizações, no qual os executivos precisam tomar decisões de grande impacto, baseadas em cenários futuros ou projeções contextuais. As decisões não estruturadas geralmente utilizam fontes de informação diversificadas, requerem uma cuidadosa análise de risco e são suscetíveis a revisões e planos de contingência. Por exemplo, a abertura de capital na bolsa de valores ou o lançamento de um novo produto no mercado.
 Decisões semiestruturadas:
Quando uma situação de decisão reúne as características dos dois tipos apresentados acima, dizemos que ela é semiestruturada. Decisões semiestruturadas ocorrem normalmente nos níveis gerenciais intermediários, nos quais os decisores se deparam com uma combinação de informações bem definidas com informações estimadas ou qualitativas. Um bom exemplo desse tipo de decisão é a seleção de fornecedores para um processo produtivo, conforme descrito em Lima (2013). Nessa situação de decisão, que é crítica para a efetividade de uma cadeia de suprimentos, cada possível fornecedor (ou alternativa de solução) é avaliado por uma combinação de informações quantitativas – prazo de entrega ou preço do produto – e qualitativas – qualidade do produto ou a solidez de sua operação.
Exemplos de decisões
Para melhor ilustrar os tipos de decisão, apresentamos na tabela a seguir exemplos de situações de decisão em três diferentes áreas de negócio.
	
Setor
	Decisão
estruturada
	Decisão
semiestruturada
	Decisão não
estruturada
	
Industrial
	O supervisor de
produção decide desativar a linha
de montagem para realizar a
manutenção preventiva,
conforme estabelecido nas
instruções de operação.
	
O gerente de produção decide automatizar a linha de montagem, após observar os índices de falha e o custo da mão de obra e após a análise de
viabilidade financeira.
	
O diretor- presidente decide investir na construção de
uma nova unidade
industrial em outro país, apostando
no crescimento do setor naquela região.
	
Educacional
	O analista
administrativo decide pela
concessão de uma
bolsa de estudo, conforme estabelece o regimento interno.
	
O chefe de departamento decide sobre o lançamento de um novo curso para atender à demanda do mercado.
	
A mantenedora decide adquirir faculdades no interior do estado, para aumentar a fatia de mercado da instituição.
	
Varejo
	
O analista financeiro decide aprovar o crédito de um cliente, observando que ele atende a todos os requisitos predefinidos.
	
O gerente comercial decide redistribuir a equipe de vendedores, diante do aumento nas vendas em certas regiões.
	O diretor comercial decide
estabelecer uma parceria
estratégica com um grande
fornecedor para entrar em um
novo mercado.
Na tabela que você acabou de visualizar temos uma matriz na qual o tipo de decisão é correlacionado com o nível organizacional, permitindo identificar que função ou subsistema da empresa é considerado para a tomada de decisão. Por exemplo: no nível operacional, uma decisão tipicamente estruturada é o controle de estoque – quando os níveis de segurança de estoque são atingidos, as ordens de compra podem ser automaticamente geradas etc. Já uma decisão não estruturada se adapta bem ao nível estratégico, como planejamento de novos negócios.
Entretanto, mesmo decisões não-estruturadas podem ser tomadas em níveis mais operacionais, como, por exemplo, a administração de caixa: de acordo com a maneira como o mercado financeiro se comporta, pode ser mais rentável investir a sobra de caixa em um fundo em vez de outro, dependendo de informações que mudam a todo momento etc.
Exemplos de decisões de acordo com os níveis organizacionais e tipos de decisão.
	Estrutura de decisão
	Administração operacional
	Administração tática
	Administração estratégica
	
Não estruturada
	
Administração de caixa
	Reengenharia de processo
empresarial
	
Planejamento de novos negócios
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	Análise de desempenho de
grupo de trabalho
	Reorganização da empresa
	
Semiestruturada
	
Administração de crédito Programação da produção Atribuição diária de trabalho
	Avaliação de
desempenho
dos funcionários
Orçamento de capital Orçamento de programas
	
Planejamento de produto
Fusões e aquisições
Localização de sede
	
Estruturada
	
Controle de estoque
	Controle de programa de
melhorias
	
Fonte: Adaptado de O’Brien (2002).
Como vimos, as pessoas tomam decisões a todo momento, em todas as atividades e todos os níveis organizacionais. A diferença está no grau de estruturação das decisões. Na medida em que passamos do nível operacional ao estratégico, elas se tornam menos estruturadas, e, portanto, mais complexas.
Compreender a diferença entre os tipos de decisão e sua relação com os níveis gerenciais é essencial em nosso estudo, pois ajuda a identificar a ferramenta gerencial mais apropriada.
Sugestão de Leitura
Façamos, agora, a leitura do artigo “Estrutura de decisão e níveis de gestão”.
http://sistemasinformacao.com/geral/estrutura-de-decisao-e-niveis-de- gestao/
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o
assunto deste tema? Acesse o material on-line!
Tema 3: As etapas do processo decisório
O desafio de realizar a melhor escolha tem sido pesquisado há várias décadas nas áreas da psicologia, da inteligência artificial e do comportamento organizacional. Em meados da década de 1940, o americano Herbert Simon abriu caminhos para as pesquisas do processo de decisão em seu livro intitulado Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, posteriormente editado em português com o título “Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas”. Nessa obra pioneira, ele define o processo decisório como o coração da gestão, e relaciona a tomada de decisão com as áreas da Lógica, da Psicologia e das Ciências Sociais.
O modelo racional de decisão proposto por Simon pressupõe o uso de informações objetivas e analíticas para eleger a melhor alternativa em uma tomada de decisão. Simon decompõe o processo decisório em quatro etapas:
 Etapa 1: Inteligência
A etapa de inteligência é o momento em que o gestor e sua equipe caracterizam claramente o problema, analisando-o com profundidade, validando suas premissas e formulando os objetivos a serem atingidos. É nessa etapa que se dá um direcionamento ao problema. É também a oportunidade para avaliar a situação sob uma visão estratégica, com base em informações relacionadas à organização e ao seu ambiente externo. Como resultado, o gestor ‘decidirá sobre o que será decidido’, podendo
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inclusive concluir que a situação não deve mudar, e que, portanto,nenhuma decisão é necessária.
 Etapa 2: Concepção
Na etapa de concepção, as possíveis alternativas de solução são levantadas, e seus prós e contras são avaliados. O estudo de viabilidade técnica, comportamental e financeira também faz parte dessa análise. Neste momento, as informações coletadas na etapa de inteligência são analisadas por métodos quantitativos e estatísticos para prever os resultados de cada alternativa. Para isso, normalmente empregam-se ferramentas computacionais, como planilhas de cálculo e sistemas de apoio à decisão, como veremos a seguir.
 Etapa 3: Seleção
Na etapa de seleção, é identificada a alternativa que irá contribuir de maneira mais efetiva com os objetivos estabelecidos. Cada alternativa recebe um valor que representa a sua ‘utilidade’ para a solução. A alternativa com maior valor será selecionada. Em situações mais complexas, com múltiplos critérios de seleção, são usados métodos de ponderação que classificam os critérios de acordo com sua importância na decisão. O resultado da etapa de seleção é a alternativa a ser implementada.
 Etapa 4: Revisão
Na etapa de revisão, a implementação da decisão é monitorada para a verificar se a alternativa escolhida foi mesmo a melhor decisão.
Em todas as etapas do processo de decisão, as informações
desempenham um papel central, fornecendo diferentes tipos de orientação ao gestor:
Sugestão de Leitura
Leia o artigo intitulado “O Processo Decisório nas Organizações” para aumentar seu conhecimento sobre o assunto deste tema!
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-processo-decisorio- nas-organizacoes.html
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o assunto deste tema? Acesse o material on-line!
Tema 4: Combinando as informações para eleger a melhor solução
A etapa de seleção – também chamada de problemática de seleção (ROY e BOUYSSOU, 1993) – tem como objetivo atribuir um valor ou desempenho a cada alternativa e, assim, eleger a melhor opção.
Um dos métodos mais úteis para a seleção de alternativas, segundo
GOMES e MELO (2000), é o método aditivo (ou linear) que utiliza uma matriz de decisão para dispor os valores de cada alternativa. Nesse método, formulamos um conjunto de critérios de decisão que expressam a qualidade de cada alternativa. A alternativa que obtiver a melhor avaliação no conjunto de critérios, será selecionada.
Por exemplo, ao fazer uma viagem, podemos optar entre quatro alternativas de transporte: automóvel, motocicleta, ônibus ou avião. Para decidir, precisamos, antes de tudo, estabelecer os critérios que pretendemos levar em consideração, por exemplo: custo, tempo e conforto. Os critérios são, portanto, as dimensões de análise que nortearão a decisão.
Cada critério representa um objetivo a ser atingido. Por exemplo o objetivo
do critério ‘custo’ é ‘fazer a viagem mais barata possível’, enquanto do critério
‘tempo’ é ‘fazer a viagem mais rápida possível’. Como os objetivos nem sempre têm a mesma importância, cada critério poderá ter um ‘peso’ diferente, que expressa a sua relevância em comparação com os demais. Neste exemplo, se viajar mais barato for mais importante que chegar mais rápido, então o peso do critério ‘custo’ será maior.
No método linear, cada critério recebe uma nota, que multiplicada pelo seu respectivo peso, cria uma espécie de nota geral para cada alternativa, como veremos no exemplo abaixo.
Um exemplo de tomada de decisão
Uma locadora de automóveis pretende renovar sua frota de veículos em todo o território nacional, objetivando aumentar o seu faturamento. Trata-se de uma operação estratégica que afetará o desempenho da empresa. Os objetivos pretendidos são:
 Aumentar a geração de receita de locação, ofertando automóveis mais novos;
 Minimizar o custo de manutenção da frota;
 Maximizar o valor de revenda dos veículos.
Vejamos, nesse exemplo, quais as etapas da tomada de decisão segundo o modelo racional de Simon, e quais as informações necessárias a cada etapa.
Etapa 1: Inteligência
Nessa etapa, antes de qualquer análise, procuramos validar as premissas de que a frota precisa ser renovada, ou seja, se existe decisão a ser tomada. Depois disso, são usadas informações internas e externas para caracterizar a situação e definir as condições gerais da aquisição.
Serão avaliadas, entre outras, as seguintes informações:
 A quantidade necessária de veículos;
	Os requisitos técnicos e funcionais mínimos do modelo a ser adquirido;
 O valor máximo a ser investido na aquisição;
 A viabilidade financeira da operação.
Observe, a seguir, os elementos da etapa de inteligência: definição do objetivo, análise da situação atual e identificação da decisão a ser tomada.
Etapa 2: Concepção
Nesta etapa são identificadas as alternativas de veículos que atendem aos requisitos mínimos estabelecidos na etapa anterior. Vamos supor que três modelos de veículos são identificados como alternativas viáveis: modelos A, B e C. Na etapa seguinte, essas alternativas serão avaliadas comparativamente usando o método linear.
Etapa 3: Seleção
Nesta etapa, será eleita a melhor opção entre as alternativas identificadas. Para isso, primeiramente são estabelecidos os critérios de seleção, que deverão estar associados aos objetivos traçados anteriormente: receita, manutenção e valor de revenda. Podemos supor os seguintes critérios de seleção:
 Preço
 Custo de manutenção
 Valor médio de revenda
 Satisfação dos usuários
A cada critério são atribuídos pesos que expressam a importância relativa de cada um para o atingimento dos objetivos:
	Critério de seleção
	Peso
	1 – Preço
	00,2
	2 – Custo de manutenção
	00,3
	3 – Valor médio de revenda
	00,1
	4 – Satisfação dos usuários
	00,4
Nesse exemplo a empresa definiu que o critério mais importante é a satisfação dos usuários (peso = 0,4), acreditando que esse critério determinará a rotatividade da locação e, consequentemente, a receita gerada pelo veículo ao longo de sua vida útil. Em segundo lugar, vem o custo de manutenção (peso =
0,3), seguido do preço (peso = 0,2) e do valor de revenda (peso = 0,1).
Valoração das alternativas
Uma vez criada a tabela de critérios e pesos, avaliamos cada modelo de veículo em relação aos critérios e pesos anteriormente estabelecidos. Para isso, usamos informações quantitativas e qualitativas para atribuir um valor de 0 a 100 a cada alternativa e cada critério de seleção.
Para atribuir valores a cada alternativa, são usadas diferentes fontes de informação, internas ou externas, como, por exemplo: planilhas de preços, consultas a especialistas, pesquisas de opinião, registros da própria locadora, projeções etc.
O cálculo final do valor de cada alternativa é feito usando uma matriz bidimensional – chamada de matriz de decisão – que associa as alternativas e os critérios de seleção. Os elementos dessa matriz representam o desempenho de cada alternativa sob a ótica daquele critério.
Nesse método, o valor final de cada alternativa é calculado pela soma da multiplicação de cada uma das notas pelos pesos, a cada critério de seleção. Por isso, esse método é também conhecido como Método da Soma Ponderada.
	Critérios de seleção
	
	Preço
	Manutenção
	Revenda
	Satisfação
	
Valor final
	Alternativas
	Peso = 0,2
	Peso = 0,3
	Peso = 0,1
	Peso = 0,4
	
	Modelo A
	50
	20
	100
	80
	58,0
	Modelo B
	60
	30
	45
	90
	61,5
	Modelo C
	30
	50
	50
	70
	54,0
Nesse exemplo, para calcular o valor final do ‘modelo A’ fazemos (50 ×
0,2) + (20 × 0,3) + (100 × 0,1) + (80 × 0,4) = 58,0. No exemplo acima, o ‘modelo
B’ é a melhor alternativa, porque apresenta o maior valor final (61,5).
Etapa 4: Revisão
Nesta etapa, os resultados da decisão são continuamente monitorados para verificar se estão atingindo os objetivos e também para identificarformas de melhorar os resultados.
A tabela que você acabou de visualizar ilustra uma decisão semiestruturada, em que se combinam informações quantitativas e objetivas – por exemplo, o preço de cada modelo – com informações qualitativas e estimadas, como, por exemplo, o nível de satisfação dos usuários ou o valor futuro de revenda dos veículos. No caso de decisões complexas, não estruturadas, as etapas de concepção e seleção requerem ferramentas analíticas específicas e métodos estatísticos avançados para estimar o
comportamento das variáveis que compõem a decisão.
Sugestão de Leitura
A leitura complementar deste tema será do artigo “Matriz de Decisão
– A ferramenta ideal para decisões rápidas”. Vamos à leitura?
http://sforweb.com.br/matriz-de-decisao/
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o assunto deste tema? Acesse o material on-line!
Tema 5: Ferramentas de apoio à decisão
O surgimento dos computadores e softwares nas empresas criou as condições para o uso da tecnologia como ferramenta de gestão. Os softwares e os bancos de dados rapidamente se mostraram úteis para apoiar a atividade gerencial, em particular, nas tomadas de decisão.
DICKSON (1968), por exemplo, em seu artigo intitulado Management Information-Decision Systems (Sistemas de Informação e Decisão Gerenciais), afirmou que a integração entre os sistemas de informação e a Administração formava a referência para suprir os novos requisitos de gestão.
Outro pesquisador, Gordon Davis, definiu os sistemas de informação como “sistemas integrados homem/máquina geradores de informações para apoiar as funções operacionais, gerenciais e as tomadas de decisão em uma organização” (DAVIS, 1974). Foi essa característica de apoio à gestão que tornou os sistemas de informação conhecidos como Sistemas de Informação Gerenciais (SIG).
Ferramentas para decisões complexas
Posteriormente, na década de 1980, em decorrência das pesquisas no campo do processo decisório e com o aumento na capacidade dos computadores, surgiram as primeiras ferramentas analíticas criadas para apoiar o processo de decisão – os chamados Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou DSS (Decision Support Systems).
Esse tipo de ferramenta se caracteriza pelo uso intensivo de processamento numérico, simulações, projeções estatísticas e técnicas de modelagem de problemas para solucionar situações complexas e não estruturadas, como por exemplo, a otimização de linhas de produção, o planejamento de rotas em uma companhia aérea ou a simulação de investimentos financeiros.
É importante enfatizar a diferença de propósito entre os SADs e os SIGs. Enquanto os SIGs se destinam à gestão cotidiana das organizações por meio de relatórios gerenciais, os SADs buscam solucionar problemas complexos por meio de simulações de cenários e análises estatística, sendo especialmente úteis para as decisões tomadas nos níveis estratégicos das organizações.
Ferramentas para os executivos
A partir dos anos 1990, com o acirramento da competividade e a crescente importância das decisões estratégicas nas organizações, surge uma terceira categoria de ferramentas – os Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE), mais recentemente denominados de Sistemas de BI (Business Intelligence). Esses sistemas, diferentemente dos anteriores, se destinam a apresentar o desempenho geral da organização, permitindo aos executivos identificar situações de decisão e oportunidades de negócio.
Grandes volumes de dados, frequentemente multidimensionais, são processados por meio de técnicas computacionais avançadas, como o Processamento Analítico Online (OLAP), algoritmos inteligentes e mineração de dados (data mining). Os Sistemas de BI utilizam painéis gráficos (dashboards) para exibir, de maneira resumida e integrada, indicadores financeiros e informações críticas de mercado, facilitando a compreensão do negócio e a tomada de decisões estratégicas.
Atualmente, essas três categorias de ferramentas coexistem nas organizações, algumas vezes na forma de ferramentas integradas, e outras como pacotes de software independentes – também chamados de soluções stand-alone. Em todo caso, elas se complementam para suprir as demandas de
gestão das modernas organizações em todos os níveis funcionais.
Sugestão de Leitura
Para conhecer um pouco mais sobre ferramentas de inteligência de negócios, leia o artigo intitulado “Business Intelligence: Conhecendo algumas ferramentas Open Source”.
http://www.devmedia.com.br/business-intelligence-conhecendo- algumas-ferramentas-open-source/31963
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o assunto deste tema? Acesse o material on-line!
Trocando ideias
Os gerentes hoje em dia utilizam ferramentas para apoio à tomada de decisão?
Muitos gerentes tomam decisões rotineiras analisando apenas as situações subjetivamente, ou usam algum tipo de software para auxílio às decisões?
Reflita a respeito.
Na prática
Estudo de Caso: Estrutura de Decisões
Sérgio é gerente do departamento de usinagem, numa fábrica de móveis sob encomenda. A usinagem é responsável pela perfuração das peças, contendo as máquinas de fresas e furadeiras.
As máquinas necessitam de manutenção em período semanal. Então, toda sexta-feira ao final do último turno de produção, as máquinas são desligadas para que o departamento de manutenção execute a preventiva em todas as furadeiras e fresas. Esse processo leva em torno de 3 horas. Assim, Sérgio já sabe de antemão que neste período ele não colocará os operadores a trabalharem nestas máquinas, sendo, então, remanejados para o setor de montagem.
Luiz também é gerente nesta fábrica de móveis. Porém, trabalha no setor de corte. A diretoria comprou recentemente uma nova máquina de corte automatizada que deverá ser instalada no período de férias. A máquina nova substituirá três máquinas de corte devido ao alto nível de produtividade que ela pode proporcionar. Assim, o corpo de funcionários do setor de corte deverá ser reduzido. Alguns serão treinados para operar a nova máquina (inclusive terão de fazer esse treinamento fora do país) e Luiz está pensando em aproveitar funcionários de outros setores, devido ao nível de habilidade e comprometimento desses funcionários.
Em face deste cenário, caracterize o tipo de decisão quanto à estrutura de cada um dos gerentes, Sérgio e Luiz. Em seguida, confira se suas considerações são consoantes ao comentário do professor Luciano!
A decisão de Sérgio é estruturada, devido à característica de ser programada para acontecer em períodos definidos. A decisão de Luiz é não
estruturada, pois a instalação de novas máquinas é pontual, acontecendo raramente, necessitando assim de decisões que não são tomadas no dia-a-dia.
Síntese
Chegamos ao fim de nosso terceiro encontro!
Nesta aula foram estudados os temas das atividades gerenciais, o processo de tomada de decisão bem como as etapas de acordo com o modelo de Herbert Simon, com exemplo de aplicação utilizando matriz de decisão para eleger a melhor solução e, ao fim, conhecendo um pouco mais sobre ferramentas de apoio à decisão.
Vamos recapitular o conteúdo desta aula? Acesse o material on-line!
Até a próxima aula!
Referências
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de Informação Gerencial. Curitiba: Intersaberes,
2016.
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de Informação Gerenciais. 9. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
MEDEIROS, L. F. Banco de Dados – Princípios e Prática. Curitiba: IBPEX,
2007.
REZENDE, D. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. Atlas,
2003.
TURBAN, E. et al. Administração de Tecnologia da Informação. Campus,
2005.