Cadeia de valor

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Cadeia de valor
Modelo de Porter
Uma cadeia de valor representa o conjunto
de atividades desempenhadas por uma
organização desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e de
venda até à fase da distribuição final. O
conceito foi introduzido por Michael Porter
em 1985.
Ao decompor uma organização nas suas
atividades de relevância estratégica, torna-se
possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada
processo de negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a
diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no
contexto da indústria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de atividades e constitui um sistema de
valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.
A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização
administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244).
A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no âmbito de uma ou
mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais
organizações independentes (Braga, 2010). O conceito de Arquitetura de Processos representa o detalhamento ou o
desdobramento de uma cadeia de valor para os níveis tático e operacional[1].
Características
A cadeia generalista de Porter é composta pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio
desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em cada uma das atividades e pelas
relações estabelecidas entre si (Dias et al., 2005, p. 81).
Atividades primárias
As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços.
• Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição dos
inputs aos produtos.
• Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos
finais;
• Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com o recolhimento, armazenamento e distribuição
física do produto aos compradores;
• Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto;
• Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.
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Atividades de apoio ou de suporte
As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das
atividades primárias.
• Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de relacionamentos
da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);
• Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação,
formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal);
• Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos
ou processos;
• Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.
Margem
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece.
Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na
sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo colectivo da execução das actividades de valor
(Dias et al., 2005, p. 145).
Actividades da cadeia de valor
De acordo com a estratégia adotada, as actividades da cadeia de valor de uma empresa podem ser caracterizadas
como:
•• Actividades estratégicas: são imprescindíveis à implementação da estratégia, uma vez que afectam directamente o
desempenho da empresa nos factores críticos de sucesso do negócio. Por isso, devem poder usufruir de todos os
recursos requeridos, tanto em quantidade, como em qualidade.
•• Actividades tácticas: são necessárias mas não suficientes para a implementação da estratégia, na medida em que
complementam ou suportam a acção das actividades estratégicas. Por isso, devem ser asseguradas numa
perspectiva de optimização da relação custo/benefício.
•• Actividades de base: são necessárias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua estratégia, mas têm
um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo. Por isso, devem ser asseguradas com um mínimo de
custos para o nível de qualidade desejado.
Relações ou Elos da cadeia de valor
Existem diversos tipos de elos ou relações, os mais óbvios são aqueles entre as atividades de apoio e as atividades
primárias. Segundo Porter, é possível verificar, através das relações existentes numa cadeia de valor, que a mesma
função pode ser desempenhada de formas diferentes; o custo ou o desempenho de atividades diretas pode ser
optimizado através da melhoria do desempenho em actividades indirectas; actividades executadas no seio de uma
organização reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo;
funções de garantia de qualidade podem ser desempenhadas de forma diferente.
Relações ou elos horizontais
Consideram-se relações ou elos de ligação horizontais as que se estabelecem entre as actividades ou os processos de
negócio de uma organização. As actividades de valor não se apresentam de forma isolada, elas interagem formando
um sistema de actividades interdependentes, criando um intercâmbio no desempenho de cada uma passível de ser
optimizado. A forma como a actividade é desempenhada afecta o custo ou a eficiência das outras actividades e é
através da coordenação das relações entre elas que se obtém valor acrescido ao valor representado por cada qual
individualmente.
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Relações ou elos verticais
Uma organização poderá ter vantagem competitiva no mercado, quando ela possui um bom relacionamento com seus
fornecedores. Para além das relações existentes na cadeia de valor de cada organização existem igualmente relações
ou elos nas cadeias de valor dos fornecedores e dos canais. A coordenação e a negociação com os fornecedores e
distribuidores permite delinear linhas estratégicas benéficas para todas as organizações envolvidas. Porter designa a
interacção mantida com os meios de distribuição de elo de canal.
Metodologia
A Análise da Cadeia de Valores tem como principais objectivos:
•• Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;
•• Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as tendências de mercado;
•• Divulgar as regras de negócio da organização;
• Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na organização e de todas as relações entre os processos;
*Avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços no mercado;
•• Promover a evolução do desempenho dos processos na organização.
É através da análise dos fluxos de informação que ocorrem dentro da organização e no meio envolvente da indústria
em que se insere que é possível delinear a estratégia da organização adoptada com vista ao alcance da excelência. O
método de análise da cadeia de valor permite detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento
estratégico e realinhamento no contexto do processo de negócio e reconstituir modelos de arquitectura da informação
ao reconfigurar a própria cadeia de valor.
Independentemente do modelo organizacional adoptado, construir e usar uma cadeia de valor implica uma
metodologia comum:
•• Análise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e activos estão relacionados com cada
actividade);
• Análise da cadeia dos cost drivers ou determinantes de custo que regulam cada actividade;
•Controle dos cost drivers ou determinantes de custo como meio de vantagem sobre as organizações concorrentes.
Escopo da cadeia de valor
O escopo ou perspectiva da cadeia de valor define a natureza competitiva de uma organização no âmbito do mercado
industrial em que se insere e determina a configuração e a economia do próprio modelo de cadeia de valor. É
possível observar a cadeia de valor sob as seguintes perspectivas:
• Escopo do Segmento: refere-se à variedade de produtos produzidos e de compradores atendidos;
• Escopo Vertical: refere-se à execução das actividades (internamente ou em regime de outsourcing);
• Escopo Geográfico: refere-se à variedade de indústrias afins em que a empresa compete com uma estratégia
coordenada.
Um escopo amplo permite a exploração das relações existentes entre as cadeias de valor num contexto de vários
segmentos, área geográfica ou indústria, enquanto que um escopo estreito permite o ajustamento da cadeia para
atender um segmento alvo. A amplitude e a estreiteza do escopo são exercidas sobre os concorrentes. Dada a
existência de múltiplas formas de segmentar uma indústria e de explorar as inter-relações, o escopo pode ser
combinado.
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Referências
• BRAGA, Bruno da Rocha. - Modelagem da Arquitetura de Processos para a Gestão da Estrutura de Custos.
Congresso de Informação de Custos e Qualidade do Gasto no Setor Público. Anais... p.1-15, 2010. Brasília:
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• DIAS, João Carlos Quaresma. - Logística global e macrologística. Lisboa: Sílabo, 2005. ISBN 972-618-369-3
Ligações externas
• Value Chain Group [2]
• Análise da Cadeia de Valor [3]
• Cadeia de Valor [4]
Bibliografia
• CARVALHO, José Mexia Crespo de – A lógica da logística [5]. Lisboa: Edições Sílabo, 2004.
• DIAS, João Carlos Quaresma -Logística global e macrologística [6]. Lisboa: Edições Sílabo, 2005.
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Atlântico, 2006.
• PORTER, M.E - Vantagem competitiva [10]. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
• RASCÃO, José –Sistemas de Informação para as organizações: A informação chave para a tomada de decisão
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• SHANK, Govindarajan –Strategic Cost Management [12]: The New Tool for Competitive Advantage]. Free Press,
1995.
• SILVA, Christian Luiz da –Competitividade e estratégias internacionais: Discutindo a cadeia de valor [13]. Juruá,
2005.
• WALTERS, David; RAINBIRD, Mark – The Value Chain. [14] Palgrave Macmillan, 2007.
•• FREIRE, Adriano; Estratégia; Verbo; 2006
Referências
[1] BRAGA, Bruno da Rocha. Modelagem da Arquitetura de Processos para a Gestão da Estrutura de Custos. Congresso de Informação de
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Fontes e Editores da Página 6
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