IFES - Manual de modelo de gestão de BPM - Revisão 01 -

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MANUAL DE GESTÃO DE 
PROCESSOS 
 
 
Unidade: 
Diretoria de Pesquisa 
Escritório de processos 
TÍTULO: 
Sistema de gestão do BPM 
 
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01 
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 ESTA FOLHA ÍNDICE INDICA EM QUE REVISÃO ESTÁ CADA FOLHA NA EMISSÃO CITADA 
R. 
FL. 
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 R. 
FL. 
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 
01 X X 26 X 
02 X X 27 X 
03 X X 28 X 
04 X X 29 X 
05 X X 30 X 
06 X X 31 X 
07 X X 32 X 
08 X X 33 X 
09 X X 34 
10 X X 35 
11 X X 36 
12 X X 37 
13 X X 38 
14 X X 39 
15 X X 40 
16 X X 41 
17 X X 42 
18 X X 43 
19 X 44 
20 X 45 
21 X 46 
22 X 47 
23 X 48 
24 X 49 
25 X 50 
REV. EMIS. DATA ELAB. VERIF. AUT. DESCRIÇÃO 
00 B 29/12/07 Roquemar Rogerio 
 01 B 29/03/12 Roger Roquemar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TIPO DE EMISSÃO 
(A) PRELIMINAR (E) PARA COMENTÁRIOS 
(B) PARA APROVAÇÃO (F) APROVADO 
(C) PARA CONHECIMENTO (X) CADASTRAMENTO INICIAL 
(D) CANCELADO 
 
Sumário 
 
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1. Objetivo ...................................................................................................................................... 3 
 
2. Escopo ........................................................................................................................................ 3 
 
3. Participantes da elaboração deste manual ................................................................................. 3 
 
4. Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais ............................................................ 4 
 
5. Referências de leitura ................................................................................................................. 5 
 
6. Equipe envolvida ......................................................................................................................... 6 
 
7. Metodologia usada para Visão Global de Processos .................................................................. 7 
 
8. Atividades do ciclo de gerenciamento adotado ........................................................................... 9 
 
8.1 Cadeia de valor das atividades de BPM ............................................................................... 10 
 
8.2 Especificações gerais do Formulário de Controle de Processo ........................................... 16 
 
8.3 Especificações gerais da Requisição de Modelagem .......................................................... 16 
 
8.4 Metodologia de modelagem adotada na Organização/Unidade ........................................... 16 
 
8.5 Estrutura de documentação de processos ........................................................................... 16 
 
8.6 Método para o Gerenciamento de Projetos de Processos ................................................... 17 
 
9. Anexos ...................................................................................................................................... 17 
 
I – Análise SWOT .......................................................................................................................... 17 
 
II – SIPOC - Técnica de identificação dos elementos básicos do processo ................................... 18 
 
III – GUT (Gravidade, Urgência, Tendência) – Ferramenta de priorização .................................... 19 
 
IV – Aplicação do esforço direto .................................................................................................... 20 
 
V - Componentes básicos dos diagramas de modelagem BPMN .................................................. 24 
 
VI – BRAINSTORMING ................................................................................................................. 28 
 
VII – BENCHMARKING ................................................................................................................. 29 
 
VIII – DIAGRAMA DE ISHIKAWA.................................................................................................. 30 
 
IX – DIAGRAMA DE PARETO ...................................................................................................... 32 
 
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1. Objetivo 
 
O Manual descreve o Sistema de Gestão de BPM do IFES. A metodologia sugerida permitirá estruturar a sequência de 
trabalho a ser desenvolvida visando à análise, a simplificação e/ou a melhoria dos processos como forma de promover 
a busca da qualidade, integrando sua cultura técnica e administrativa, instalações, recursos materiais e humanos 
conduzindo o IFES ao caminho da excelência gerencial. 
A elaboração do Manual é de responsabilidade e mantido pelo Gerente de BPM, verificado e aprovado pelo 
Representante da Direção. A revisão é elaborada, verificada e aprovada de modo idêntico à emissão anterior. A 
situação do Manual é controlada através de seu índice de revisão, caracterizada por alterações em uma ou mais 
divisões. 
O Manual está disponível em meio eletrônico, internamente na Intranet (uso interno). Cópias impressas não são 
autorizadas. 
2. Escopo 
 
Este documento descreve os procedimentos para a Gestão do BPM adotado no IFES, os participantes da elaboração e 
revisão do manual, os conceitos da Gestão de Processos, as referências de leituras, as atividades do ciclo do 
gerenciamento adotado com técnicas e ferramentas usadas em anexo. 
3. Participantes da elaboração deste manual 
 
Os principais participantes da elaboração deste Manual são: 
 
Setor Participante Representante Representante 
PRDI Pró-Reitor de Desenvolvimento 
Organizacional 
Mariângela de Souza Pereira 
Diretoria de Pesquisa Gerente de BPM Roquemar Baldam 
GTI Líder de Processo Wesley Pereira da Silva 
 
PRDI Líder de Processo Anderson Brandão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os principais membros responsáveis pela revisão 01 deste manual são: 
 
Setor Participante Representante Representante 
Diretoria de Pesquisa Gerente de BPM Roquemar Baldam 
Diretoria de Pesquisa Líder e Auditor de Processo Roger Campo Dall’Orto Guimarães 
 
Diretoria de Pesquisa Líder e Auditor de Processo Renata Souza Reimão de Melo 
 
 
4. Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais 
 
Gestão por processos: Toda organização desenvolve inúmeras atividades, que levam à produção de resultados na 
forma de produtos e serviços. O conjunto dessas atividades, devido à sua natureza e aos resultados gerados, pode ser 
enquadrados na forma de processos organizacionais, que de forma integrada, trabalham no sentido de promover a 
consecução dos objetivos principais da organização,diretamente relacionado à sua missão. 
BPM1 (Business Process Management): Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. 
Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos. 
A gestão de processos organizacionais se baseia em alguns princípios que norteiam o desenvolvimento das ações e 
encontram-se representados a seguir: 
• Satisfação dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e 
requisitos dos clientes internos e externos. É preciso conhecê-los para que o processo seja projetado de 
modo a produzir resultados que satisfaçam suas necessidades. 
• Gerencia participativa: a liderança de uma organização deve procurar conhecer a avaliar a opinião dos 
seus colaboradores envolvidos no assunto em questão. Esse aspecto é importante para que as ideias 
sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcançado para um processo. 
• Desenvolvimento humano: é com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivação 
e na competência das pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e efetividade da 
organização. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender 
e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. 
• Metodologia padronizada: é importante ser fiel aos padrões e à metodologia definida, que poderá ser 
constantemente melhorada, e persistir na sua aplicação, para evitar desvios de interpretação e alcançar os 
resultados esperados. 
 
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• Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da gestão de 
processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve ser um 
dos objetivos permanentes da organização. 
• Informação e comunicação: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informação 
internamente é fundamental para o sucesso da gestão de processos. 
• Busca da excelência: no caminho para a excelência os erros devem ser minimizados e as suas causas 
eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. É preciso a definição clara 
do que é certo para se traçar os objetivos da gestão de processos organizacionais. 
 
5. Referências de leitura 
 
Obrigatória: 
BPMN. Business Process Modeling Notation Specification. Needram: Business Process Management Initiative, 
2006. 308 p. Disponível em: http://www.bpmi.org/. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (RJ). NBR ISO 19011 - Diretrizes para auditorias de sistema de 
gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro, 2002. Disponível no site do Gerenciamento de Processos do IFES. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (RJ). ISO/TR 10013 – Diretrizes para a documentação de 
sistema de gestão da qualidade. Rio de Janeiro, 2002. Disponível no site do Gerenciamento de Processos do IFES. 
 
Opcional: 
BALDAM, Roquemar; et al. Gerenciamento de Processos de Negócios. São Paulo; Editora Érica, 
2007. 
 
 
 
 
 
 
 
1
 Apesar de existir este mesmo acrônimo como: Business Performance Management, Business Process Modeling ou 
mesmo conforme indicaria alguns autores normalmente ingleses, que apontam o BPM como uma ferramenta e não 
uma técnica gerencial, neste livro é sempre adotado o conceito tal qual a BPMI / BPMN. 
 
 
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6. Equipe envolvida 
 
São aqui descritos os papéis funcionais, bem como as principais atribuições dos envolvidos. 
 
• Equipe de BPM – equipe permanente na estrutura organizacional, que se encarregará de coordenar as 
diversas ações de BPM na organização. Compõe-se basicamente de: 
o Gerente de BPM: é o mais alto cargo em BPM no IFES. Tem as atribuições de coordenar a equipe 
de BPM, selecionar processos a trabalhar, atuar na ordenação dos trabalhos, estabelecer as 
métricas de desempenho do escritório de processos e o alinhamento dos processos aos interesses 
da organização. Pré-requisitos desejados: experiência de três anos em estruturação de processos, 
treinamento em aspectos de BPM (Cadeia de Valor, modelagem e otimização de processos, 
compreensão em TI, indicadores de desempenho, estatística, técnicas de condução de reuniões), 
noções de planejamento e acompanhamento de projetos de preferência com PMI, facilidade de 
relacionamento com equipes. 
o Líderes de processo: atuam no apoio à modelagem e análise de processos, atividades de 
formatação, cadastro e controle de revisões de padrões no sistema de gerenciamento de 
documentos, execução do diagnóstico de conformidade de processos, auxílio na medição de 
desempenho. Pré-requisitos desejados: experiência de um ano em estruturação de processos, 
treinamento em aspectos de BPM, facilidade de condução e organização de reuniões, habilidade de 
ouvir e coletar dados de terceiros. 
o Auditor de processos: com a função principal de verificar se o processo modelado corresponde ao 
que está sendo executado, verificar registros, desvios de documentação, etc. Garantir alinhamento 
do processo à gestão e vice-versa. Pré-requisitos desejados: experiência de um ano em 
estruturação de processos, treinamento em aspectos de BPM, capacitação em auditoria de 
processos tipo ISO 9000 ou similar. 
 
• Equipe do processo: equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura matricial, com o propósito de 
atuação especifica em um dado processo. Uma vez o processo implantado e funcionando plenamente, a 
operação do mesmo é repassada aos usuários finais, controladores. Inclui: 
 
o Dono do processo: responsável pelo alinhamento do processo à estratégia da organização, 
estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos envolvidos. Deve ser um membro 
da alta direção. 
o Gestor do processo: responsável pela implementação e melhoria contínua do processo, 
desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações de melhoria. 
o Líder do processo: escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos trabalhos específicos do 
processo em análise. 
o Gerente de departamento: principal contato no site, responsável pelo sucesso do projeto, 
coordena recursos da organização, comunica progresso do projeto ao dono do processo. 
 
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o Especialista no tema: fornece conhecimento e know how sobre o tema, apresenta perspectiva do 
usuário final para o novo sistema e processo, fornece percepções de novas maneiras de atingir 
eficiência e eficácia operacional. 
o Equipe de Tecnologia da Informação: fornece informações sobre infraestrutura disponível para a 
solução de processos correntes e sobre ajustes necessários para as novas ações sugeridas. 
• Equipes de contato e avaliação: embora não façam parte da estrutura formal da organização (podem até 
mesmo ser externas à organização), são muito úteis como consultoria, para comparar, avaliar e homologar 
resultados dos processos em execução, modelagem (As Is e To Be). 
7. Metodologia usada para Visão Global de Processos 
 
A metodologia usada preferencialmente nos projetos implantados será a Cadeia de Valor, conforme a figura: 
 
Figura 1. Exemplo de Visão Global de Processos baseado em Cadeia de ValorMANUAL DE GESTÃO DE 
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Cadeia de Valor Agregado: Processos superiores que apresentam uma macro visão da organização, 
permitindo a compreensão dos processos relacionados às diversas áreas da organização, segundo essa 
visão, dois tipos de processos são indicados: 
 
• Processos Primários – processos que diretamente, na visão da organização, entregam valor aos 
clientes. 
 
• Processos Secundários – são processos que suportam processos primários, para que os mesmos 
possam ocorrer. 
 
 
 
Macroprocesso: É um processo que geralmente envolve mais de uma função organizacional e cuja operação 
tem impacto significativo no modo com a organização funciona. 
 
Processo: É um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia organização, que 
transformam entradas em saídas. 
 
Subprocesso: É um processo que está incluso em outro processo. 
 
 
Atividade: É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo 
de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de 
um processo são: processos, subprocessos ou tarefas. 
 
Tarefa: É uma atividade atômica2 (pouca abrangência) que está incluída num processo. É usada quando a 
atividade no processo não será mais refinada em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente 
executada por um único usuário final, equipamento ou sistema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
 Apesar de “atômica” ser a tradução direta, pode ser entendido como “elementar”, menor porção. 
 
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8. Atividades do ciclo de gerenciamento adotado 
 
É adotado como ciclo básico de atividades o que segue: 
 
Figura 2. Ciclo de BPM adotado 
 
 
 
 
 
 
 
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8.1 Cadeia de valor das atividades de BPM 
 
 
 
Figura 3. Processos relacionados a Gerenciar BPM 
 
Planejar o BPM: tem o propósito de definir as atividades de BPM que contribuirão para o alcance das 
metas organizacionais. 
 
 
Figura 4. Processos relacionados a Planejar o BPM 
 
• Entender ambiente interno e externo – Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo fazer a análise 
de cenário (ambiente) e utilizar a ferramenta Análise SWOT (ANEXO-I) usada como base para gestão e 
planejamento estratégico do escritório de BPM da organização. Tem como objetivos: efetuar uma síntese das 
análises internas (pontos fracos e fortes) e externas (ameaças e oportunidades); indicar elementos chave para 
a gestão do escritório do BPM, o que implica estabelecer prioridades de atuação; preparar opções 
estratégicas para Riscos/Problemas a resolver. 
• Estabelecer estratégia e objetivos – Definidas as diretrizes estratégicas da organização, este fluxo de 
atividades gerencial consiste em estabelecer os objetivos e metas para o BPM seguindo uma metodologia de 
estruturação de projeto (práticas de gerenciamento indicada pelo PMI) de processos, que consistem 
 
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essencialmente em delimitar quais são os produtos desejados bem como o conjunto de ações que precisam 
ser estabelecidas, isso desenvolvido a partir da Visão Global de Processos que facilita o alinhamento dos 
processos à estratégia da organização. 
• Coordenar a atualização de processos e do Manual de Gestão do BPM – Este fluxo de atividades 
gerencial objetiva a criação do Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais que consiste em 
diagnosticar: a eficácia do manual de processos no atendimento aos planos estratégicos em curto prazo (ano); 
a situação atual dos processos apontando a necessidade de atualização de seus registros (identificar novos 
processos alterados e não mapeados, necessidade de redesenho, oportunidades para melhorar comunicação, 
fluxo de informação, simplificação de etapas e métodos, condicionantes legais, políticos e institucionais e 
necessidade de adequação de alocação de recursos e pessoas). 
• Selecionar e priorizar processos – Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo entender, selecionar 
e priorizar os processos que devem ser inseridos em projetos de desenho de processos. Primeiro é 
necessário identificar os elementos básicos dos processos, para isso utilizamos a técnica chamada SIPOC 
(ANEXO-II) (Supply, Inputs, Process, Outputs, Customer) que tem a vantagem de consolidar em uma única 
planilha os vários processos que contém as atividades principais, identificando as variáveis que afetam os 
resultados dando assim uma visão do conjunto. Após essa análise vamos utilizar uma técnica de priorização 
chamada GUT (ANEXO-III), que baseada na pontuação de três critérios básicos (Gravidade, Urgência e 
Tendência) permite auxiliar o tomador de decisão a identificar os processos que demandam ação imediata 
face à disponibilidade de recursos disponíveis e às diretrizes estratégicas da organização. 
• Gerar diretrizes e especificações - Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo a partir do diagrama 
global de processos identificar os processos e sub-processos objetos de estudo e fazer o planejamento da 
aplicação do esforço direto (ANEXO-IV). Consiste em realizar uma pré-avaliação dos fatores que influenciam 
na complexidade do processo, consequentemente no esforço para sua modelagem, fazem parte do conjunto 
os seguintes fatores: quantidade de papéis funcionais existentes no processo; quantidade de atividades 
executadas no processo; quantidade de entrada e saídas de dados; quantidade de pessoas que intervém no 
processo; tempo gasto na execução de um ciclo do processo; tipo de modelagem desejada; grau de 
dificuldade na execução do processo atual; pré-existência de documentação do processo; estado atual do 
processo; esforço necessário para gerar o To Be. Posteriormente realiza-se a criação da Estrutura Analítica de 
Projeto (EAP) detalhada e o gráfico de Gant, que dará ao gerente do BPM uma visão completa do escopo e 
dos recursos necessários à modelagem de processos desejada. Teremos então as estimativas dos três 
alicerces para gerenciamento de projetos: tempo, custo e escopo. 
• Formar equipe de trabalho para processos específicos – Este fluxo de atividades tem como objetivo 
identificar e formar a equipe do processo específico (dono do processo, gestor do processo, líder do processo, 
gerente de departamento, especialista no tema e equipe de TI), designar responsabilidades necessárias para 
esta equipe do processo assim como para a equipe de BPM, construindo assim a matriz de responsabilidades 
dos funcionários envolvidos; planejar a capacitação dos funcionários envolvidos para que se tornem aptos a 
analisar, gerenciar e executar seu trabalho através do uso da gestão de processos e para que atuem de forma 
participativa nos projetos de gestão de processos. 
 
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• Planejar e controlar atividades de implantação - Este fluxo de atividades tem como objetivo o planejamento 
e controle de um projeto particular (aplicando as diretrizes do PMI) para implantação dos novosmodelos (To 
Be) que serão criados na fase de modelagem a fim de garantir que o processo implantado esteja de acordo 
com as diretrizes da organização e os anseios dos envolvidos, esse projeto deverá conter o planejamento das 
seguintes atividades: preparar o teste da nova solução, completar testes, atualizar os entregáveis, treinar 
equipe com as novas demandas, desenvolver e executar os programas de marketing da solução, posta em 
marcha das mudanças ou novo processo. 
 
Modelar e otimizar processos: engloba atividades que permitem gerar informações sobre o 
processo atual (As Is) e/ou a proposta de processo futuro (To Be). O BPMN (Business Process Model 
and Notation) (ANEXO-V) será o padrão usado como metodologia de diagramação de processos deste 
manual. 
 
 
Figura 5. Processos relacionados às atividades de Modelar e Otimizar de processos 
 
 
• Modelar processos na situação atual (As Is) - Este fluxo de atividades tem como objetivo fazer o diagrama 
BPMN do processo a partir do levantamento e do registro da situação atual dos processos organizacionais 
através de reunião(s) de brainstorming (ANEXO-VI) com os envolvidos no processo. As principais atividades 
desenvolvidas nessa reunião são: levantamento e definição dos fluxos dos processos, atividades e tarefas; 
levantamento dos insumos e produtos para realização das atividades; identificação dos responsáveis pelos 
processos; descrição dos processos em manuais quando necessário; identificação de indicadores de 
desempenho dos processos; definição dos pontos fracos e fortes e oportunidades de melhoria dos processos. 
 
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No site do Gerenciamento de Processos do IFES encontra-se o manual de procedimentos que fornece as 
orientações básicas a serem seguidas para realizar a modelagem de processos. 
• Comparar modelo com melhores práticas e benchmarking - Este fluxo de atividades tem como objetivo 
identificar, compreender e comparar com os melhores processos equivalentes para identificar possíveis falhas. 
A realização do benchmarking (ANEXO-VII) passa por cinco fases. Planejamento: quem deve ser usado como 
marco de referência, com quem será comparado, como os dados serão coletados; Análise: das forças e 
fraquezas do processo atual; Integração: busca incorporar as melhores práticas à operação; Ação: 
implementação das ações específicas; Maturidade: quando as melhores práticas estiverem incorporadas na 
organização. 
• Definir e priorizar soluções para problemas atuais - Este fluxo de atividades tem como objetivo solucionar 
problemas aplicando a técnica FAST (Fast Analysis Solution Techinique) que consiste basicamente em 
reunião(s) (criar ata) de um ou dois dias, durante a qual a atenção do grupo envolvido num processo é 
concentrada na identificação das causas dos problemas, ou das atividades que não agregam valor ao 
processo corrente. Nesta análise deve ser usada o Diagrama de Ishikawa (ANEXO-VIII) para identificação e o 
Gráfico de Pareto (ANEXO-IX) para classificação e priorização dos problemas. 
• Modelar processos na situação futura (To Be) - Este fluxo de atividades tem como objetivo fazer o diagrama 
BPMN de uma situação futura ideal a partir do diagnóstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou inovar 
o processo para aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade da situação atual existente. As 
informações que deverão constar nos processos redesenhados são: objetivos do processo; fluxo do processo; 
registrar premissas e fatores críticos de sucesso; políticas e regras; integração das atividades com 
documentos externos; responsabilidade por atividade; indicadores de desempenho; responsabilidade pelo 
processo; atualização dos pontos fracos; registrar os ganhos com a melhoria. Os processos redesenhados 
deverão ser validados pelos envolvidos e serão incluídos no banco de dados da organização. No site do 
Gerenciamento de Processos do IFES encontra-se o manual de procedimentos que fornece as orientações 
básicas a serem seguidas para realizar a modelagem de processos. 
• Gerar especificações para implementação - Este fluxo de atividades tem como objetivo: identificação de 
problemas potenciais que podem ocorrer com a solução a ser implantada sendo necessária uma análise 
prévia dos riscos envolvidos e a elaboração de um plano de contingência; definição das normas, ou seja, 
descrição da rotina passo a passo da implementação e a elaboração dos fluxos e demais documentos de 
apoio; elaborar um cronograma para implementação das soluções desenvolvidas e seus respectivos 
responsáveis; disseminar informações a todos os envolvidos sobre o novo processo; especificar capacitação e 
treinamento dos executantes do novo processo de acordo com as novas competências exigidas. 
• Realimentar o planejamento do BPM - Este fluxo de atividades tem como objetivo realimentar o 
planejamento do processo com informações: de novas formas de executar o processo; de mudanças no 
ambiente interno e/ou externo; de novas especificações de clientes internos ou externos. 
 
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Apoiar a implantação de processos: atividades que irão garantir a implantação e a execução dos 
processos. 
 
Figura 6. Processos relacionados às atividades de Implantar de processos 
 
• Coordenar os testes e/ou piloto da solução – Este fluxo de atividades tem como objetivo coordenar a 
criação de situações reais para “rodar” o novo processo paralelamente à sistemática atual, visando testar a 
funcionalidade do processo em implantação e corrigir possíveis distorções não previstas nas fases anteriores. 
• Gerenciar planos de transferência de tecnologia – Este fluxo de atividades tem como objetivo o 
desenvolvimento e a transferência (quando necessária) de uma tecnologia que obedecer a uma sistemática 
decisória em etapas progressivas, objetivando minimizar custos e riscos envolvidos. Portanto, a existência de 
demanda para o serviço correspondente é condição necessária para uma tecnologia ser transferida, e é 
através do conhecimento da demanda que se pode identificar a natureza ou tipo de inovação tecnológica 
orientando os trabalhos de pesquisa e desenvolvimento. 
• Coordenar o ajuste de equipamentos e softwares – Este fluxo de atividades tem como objetivo junto com a 
equipe de tecnologia da informação ajustar o processo em implementação aos equipamentos e softwares 
disponíveis no setor, localizando as lacunas e estabelecendo o que será substituído, alterado ou aceito. 
• Treinar a equipe - Este fluxo de atividades tem como objetivo executar a capacitação dos funcionários 
envolvidos nos treinamentos planejados para que se tornem aptos a analisar, gerenciar e executar seu 
trabalho através do uso da gestão de processos. 
• Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo – Este fluxo de atividades tem como objetivo realizar 
alterações não especificadas no planejamento do processo que surgirem de uma necessidade identificada 
após o projeto piloto e os testes de implementação. 
 
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• Implantar novo processo - Este fluxo de atividades tem como objetivo colocar o novo processo em 
funcionamento escolhendo com cuidado o momento exato em que o novo processo entrará em execução, 
corrigir os eventuais desvios do novo processo, sistematizando seu gerenciamento, permitindo 
acompanhamento e avaliação. 
• Publicar processos - Este fluxo de atividades tem como objetivo divulgaro novo processo através da 
publicação do modelo na organização, criar arquivos e links necessários, disponibilizando os arquivos 
pertinentes. 
Apoiar o controle e desempenho de processos: engloba atividades relacionadas ao controle 
geral do processo, com o uso de indicadores, BI (Business Inteligence), Gráfico de Rede, Gráfico de Barras, 
entre outras ferramentas, gerando informações que posteriormente realimentarão as atividades de 
otimização e planejamento. 
 
Figura 7. Processos relacionados a Controlar e Analisar de processos 
 
• Registrar o desempenho dos processos - Este fluxo de atividades tem como objetivo promover aprendizado 
sobre o desempenho dos processos, por meio do registro dos dados da performance dos processos, 
mensurando a eficiência e a eficácia na execução dos mesmos. Esta etapa compreende: monitoramento 
constante e avaliação periódica dos processos quanto à compatibilidade do mapeamento com a forma de sua 
implementação; avaliação de resultados e acompanhamento dos indicadores de desempenho, quando 
existirem; análise das justificativas ou argumentos apresentados para os resultados aferidos; elaboração do 
diagnóstico da situação atual dos processos, com os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. 
• Fornecer dados de realimentação – Este fluxo de atividades tem como objetivo reunir os dados relevantes 
para o desenvolvimento dos indicadores de desempenho e entregar resultados de acordo com o desejado 
para visualização. A ferramenta utilizada nesta etapa é o BI (Business Inteligence) que orienta a extração dos 
dados de uma fonte muito variável e trabalhá-los, criando “cubos de informação” gerando produtos desejados 
de conhecimento. A partir dos resultados mensurados é possível identificar a diferença entre o que foi feito e o 
que foi planejado, realimentando assim o planejamento do processo indicando correções ou melhorias, de 
forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos. 
 
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• Realizar análise de maturidade - Este fluxo de atividades tem como objetivo fazer uma análise por unidade 
da empresa e variável ao longo do tempo, facilitando perceber as evoluções de desempenho em processos do 
objeto de interesse. As ferramentas que serão usadas nesta etapa são o Gráfico de Radar que representa um 
item de influência (Alinhamento Estratégico, Cultura, Pessoas, Governança, Métodos e TI) na avaliação de 
escala de 1 (estado inicial) a 5 (otimizado) e o Gráfico de Barras que irá permitir uma visualização simplificada 
da evolução da variável na unidade. 
• Realizar auditorias do processo - Este fluxo de atividades tem como objetivo garantir alinhamento do 
processo à gestão e vice-versa. Realizadas pelo auditor de processo, tem a função principal de verificar se o 
processo modelado corresponde ao que está sendo executado, verificar registros e desvios de documentação. 
Como diretriz para realização das auditorias dos processos gerenciados é usada a NBR ISO 19011 – 
Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade, essa referência traz uma disponibilidade do 
método muito apropriado aos propósitos do BPM e uma facilidade de encontrar na organização foco pessoal 
qualificado e fazer auditorias de modo sistemático. 
 
8.2 Especificações gerais do Formulário de Controle de Processo 
Para efeito de Controle de Processos, todo processo sob o BPM deve ter seus dados básicos controlados em banco de 
dados conforme formulário próprio. O formulário encontra-se no site do Gerenciamento de Processos do IFES. 
8.3 Especificações gerais da Requisição de Modelagem 
Para efeito de controle das atividades executadas, toda modelagem executada deve ser precedida da devida 
requisição de modelagem conforme formulário próprio. O formulário encontra-se no site do Gerenciamento de 
Processos do IFES. 
8.4 Metodologia de modelagem adotada na Organização/Unidade 
São duas as possibilidades de metodologias de modelagem: 
• BPMN (Business Process Modeling Notation): usada para todos os processos internos e preferencial 
para uso em todos os projetos de clientes; 
• Outros: dependerá do projeto e exigência das condições do processo (estar em uso, fazer parte de 
outra(s) iniciativa(s) de processo, etc.). 
8.5 Estrutura de documentação de processos 
Será usada como diretriz básica para a documentação de processos: 
� A documentação permitida pelo software de modelagem adotado para publicação; 
� Documentação de apoio gerada em acordo com a ABNT ISO/TR 10013 (2002). 
 
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A hierarquia típica da documentação deverá ser composta por três níveis: 
• Nível A – Manual de Gestão do BPM: descreve o sistema de gestão de BPM de acordo com a 
declaração da política e os objetivos de BPM estabelecidos. 
• Nível B – Procedimentos do sistema de gestão de BPM: descreve os processos inter-
relacionados e atividades necessárias para implantar o sistema de gestão de BPM. 
• Nível C – Instruções de trabalho e outros documentos do sistema de gestão de BPM: 
consiste em documentos de trabalho detalhados, com plena descrição de tarefas mais complexas. 
A norma ainda indica que o número de níveis pode ser ajustado para satisfazer as necessidades da organização. 
8.6 Método para o Gerenciamento de Projetos de Processos 
O método usado nas implantações será o PMI (Project Management Institute). 
9. Anexos 
I – Análise SWOT 
 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer Análise de Cenário (ou Análise de Ambiente), sendo usado 
como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização. 
 
 
Figura 8. Análise SWOT 
 
Ambiente interno 
Força: são os fatores que podem influenciar a organização e considerados um ponto positivo junto ao mercado e em 
relação à sua concorrência. 
 
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Fraqueza: são fatores negativos nos quais a empresa possui influência direta. 
Ambiente externo 
Oportunidade: são fatores que não possuem a influencia da empresa, são externos, mas contam com um ponto 
positivo em sua atuação e vantagem competitiva. 
Ameaça: são fatores fora do controle da organização e negativos junto ao mercado. 
 
 
II – SIPOC - Técnica de identificação dos elementos básicos do processo 
Trata-se de uma técnica para identificar elementos básicos de um conjunto de processos ou mesmo processos 
isolados. Afinal, normalmente nos deparamos com as perguntas básicas do tipo: Para que serve este processo? Qual é 
são os produtos gerados? Quem são os clientes? Quem fornece os insumos? 
O SIPOC tem a vantagem de consolidar em uma única planilha vários processos que queremos analisar/trabalhar e dar 
uma visão do conjunto muito facilmente. Os elementos que usualmente compõe um diagrama SIPOC são: 
• S – Supply (Fornecedor): Quem ou o que realiza a ação que proporciona o insumo ao processo. São 
aqueles que fornecem insumos (documentos, informações, materiais, etc.). 
• I – Inputs (Insumos, entradas): São as informações, os documentos, os serviços, os pedidos, 
materiais, energia, pessoas a serem tratadas, enfim, tudo que é fornecido para ser transformado no 
processo. 
• P – Process (Etapas do processo): É o conjunto das atividades inter-relacionadas que transformam 
insumos em produtos. A combinação de pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, métodos e 
recursos utilizados para gerar um produto ou um serviço. 
• O – Output (Produtos,Resultados): Resultado(s) do(s) processo(s). 
• C – Customer (Cliente): São aqueles que recebem os produtos gerados pelo processo. 
As principais características desta ferramenta são: 
• O foco é voltado às atividades principais; 
• Começa a identificar as variáveis que afetam os resultados; 
• Relacionam tarefas com insumos, resultados...; 
A formar de criá-lo que parece ser mais produtiva é, através de uma reunião com os especialistas nas atividades 
propostas, criar uma tabela num quadro branco ou com projetor, com os elementos básicos conforme exemplo da 
tabela abaixo. 
 
 
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Exemplo de um diagrama SIPOC 
Suppliers Inputs Process Outputs Customers 
Usuário final Solicitação Atender ao 
cliente 
Informações Vendas 
Vendedor, 
Financeiro 
Informações, 
Financiamentos 
Vender Venda, carta de 
financiamento 
Faturamento 
Faturamento 
Fábrica 
Pedido, 
Veículo 
Comprar Veículo Faturamento 
Serviços Veículo a ser 
preparado 
Entregar Veículo 
preparado para 
entrega 
Usuário final 
Como outras técnicas para obter respostas em reuniões, é conveniente fazer uma apresentação básica do método, 
bem como exemplificá-la antes da reunião. 
É curioso notar que um o item mais difícil de definir, especialmente em serviços, são os outputs intermediários gerados 
(produtos). Usualmente os colaboradores sabem que aquela atividade precisa ser feita, mas definir o produto é uma 
atividade mental complexa. 
III – GUT (Gravidade, Urgência, Tendência) – Ferramenta de priorização 
Trata-se de uma técnica de priorização de atividades. Baseada em três critérios básicos (Gravidade, Urgência, 
Tendência), permite auxiliar ao tomador de decisão quais seriam as atividades (processos) que demandam ação mais 
imediata face a disponibilidade de recursos disponíveis. 
Critérios de priorização usadas na GUT 
Ponto
s 
G - Gravidade 
Consequência se nada for feito 
U - Urgência 
Prazo para uma tomada de ação 
T - Tendência 
Proporção do problema no futuro 
5 Os prejuízos ou dificuldades são 
extremamente graves 
É necessária uma ação imediata Se nada for feito o agravamento da 
situação será imediato 
4 Muito Grave Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo 
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 
2 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar 
 
Com base nestes critérios, o resultado é obtido pela multiplicação dos valores atribuídos aos critérios. O grupo 
responsável por estas atividades devem então se reunir e definir quais os valores serão mensurados na GUT. Baseado 
no exemplo abaixo, a atividade que demanda atenção mais imediata é a atividade 2 (Cadastrar material no ERP) e em 
seguida a atividade 3 (Tratar efluente). Claro, como outras formas de priorização, esta também é subjetiva e está 
sujeita ao conjunto de avaliadores selecionados. Outros avaliadores ou outro momento qualquer implicará em variação 
destes valores. 
 
 
 
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Exemplo de aplicação de GUT em atividades prioritárias na organização 
Processo Gravidade Urgência Tendênci
a 
Resultado 
G x U x T 
1. Emitir fatura – demora de emissão 3 2 5 30 
2. Cadastrar material no ERP 5 5 2 50 
3. Tratar efluente 2 4 5 40 
4. Destinar os cavacos de usinagem 3 2 2 12 
5. Gerenciar fluxo de rede 5 2 1 10 
IV – Aplicação do esforço direto 
Cálculo da quantidade de horas de trabalho necessárias à modelagem de cada processo 
Usando-se o conjunto de fatores de complexidade, deve-se calcular o Process Complexity Score de cada processo 
identificado no diagrama global. Os dados necessários são obtidos por meio de entrevistas específicas com os 
envolvidos na execução do processo. Normalmente, cada processo a ser modelado exige uma reunião com a duração 
média de dez minutos. 
 Levantamento de dados sobre os processos 
Para a elaboração do roteiro das entrevistas, deve-se levar em conta os seguintes aspectos: 
• Fator A (quantidade de papéis funcionais (roles) existentes no processo): em organizações que não 
adotam alguma forma de BPM, é raro que os entrevistados possam descrever adequadamente a 
estrutura de papéis funcionais nos processos, especialmente se estes processos cruzam diversos 
departamentos (KUMAR & STREHLOW, 2004). Para contornar este problema, o roteiro de 
entrevistas deve incluir duas informações: quantas pessoas diferentes precisam trabalhar para que o 
processo seja executado? Quantas vezes cada pessoa intervém no processo? Note-se que, não raro, 
um processo passa pelas mãos de uma mesma pessoa várias vezes, antes de ser concluído. Além 
disto, uma mesma pessoa pode executar mais de um papel funcional dentro de um processo. Logo, a 
quantidade de papéis funcionais será sempre maior ou igual ao número de pessoas envolvidas em 
uma instância do processo e menor ou igual à quantidade de vezes que as pessoas intervêm no 
processo. Evidentemente, a quantidade de papéis funcionais num dado subprocesso pode ser 
alterada numa eventual futura modelagem to be do processo. 
• Fator B (quantidade de atividades executadas no processo): em geral, os entrevistados podem nos 
fornecer a quantidade de atividades num processo. Caso isto não ocorra, deve ser assumido que o 
número de atividades executadas no processo é maior ou igual à quantidade de vezes que as 
pessoas intervêm no processo. 
• Fator C (quantidade de entradas e saídas de dados): serve como uma aproximação da quantidade de 
documentos, formulários e versões de tela de um sistema, necessários a execução do processo, ou a 
 
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sua automação. Documentos de um processo anterior, se existirem, podem fornecer este valor. Caso 
seja impossível avaliar diretamente a quantidade de entradas e saídas de dados, pode-se tomar a 
quantidade de tarefas como referência, desprezando-se os casos em que uma dada tarefa tenha 
várias entradas e saídas de dados. 
• Fator D (quantidade de pessoas cujas tarefas levam-nas a intervir no processo analisado): este fator 
é muito importante, porque quanto maior a quantidade de pessoas envolvidas, maior a possibilidade 
de sugestões e de alterações que exigirão sucessivas revisões, durante a futura modelagem do 
processo. 
• Fator E (tempo médio de execução de uma instância do processo): quanto maior o tempo de 
execução de uma instância do processo do início ao fim, mais difícil será controlar a qualidade da 
futura modelagem as is do processo (ou seja, atestar que a modelagem corresponde à realidade do 
processo). Na falta de outras informações, deve-se supor que o valor mínimo desta variável é de um 
dia. 
• Fator F (tipo de modelagem desejado): a futura modelagem pode ser funcional, comportamental, ou 
ambas, dependendo de sua finalidade. A modelagem funcional é geralmente preferida (como BPMN 
– Business Process Modeling Notation), pois seu foco nas atividades e papéis funcionais facilita-lhes 
acompanhar a modelagem e elaborar material de treinamento e discussão. O modelo 
comportamental, por sua vez, é muito útil para a implementação de sistemas informatizados, ERP’s, 
sistemas de Workflow, etc., por ter como foco os eventos ocorridos e as informações que os 
caracterizam (podendo-se inclusive converter a modelagem para UML - Unified Modeling Language 
ou equivalente). 
•Fator G (grau de dificuldade na execução do processo atual): é importante captar a percepção seja 
das pessoas que executam o processo (que tendem a ressaltar sua complexidade), seja de sua 
chefia imediatamente (que tende a subestimá-la). Eventualmente, ambas as percepções podem 
apresentar visões distorcidas da eficiência do processo (GRAHAM JUNIOR, 1995). 
• Fator H (pré-existência de documentação do processo): mesmo que o processo analisado não esteja 
adequadamente documentado, outras fontes podem facilitar sua compreensão e, conseqüentemente, 
a modelagem do processo. Durante a modelagem de um processo que não disponha de 
documentação adequada, vários documentos, itens físicos necessários à execução do processo, 
formulários, desenhos e outros podem tomar tempo adicional para sua concepção (GONNET, 
HENNING & LEONE, 2006). 
• Fator I (estado ativo ou inativo do processo): muitas vezes, as modelagens têm como objeto 
processos que foram interrompidos e agora devem ser retomados, de modo mais racionalizado. É 
mais difícil modelar processos inativos, pois a memória dos envolvidos pode ser insuficiente para a 
obtenção dos dados necessários. Além disto, o teste do modelo será mais difícil. 
• Fator J (esforço para gerar o processo to be): Davenport (1993), Harrington, Esseling & Ninwegen 
(1997) e vários outros autores desaconselham modelagens to be não precedidas por análises as is, 
pois tal procedimento ignora o conhecimento da equipe executante (OKRENT & VOKURKA, 2004). 
Quando, além da representação as is do processo, os patrocinadores do projeto solicitam também 
 
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uma visão to be do processo, deve-se acrescentar um tempo extra de trabalho que tipicamente varia 
entre 50 e 80%. 
Cálculo do Process Complexity Score - PCS 
A tabela abaixo apresenta a escala de valores relativa a cada fator que compõe o PCS (Process Complexity Score). 
Estes valores estão baseados na análise de 14 projetos de modelagem pesquisados. 
O PCS para modelagens as is é obtido pela soma dos valores relativos aos fatores de A a E, acrescidos, conforme o 
caso, pelas taxas inerentes aos fatores de F a I. Em casos de modelagem to be, o total de horas para a modelagem as 
is deve ser corrigido pelo fator J, obtendo-se então o total de horas para as duas modelagens. 
Para fins práticos, foi criada uma escala de valores para o PCS, que classifica os processos e subprocessos como de 
baixa, média ou alta complexidade. Esta classificação facilita a comunicação, em reuniões e discussões com as 
gerências. 
Escala de complexidade dos processos e subprocessos 
Complexidade do processo ou 
subprocesso 
PCS 
Baixa 0 a 40 
Média 41 a 80 
Alta 
Maior do que 
80 
 
Contudo, o PCS não considera o nível de experiência da equipe, aspecto que sem dúvida interfere no tempo de 
modelagem. Logo, o PCS deverá ser corrigido por uma Variável de Ajuste (VA) inerente à equipe de modelagem. 
Assim, a quantidade estimada de horas de trabalho de modelagem será dada pelo produto do PCS pela Variável de 
Ajuste (VA). 
A VA é uma constante característica da organização que expressa, empiricamente, a rapidez por ela adquirida na 
modelagem de processos. A forma mais simples de obtê-la é definir uma modelagem anteriormente realizada como 
padrão para as futuras e calcular seu PCS. Para obter o VA, divide-se a quantidade de horas que foram efetivamente 
gastas nesta modelagem padrão pelo PCS. O VA pode ser calculado como a média (ou, melhor, como a moda) das 
relações entre horas efetivamente consumidas em modelagem e PCS, para cada um dos serviços de modelagem 
executados pela organização. À medida que a organização ganha experiência na modelagem de processos, sua curva 
de aprendizagem deve garantir reduções do VA. Grandes organizações poderão calcular valores diferentes de VA, 
conforme o tipo de processo modelado, ou conforme a composição da equipe de modelagem. 
Para facilitar a organização dos dados, é conveniente usar uma planilha que facilite ao modelador tabular os dados 
recolhidos e que já contenha, embutidas, as fórmulas de cálculo (cf. Erro! Fonte de referência não encontrada.). 
 
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Em resumo: 
• ICP = (A + B + C + D + E) * (F * G * H * I) 
• AI = ICP * VA 
• TB = AI * (1 + J) 
• Onde: 
� AI � horas da equipe de modelagem para executar o as is (estado atual) 
� TB � horas da equipe de modelagem para executar o to be (estado futuro / 
desejado) 
Outros fatores de custo 
Além do tempo gasto especificamente na modelagem de processos, é preciso computar também o tempo empregado 
em atividades preparatórias, de apoio e de gestão. No caso de modelagens as is, é preciso considerar os custos com 
entrevistas, listagem das atividades, criação dos gráficos de processos, documentação detalhada do processo, testes 
práticos de validação do processo, correção da documentação, reuniões de liberação da documentação e processo, 
criação da documentação de registros (planilhas e documentos, banco de dados e arquivo) e criação de modelagem 
comportamental (quando necessário). Para modelagens to be, acrescente-se: análise do processo para identificar 
possíveis pontos de melhoria, busca por tarefas que não agregam valor, ou pelas quais não haverá remuneração 
(OKRENT & VOKURKA, 2004), entrevistas para testar a aplicabilidade das sugestões, levantamento de indicadores de 
desempenho, criação da documentação, saturação do processo, reuniões de liberação da documentação e correção 
da documentação. 
Tabela do esforço 
direto
 
 
 
 
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V - Componentes básicos dos diagramas de modelagem BPMN 
 
Apenas com propósito básico de compreensão dos diagrama de processo criados, são apresentados a seguir os 
símbolos utilizados nas modelagens de processos de negócio. 
Diagramas de modelagem BPMN – componentes básicos 
A seguir são apresentadas apenas as simbologias básicas para interpretação dos diagramas em BPMN. 
Para uma descrição completa do BPMN em Inglês, com detalhes de construção dos diagramas, acesse 
 
Elemento Descrição Notação 
Evento Um Evento é algo que “ocorre” durante o curso de um 
processo. Estes eventos indicam o fluxo do processo e 
usualmente possuem uma causa (gatilho) ou um impacto 
(resultado). Três tipos são possíveis: início (inicia o 
processo), intermediário e final (finaliza o processo). 
 
Eventos com 
designação de 
tipos 
Os eventos podem ter designados a causa de sua 
existência. 
 
Tarefa (atômica) Uma tarefa é uma atividade de pouca abrangência 
(atômica). É usada quando o trabalho no processo não 
será mais detalhado em níveis inferiores de detalhamento 
gráfico. 
 
Subprocesso 
comprimido 
Os detalhes do subprocesso não estão visíveis no 
diagrama. Um sinal “+” indica que este subprocesso 
possui níveis adicionais de detalhamento. 
 
 
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Subprocesso 
expandido 
As fronteiras do subprocesso é expandida e os detalhes do 
mesmo são visíveis dentro da fronteira. 
Note que a seqüência do fluxo não poderá cruzar a 
fronteira do subprocesso. 
 
Portal (gateway) É usado para controlar a divergência ou convergência de 
múltiplas seqüências de fluxos. Determinaráa geração de 
ramificações, bifurcações e uniões de diversos caminhos 
do fluxo. 
 
Portal – tipos de 
controles 
Os ícones com o losango indicarão o tipo de 
comportamento do gateway: 
XOR: Decisão ou união exclusiva; 
OR: Decisão ou união inclusiva. Uma ou outra opção 
podem ser aceitas; 
Complexa: Múltiplas opções são aceitas; 
AND: junção ou separação paralelas. 
 
 
Seqüência de fluxo 
normal 
Refere-se ao fluxo originado a partir de um evento e 
continua através de atividades até o evento final, não 
dependente de condições. 
 
 
Seqüência de fluxo 
condicional 
O fluxo seguirá dependendo de condições estabelecidas. 
Somente usada este representação quando não for usada 
a representação condicional com o losango. 
 
 
Seqüência de fluxo 
condicional padrão 
(default) 
Usado quando a opção de decisão é a predominantemente 
mais usada, ou seja, é uma resposta padrão. 
Exceção em fluxo Ocorre quando algo ocorre fora do planejado para o fluxo e 
é baseado em um evento intermediário que ocorre durante 
a execução do processo 
 
Fluxo de 
mensagem 
É usado para mostrar fluxo de mensagens entre duas 
entidades que podem enviar e recebê-las. No BPMN, duas 
piscinas (pools) separadas num diagrama representarão 
duas entidades. 
 
 
 
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Associação de 
compensação 
Ocorre fora do fluxo normal e é baseado em um evento 
que é acionado por uma falha de transação. O objetivo da 
associação (atividade) deve estar marcada com tal, com 
setas de retorno. 
 
Objeto de dados São considerados artefatos porque não possuem qualquer 
efeito direto sobre o fluxo de atividades ou mensagens, 
mas provê informação sobre o que atividades requerem 
para serem executadas e/ou o que produzem. 
 
Distribuição (Fork 
– AND) 
Usado para dividir um caminho em dois ou mais caminhos 
paralelos. A tarefa passará a ser executada de modo 
concorrente. 
Pode ser representada de dois modos, conforme mostrado 
ao lado. 
 
Junção (Join – 
AND) 
Usado para juntar dois caminhos paralelos em um único 
caminho, como forma de sincronização. 
 
Decisão baseada 
em dados 
A alternativa a seguir depende do atendimento às 
condições expostas. Somente um caminho poderá ser 
seguido. 
 
Decisão baseada 
em evento 
A alternativa a seguir dependerá do evento que ocorre no 
processos. Normalmente um tipo de mensagem seria o 
evento que determinaria o caminho a seguir. Outros tipos 
de eventos, como cronômetros, podem ser usados. 
Somente uma alternativa é possível. usados. 
 
 
 
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Decisão inclusiva Representa o ponto onde as alternativas são baseadas em 
expressões condicionais. 
Uma condição padrão (default) pode ser usada. 
 
Junção (OR – 
Join) 
Combinação de dois ou mais caminhos em um único 
caminho, mas não em paralelo, ou seja, bastará vir de 
uma das direções para encaminhar o processo. 
 
Atividade em 
repetição (looping) 
Indica que uma atividade deve ser repetida uma ou mais 
vezes, se uma condição interna não for atendida. Um 
símbolo de repetição é colocado na parte central inferior 
da atividade. 
Seqüência em 
repetição (looping) 
Repetição pode ocorrer em seqüências de atividades. 
 
Instâncias 
múltiplas 
Determinará se instâncias múltiplas da atividade podem 
ocorrer em paralelo. Um indicador com duas linhas em 
paralelo indica esta condição. 
 
 
 
Interrupção de 
processo (algo 
fora do controle do 
processo faz o 
mesmo parar) 
Mostra quando é esperado um período de espera dentro 
de um processo. Um evento intermediário é usado. 
 
 
Transação É um subprocesso que é suportado por um protocolo 
especial que garante que todas as partes envolvidas 
tenham concordado que a atividade foi completada ou 
cancelada. 
Uma linha dupla indica que o subprocesso é uma 
transação. 
 
 
Grupo Um grupo de atividades que são marcadas dentro de um 
retângulo para fins de documentação ou análise. Não afeta 
o andamento do processo. 
 
 
 
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Conector de 
páginas 
Geralmente usado em impressão, este objeto é utilizado 
para indicar onde o fluxo deixa uma página e inicia em 
outra. Um evento intermediário de ligação é usado como 
conector de páginas. 
 
 
Associação É usado para associar informações com objetos do fluxo. 
Textos e objetos que não sejam do fluxo podem ser 
associados com objetos do fluxo. 
 
 
 
Anotação de texto É um mecanismo para adicionar informação complementar 
ao diagrama. 
 
 
Piscina (pool) Representa a porção maior do processo e contém as raias 
(lanes) que conterão por sua vez as atividades, eventos, 
etc. 
Em um contexto de B2B pode-se ter mais de uma pool 
para descrever o processo como um todo. 
 
 
Raias (lanes) É uma partição da piscina e se estende por toda sua 
extensão. Pode ser vertical ou horizontal (mais comum). 
Normalmente, o nome que encabeça cada raia é o papel 
funcional que executará as atividades nela contida. 
 
 
 
 
VI – BRAINSTORMING 
 
O brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em inglês) ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de 
dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um 
grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados. 
As quatro principais regras do brainstorming são: 
� Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja 
evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais 
crítica para que a sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia 
um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais. 
� Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia 
que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As ideias 
mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser 
uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando se segue esta 
regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de 
ideias geradas. 
� Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa 
ideia. Quantidade gera qualidade. 
 
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� Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias 
adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros. 
Embora, universalmente não haja linhas de direção aceitas para passos específicos a implementar numa sessão 
de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas: 
� Desenvolver um enunciado para o problema. 
� Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes. 
� Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Deverá ser incluído o enunciado 
do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas quese revelem úteis para o caso. 
� Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo. 
� Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming. 
� Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma 
ideia deve ser sugerida em cada momento. 
� Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias. 
� A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Não deve durar quatro horas! 
� Selecionar um grupo para avaliação de três a cinco pessoas. 
� Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores ideias. 
� Fornecer ao grupo original um relatório com as ideias selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a 
submissão de quaisquer ideias adicionais estimuladas pela lista. 
� Dar a lista final de ideias à pessoa ou grupo de trabalho do projeto. 
 
 
VII – BENCHMARKING 
 
Benchmarking, mais do que uma simples comparação, é uma maneira sistemática de definir, entender e evoluir 
criativamente produtos, projetos, equipamentos, processos e práticas de uma operação por meio do estudo de como 
outras organizações desempenham esta mesma operação, ou operação semelhante. 
Os processos alvo de benchmarking são identificados, compreendidos e comparados com os melhores processos 
equivalentes, para identificar possíveis falhas. A equipe usa a informação para desenhar e implementar processos que 
combinem as melhores características dos processos de outras organizações, com o propósito de criar um processo 
 
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melhor que qualquer outro entre os estudados. Nem todas as ações poderão ser implementadas imediatamente; pode 
ser melhor, p. ex., ganhar 30% de melhoria em 90 dias, do que 40%, em 18 meses. 
Um típico projeto de benchmarking é executado em seis meses. Segundo os estudos da Ernest & Young3, ele pode 
reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 20 e 50%, mas pode ser aplicado em apenas 5 a 20% dos 
processos existentes nas organizações. Segundo Luis & Rosenfeld (2006), a realização do benchmarking passa por 
cinco fases genéricas: 
• Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas: O que 
deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que será comparado? Como serão 
coletados os dados? 
• Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes na empresa, bem como 
nos parceiros, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas. Os concorrentes são 
melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as 
práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação? 
• Integração, que é a fase em que se busca incorporar novas práticas à operação. 
• Ação, onde as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser 
convertidos em ações específicas de implementação. 
• Maturidade, que será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a 
todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, 
essencial e auto desencadeada do processo gerencial. 
 
VIII – DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
O diagrama de espinha de peixe, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou ainda Ishikawa foi 
desenvolvido para demonstrar a relação entre o “efeito” e todas as ‘causas’ possíveis que podem contribuir para esse 
efeito. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o 
grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados. Porém, 
somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook “batizou” este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa. 
 
Figura 9. Diagrama de Causa e Efeito ( Espinha de Peixe – Ishikawa) 
 
3
 Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen, 1997. 
 
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Para cada efeito existem várias causas dentro de categorias conhecidas como as 6 M’s: método, mão-de-obra, 
matéria-prima máquinas, medição e meio ambiente. Nas áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como 
categorias básicas: procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente. 
Diagrama de Causa e Efeito com as 6 M´s 
 
De posse de uma lista de possíveis causa , as consideradas mais prováveis são identificadas e selecionadas para 
serem analisadas. Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma 
ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus agravantes 
tão fundo quando possível. 
Mesmo que nem todos os problemas possam ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% podem ser, e 
qualquer trabalhador poderá efetivamente utilizá-las, segundo os estudos de Ishikawa. O maior uso dessa ferramenta 
foi a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Em geral, entre os benefícios estão: 
• Ajuda a focar a melhoria do processo; 
• Registro visual das causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas; 
• Provê uma estrutura para o brainstorming; 
• Envolvimento de todos. 
 
As principais etapas de análise com o Diagrama de Causa e Efeito são: 
• Definir o efeito: Algumas vezes o efeito é um problema, como “erros em pedidos”. Outras vezes é 
alguma coisa que necessita ser descrita em termos de qualidade como “desenvolver o melhor 
treinamento em motivação gerencial; 
• Gerar ideias: “Brainstorming” é urna maneira de um grupo gerar muitas ideias em um curto espaço de 
tempo; 
• Identificar a principal categoria: Baseado na lista de ideias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o 
número de categorias, se algumas são comuns a outras. Verificar se as ideias se ajustam dentro das 
categorias estabelecidas. O diagrama de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias; 
• Avaliar as ideias: A avaliação pode conter a explanação de ideias, o agrupamento das que estão 
fortemente relacionadas, ou sua eliminação. A avaliação visa aquele que deu a sugestão, porque a 
ideia agora pertence ao grupo; 
• Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas 
potenciais do problema listadas nele projete urna folha de coleta de dados para obter as informações 
para validar a causa real. 
Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, somente os dados indicarão as causas reais. 
Quando o diagrama de causa e efeito é utilizado para fins de planejamento, concentre a atenção sobre um resultado 
 
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desejado. A seta principal aponta para o que desejamos que acontecesse e as setas menores dos ramos representam 
vários meios necessários para alcançar o resultado. 
IX – DIAGRAMA DE PARETO 
A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou 
impacto, os quais são normalmente em menor número (CARVALHO, 2002). A Curva ABC ou 80-20, é baseada no 
teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou 
uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. 
Em síntese, a Regra 80-20 agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequências em duas grandes 
famílias(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004): 
• 80% de causas triviais (trivial many) respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais 
significativos; 
• 20% de causas essenciais (vital few), respondem por 80% dos resultados mais importantes. 
Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para o estabelecimento de prioridades. 
Os itens são classificados como (CARVALHO, 2002): 
• de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total. 
• de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total. 
• de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total. 
Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organização para organização 
nos percentuais descritos, veja como fica a representação na figura abaixo. 
 
Figura 10. Exemplo de gráfico de Pareto4 
 
4
 Disponível em: http://www.sobreadministracao.com. Acesso em 09/01/2012. 
 
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Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a consequência da utilidade desta 
técnica é a otimização da aplicação dos recursos, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o 
aumento da produtividade e lucratividade.