Gestão de Projetos - SEST SENAT

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Gestão de 
Projetos
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
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Curso on-line – Gestão de Projetos – Brasília: 
Sest/Senat, 2016.
100 p. : il. – (EaD) 
1. Administração de projetos. 2. Análise de
projetos. I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço 
Nacional de Aprendizagem do Transporte. III. 
Título. 
CDU 005.8
3
Sumário
Apresentação 6
Unidade 1 | Visão Geral da Gestão de Projetos 8
1. Características de Projetos 9
1.1. Fases de um Projeto 10
1.1.1. Fase de Concepção 11
1.1.2. Fase de Desenvolvimento 12
1.1.3. Fase de Implementação 12
1.1.4. Fase de Conclusão 12
2. Gerência do Projeto 13
3. Resultados do Projeto 14
4. Envolvidos com o Projeto 14
Glossário 16
Atividades 17
Referências 18
Unidade 2 | Viabilidade de Projetos I 19
1. Estudos de Viabilidade de Projetos 20
2. O Valor do Dinheiro no Tempo e os Fluxos de Caixa Descontados 22
3. Valor Presente Líquido 25
Glossário 27
Atividades 28
Referências 30
Unidade 3 | Viabilidade de Projetos II 31
1. Taxa Interna de Retorno 32
2. Período de Recuperação do Capital Descontado 35
Glossário 38
Atividades 39
4
Referências 40
Unidade 4 | Tomada de Decisão em Projetos 41
1. O Processo Decisório de um Projeto 42
1.1. Valor da Informação 43
1.2. Tipos de Decisão 43
1.2.1. Decisões Programadas 43
1.2.2. Decisões Não Programadas 44
1.3. Incerteza no Processo Decisório 45
1.4. Tomada de Decisão Racional 46
1.5. Árvores de Decisão 48
Glossário 50
Atividades 51
Referências 53
Unidade 5 | Planejamento de Projetos I 54
1. Planejamento de Projetos 55
1.1. Lógica do Planejamento 56
2. Plano de um Projeto 57
2.1. Plano de um Projeto – Forma Simples 58
2.1.1. Divisão da Estrutura de Trabalho 58
2.1.2. Divisão da Estrutura de Resultado 59
2.1.3. Técnicas de Controle – Gráfico de Gantt 59
2.1.4. Custos do Planejamento 61
2.1.5. Benefícios do Planejamento 61
Glossário 62
Atividades 63
Referências 65
Unidade 6 | Planejamento de Projetos II 66
5
1. Técnicas para Acompanhamento das Atividades de um Projeto 67
2. Diagramas de Redes 68
2.1. Diagramas de Rede – Atividades em Setas 69
2.2. Diagramas de Rede – Atividades em Nós 69
2.3. Construção de Diagramas de Atividades em Nós 71
Glossário 75
Atividades 76
Referências 77
Unidade 7 | Gestão de Custos 78
1. Gestão e Controle de Custos 79
1.1. Sistema de Planejamento e Controle de Custos do Projeto 80
1.2. Sistema de Mensuração do Valor Adquirido 81
1.3. Variação e Valor Adquirido 82
1.4. Variação do Custo 83
1.5. Variação da Programação 84
Glossário 86
Atividades 87
Referências 89
Unidade 8 | Gestão de Riscos 90
1. Conceitos de Risco 91
2. Gestão de Risco 93
2.1. Processo de Gestão de Risco 93
Glossário 95
Atividades 96
Referências 97
6
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão de Projetos! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
O curso possui carga horária total de 30h e foi organizado em 6 unidades, conforme a 
tabela a seguir.
Unidades Carga Horária
Unidade 1 | Visão Geral da Gestão de Projetos 4 h
Unidade 2 | Viabilidade de Projetos I 4 h
Unidade 3 | Viabilidade de Projetos II 4 h
Unidade 4 | Tomada de Decisão em Projetos 4 h
Unidade 5 | Planejamento de Projetos I 4 h
Unidade 6 | Planejamento de Projetos II 4 h
Unidade 7 | Gestão de Custos 3 h
Unidade 8 | Gestão de Riscos 3 h
7
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br ou pelo telefone 0800 72 82 891.
Bons estudos!
8
UNIDADE 1 | VISÃO GERAL DA 
GESTÃO DE PROJETOS
9
Unidade 1 | Visão Geral da Gestão de Projetos
 f Você já participou de algum projeto em sua empresa? Se ainda não participou, por acaso interagiu com alguma equipe de projeto? Qual é o seu conhecimento sobre projetos em uma 
empresa?
Nesta unidade, mostraremos que a Gestão de Projetos engloba vários procedimentos que 
irão orientar o gerenciamento de atividades temporárias, únicas e multifuncionais, que 
possibilitarão a implementação de estratégias, inovação, adaptação e aprimoramento 
dos sistemas logísticos e de transportes das empresas.
Ao longo desta unidade serão:
• apresentados os principais conceitos de projetos;
• caracterizadas as fases da gestão de projetos;
• apontadas as características necessárias da gerência do projeto;
• descritas as características dos clientes e dos principais envolvidos com o projeto.
1. Características de Projetos
Os projetos estão relacionados ao cotidiano da civilização desde os seus primórdios. A 
construção das grandes maravilhas do mundo, como as pirâmides do Egito ou a Grande 
Muralha da China, são bons exemplos de projeto. Um exemplo no Brasil é o caso da 
construção da Usina Hidrelétrica de Itaipu, que por décadas foi conhecida como a maior 
do mundo. Mas, não apenas os grandes empreendimentos são caracterizados como 
projeto. Os empreendimentos de menor vulto, situados no âmbito das empresas, por 
exemplo, também são considerados projetos. Quando uma empresa investe em um 
novo sistema logístico ou na aquisição de nova frota de caminhões, têm-se dois claros 
exemplos de projetos empresariais.
10
Em termos conceituais, um projeto é um processo único que 
consiste de um conjunto de atividades coordenadas e 
controladas, com datas definidas para início e fim, realizadas 
para alcançar um objetivo, de acordo com requisitos específicos, 
incluindo restrições de tempo, custos e recursos (LOCKYER; 
GORDON, 1996). 
A essa conceituação, podem ser adicionadas as características de um projeto, que são:
• tem organização temporária;
• frequentemente faz parte de um projeto maior;
• tem objetivos e características de produtos que podem ser definidos e alcançados 
progressivamente;
• seu resultado pode ser a criação 
de uma ou mais unidades de 
projeto;
• a interrelação entre suas 
atividades costuma ser complexa, 
especialmente em função do 
tamanho do projeto, dados 
os impactos na estrutura 
orçamentária e de custos, tamanho da equipe e tamanho do produto.
1.1 Fases de um Projeto
Um projeto é dividido em vários estágios, sendo que cada estágio será subdividido em 
tarefas cada vez menores e mais gerenciáveis. Essa subdivisão de tarefas requer um 
eficiente processo de planejamento, o qual passa a ser parte fundamental no processo 
de gestão do projeto.
Lockyer e Gordon (1996) propõem um modelo de gestão de projetos em quatro fases:
11
• Concepção: fase que trata da avaliação da viabilidade do projeto.
• Desenvolvimento: fase na qual é preparado o plano do projeto.
• Implementação: fase em que o plano é executado.
• Conclusão: fase de encerramento do projeto.
1.1.1 Fase de Concepção
Na fase de concepção tem-se o dimensionamento de:
• Capacidade de a empresa produzir o produto ou serviço no tempo determinado
• Especificação do produto ou serviço, incluindo os requisitos de qualidade e 
segurança
• Preçofinal do produto ou serviço
• Custo envolvido no desenvolvimento
• Orçamento do projeto
• Suporte de capital necessário
• Itens e serviços externos de apoio
Em síntese, na fase de concepção buscam-se respostas aos questionamentos:
• Isso pode ser feito?
• Sim ou Não?
Caso a resposta seja positiva, passa-se à fase de desenvolvimento.
12
1.1.2 Fase de Desenvolvimento
Na fase de desenvolvimento tem-se o comprometimento da empresa com o projeto, a 
qual deverá:
• nomear um gerente do projeto;
• montar uma equipe do projeto;
• elaborar um plano detalhado de trabalho.
1.1.3 Fase de Implementação
Na fase de implementação tem-se a execução do projeto, que deve ser assistida por 
um sistema de relatórios destinados a manter informado qualquer interessado no 
projeto, sobre:
• Composição da equipe
• Gestão superior
• Clientes internos e externos
1.1.4 Fase de Conclusão
Na fase de conclusão são utilizados os registros das atividades realizadas para avaliar 
o projeto e o processo, especialmente visando identificar:
• o sucesso ou falha dos métodos utilizados;
• como os membros da equipe cumpriram suas tarefas;
• quão confiáveis foram os fornecedores.
13
Na fase de conclusão também é feita uma análise dos equipamentos utilizados durante 
o projeto, a qual apontará para o seu destino, que tanto pode ser a reutilização pela 
empresa em novos projetos, quanto sua venda na forma mais lucrativa possível.
Frequentemente, as fases do projeto podem se sobrepor e muitas vezes há uma pausa 
entre a concepção e as outras fases. É também possível que cada fase possa ser tratada 
como um projeto individual, o que poderia afetar a continuidade do projeto.
2. Gerência do Projeto
O sucesso de um projeto está 
intimamente relacionado ao 
desempenho de seu gestor, que é 
o responsável pelo planejamento, 
organização, direção e controle das 
atividades do empreendimento. É 
crucial que o perfil do gestor esteja 
adequado às características do projeto 
a ser gerenciado, especialmente com 
respeito ao tamanho, natureza e 
objetivos estabelecidos, considerando 
as preferências e os valores dos 
principais envolvidos.
 b No vídeo disponível no link a seguir, Ricardo Vargas fala sobre o perfil profissional do gerente de projetos, apresentando uma visão contemporânea e sustentada. Vale a pena conferir! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE
Fonte: www.shutterstock.com
14
3. Resultados do Projeto
 e
Os objetivos do projeto podem ser resumidos no resultado final, 
nos resultados parciais ou mesmo no resultado de alguma fase 
do ciclo de vida do projeto.
Os resultados do projeto são mensuráveis e quantificáveis, e podem ser:
• Resultados Físicos (Hardware): referem-se aos resultados físicos de um projeto, 
como uma mesa, o protótipo de um produto ou uma peça de equipamento.
• Resultados Abstratos (Software): são resultados de caráter mais abstrato, tais 
como os projetos de pesquisa, relatórios, estudos, apostilas ou documentação.
• Resultados Provisórios: podem ser hardware ou software, e evoluem de acordo 
com o andamento do projeto. Um exemplo poderia ser uma série de relatórios 
intermediários que conduzem ao relatório final do projeto.
4. Envolvidos com o Projeto
Os envolvidos (stakeholders) são indivíduos ou organizações que podem ser afetados 
positivamente, ou negativamente, pelo projeto. Os gestores de projetos devem 
ter interface com os envolvidos, pois muitos deles podem exercer sua influência ou 
pressão no gerenciamento do projeto.
Alguns envolvidos são caracterizados como envolvidos ativos (envolvidos-chave). Esses 
envolvidos podem ter autoridade decisória durante a execução de um projeto. Cada 
envolvido costuma ter seus próprios objetivos com relação ao projeto, o que precisa 
ser bem administrado pelo gestor do projeto. O gestor precisará acomodar os vários 
interesses dos envolvidos, sem que se crie uma situação de conflito de interesses que 
possa prejudicar o alcance do projeto.
15
Uma lista geral de envolvidos com um projeto é a seguinte:
• Envolvidos com origem dentro da organização:
- Diretores executivos
- Gerentes
- Empregados
- Sindicatos
• Envolvidos com origem nas relações produto/mercado:
- Clientes (consideram-se somente os clientes externos)
- Fornecedores
- Comitês e instituições locais
- Governo (municipal, estadual e federal)
- Público em geral
• Envolvidos com origem no mercado de capitais:
- Acionistas
- Credores e Bancos
16
Resumindo 
 
Um projeto é um empreendimento composto por diversas atividades e 
tarefas que são diferentes daquelas rotineiras nas empresas. 
 
As atividades e tarefas de um projeto são temporárias, únicas, 
multifuncionais, e caracterizam o processo de implementação de 
estratégias, inovação, adaptação e aprimoramento dos sistemas logísticos 
e de transportes. 
 
A gestão de projetos trata do planejamento, organização, direção e 
controle dos recursos da empresa que são empregados para o alcance do 
objetivo estabelecido para um projeto. 
 
A gestão é atribuída ao gestor do projeto, que é o indivíduo capaz de estar 
em sintonia com os anseios do cliente e dos envolvidos no projeto, 
especialmente daqueles que têm poder decisório e de interferência no 
gerenciamento do projeto.
Glossário
Crucial: de extrema importância para que algo se realize.
Primórdios: momento relacionado à origem ou surgimento.
17
 d
1) As fases de um projeto são as seguintes: 
 
a. ( ) Planejamento, Desenvolvimento e Conclusão. 
 
b. ( ) Concepção, Desenvolvimento, Conclusão e 
Recomendação. 
 
c. ( ) Concepção, Desenvolvimento, Implementação e 
Conclusão. 
 
d. ( ) Concepção, Viabilidade, Implementação e Conclusão. 
 
2) A gerência de um projeto deve ser exercida pelo: 
 
a. ( ) Diretor-presidente da empresa. 
 
b. ( ) Profissional da auditoria independente da empresa. 
 
c. ( ) Profissional que tenha o perfil aprovado pelo sindicato 
dos trabalhadores. 
 
d. ( ) Profissional que tenha o perfil apropriado às características 
do projeto a ser gerenciado. 
 
3) Assinale com V (verdadeiro) os envolvidos em um projeto 
que têm origem dentro da organização e com F (falso) os 
demais casos. 
 
a. ( ) Diretores executivos 
 
b. ( ) Clientes 
 
c. ( ) Gerentes 
 
d. ( ) Sindicatos
Atividades
18
Referências
BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques, 
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.
CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York: 
Pearson/Prentice Hall, 2008.
HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill, 
2002.
KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling 
and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.
LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques. 
7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.
PMI®. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide). 3. 
ed., Project Management Institute, 2004.
_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Knowledge 
Foundation, Project Management Institute, 2003.
SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press, 
1982.
19
UNIDADE 2 | VIABILIDADE DE 
PROJETOS I 
20
Unidade 2 | Viabilidade de Projetos I
 f Você já ouviu falar de projetos que não foram concluídos porque foram mal dimensionados e os custos foram maiores do que os projetados? Você já acompanhou o estudo de viabilidade 
econômica de algum empreendimento em sua empresa? Você 
acredita na importância de semensurar a viabilidade econômica 
antes da execução de um projeto?
Como foi visto na Unidade 1, a fase de concepção do projeto trata da viabilidade do 
projeto. A realização dos estudos de viabilidade pode aumentar as chances de sucesso dos 
projetos selecionados, bem como evitar que sejam realizados investimentos que podem se 
tornar prejudiciais para a situação da empresa.
Ao longo desta unidade será:
• apresentada uma visão geral sobre os estudos de viabilidade econômica, que 
representam técnicas de orçamento de capital;
• apresentado o conceito da variação do dinheiro no tempo;
• apresentado o método do valor presente líquido (VPL).
1. Estudos de Viabilidade de Projetos
Os estudos de viabilidade de projetos correspondem à aplicação da análise de custos 
e benefícios associados aos empreendimentos. O objetivo é analisar se os benefícios 
a serem obtidos com o projeto serão maiores que os custos necessários para a sua 
realização.
Os custos do projeto costumam incluir valores como:
• Investimentos em capital fixo: que são valores como construções, máquinas e 
equipamentos.
21
• Custos diretos: que são valores atribuídos diretamente à tarefa do projeto, como 
mão de obra e matéria-prima.
• Custos indiretos: que são valores que não contribuem diretamente com o projeto, 
como aluguel, energia e gastos administrativos.
Os benefícios incluem os benefícios atribuídos diretamente ao projeto e que são 
expressos em unidades monetárias.
A análise de custos e benefícios é realizada por meio das técnicas de orçamento de 
capital, – onde os custos e benefícios do projeto são analisados à luz da depreciação, 
dos impostos, e sintetizados nos fluxos de caixa. Os fluxos de caixa confrontam os 
benefícios do projeto (entradas de caixa) e as saídas do projeto (saídas de caixa), cujo 
resultado forma o fluxo de caixa líquido.
Como exemplo de elaboração do fluxo de caixa líquido de um projeto, considere este 
exemplo simples, que não considera a depreciação e o imposto de renda:
1. Horizonte de planejamento do projeto: 5 anos 
 
2. Investimento de capital: R$ 200.000,00 
 
3. Receitas líquidas anuais do projeto: R$ 90.000,00, R$ 100.000,00, R$ 
100.000,00, R$ 250.000,00 e R$ 100.000,00 
 
4. Custos diretos anuais: equivalentes a 40% da receita líquida anual 
 
5. Custos indiretos anuais: R$ 12.000,00, R$ 6.000,00, R$ 6.000,00, R$ 
30.000,00 e R$ 6.000,00
22
O fluxo de caixa líquido do projeto resultante é:
Os fluxos de caixa líquidos do projeto são analisados segundo as técnicas:
• Fluxo de caixa descontado (FCD)
• Valor presente líquido (VPL)
• Taxa interna de retorno (TIR)
• Período de recuperação do capital descontado (PRCD)
2. O Valor do Dinheiro no Tempo e os Fluxos de Caixa 
Descontados
Os agentes econômicos estão diariamente expostos à perda do poder aquisitivo da 
moeda, devido ao efeito corrosivo da inflação. Logo, um real hoje tem um poder de 
compra maior do que um real daqui a um ano. Diante dessa situação, a análise atual 
de valores futuros precisa incluir um fator de ajuste relativo à variabilidade do poder 
aquisitivo da moeda. Considere-se a seguinte equação:
Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento 
de capital
-200.000,00
Receita 
líquida anual
90.000,00 100.000,00 100.000,00 250.000,00 100.000,00
Custos diretos 
anuais
-36.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -100.000,00 -40.000,00
Custos 
indiretos 
anuais
-12.000,00 -6.000,00 -6.000,00 -30.000,00 -6.000,00
Fluxo de caixa 
líquido
-200.00,00 42.000,00 54.000,00 54.000,00 120.000,00 54.000,00
23
VF = VP . (1 + i)n
Onde:
VF : é o valor futuro de um investimento
VP : é o valor presente de um investimento
i : é a taxa de juros, ou custo do capital
n é o número de anos
Exemplo 1: Considere-se a situação de um investimento de R$ 100.000,00 
hoje (VP), investido a uma taxa de 15% ao ano (i). Qual seria o valor futuro 
(VF) desse investimento daqui a um ano (n)? 
 
 VF = R$100.00 . (1 + 0,15)1 = R$115.000,00 
 
Logo, daqui a um ano, o investimento de R$ 100.000,00 sofrerá a correção 
de R$ 15.000,00, que se refere aos juros referentes à aplicação do dinheiro 
à taxa contratada de 10% ao ano.
Exemplo 2: E se um investimento resultará em R$ 100.000,00 daqui a um 
ano, qual seria seu valor hoje, se o custo do capital (taxa de juros) for de 
15% ao ano? 
 
Nesse caso, o que se deseja é calcular o valor presente (VP), visto que o 
valor de R$ 100.000,00 se refere ao valor futuro (VF) do investimento. 
Nesse caso, basta fazer uma alteração na fórmula anterior, passando a 
isolar o VF em função de VP:
24
Exemplo 3: A empresa deve escolher entre dois projetos: 
 
• Projeto A, que irá gerar R$ 200.000,00 daqui a dois anos, e 
 
• Projeto B, que irá gerar R$ 220.000,00, daqui a três anos. 
 
Se o custo de capital, que é a taxa de juros, for de 15% ao ano, qual dos dois 
projetos é o mais viável? 
 
Usando a fórmula do fluxo de caixa descontado, 
 
tem-se: 
 
Projeto A: 
 
Projeto B: 
 
Isso implica que um retorno de R$ 200.000,00, em dois anos, tem maior 
valor presente (atual) para a empresa do que um retorno de R$ 220.000,00 
que ocorrerá daqui a três anos.
25
3. Valor Presente Líquido
O método do valor presente líquido (VPL) é uma técnica sofisticada de orçamento de 
capital que iguala os fluxos de caixa descontados contra o investimento de capital do 
projeto. Matematicamente, tem-se uma soma dos vários valores futuros descontados, 
ou:
Onde:
VPL: é o valor presente líquido de um investimento
VF: é o valor futuro das entradas de caixa
II : é o valor do investimento de capital
i : é a taxa de juros, ou custo do capital
t : é o período analisado, que varia de 1 a n períodos
Exemplo 4: Considere-se a situação do Projeto A, que requer um 
investimento de capital de R$ 200.000,00 e que irá gerar fluxos de caixa 
anuais líquidos de R$ 42.000,00, R$ 54.000,00, R$ 54.000,00, R$ 120.000,00 
e R$ 54.000,00. Essas informações, que foram detalhadas na introdução 
desta unidade, possibilitam a elaboração de um fluxo de caixa em formato 
de planilha, conforme abaixo: 
 
Investimento 
inicial
Entradas de caixa esperadas
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
-200.000,00 42.000,00 54.000,00 54.000,00 120.000,00 54.000,00
26
O cálculo do valor presente líquido do projeto A, considerando-se um custo de capital 
de 15% ao ano, que corresponde à taxa de desconto, é dado por:
E se estivermos interessados no detalhamento dos cálculos, basta aplicar a equação 
anterior da seguinte forma:
 
O VPL de R$ 8.317,31 indica que os fluxos de caixa líquidos a valor presente cobrirão o 
investimento de capital, mostrando que esse projeto é um investimento viável.
Generalizando a interpretação do resultado do exercício 4 para a análise da viabilidade 
do projeto, tem-se:
• VPL > 0 : se o VPL for maior que zero significa que os fluxos de caixa líquidos 
descontados são maiores do que o valor do investimento de capital, pois os 
benefícios superam os custos do projeto. Para a empresa, esse é um projeto 
viável, que deveria ser realizado. Este é o caso do resultado do exercício 4.
• VPL = 0 : se o VPL for igual a zero significa que os fluxos de caixa líquidos 
descontados são exatamente iguais ao valor do investimento de capital, pois 
o projeto tão somente cobre seus custos. A menos que haja alguma razão 
estratégica diferenciada, que não foi medida em termos de benefícios, a empresa 
não tem motivos suficientes para conduzir um projeto nessas circunstâncias.
Ano Fluxo de Caixa Líquido Valor Presente
1 42.000,00 36.521,74 
2 54.000,00 40.831,76 
3 54.000,00 35.505,88 
4 120.000,00 68.610,395 54.000,00 26.847,54 
Soma do VP dos FCL 208.317,31 
(-) Investimento de capital -200.000,00
(=) Valor Presente Líquido 8.317,31
27
• VPL < 0 : se o VPL for menor que zero tem-se que os fluxos de caixa líquidos 
descontados são menores do que o investimento de capital, pois os custos 
superam os benefícios do projeto. Para a empresa, esse é um projeto inviável, 
que deve ser descartado.
Resumindo 
 
A execução de um projeto deve ser condicionada por sua viabilidade 
econômica. 
 
A viabilidade econômica de um projeto consiste no confronto entre seus 
benefícios e custos, considerando-se a variação do dinheiro ao longo do 
tempo. 
 
Dentre as técnicas analíticas usualmente aplicadas nos estudos de 
viabilidade, o Valor Presente Líquido (VPL) é aquela que propicia maior 
segurança ao analista, pois não possui nenhuma limitação técnica. 
 
A restrição ao VPL diz respeito a uma consideração anterior a seu uso, que 
se trata do processo de definição da taxa de desconto que será utilizada 
para refletir o custo de oportunidade do capital.
Glossário
Corrosivo: consumir progressivamente.
Depreciação: desvalorizar, depreciar um produto.
28
 d
1) O Projeto X tem um custo de R$ 500.000,00, seus fluxos de 
caixa líquidos esperados são de R$ 105.000,00 por ano 
durante oito anos e seu custo de capital é 11%. Qual é o VPL 
deste projeto? 
 
a. ( ) VPL = - 40.342,90 
 
b. ( ) VPL = 540.342,89 
 
c. ( ) VPL = 400.342,89 
 
d. ( ) VPL = 40.342,89 
 
2) Assinale a alternativa correta. 
 
a. ( ) A análise de custos e benefícios é aplicada para a avaliação 
da qualidade do gestor do projeto. 
 
b. ( ) Um projeto é viável se seus custos superarem os 
benefícios. 
 
c. ( ) A taxa de desconto de um projeto é definida pela auditoria 
independente. 
 
d. ( ) A análise de custos e benefícios é realizada por meio das 
técnicas de orçamento de capital. 
Atividades
29
3) Assinale a alternativa correta. 
 
a. ( ) Os projetos consideram os fluxos de caixa futuros e, por 
esta razão, não precisam considerar a variação do dinheiro no 
tempo. 
 
b. ( ) A definição do custo de oportunidade do capital não tem 
influência no resultado do Valor Presente Líquido. 
 
c. ( ) A variação do dinheiro no tempo é crucial no estudo de 
viabilidade de um projeto. 
 
d. ( ) Os fluxos de caixa de um projeto são informados à 
empresa pelo gerente do banco.
30
Referências
BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques, 
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.
CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York: 
Pearson/Prentice Hall, 2008.
HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill, 
2002.
KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling 
and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.
LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques. 
7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.
PMI®. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide). 3. 
ed., Project Management Institute, 2004.
_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Knowledge 
Foundation, Project Management Institute, 2003.
SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press, 
1982.
31
UNIDADE 3 | VIABILIDADE DE 
PROJETOS II
32
Unidade 3 | Viabilidade de Projetos II
 f Se você for avaliar um projeto, preferiria medir a viabilidade em termos monetários, em termos referenciais (taxa de retorno) ou em termos de liquidez (quando os ganhos igualam os custos)? 
Você sabia que há técnicas de análise que apresentam formas 
diferentes de se apreciarem os resultados dos projetos? Discuta 
com seus colegas que aspectos você levaria em consideração ao 
analisar um projeto. 
O estudo de viabilidade de um projeto, que é realizado na fase de concepção, utiliza técnicas 
de fluxo de caixa descontado para confrontar seus custos e benefícios, considerando a 
variação do dinheiro ao longo do tempo. Enquanto a técnica do valor presente líquido 
apresenta uma medida monetária da viabilidade de um projeto, a técnica da taxa interna 
de retorno apresenta uma medida relativa de viabilidade. Já a técnica do período de 
recuperação descontado mostra a liquidez econômica do projeto.
Nesta unidade serão apresentados:
• o método da taxa interna de retorno (TIR);
• o método do período de recuperação do capital descontado (PRCD);
• discussões sobre o uso das diferentes técnicas de análise.
1. Taxa Interna de Retorno
 A Taxa Interna de Retorno (TIR) é uma técnica de orçamento de 
capital mais sofisticada que o VPL e também mais difícil de ser 
calculada.
33
A TIR é a taxa de desconto que faz com que o valor presente das entradas de caixa 
sejam igualadas ao valor do investimento capital. Então, a TIR é a taxa de desconto 
quando o VPL for igual a zero, o que é assim representado:
A solução para essa equação é aproximativa, usualmente obtida pela aplicação de 
métodos numéricos, como por exemplo através do algoritmo de Newton-Raphson. Em 
termos mais simples, o cálculo da TIR também pode ser aproximado pela interpolação, 
ou pode ser feito pelo método da tentativa e erro, como no caso de calculadoras 
financeiras como a HP-12C e das planilhas eletrônicas (função TIR no excel). Dessa 
forma, o valor da taxa de desconto é continuamente substituída na fórmula anterior, 
até que o VPL se torne nulo.
Exemplo 1: Considere-se o caso do projeto A (vide a unidade 2), que tem a 
seguinte planilha de fluxo de caixa líquido e uma taxa de desconto de 15% 
ao ano: 
 
Investimento 
inicial
Entradas de caixa esperadas
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
-200.000,00 42.000,00 54.000,00 54.000,00 120.000,00 54.000,00 
34
O cálculo da TIR do projeto A por tentativa e erro pode ser acompanhado 
na seguinte planilha: 
 
Nesse exercício, a TIR de 16,557522% ao ano é superior ao custo do capital de 15% ao 
ano. Logo, tem-se que o projeto A é viável, o que confirma o resultado apresentado 
pelo VPL (vide unidade 2).
Generalizando a interpretação do resultado do exercício 1 para a análise da viabilidade 
do projeto, pode-se definir que o resultado da TIR deve ser comparado com a taxa de 
juros, ou custo de capital, da seguinte forma:
• TIR > Custo de capital (i) : se a TIR for maior que o custo do capital significa que os 
fluxos de caixa líquidos são maiores do que o valor do investimento de capital. Em 
termos de análise custo-benefício, tem-se que os benefícios superam os custos 
do projeto. Para a empresa, esse é um projeto viável, que deveria ser realizado. 
Esse é o caso do exercício 1.
• TIR = Custo do capital (i) : se a TIR for igual ao custo do capital significa que os fluxos 
de caixa líquidos descontados são exatamente iguais ao valor do investimento de 
capital. Em termos de análise benefício-custo, tem-se que o projeto tão somente 
cobre seus custos. A menos que haja alguma razão estratégica diferenciada, que 
não foi medida em termos de benefícios, a empresa não tem motivos suficientes 
para conduzir um projeto nessas circunstâncias.
TIR VPL
20,00000000% -16.678,24
19,00000000% -12.059,61
18,00000000% -7.260,19
17,00000000% -2.270,81
16,55752200% 0,00 <-TIR
16,00000000% 2.918,24
15,00000000% 8.317,31
35
• TIR < Custo do capital (i) : se a TIR for menor que o custo do capital tem-se que 
os fluxos de caixa líquidos descontados são menores do que o investimento 
inicial. Em termos de análise custo-benefício, tem-se que os custos superam os 
benefícios do projeto. Para a empresa, esse é um projeto inviável,que deve ser 
descartado.
2. Período de Recuperação do Capital Descontado
O período de recuperação do capital descontado (PRCD) mede o tempo necessário 
para a firma recuperar seu investimento no projeto a partir dos fluxos de caixa 
líquidos. O período de recuperação descontado é o método menos adequado dentre 
os métodos de orçamento de capital, porque seus cálculos não consideram os fluxos 
de caixa líquidos que ocorrem após a recuperação do capital. No entanto, essa técnica 
apresenta uma medida da liquidez do projeto, que também é importante na análise.
Exemplo 2: Considere-se a situação do Projeto A, anteriormente descrito, 
conforme abaixo: 
 
Investimento 
inicial
Entradas de caixa esperadas
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
-200.000,00 42.000,00 54.000,00 54.000,00 120.000,00 54.000,00 
36
Para o cálculo do PRCD é necessário que se calculem os valores presentes 
dos fluxos de caixa líquidos, os quais serão acumulados ao longo do 
horizonte de planejamento n, que neste caso é de 5 anos (n = 5), e uma taxa 
de desconto de 15% ao ano, da seguinte forma: 
 
Valor presente do fluxo de caixa líquido 
 
Fluxo de caixa líquido descontado acumulado(FCLDA) 
O fluxo de caixa líquido acumulado (FCLA) mostra que os investimentos de capital 
foram cobertos pelos fluxos de caixa líquidos após o quarto ano. A formulação do 
cálculo do PRCD é a seguinte:
Para o exemplo acima, tem-se que:
Investimento 
inicial
Entradas de caixa esperadas
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
-200.000,00 36.521,74 40.831,76 35.505,88 68.610,39 26.847,54
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
-200.000,00 -163.478,26 -122.646,50 -87.140,63 -18.530,24 8.317,31 
37
Como os fluxos de caixa líquidos são anuais, o valor de 4,69 indica que o investimento 
de capital foi recuperado entre quatro e cinco anos, conforme a decomposição abaixo:
Na análise da viabilidade do projeto, tem-se a seguinte interpretação do resultado:
• PRC < n : se o período de recuperação do capital for menor do que o horizonte de 
planejamento n significa que o projeto é viável, pois os fluxos de caixa líquidos 
estarão cobrindo os desembolsos com os investimentos dentro do horizonte de 
planejamento do projeto. Em termos de análise benefício-custo, tem-se que os 
benefícios superam os custos do projeto. Para a empresa, esse é um projeto que 
deveria ser realizado. No exemplo anterior, como o PRC = 4,69 e n = 5, tem-se que 
o projeto é viável, pois PRC < n.
• PRC = n : se o período de recuperação do capital for igual ao horizonte de 
planejamento n significa que o projeto está numa zona de indiferença, pois 
os benefícios são tão somente iguais aos custos do projeto. A menos que haja 
alguma razão estratégica diferenciada, que não foi medida em termos de 
benefícios, a empresa não tem motivos suficientes para conduzir um projeto 
nessas circunstâncias.
• PRC > n : se o período de recuperação do capital for maior que o horizonte 
de planejamento n significa que o projeto está numa zona de inviabilidade, 
pois as entradas de caixa líquidas não estão cobrindo os desembolsos com os 
investimentos no horizonte de planejamento do projeto. Em termos de análise 
benefício-custo, tem-se que os custos superam os benefícios do projeto, 
recomendando que a empresa deve descartar esse projeto de sua carteira de 
investimentos.
O método PRC tem duas limitações:
• Não considera as entradas de caixa que ocorrem após a recuperação do capital;
• Não considera a variação do dinheiro ao longo do tempo.
38
Resumindo 
 
Para a maioria dos projetos que têm fluxos de caixa convencionais, o VPL, a 
TIR e o PRCD apresentarão a mesma recomendação decisória quanto à 
viabilidade. 
 
Entretanto, podem ocorrer diferenças no caso da classificação dos projetos, 
onde os resultados do VPL e PRCD poderão não coincidir com os da TIR. 
 
Comparando-se especialmente VPL e TIR, tem-se que o VPL assume que os 
fluxos de caixa são reinvestidos ao custo do capital, enquanto a TIR assume 
que os reinvestimentos ocorrem à própria TIR do projeto. 
 
As três técnicas apresentadas mostram resultados importantes a serem 
considerados na fase de concepção do projeto. 
 
O VPL apresenta uma medida monetária da viabilidade, enquanto a TIR 
apresenta uma medida de viabilidade relativa, e o período de recuperação 
do capital fornece a viabilidade em termos de liquidez. 
 
O mais recomendado aos decisores é que apliquem as três técnicas 
conjuntamente, como forma de obter maior volume de informações para 
subsidiar o processo decisório de execução do projeto.
Glossário
Circunstâncias: Caracteriza um fato, uma situação.
Interpolação: Interromper, descontinuar.
39
 d
1) Qual das seguintes alternativas é uma forma válida de se 
avaliar a viabilidade financeira de um projeto? 
 
a. ( ) Período de Recuperação do Capital Descontado. 
 
b. ( ) Valor Presente Líquido. 
 
c. ( ) Taxa Interna de Retorno. 
 
d. ( ) Todas acima. 
 
2) O Projeto X tem um custo de R$ 500.000,00, seus fluxos de 
caixa líquidos esperados são de R$ 105.000,00 por ano 
durante oito anos, e seu custo de capital (taxa de desconto) é 
de 11% ao ano. Qual é a TIR deste projeto? 
 
a. ( ) TIR = 10,2258% ao ano 
 
b. ( ) TIR = 11,2258% ao ano 
 
c. ( ) TIR = 12,2258% ao ano 
 
d. ( ) TIR = 13,2258% ao ano 
 
3) Relacione o tipo de resultado de viabilidade à técnica de 
análise. 
 
a. VPL ( ) Resultado em termos de liquidez 
 
b. TIR ( ) Resultado em termos monetários 
 
c. PRCD ( ) Resultado em termos relativos (taxa)
Atividades
40
Referências
BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques, 
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.
CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York: 
Pearson/Prentice Hall, 2008.
HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill, 
2002.
KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling 
and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.
LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques. 
7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.
PMI®. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide). 3. 
ed., Project Management Institute, 2004.
_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Knowledge 
Foundation, Project Management Institute, 2003.
SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press, 
1982.
41
UNIDADE 4 | TOMADA DE 
DECISÃO EM PROJETOS 
42
Unidade 4 | Tomada de Decisão em Projetos
 f Você considera que a decisão de realizar um projeto deve levar em conta somente os resultados do VPL, TIR e PRCD? Como a análise poderia ser aprimorada para favorecer a tomada de 
decisão? Quais informações adicionais poderiam ser 
consideradas?
A mensuração da viabilidade do projeto por meio das técnicas de fluxo de caixa descontado 
apoia a tomada de decisão sobre a execução de um projeto, embora suas suposições sejam 
originalmente determinísticas, isto é, não consideram a probabilidade de ocorrência dos 
cenários econômicos. Os processos decisórios mais complexos consideram um conjunto 
maior de informação, procurando expressar critérios de escolha mais abrangentes, além 
das preferências e valores dos decisores.
Ao longo desta unidade será:
• caracterizado o processo decisório sobre a execução de um projeto,
• apresentada técnica de análise que considera a probabilidade de ocorrência de 
eventos futuros.
1. O Processo Decisório de um Projeto
O processo decisório de um projeto toma por base a informação útil para:
• identificaro fato de que existe um problema que requer uma intervenção, que 
justifica a execução de um projeto;
• definir e estruturar o problema;
• explorar e escolher entre diferentes soluções possíveis;
• avaliar a efetividade da decisão.
43
1.1 Valor da Informação
O valor da informação usada no processo decisório é assim calculado:
VI = VRCI - VRSI
Onde VI é o valor da informação, VRCI é o valor do resultado com a informação e VRSI 
é o valor do resultado sem a informação.
1.2 Tipos de Decisão
Segundo Simon (1982), as decisões podem ser classificadas de acordo com a forma como 
elas podem ser pré-planejadas: decisões programadas e decisões não programadas, 
sendo que as decisões em geral situam-se no espaço contínuo delimitado por esses 
dois grupos de situações extremas.
1.2.1 Decisões Programadas
As decisões programadas são conhecidas como decisões estruturadas que têm as 
seguintes características:
• repetitivas;
• rotineiras;
• conhecidas por regras ou procedimentos;
• frequentemente automatizadas;
• podem ser delegadas a níveis operacionais na organização, por envolverem mais 
coisas do que pessoas.
44
Como exemplo, têm-se as decisões de controle de estoques, decisões de carga de 
máquinas, programação da produção.
1.2.2 Decisões Não Programadas
As decisões não programadas são conhecidas como decisões não estruturadas que 
têm como características:
• originais;
• rotinas novas;
• regras não conhecidas,
• alto grau de incerteza;
• não podem ser delegadas a níveis operacionais, porque provavelmente envolvem 
pessoas.
Como exemplos, têm-se decisões de fusões e aquisições de empresas, lançamento de 
novos produtos, nomeações de pessoas a cargos na empresa.
Nesse grupo também se encontram as decisões semiestruturadas, que costumam 
ser o tipo mais frequente de decisões nas empresas e que podem ser automatizadas 
parcialmente.
 b Assista, através do link a seguir, um vídeo com Karina Murgel, gerente de projetos da Integration, explicando a importância de projetos para criar um serviço ou um produto único. Confira! 
 
https://endeavor.org.br/gestao-de-projetos-para-inovar-criar-e-
desenvolver/
45
O processo de delegação de poder para tomada de decisão, 
denominado de empowerment na língua inglesa, é uma forma 
de possibilitar que a empresa tome uma série de decisões mais 
rapidamente, como forma de fornecer um processo de gestão 
mais flexível e eficiente. 
 
Com o empowerment as decisões podem ser tomadas: 
 
• nos níveis funcionais mais baixos possíveis, de acordo com sua 
natureza; 
 
• mais próximas do cenário da ação; 
 
• no nível funcional que assegura que nenhuma das atividades e 
objetivos sejam esquecidas.
1.3 Incerteza no Processo Decisório
A incerteza surge da informação incompleta, devido a:
• Modelos de projeção incompletos
• Dados conflitantes oriundos das fontes externas
• Falta de tempo
• Dados internos sobre um problema particular, não coletados
A incerteza de um resultado é expressa como uma probabilidade.
46
1.4 Tomada de Decisão Racional
O modelo racional de tomada de decisão é uma abordagem mecanicista que assume 
um conhecimento perfeito de todos os fatores que envolvem a decisão. Embora os 
decisores tendam a explicar suas ações em termos de comportamento racional, seu 
desempenho costuma ser dirigido mais pela intuição do que pela análise racional.
Uma forma-padrão de analisar problemas decisórios simples é através de matrizes 
compensatórias (payoff matrices em língua inglesa), que são elaboradas nas etapas:
• Identificar todas as opções disponíveis.
• Identificar os eventos que causam um resultado (estados de natureza).
• Estimar a probabilidade de ocorrência de cada estado de natureza.
• Estimar o valor (payoff) de cada resultado.
• Determinar o valor esperado de cada opção.
• Escolher a opção com o valor esperado mais alto.
Exemplo: considere uma empresa que precisa escolher um entre três 
projetos de desenvolvimento: A, B e C. Foram identificados três eventos 
possíveis relacionados às condições de mercado que afetarão esta decisão 
de escolha: 
 
Evento (Condição do Mercado) Probabilidade
Boom de crescimento 60%
Crescimento estável 30%
Recessão 10%
47
A matriz compensatória potencial (payoff matrix) para os três projetos, que contém o 
resultado econômico para cada projeto em função das condições de mercado, foi 
projetada como:
Nessas circunstâncias, qual dos projetos a empresa deve escolher?
A forma mais recomendada de se analisar essa situação, na qual as probabilidades de 
ocorrência dos cenários está estabelecida, é a do valor esperado. O valor esperado é a 
média ponderada dos resultados das alternativas, cujos pesos são as probabilidades, 
como é operacionalizado pela fórmula:
onde VEi é o valor esperado da alternativa i, Ri é o valor do resutlado esperado da 
alternativa i em determinada condição de mercado, com probabilidade de ocorrência 
pi. O valor esperado dá o valor médio da decisão se ela fosse tomada repetidamente.
No caso dos projetos A, B e C os cálculos são os seguintes:
 
Decisão
Evento 
(Condição do 
Mercado)
Probabilidade Projeto A Projeto B Projeto C
Boom de 
crescimento
60% 8.000.000 -2.000.000 16.000.000 
Crescimento 
estável
30% 1.000.000 6.000.000 0 
Recessão 10% -10.000.000 12.000.000 -26.000.000 
48
Nessas condições, o projeto C é a melhor alternativa.
A técnica do valor esperado usa toda informação com respeito aos efeitos e sua 
probabilidade de ocorrência. Mas, a técnica não considera as atitudes dos decisores 
com respeito ao risco. No caso do exercício, o projeto C foi recomendado como a 
melhor alternativa. Mas, e se o cenário de recessão ocorrer, a empresa aceitaria perder 
R$ 26.000.000,00?
1.5 Árvores de Decisão
Nem todas as decisões são tomadas isoladamente. Uma decisão será afetada por 
eventos futuros e resultados. Um resultado por sua vez pode afetar tomadas de 
decisão futuras.
As árvores de decisão fornecem uma forma de estruturar o processo decisório para 
visualizar melhor as alternativas futuras. A representação gráfica de uma árvore de 
decisão é feita considerando-se dois tipos de nó:
• Nó de decisão , que representa dois pontos de decisão, sendo que as 
decisões são tomadas pela empresa,
• Nó de resultado , que é unido aos resultados possíveis, que não estão sob 
controle.
49
No caso do exercício que contém os projetos A, B e C, a árvore de decisão correspondente 
e que considera o processo decisório formal toma a forma:
 
Resumindo 
 
As empresas costumam estar diante de muitas possibilidades de realizar 
ações empreendedoras, sendo que somente aquelas mais viáveis devem 
ser conduzidas. 
 
A partir do momento em que uma ação empreendedora é selecionada 
dentre muitas alternativas, e a empresa decide por sua realização, ela se 
torna um projeto. 
 
O projeto precisará ser gerenciado de forma a garantir que os resultados 
previstos sejam alcançados.
Boom 60%
Estável 30%
Recessão 10%
Boom 60%
Estável 30%
Recessão 10%
Boom 60%
Estável 30%
Recessão 10%
8.000.000
1.000.000
-10.000.000
-2.000.000
+6.000.000
+12.000.000
+16.000.000
0
-26.000.000
50
Glossário
Aquisições: obtenção.
Delegações: transferência de poder.
Mecanicista: submissão aos processos mecânicos.
51
 d
1) Assinale a sequência de atividades do processo decisório 
de um projeto. 
 
a. ( ) Resolução de um problema/ Definição da estrutura 
organizacional/ Exploração e escolha entre diferente 
alternativas/ Avaliação do resultado corporativo. 
 
b. ( ) Identificação de um problema/ Definição da estrutura do 
problema/Exploração e escolha entre estratégias de marketing/ 
Avaliação da efetividade da decisão. 
 
c. ( ) Identificação de um problema/ Definição da estrutura do 
problema/ Exploração e escolha entre diferentes soluções/ 
Avaliação da efetividade da decisão. 
 
d. ( ) Identificação de um problema/ Definição da estrutura do 
problema/ Exploração e escolha entre diferentes perfis 
corporativos/ Avaliação do alcance decisório. 
 
2) Assinale a alternativa que não corresponde ao processo 
decisório formal. 
 
a. ( ) Identificar todas as opções disponíveis. 
 
b. ( ) Identificar os eventos que causam um resultado (estados 
de natureza). 
 
c. ( ) Escolher a opção mais atrativa para o decisor, 
independentemente de seu valor esperado. 
 
d. ( ) Escolher a opção com o valor esperado mais alto.
Atividades
52
3) Assinale a alternativa que não corresponde a uma fonte de 
incerteza em um projeto. 
 
a. ( ) Dados conflitantes oriundos de fontes externas 
 
b. ( ) Falta de tempo 
 
c. ( ) Cenário futuro definido com certeza 
 
d. ( ) Dados internos sobre um problema particular que não 
foram coletados.
53
Referências
BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques, 
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.
CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York: 
Pearson/Prentice Hall, 2008.
HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill, 
2002.
KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling 
and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.
LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques. 
7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.
PMI®. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide). 3. 
ed., Project Management Institute, 2004.
_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Knowledge 
Foundation, Project Management Institute, 2003.
SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press, 
1982.
 
54
UNIDADE 5 | PLANEJAMENTO 
DE PROJETOS I
55
Unidade 5 | Planejamento de Projetos I
 f De que depende o sucesso de um projeto? Como você define planejamento? O planejamento está incluído em que fase do projeto? Quais as partes de um projeto?
Após a identificação da viabilidade e a tomada de decisão em prol da realização de uma 
ação empreendedora que se torna um projeto, tem-se o início de sua gestão, uma tarefa 
complexa. Essa complexidade deriva da necessidade de harmonização dos interesses dos 
diversos personagens envolvidos, além da busca contínua pela eficiência na gestão dos 
recursos. Isso faz com que o planejamento das atividades e tarefas se apresente como de 
importância ímpar na gestão do projeto.
Nesta unidade será:
• caracterizado o plano de um projeto, com o detalhamento de um formato simples 
de formulação;
• apresentada uma técnica de controle de tarefas e atividades.
1. Planejamento de Projetos
 e
Os projetos são elementos únicos, o que os torna uma fonte de 
incerteza. 
A forma de gerenciar esta incerteza está na capacidade de a gestão do projeto conduzir 
adequadamente um processo formal de planejamento.
O planejamento inicia com a fase de concepção e se desenvolve ao longo de todas as 
fases do projeto, requerendo conhecimentos de:
• técnicas de desenvolvimento de atividades;
56
• técnicas de planejamento do projeto;
• habilidades e capacidades para motivação da equipe;
• ambiente organizacional e do negócio.
 g
Leia o artigo da Revista Exame sobre a demanda por gestores 
de projetos no Brasil, disponível no link a seguir. 
 
http://exame.abril.com.br/carreira/todos-querem-esse-gestor/ 
1.1 Lógica do Planejamento
A lógica do planejamento requer respostas a algumas questões, a fim de que as 
alternativas e restrições sejam completamente gerenciáveis. Uma lista de questões 
incluiria:
• Preparação da análise do ambiente externo:
- Onde nós estamos?
- Como e por que nós chegamos até aqui?
• Definição de objetivos:
- Nós estamos no lugar em que queremos estar?
- Onde nós gostaríamos de estar? Em um ano? Em cinco anos?
• Lista de estratégias alternativas:
- Onde nós estaremos se continuarmos como antes?
- É para lá que queremos ir?
57
- Como poderíamos chegar aonde queremos ir?
• Lista de ameaças e oportunidades:
- O que poderia evitar que nós cheguemos lá?
- O que poderia nos ajudar a chegar lá?
- Quais são os riscos?
– Preparação das projeções:
- Onde nós somos capazes de chegar?
- O que nós necessitamos fazer para chegar onde queremos?
• Preparação das ações:
- O que nós devemos fazer?
- Quando nós devemos fazer?
- Como nós devemos fazer?
- Quem deverá fazer?
• Monitorar e controlar:
- Estamos no caminho? Se não, por que?
- O que necessitamos fazer para estar no caminho?
- Podemos fazer isso?
2. Plano de um Projeto
A forma simples do plano de um projeto, que é usado como relatório inicial, abrange 
uma tentativa de detalhar e escalonar as atividades previstas no tempo necessário 
para sua execução, além de informações sobre:
58
• como o projeto será dividido;
• quando as tarefas/atividades serão realizadas;
• quem será responsável pelas tarefas/atividades.
Uma versão mais completa de um plano de projeto, que é utilizada como ferramenta 
de trabalho, pode ser obtida com a inlcusão de outras informações, como:
• Nível de desempenho e qualidade
• Plano de Custos
• Disponibilidade de recursos requeridos para realizar cada tarefa/atividade
• Plano de controle do tempo de desenvolvimento
2.1 Plano de um Projeto – Forma Simples
Na forma simples do plano de um projeto, 
busca-se primeiramente uma resposta à 
questão: 
• Como o projeto será dividido?
A divisão do projeto ocorre em duas esferas: 
na estrutura de trabalho e na estrutura do 
resultado.
2.1.1 Divisão da Estrutura de Trabalho
Na divisão da estrutura de trabalho do projeto, o trabalho será dividido de modo 
hierárquico, considerando que:
59
• Cada tarefa/atividade é atômica, isto é, está subdividida em sua menor parte, de 
modo que uma pessoa é suficiente para realizá-la.
• A duração pode ser estimada com razoável precisão.
Além disso, considera-se que cada tarefa/atividade: 
• terá um início e um fim bem definidos;
• irá consumir recursos;
• poderá ser dependente de outras tarefas/atividades.
2.1.2 Divisão da Estrutura de Resultado
A divisão da estrutura de resultado do projeto faz com que seja mais difícil de se 
esquecer um produto ou elemento do projeto, além de tornar mais fácil a atribuição 
da mensuração da qualidade do resultado. Na divisão da estrutura de resultado tem-se 
uma maior preocupação com o que será feito, ao invés de como será feito.
A segunda questão a ser respondida no plano de projeto é:
• Quando as tarefas/atividades serão realizadas?
2.1.3 Técnicas de Controle – Gráfico de Gantt
A resposta a essa pergunta é favorecida pelo Gráfico de Gantt, que corresponde ao 
cronograma físico de atividades de um projeto, no qual são relacionadas as atividades 
e o tempo atribuído à sua realização.
60
Exemplo de Gráfico de Gantt
No exemplo de gráfico de Gantt verifica-se que cada atividade/tarefa é representada 
da seguinte forma:
A largura da barra é proporcional à duração do tempo da atividade.
O progresso de cada atividade/tarefa pode ser mostrado como segue:
A largura da barra é proporcional à quantidade de trabalho completada. Neste exemplo, 
aproximadamente 50% do trabalho está completo.
O gráfico de Gantt mostra claramente a progressão do projeto, o que é ideal para uma 
visão sintética do plano.A terceira pergunta que consta da forma simples de plano do projeto é:
• Quem será responsável pelas tarefas/atividades?
Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Semana
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Início Fim
Início Fim
61
A distribuição das tarefas/atividades do projeto resulta da interação entre os elementos 
do projeto: gestor, equipe, patrocinador, cliente e demais envolvidos.
A construção do plano de um projeto é um processo iterativo, que evolui à medida 
que o projeto evolui. O plano é revisado e atualizado sempre que mais informações 
tornam-se disponíveis e as incertezas são reduzidas.
2.1.4 Custos do Planejamento
Os custos do planejamento abrangem:
• horas de trabalho e as demais despesas associadas;
• ferramentas e softwares de planejamento;
• custo de preparação do plano escrito;
• custos de oportunidade, que estão relacionados aos possíveis ganhos 
alternativos que poderiam ser obtidos em outras atividades além da atividade 
de planejamento.
2.1.5 Benefícios do Planejamento
Os benefícios do planejamento envolvem:
• custos evitados do caos que poderia ocorrer, caso o projeto não fosse planejado 
adequadamente;
• exclusão de projetos identificados na fase de concepção como geradores de 
retornos negativos;
• capacidade de resolver problemas antecipadamente;
• capacidade de alocar recursos antecipadamente.
62
Resumindo 
 
O plano de um projeto é o elemento que pode aumentar as chances de 
êxito do empreendimento. 
 
O plano deve ser formalizado junto à alta direção da empresa, formatando 
o chamado estatuto do projeto, que é o documento que aprova oficialmente 
o projeto. 
 
A formalização do projeto perante a cúpula dirigente da empresa é 
sinônimo do comprometimento necessário à sua realização.
Glossário
Concepção: expressão de uma opinião.
Mensuração: definir o tamanho ou a medida de alguma coisa.
63
 d
1) Assinale a alternativa incorreta. 
 
a. ( ) O planejamento tem o objetivo de gerenciar a incerteza 
associada ao projeto. 
 
b. ( ) Os projetos são elementos únicos, o que os torna sempre 
fontes de incerteza. 
 
c. ( ) O planejamento ocorre somente na fase de concepção do 
projeto. 
 
d. ( ) O planejamento requer conhecimento de técnicas de 
desenvolvimento e de planejamento de atividades, habilidades 
e capacidades motivacionais e do ambiente organizacional e do 
negócio. 
 
2) Assinale a alternativa correta. 
 
a. ( ) A estrutura de trabalho do projeto não requer a divisão 
hierárquica, pois as relações de supervisão e subordinação 
travam o avanço das atividades. 
 
b. ( ) As tarefas e atividades são amplas o suficiente para 
englobar o maior número possível de pessoas. 
 
c. ( ) A divisão da estrutura de trabalho deve ser conduzida 
somente pela alta cúpula dirigente, que é quem sabe o que 
realmente deve ser feito no projeto. 
 
d. ( ) Cada tarefa ou atividade terá um início e um fim bem 
definidos, consumindo recursos e apresentando uma relação de 
dependência com outras tarefas.
Atividades
64
3) Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as alternativas a 
seguir. 
 
a. ( ) Os custos do planejamento abrangem as horas de 
trabalho, ferramentas e softwares de planejamento, e o custo 
de preparação do plano escrito. 
 
b. ( ) Os custos de oportunidade não são custos efetivos, 
traduzindo-se em benefícios do projeto. 
 
c. ( ) Os benefícios do planejamento envolvem os custos 
evitados com a falta de planejamento, os custos evitados com 
projetos excluídos por serem inviáveis, e a capacidade de 
resolver problemas e de alocar recursos antecipadamente. 
 
d. ( ) Os benefícios do planejamento incluem a vantagem de 
favorecer o alcance dos resultados previstos para o projeto, 
especialmente por fornecer instrumentos de controle de 
desempenho às tarefas e atividades.
65
Referências
BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques, 
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.
CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York: 
Pearson/Prentice Hall, 2008.
HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill, 
2002.
KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling 
and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.
LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques. 
7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.
PMI®. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide). 3. 
ed., Project Management Institute, 2004.
_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Knowledge 
Foundation, Project Management Institute, 2003.
SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press, 
1982.
66
UNIDADE 6 | PLANEJAMENTO 
DE PROJETOS II
67
Unidade 6 | Planejamento de Projetos II
 f Você já teve oportunidade de estudar algumas técnicas que poderão auxiliá-lo no acompanhamento do desempenho do projeto?
O planejamento de um projeto é um processo que evolui à medida que as etapas do 
projeto são realizadas. Por essa razão, o planejamento é revisto e atualizado por meio 
de cada nova informação obtida ao longo do percurso do projeto, tornando as incertezas 
cada vez mais gerenciáveis.
Nesta unidade serão:
• apresentados os diagramas de redes, como técnica auxiliar de planejamento do 
projeto.
1. Técnicas para Acompanhamento das Atividades de um 
Projeto
No capítulo anterior foi caracterizado o plano de um projeto em sua forma simples, 
quando foi apresentado o Gráfico de Gantt como técnica para controle das atividades 
em função de sua evolução na linha do tempo.
Embora o Gráfico de Gantt tenha utilidade no planejamento de um projeto, ele não é 
ideal para mostrar as inter-relações entre as atividades, visto que a locação de uma 
atividade requer três decisões simultâneas:
• método;
• tempo;
• recursos.
A complexidade de um projeto é uma função de:
68
• número de tarefas;
• número de pessoas;
• tamanho do orçamento;
• número e natureza das restrições;
• dependência entre tarefas.
2. Diagramas de Redes
Os diagramas de redes dividem o processo decisório em:
• Métodológica: a ordem na qual as tarefas têm de ser completadas.
• Tempo: estimativas do tempo para a conclusão podem ser acrescentadas a cada 
tarefa.
• Recursos: podem ser adicionados e a análise é efetuada em seguida.
Os diagramas de redes podem ser elaborados de duas formas:
• Atividade em setas: é a técnica tradicionalmente mais preferida.
• Atividade em nós: é a técnica atualmente mais popular, pois é suportada por 
softwares como o MS Project.
69
2.1 Diagramas de Rede – Atividades em Setas
Nesta técnica, as setas são usadas para representar uma atividade e círculos são usados 
para representar os pontos onde as atividades se encontram, isto é, a dependência 
entre as atividades:
2.2 Diagramas de Rede – Atividades em Nós
Nesta técnica, as atividades são representadas por caixas e as dependências são 
representadas por setas unindo as caixas:
A B
C
D
Tarefa A Tarefa B
Tarefa C
Tarefa D
70
Uma comparação entre as duas técnicas pode ser acompanhada em seguida:
No exemplo, a tarefa B não pode iniciar até que a tarefa A esteja completa.
• Atividades em setas:
• Atividades em nós:
Exemplo mais complexo
Considere quatro atividades/tarefas:
• A, B, K, L.
• A atividade K é dependente da atividade A.
• A atividade L é dependente das atividades A e B.
A B
C
D
Tarefa A Tarefa B
Tarefa C
Tarefa D
Atividades em Setas Atividades em Nós
Tarefa A Tarefa B
Tarefa ATarefa B
71
Essas considerações implementadas nas atividades em nós constituem a forma:
As mesmas considerações inseridas nas atividades em setas requerem a inclusão de 
uma atividade cega, resultando em:
Isso é necessário para impedir que a tarefa K seja erroneamente relacionada a B.
Na atualidade, os diagramas de atividades em nós têm sido mais utilizados do que 
os diagramas em setas, até porque os primeiros representam diretamente as 
dependências entre atividades, sem que sejam necessários procedimentos adicionais, 
como a criação de atividades cegas.
2.3 Construção de Diagramas de Atividades em Nós
A construção de diagramas de atividades em nós tem como características:
• Direção: o fluxo de trabalho parte da esquerda para a direita.
• Identificação das tarefas: cada tarefa tem um único número de identificação.
Tarefa A Tarefa K
Tarefa B Tarefa L
A K
B L
Atividade cega
72
• Escala: o tamanho do diagrama não representa escala, sendo que largura e 
tamanho não têm significado algum.
O conteúdo das caixas do diagrama podem conter um farto volume de informação 
sobre as atividades, como pode ser visto na seguinte representação:
Exemplo: Projeto de implantação de um software de logística
A figura abaixo contém o exemplo de um projeto de implantação de um software para 
gerenciar o sistema logístico de uma empresa. A primeira coluna contém a identificação 
da atividade; a segunda coluna trata da descrição das atividades/tarefas; a terceira 
coluna abrange o predecessor imediato, visando definir as relações de dependência; e 
a quarta coluna contém a duração de cada tarefa/atividade em dias.
Início mais cedo (IMC) Duração estimada Término mais cedo (TMC)
Número da atividade
Descrição da atividade
Início mais tarde (IMT) Flutuação Término mais tarde (TMT)
Identificação da 
atividade
Atividade Predecessor imediato Duração (dias)
1 Teste do Módulo A nenhum 4
2 Teste do Módulo B Teste do Módulo A 6
3 Teste do Módulo C nenhum 7
4
Teste Combinado dos 
Módulos
Teste do Módulo B, Teste 
do Módulo C
4
5
Checagem dos 
Documentos do Usuário
Teste Combinado dos 
Módulos
5
6
Impressão dos 
Documentos do Usuário
Checagem dos 
Documentos do Usuário
2
7
Checagem Final dos 
Sistemas
Teste Combinado dos 
Módulos
9
8 Preparação da Fatura
Checagem Final dos 
Sistemas
1
9 Envio ao Cliente
Impressão dos 
Documentos do Usuário, 
Checagem Final dos 
Sistemas
2
73
A construção do diagrama de atividades em nós, correspondente ao exemplo, desdobra 
o processo decisório em estimativas de tempo para a realização das tarefas, sendo que 
a análise pode ser feita em duas partes:
• Passo à frente – calcula a duração total do projeto.
• Passo para trás – calcula a folga de cada tarefa e mostra o caminho crítico.
Passo à frente: o cálculo da duração total do projeto requer cálculos para cada tarefa, 
da seguinte forma: TMC = IMC + Duração, onde TMC é o término mais cedo e IMC é o 
início mais cedo. Considere o ponto de início em 0, a coluna 4 da tabela (duração em 
dias), o cálculo do TMC de cada atividade, e temos o diagrama de atividades em nós:
Percebe-se que a tarefa 4 (Teste Combinado dos Módulos) tem o IMC de 10, que 
coincide com o IMT da tarefa 2 (Teste do Módulo B), embora a atividade também seja 
dependente da tarefa 3 (Teste do Módulo C), cujo IMT vale 7. Isso ocorre porque o IMC 
precisa acompanhar o IMT da tarefa precedente mais longa. Neste exemplo, tem-se a 
mesma ocorrência para a tarefa 9 (Envio ao Cliente) e para o fim do ciclo.
Passo para trás: o cálculo das folgas das tarefas é operacionalizado de trás para frente 
para cada tarefa. Inicialmente, calcula-se: IMT = TMT - Duração, onde IMT é o início mais 
tarde e TMT é o término mais tarde, a partir do fim do fluxo:
0 0
Início
0
0 4
1.Teste do
Módulo A
4 4 6
2.Teste do
Módulo B
10
0 7
3.Teste do
Módulo C
7
410
4.Testes Combinados
dos Módulos
14
514
5. Checagem dos
Doctos. Usuário
19 219
6. Impressão dos
Doctos. Usuário
21
914
7. Checagem Final
do Sistema
21 123
8. Preparação da
Fatura
24
223
9. Envio
ao Cliente
25 025
Fim
25
0 0
Início
0
0 0
0 4
1.Teste do
Módulo A
4
0 4
4 6
2.Teste do
Módulo B
10
4 10
0 7
3.Teste do
Módulo C
7
3 10
410
4.Testes Combinados
dos Módulos
14
10 14
514
5. Checagem dos
Doctos. Usuário
19
16 21
219
6. Impressão dos
Doctos. Usuário
21
21 23
914
7. Checagem Final
do Sistema
21 123
8. Preparação da
Fatura
24
24 25
223
9. Envio
ao Cliente
25
23 25
025
Fim
25
25 25
0 0
Início
0
0 0
0 4
1.Teste do
Módulo A
4
0 4
4 6
2.Teste do
Módulo B
10
4 10
0 7
3.Teste do
Módulo C
7
3 10
410
4.Testes Combinados
dos Módulos
14
10 14
514
5. Checagem dos
Doctos. Usuário
19
16 21
219
6. Impressão dos
Doctos. Usuário
21
21 23
914
7. Checagem Final
do Sistema
21
14 23
123
8. Preparação da
Fatura
24
24 25
223
9. Envio
ao Cliente
25
23 25
025
Fim
25
25 25
74
A folga de uma atividade resulta do cálculo: Folga = TMT - TMC, onde TMT é o término 
mais tarde e TMC é o término mais cedo, ou do cálculo Folga = IMT - IMC, onde IMT é o 
início mais tarde e IMC é o início mais cedo, embora o segundo cálculo não se aplique a 
situações de ordem precedente múltipla.
A folga representa a quantia de tempo em que uma tarefa pode ser atrasada sem 
afetar o resultado do projeto. Uma tarefa com folga nula não pode ser atrasada e é 
crítica para a conclusão do projeto no prazo. Um projeto de tempo otimizado tem uma 
sequência de tarefas, do início ao fim, que têm folga zero. Esta sequência de tarefas é 
chamada de caminho crítico, que está realçado no diagrama final.
 
0 0
Início
0
0 0 0
0 4
1.Teste do
Módulo A
4
0 0 4
4 6
2.Teste do
Módulo B
10
4 0 10
0 7
3.Teste do
Módulo C
7
3 3 10
410
4.Testes Combinados
dos Módulos
14
10 0 14
514
5. Checagem dos
Doctos. Usuário
19
16 2 21
2
2
19
6. Impressão dos
Doctos. Usuário
21
21 23
914
7. Checagem Final
do Sistema
21
014 21
1
1
23
8. Preparação da
Fatura
24
24 25
2
0
23
9. Envio
ao Cliente
25
23 25
0
0
25
Fim
25
25 25
75
Resumindo 
 
O uso de técnicas auxiliares para suportar o planejamento de um projeto 
potencializa as chances de êxito de um empreendimento. 
 
Técnicas de planejamento favorecem o acompanhamento e controle das 
tarefas e atividades planejadas. 
 
O Diagrama de redes permite visualizar as atividades em conjunto e mostrar 
as dependências entre elas.
Glossário
Locação: alugar, arrendar alguma coisa a alguém.
Predecessor: apareceu antes em relação aos demais.
76
 d
1) Utilize as técnicas de atividades em nós para desenhar o 
seguinte: 
 
- A atividade K é dependente da atividade A; a atividade L é 
dependente da atividade B; a atividade M é dependente das 
atividades A e B. 
 
2) Utilize as técnicas de atividades em nós para desenhar o 
seguinte: 
 
- A atividade K é dependente das atividades A e B; a atividade L 
é dependente das atividades B e C; a atividade M é dependente 
da atividade B. 
 
3) Assinale a alternativa falsa. 
 
a. ( ) Os diagramas de redes dividem o processo decisório em: 
método/lógica, tempo, recursos. 
 
b. ( ) Os diagramas de redes são divididos em atividades em 
setas e atividades em nós. 
 
c. ( ) Os diagramas de atividades em setas são suportados por 
softwares como o MS-Project. 
 
d. ( ) Os diagramas de atividades em nóssão suportados por 
softwares como o MS-Project.
Atividades
77
Referências
BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques, 
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.
CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York: 
Pearson/Prentice Hall, 2008.
HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill, 
2002.
KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling 
and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.
LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques. 
7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.
PMI®. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide). 3. 
ed., Project Management Institute, 2004.
_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). Knowledge 
Foundation, Project Management Institute, 2003.
SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press, 
1982.
78
UNIDADE 7 | GESTÃO DE CUSTOS
79
Unidade 7 | Gestão de Custos
 f Possivelmente você está acostumado a controlar os custos em seu orçamento privado. Qual é a sua experiência com a gestão de custos na empresa? Discuta com seus colegas. Você sabia que 
as mesmas preocupações com os custos devem ser verificadas 
no âmbito dos projetos?
Os custos representam uma restrição fundamental para o alcance dos resultados previstos 
para o projeto. Nesta unidade será apresentado o processo de gestão de custos, que inclui 
as fases de planejamento, estimação, orçamentação e controle.
Nesta unidade serão apresentados:
• os elementos básicos sobre gestão de custos;
• o sistema de mensuração do valor adquirido, que é calculado a partir de variações 
nos custos e no programa.
1. Gestão e Controle de Custos
A gestão e o controle de custos são fundamentais para todas as organizações, 
independentemente de seu tamanho. As empresas pequenas têm controles monetários 
mais apertados, pois têm pouca folga para o fracasso. Em uma empresa pequena, o 
fracasso de um único projeto pode colocar a empresa em risco, sobretudo porque esse 
tipo de empresa tem técnicas de controle menos sofisticadas. Grandes companhias 
podem se dar ao luxo de diluir as perdas de um projeto em muitos projetos, enquanto 
que as empresas pequenas podem ter somente poucos projetos para tal diluição.
 Gestão e controle de custos envolvem não somente o monitoramento de custos e 
registro de dados, mas também a análise dos dados a fim de subsidiar as ações 
corretivas antes que seja tarde demais. A gestão e o controle de custos devem ser 
feitos por todos os funcionários que são envolvidos no projeto, e não somente pela 
equipe do projeto.
80
A gestão e controle de custos deve incluir:
• Estimação dos custos
• Contabilidade dos custos
• Fluxo de caixa do projeto
• Fluxo de caixa da empresa
• Custeio do trabalho direto
• Custeio da taxa de rateio (overhead)
• Outras táticas, tais como os incentivos, penalidades e participação nos lucros
1.1 Sistema de Planejamento e Controle de Custos do 
Projeto
O sistema de planejamento e controle de custos deve ajudar a gestão do projeto a 
identificar a situação na qual se encontra o alcance do objetivo do projeto. Sua proposta 
é estabelecer políticas, procedimentos e técnicas que possam ser usadas no dia a dia 
de gestão e controle dos projetos, a partir de informações como:
• Imagem do progresso real do trabalho
• Relatos sobre o desempenho dos custos e da programação
• Identificação dos problemas potenciais com respeito aos seus recursos
• Informação aos gestores de projetos com um nível prático de detalhe
 b Assista a um vídeo sobre remuneração do Gestor de Projetos no Brasil através do artigo disponível no link a seguir. 
http://g1.globo.com/goias/videos/v/mercado-para-gestor-de-
projetos-e-amplo-e-remuneracao-e-boa-em-goias/3169678/
81
1.2 Sistema de Mensuração do Valor Adquirido
É comum que o gerente do projeto tenha dificuldade de determinar a situação do 
projeto. A questão crítica é saber se esse gerente está gerenciando ou somente 
monitorando os custos. Em função disso, foi criado o sistema de mensuração do valor 
adquirido, ou EVMS (do termo inglês Earned Value Measurement System).
A base do EVMS é a determinação do valor adquirido. O valor adquirido é uma técnica 
de gestão que relaciona os recursos planejados na programação e requisitos de 
desempenho técnico. 
A gestão do valor adicionado (EVM, do termo inglês Earned 
Value Management) é um processo sistemático que usa o valor 
adquirido como uma ferramenta primária para a integração dos 
custos, programação, gestão do desempenho técnico e gestão 
do risco.
Considere-se o seguinte exemplo:
• O projeto tem como características:
- um orçamento de R$ 2.400.000,00;
- um período de 24 meses;
- vinte produtos.
• Relatório da situação do projeto:
- dinheiro gasto até o momento: R$ 1.400.000,00;
- tempo decorrido: 12 meses;
- produtos produzidos: oito completos e quatro parcialmente.
Essas informações indicam que foram gastos cerca de 58% dos recursos do projeto em 
50% do tempo total estimado. Mas, tais informações são insuficientes para indicar a 
situação real do projeto, caso não se conheça o cronograma dos gastos.
82
O sistema de mensuração do valor adquirido (EVMS) fornece informação adicional 
para orientar a gestão do projeto, pois mostra a situação do projeto, identificando de 
forma adequada e antecipada as tendências e os problemas que formam a base para 
ações corretivas.
1.3 Variação e Valor Adquirido
O valor adquirido de um projeto pode ser medido por meio de dois métodos básicos:
• Esforços mensuráveis: os incrementos discretos de trabalho com um cronograma 
definido para realização, a partir do qual os resultados tangíveis são produzidos.
• Nível de esforço: os incrementos de trabalho não podem ser medidos em 
intervalos discretos, pois envolvem tarefas de apoio e controle de projetos.
Após ser medido o valor adquirido de um projeto, é necessário medir a variação em 
torno desse valor.
 A variação é definida como qualquer desvio na programação, no 
desempenho técnico ou no custo de um projeto específico. As 
variações devem ser identificadas e relatadas, sendo usadas por 
todos os níveis da administração para verificar o sistema 
orçamentário e o sistema de programação.
Para calcular as variações, podem ser definidos três tipos básicos que consideram os 
custos atuais e orçados para um trabalhado programado e realizado, que são:
• Custo orçado do trabalho programado (BCWS): esta variação, conhecida como 
BCWS (do termo inglês Budget cost for work scheduled) é a quantia orçada do 
custo do trabalho programado a ser realizado mais a quantia ou nível de esforço 
programado para ser realizado em um dado período de tempo.
83
• Custo orçado do trabalho realizado (BCWP): esta variação, conhecida como 
BCWP (do termo inglês Budget cost for work performed) é a quantia orçada do 
custo para o trabalho completado, mais o valor orçado para o nível de esforço 
feito dentro de um dado período.
• Custo real do trabalho realizado (ACWP): é a quantia relatada como realmente 
gasta na realização do trabalho dentro de um dado período de tempo.
O BCWS (curso orçado do trabalho programado) representa o plano orçamentário da 
fase temporal contra a qual o desempenho é medido. 
 e
Para o contrato total, o BCWS é o valor do contrato negociado 
mais o custo estimado do trabalho subestimado. 
Para qualquer período de tempo dado, o BCWS é determinado no nível de custos pelos 
orçamentos totais de todos os trabalhos, mais o orçamento da parcela de trabalhos em 
processo, mais o orçamento do nível