Livro Texto Unidade III.pdf Tecnologia Planejamento e Operacoes e Logística III

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TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Unidade III
5 TECNOLOGIAS EXISTENTES
Agora que já entendemos um pouco sobre a evolução da tecnologia, é possível compreender melhor 
as tecnologias existentes que contribuem para o processo logístico e suas operações: os sistemas de 
SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).
O que houve nessa fase que podemos chamar de ponte entre os dois períodos? É isso o que vamos 
ver nesta unidade.
Nesta unidade e na próxima, concentram‑se o conteúdo mais extenso e também de maior importância 
para esta disciplina. A ideia é compartilhar, se não todas, a grande parte das tecnologias que existem. 
Elas, de uma forma ou de outra, contribuem para o planejamento, implantação, operações e controle 
da logística.
Antes de exibirmos a lista com as principais ferramentas tecnológicas, vamos entender por que 
surgiu a necessidade da tecnologia.
Digamos que uma coisa leva a outra, como vimos nas unidades anteriores: as tecnologias primitivas 
e a sua evolução. A roda, por exemplo, foi considerada a mais útil e famosa tecnologia da história. Desde 
a criação de novos meios de transporte, como a carruagem e a charrete, ao desenvolvimento natural da 
população e, consequentemente, da indústria, a roda tornou‑se uma necessidade vital e possui diversas 
utilidades no século XXI.
 Observação
Assim é a tecnologia e a invenção de máquinas, ferramentas ou 
sistemas de gestão: após serem lançados, acabam oferecendo ideia, espaço 
e necessidade para a criação de outras tecnologias que se completem, 
acoplem e integrem, formando, assim, uma rede tecnológica dentro das 
organizações.
É importante fazermos aqui uma divisão nos tipos de tecnologias para melhor compreensão.
Dentro do assunto “tecnologias existentes”, esta unidade abordará: tecnologia de processo, 
tecnologia da informação e os sistemas que auxiliam desde o planejamento das atividades logísticas 
até efetivamente a produção e as operações de estocagem e movimentação. Na próxima unidade, 
abordaremos as tecnologias para as atividades de armazenagem, transporte e distribuição.
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5.1 Tecnologia de processo
A tecnologia de processo consiste em máquinas e equipamentos que auxiliam no processamento 
tanto de materiais como de informações e de consumidores no processo produtivo de forma a agregar 
valor (SLACK, 2002).
Segundo Slack (2002), todo o processo produtivo utiliza tecnologia, por mais simples que possa ser, 
desde o telefone até máquinas muito caras.
Exemplos de tecnologia de processo: processamento de materiais, processo de informações e 
processamento de consumidores.
5.1.1 Processamento de materiais
As tecnologias no processamento de materiais são as que beneficiam o processo produtivo, que 
facilitam a transformação de matérias‑primas como plástico, metais, tecidos, química e outros materiais 
em produtos acabados.
A tecnologia no processo de materiais ou no processo produtivo oferece uma maior flexibilidade, 
rapidez e eficiência na produção. Por exemplo, uma máquina simples pode ter a função de automatizar 
um processo que antes era feito de forma manual. Com o aperfeiçoamento tecnológico, essa máquina 
não somente automatiza o processo, mas passa a fazê‑lo de uma forma mais inteligente, com maiores 
movimentos e grau de liberdade, e é capaz até de evitar erros ou acidentes.
Algumas máquinas são robôs que substituem completamente o trabalho humano. Em linhas de 
produção de indústria automotiva, encontramos exemplos do uso dessa tecnologia.
Veja a definição de robótica pela Economic Commission for Europe (1985):
[...] um manipulador automático multifunção reprogramável, tendo diversos 
graus de liberdade capazes de manusear materiais, peças, ferramentas ou 
dispositivos especializados por meio de movimentos programados variáveis, 
para desempenho de uma variedade de tarefas [...]. Ele frequentemente 
tem a aparência de um ou diversos braços, terminando em um pulso. Sua 
unidade de controle usa um elemento de memória e algumas vezes pode 
usar sensores e dispositivos de adaptação que levam em conta o ambiente 
e as circunstâncias. Essas máquinas de múltiplos propósitos são geralmente 
projetadas para executar funções repetitivas e podem ser adaptadas a outras 
funções sem alternação permanente do equipamento.
Existem três classificações em que os robôs são aplicados, segundo Edquist Jacobsson (1988):
• robôs de manuseio: os robôs têm a função de executar o manuseio de uma peça ou 
mercadoria;
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• robôs de processo: o robô faz parte do processo produtivo em ligações de componentes e 
materiais na operação do trabalho;
• robôs de montagem: os robôs executam a montagem de componentes, peças e equipamentos 
para formação de um novo produto.
5.1.2 Flexible Manufacturing Systems (FMS): Sistema Flexível de Manufatura
Na tecnologia de processo, há os sistemas flexíveis de manufatura, que são a junção das tecnologias 
em um único sistema, ou seja, tecnologias integradas em um sistema.
Com essa tecnologia, é possível realizar um processo produtivo por completo. As flexibilidades de cada uma 
das tecnologias integradas no FMS combinam‑se para compor uma tecnologia mais versátil. O FSM integra 
atividades que são relacionadas diretamente com a manufatura, ou seja, com o processo de transformação.
 Lembrete
Segundo Slack (2002), os FMS são melhores adaptados para aplicações 
de manufatura, nas quais os projetos das peças são similares e os lotes, de 
tamanho pequeno.
Em tempo, Slack também faz uma crítica aos FMS. Segundo ele, a vantagem de flexibilidade dos 
FMS só é melhor se comparada aos processos de manufatura anteriores, chamados de automação hard, 
nos quais, a cada mudança no processo, a máquina teria de ser reconfigurada. Já as atuais tecnologias 
com FMS têm maior flexibilidade por conter as instruções na forma de software. No entanto, se os FMS 
fossem comparados com os sistemas de manufatura que substituem, poderíamos dizer que estes são 
bem mais flexíveis que os FMS.
Relato do professor Bessant (1991) mostra benefícios apontados nas pesquisas de empresas que 
adotaram os FMS, são eles:
• redução do prazo de entrega (lead time) e do tempo de atravessamento (porta a porta da fábrica 
entre 60% e 70%);
• economia de estoque (especialmente de material em processo) e fluxo de materiais mais uniforme 
ao longo da fábrica, com menos formação de filas de materiais esperando usinagem;
• utilização aumentada (nas manufaturas por lotes, o nível de utilização de equipamento é 
relativamente baixo, já que muito tempo é gasto esperando que os produtos sejam colocados nas 
máquinas). A melhora girou entre 200% e 400%;
• redução dos tempos de preparação entre 50% e 90%;
• redução do número de máquinas;
• aumento da qualidade entre 20% e 90%.
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5.1.3 Automatically Guided Vehicles (AGVs): Veículos Guiados Automaticamente
Essa tecnologia do processo de materiais auxilia no manuseio da produção. Esses veículos são 
independentes (autônomos) e de tamanho pequeno e servem para mover materiais de uma operação 
para outra a fim de agregar valor. Eles podem ser usados também para movimentação em operações 
logísticas como, por exemplo, a armazenagem ou aindaem escritórios, depósitos, bibliotecas etc.
Os AGVs normalmente ficam no chão de fábrica e os comandos são feitos por um computador central.
5.1.4 Computer Integrated Manufacturing (CIM): Manufatura Integrada por Computador
Diferente do FSM, que integra o processo de transformação, o CIM integra outras atividades, por 
exemplo: sistemas baseados em computador, que estão relacionados com os processos que apoiam 
o processo de manufatura, como projetos, programação e controle das operações. Estes, por sua vez, 
podem integrar as tecnologias de manufatura conectadas em rede.
O CIM é utilizado em ambientes de produção altamente automatizados. As principais funções dessa 
tecnologia são:
• inspeção;
• movimentação de peças;
• montagens;
• rastreabilidade das etapas do processo;
• troca de ferramenta;
• sequenciamento.
A seguir, a figura ilustra o conceito do CIM:
PCP
Estoques
Desenvolvimento
Desenho
Manual
Fatura
Manutenção
Trabalho simples
Pedidos
Custos contábeis
Embarque
Conj. de operação
CIM
Figura 24 – Exemplo de CIM
A imagem mostra perfeitamente a ideia do que é o CIM, a integração das atividades que não estão 
ligadas diretamente com o processo produtivo, mas que o apoiam, por exemplo: embarque, fatura, 
estoque, pedidos etc.
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E agora, para finalizarmos sobre as tecnologias de manufatura, vamos ver como fica o desenho da 
integração dentro das empresas conforme Slack (2002).
Observe como funciona a integração crescente de tecnologia de manufatura na figura a seguir:
Projeto
Integrados Integrados
Integrados
CIM
CAD / CAM FMS
Controle Manuseio Gerenciamento
Projeto auxiliado 
por computador
Manufatura 
auxiliada por 
computador
Veículos guiados 
automatizada‑
mente
(AGVs)
Carregamento
Programação
Monitoramento
Figura 25 – Integração crescente de tecnologia de manufatura
O texto a seguir (SLACK, 2002, p. 245) trata da utilização da robótica (uma tecnologia de 
processo) na oficina de pintura da empresa Scania. Após a sua leitura, responda às questões.
Robótica na Scania
O grupo sueco Scania decidiu construir nova instalação de pintura em sua fábrica de 
eixo em Falun. A decisão de usar robótica na oficina de pintura baseou‑se em sua habilidade 
de atender precisamente às exigências dos consumidores a respeito do tipo de pintura, cor 
e especificação. Os robôs são fácil e rapidamente alterados e adaptados a novos produtos. 
Dois operadores podem fazer funcionar todo o sistema da sala de controle, onde telas de 
computador mostram os movimentos e a ambientação de cada robô. Inicialmente, os robôs 
preparam e limpam as peças, depois secam a umidade ao injetar ar comprimido entre as 
cavidades e reentrâncias existentes. As peças são então preparadas e finalmente pintadas, 
ainda por robôs. As peças do eixo nos caminhões Scania são moldadas diferentemente, o 
que significa que as pistolas de jato de tinta do sistema de pintura precisam ser ajustadas 
continuamente durante o processo. Existe um sistema de controle integrado de computador 
que coordena todos esses ajustes, controlando a quantidade de tinta que é jateada e 
reduzindo possíveis espirros (para benefício tanto ambiental como de custo). Essencialmente, 
a principal característica dos robôs é a sua flexibilidade.
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A Scania acredita que pode adaptar os sistemas conforme necessário para satisfazer 
às exigências futuras. O uso de robôs também melhorou as condições de trabalho dos 
empregados e ajudou a reduzir desperdícios e emissão de solventes.
Exemplo de aplicação
Discutindo o case:
1. O que motivou a Scania a utilizar a tecnologia de processo (robótica) em seu processo de pintura?
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2. Quais foram os principais benefícios com a utilização dessa tecnologia?
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3. Quais benefícios não mencionados no texto você consegue sugerir?
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4. Existia outra forma de a Scania atingir os objetivos mencionados no texto? Qual?
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Respostas
As duas primeiras respostas podem ser extraídas do próprio texto, as demais devem ser elaboradas 
com base no entendimento da situação exposta no case. Confira com suas respostas se ambas tiveram 
o mesmo objetivo, ainda que descritos de forma diferente.
1. A motivação foi atender às exigências do consumidor quanto ao tipo de pintura, cor e 
especificação.
2. Foi a automatização do processo de pintura, facilitando o processo de limpeza de peças, secagem, 
injeção de ar comprimido, preparação e finalmente a sua pintura, tudo feito pelo robô.
Ainda como benefício, o texto cita o controle de tinta (reduzindo desperdícios), além de evitar 
espirros de tintas (redução de retrabalho e, consequentemente, de tempo de operação).
3. Redução de custo operacional, redução de mão de obra, redução de erros, redução de tempo do 
processo, aumento da produtividade, maior competitividade e aumento dos níveis de serviço.
4. Atingir os mesmos objetivos para atender às necessidades específicas dos clientes sem a tecnologia 
de processo seria muito difícil, pois exigiria maior número de pessoas na realização das operações e 
resultaria em menor eficiência dos processos e em menor qualidade.
5.2 Tecnologia da Informação (TI)
A tecnologia da informação em si não é uma expressão para descrever um conjunto de sistemas 
que gerenciam informações, sejam computadorizados ou não. Ela abrange pessoas e máquinas 
que coletam informações e as processam, transmitem e as disseminam para o cliente interno ou 
externo ou fornecedor, parceiro numa rede ou cadeia auxiliandonos processos e nas tomadas de 
decisão.
Rezende e Abreu (2000, p. 76) afirmam que a TI está fundamentada nos seguintes componentes:
• hardware e seus dispositivos e periféricos;
• software e seus recursos;
• sistemas de telecomunicações;
• gestão de dados e informações.
A união desses componentes pode melhorar o desempenho das empresas, agregar valor a seus 
produtos e serviços e possibilitar gerenciar as informações de forma rápida e eficiente.
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Há muitas definições e conceitos para TI, vejamos pelo menos dois deles:
Sistemas de informação é uma série de elementos ou componentes 
inter‑relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam 
(processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um 
mecanismo de feedback (STAIR, 1998, p. 11).
A definição por Gil (1999, p.14) é a seguinte:
Os sistemas da informação compreendem um conjunto de recursos humanos, 
materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência 
lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em 
informações.
Qual a finalidade dos sistemas da informação?
• prevenir ou resolver problemas organizacionais;
• reagir a mudanças no ambiente;
• tornar os processos mais rápidos e eficientes;
• ajudar na implementação e gestão dos processos;
• ajudar no controle dos processos;
• aumentar a produtividade;
• reduzir custos administrativos e operacionais;
• integração interdepartamental;
• controlar recursos materiais, patrimoniais;
• auxiliar na tomada de decisão;
• possibilitar customizações aos clientes.
Vamos então às principais tecnologias da informação aplicadas ao planejamento e operação logística.
5.2.1 MRP – Material Resource Planning/ERP
Antes do surgimento do MRP (Material Resource Planning – Planejamento dos Recursos de Materiais), 
havia uma metodologia chamada Sistema de Solicitação Trimestral, que antecedeu o ERP, desenvolvida 
após a Segunda Guerra Mundial na década de 1950. Era comum, nessa época, as empresas desenvolverem 
planos de produção baseados em seus pedidos. Em decorrência da guerra, havia normalmente grandes 
volumes de pedidos pendentes, chegando a ultrapassar um ano de pedidos colocados, circunstâncias 
que geravam necessidade de um planejamento trimestral da produção.
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O MRP, desenvolvido inicialmente pela companhia American Bosch, foi aprofundado e aperfeiçoado 
nas década de 1960 e 1970.
 Lembrete
Na década de 1980, surge o MRP II – Manufacturing Resource Planning 
(planejamento dos recursos de manufatura), atualmente conhecido 
como ERP – Enterprise Resource Planning (planejamento dos recursos 
empresariais), que contém o MRP e o MRP II como módulos.
Veremos esses detalhes citados de maneira mais abrangente ao abrirmos o leque dos módulos do 
ERP mais adiante.
Antes disso, vamos conhecer um pouco sobre o surgimento dessa tecnologia que marcou a história 
da tecnologia da gestão empresarial e sua aplicação.
Para Kalakota e Robinson (2002), essa substituição do nome se dá ao fato do MRP restringir‑se a funções 
relacionadas à fabricação e à distribuição, enquanto essa nova tecnologia oferecia soluções automatizadas 
a uma gama de processos e de negócios. Como resultado, o MRP II foi renomeado para ERP.
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre essas ferramentas, leia o livro indicado a seguir:
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
8. ed. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2009.
Observe que esta obra se encontra na biblioteca virtual da UNIP Interativa.
Foram criados como um conjunto de sistemas em forma de pacotes. A grande novidade era a 
integração dos módulos, possibilitando a comunicação das áreas e planejamento das necessidades 
futuras bem como a administração em diversas etapas dos processos produtivos e recursos de mão de 
obra e maquinário.
Seguindo essa linha evolutiva, os ERPs foram ganhando novos módulos no pacote de gestão, como 
finanças, compras, vendas, comercial, contábeis entre outras.
Na década de 1990, estes sistemas ganharam ainda mais força com a evolução das redes de 
comunicação. Como podemos ver na evolução da tecnologia da informação, foi na década de 1990 que 
ocorreram as principais evoluções que foram grandes marcos para a história da tecnologia.
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Adventos como a evolução das redes de comunicação entre computadores, a disseminação da 
arquitetura cliente/servidor e os baixos preços de computadores contribuíram para o estabelecimento dos 
ERPs nos setores corporativos. Época em que houve forte crescimento nas vendas dos pacotes de gestão.
Um dos principais motivos desse crescimento das vendas no setor atribui‑se à especulação do “bug” 
do milênio – problema na data de dois dígitos nos sistemas de computadores (evento que não ocorreu).
Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Softwares – ABES –, de acordo com pesquisa realizada 
no final da década de 1990 (julho de 1999), 98,7% das empresas estavam adequadas e preparadas com 
softwares de computadores para a chegada do “bug” do milênio.
Em 2006, a IDC Consultoria realizou uma pesquisa conduzida a 800 empresas de grande porte 
(acima de 500 funcionários), em que demonstrou que as soluções de gestão empresarial estavam no 
topo da prioridade de investimento. Os ERPs aparecem com 18% do foco de investimentos por essas 
empresas, com 16% aparece o investimento em segurança, seguida por VOIP e BI (business intelligence), 
com 10% e 9% respectivamente. Esta pesquisa feita pela IDC Consultoria resulta no gráfico a seguir, 
elaborado para melhor visualização dos dados.
Outras
47%
ERP
18%
Segurança
16%
Ferramentas de BI
9%
VOIP
10%
Figura 26 – Prioridade de investimento
Indicadores
O mercado brasileiro de software mostra no panorama de tendências um crescimento expressivo.
Em 2005, o Brasil ocupava a 15ª colocação no ranking mundial, tendo movimentado no ano anterior 
5,98 bilhões de dólares, equivalendo a 1,17% do PIB daquele ano e representando 41,9% do mercado 
latino‑americano.
Cinco anos depois, em 2010, o Brasil ocupa a 12ª colocação do ranking e movimentou, em 
2009, 15,3 bilhões de dólares, dos quais 5,4 bilhões diretamente em software e 9,9 bilhões em 
serviços.
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O mercado de softwares não para de crescer. Pesquisas revelam que no Brasil há 8,5 mil empresas 
no setor, das quais 76,5% dedicam‑se ao desenvolvimento, distribuição e comercialização de softwares, 
formando assim uma cadeia de valores.
De forma generalizada, o mercado mundial de TI (Tecnologia da Informação) tem crescido 
absurdamente e apresentou em 2005 números extraordinários de movimentação no setor, o que 
correspondeu a 1,08 trilhão de dólares, distribuídos da seguinte forma:
Hardware
41%
Serviços
39%
Software
20%
Figura 27 – Distribuição da movimentação do setor ‑ referência US$ 1,08
Segundo relatório da Frost & Sullivan, as expectativas para 2011 sobre o mercado de ERPs na América 
Latina é de um aumento de 82,64%, caracterizando um aumento de 10,6% ao ano.
Com esses indicadores, já deu para se ter ideia da evolução desse mercado, especialmente nas últimas 
duas décadas, ou seja, após a década de 1990.
O crescimentoeconômico e a rápida evolução da tecnologia contribuem para a constante 
consolidação e expansão do setor.
 Saiba mais
Conheça mais sobre o mercado de software no Brasil no site da IDC Brasil: 
<http://www.idcbrasil.com.br/products_analyses_detail.asp?ctr=bra&cont=21>.
O ERP é como a espinha dorsal de uma organização, ele é o principal sistema de gestão e controle 
dos processos que integram e envolvem todas as atividades e áreas da empresa.
As demais tecnologias para a operação e ações estratégias (ferramentas de BI) servem como apoio 
e complemento aos ERPs.
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Os recursos de um ERP auxiliam os gestores, analistas e demais profissionais no planejamento e 
gestão das áreas e suas atividades e na identificação e avaliação das alternativas operacionais, como:
• recebimento de materiais;
• tipos de estoque (níveis);
• parâmetros de ressuprimento;
• custos de estoques;
• inventário;
• armazenamento;
• gestão de compras;
• planejamento da produção;
• rotas e distribuição;
• expedição;
• finanças;
• contabilidade;
• vendas e PDV;
• manutenção;
• RH.
Agora que já entendemos sobre os sistemas de gestão, vamos ver as funções, tarefas e atribuições 
que esses módulos podem fazer em uma organização por área.
Estoque
• Controle de estoque.
• Pré‑reserva.
• Transferências.
• Movimentação física.
• Rastreabilidade.
• Previsão de demanda.
• Calcular níveis de estoque.
• Sugestão de compra pelo histórico de consumo.
• Calcular curva ABC dos itens.
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• Parâmetros de ressuprimento.
• Desmontagem de itens
• Composição de kits.
• Endereçamento de locais para armazenagem.
• Automatização da geração de código inteligente.
• Devolução de compra.
• Saldo físico e financeiro.
• Inventário.
• Demonstração contábil.
• Controle por unidade de negócio, centros de armazenagem, lotes, número de série ou embalagens.
• Parametrização de regras de custo envolvendo impostos.
• Razão do estoque.
• Integração contábil da movimentação de estoque por conta gerencial.
Compras
• Homologação de fornecedores.
• Determinação de fornecedores habilitados por grupo de materiais.
• Solicitação de cotação (por níveis de estoques ou ordem).
• Administrar saldos e abatimentos.
• Aprovação de cotações on‑line.
• Aprovação de pedidos on‑line.
• Gerar pedidos por SC.
• Administrar entregas parciais.
• Integração com fornecedor utilizando o conceito B2B.
• Emitir rótulos de embalagens por pedido.
• Notificação aos fornecedores dos itens a serem cotados e alterações nas regras do processo de cotação.
• Acesso web para o fornecedor, para cadastro e acompanhamento de todo o processo de cotação.
• Apoio na decisão de compra, informando a melhor cotação.
• Registro de todo o histórico da negociação, com comunicação transparente e eficiente.
• Relatórios de pedidos pendentes.
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• Follow up do processo de aquisição (acompanhamento).
• Controle de verbas de compras.
• Controle de aprovações dos pedidos.
• Alocação das compras por diversos centros de custos.
• Emissão automatizada das notas de entradas e financeiro.
• Tabela de preços de compras.
• Autorização eletrônica das requisições de Ordem de Serviço na web.
• Relatórios personalizados para impressão das cotações com todas as informações pertinentes.
• Permite gerar o processo de cotação de itens ainda não cadastrados no sistema.
Pedidos via web
• Segurança por senha.
• Ativação e inativação de usuários: uso de perfis de usuários com restrições de acesso.
• Controle de sessão/expiração de sessão por tempo.
• Uso simples e intuitivo com telas de ajuda on‑line e uso de zoom para telas de seleção.
• Digitação mínima de informações: usa regras existentes no Cigam na importação do pedido.
• Fácil administração.
• Fácil e rápida implementação.
Recebimento e faturamento
• Retorno de industrialização ‑ Saída.
• Retorno de industrialização ‑ Entrada.
• Recebimento de pedidos.
• Conferência virtual dos pedidos.
• Projeção de contas a pagar.
• Faturamento de pedidos em lotes.
• Emissão de faturas.
• Resumo diário de fluxo de caixa.
• Cadastro de condição de pagamento.
• Cadastro de fornecedores/transportadores.
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• Cadastro de moedas e taxas de conversão.
• Relatórios por CFOPs.
• Relatórios por tipo de lançamento.
• Relatórios por fornecedores/representantes.
• Relatórios por centro de custo.
• Previsão de pagamento.
• Controle e gestão de comissões.
Logística e distribuição
• Gerador de etiquetas com regras de embalagem.
• Romaneio.
• Roteirização de entregas.
• Planejamento de carga.
• Conferência de romaneio.
• Emissão das NFs.
Logística de Transportes e roteirização
• Controle funcional de cada colaborador envolvido no trabalho de transporte.
• Rotas e itinerários.
• Qualidade nos serviços prestados.
• Programação e movimentação de rotas.
• Tabela de preço frete x cliente.
• Rentabilidade do negócio frete.
• Emissão de conhecimentos de transporte nacional e internacional.
• Manifesto de cargas (granel e fracionada).
• Fatura de cliente.
• Remessas de pagamentos e cartas‑fretes.
• Acerto de viagens.
• Controle de qualidade. Exemplo: Sasmaq e ISO.
• Controle de impostos de fretes e pessoas físicas.
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• Controle de rotas.
• Controle de itinerário e praças de pedágios.
• Alocação de pessoas nos itinerários.
• Alocação de veículos e horários.
Gestão de frotas
• Controle de veículos.
• Manutenção preventiva.
• Gerenciamento de pneus.
• Consumos e reabastecimento.
• Acerto de viagem.
Comércio exterior
• Controle a partir da PO (purchase order).
• Gera previsões financeiras.
• Alocação dos recursos envolvidos.
• Comissões e repasses.
• Controle de prazos e entregas, embarques, cartas de crédito.
• Emissão da nota fiscal/fatura.
Controle financeiro
• Gestão e controle de contas‑correntes.
• Movimento financeiro.
• Manutenção de previsões.
• Transação de portadores e operações.
• Administração de vencimento.
• Calcular curva ABC.
• Descaracterizar clientes e fornecedores.
• Recompor saldos das contas‑correntes.
• Jungir documentos.
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• Reparcelamento de dívidas.
• Conciliar lançamentos.
• Devolução de cheques.
• Rastreamento de cheques.
• Simulador financeiro.
• Emissão dos livros diários auxiliares.
• Emissão dos livros contas‑correntes.
• Relatório por natureza de operação.
• Relatório por centros de custo.
• Relatório por representantes.
• Relatório por período.
• Controle de documentos prorrogados.
• Extrato contábil.
• Lançamentos por naturezas.
• Lançamentos por centros de custo.
• Resumo dos lançamentos por naturezas.
• Resumo dos lançamentospor naturezas agrupadas.
• Resumo dos lançamentos por centros de custo.
• Resumo dos saldos por conta‑corrente.
• Resumo dos lançamentos por centro de custo e naturezas.
• Tesouraria.
• Cash Flow I.
• Cash Flow II.
• Remessa para cobrança.
• Retorno de cobrança.
• Remessa para pagamentos de fornecedores.
• Retorno de pagamento de fornecedores.
• Remessa para pagamento de salários.
• Remessa para instituições de proteção ao crédito.
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• Retorno de instituições de proteção ao crédito.
Gestão contábil
• Classificação das contas por centros de custo.
• Agrupamentos de contas.
• Notas explicativas.
• Rateio das contas contábeis por centros de custo.
• Lote de lançamentos contábeis.
• Planilha geradora de lançamentos.
• Lançar valores na planilha geradora de lançamentos.
• Lançamentos contábeis.
• Cancelar a contabilidade.
• Conciliar lançamentos.
• Atualizar acumulados.
• Recompor acumulados.
• Planilha de lançamentos programados.
• Consultar contas contábeis.
• Consultar centros de custo.
• Livro diário geral.
• Agrupamentos de contas.
• Livro‑razão.
• Balancete de verificação.
• Balanço patrimonial e DRE.
• Saldos dos centros de custo.
• Centros de custo por conta contábil.
• Lançamentos por centros de custo.
• Determinar exercício a encerrar.
• Contabilizar DRE.
• Encerrar exercício.
• Encerrar a contabilidade.
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Gestão tributária
• Escrituração Fiscal Digital – EFD.
• Escrituração Contábil Digital ‑ ECD.
• Sintegra (São Paulo).
• Sintegra (Pernambuco).
• MANAD Contábil.
• REDF da Nota Fiscal Paulista.
• Guia ICMS (São Paulo).
• Lançamentos de Imposto de Renda.
• Parâmetros para IR, DIRF e DARF.
• DARF.
• Informes de Rendimentos.
• DIRF.
• Livros Fiscais.
• Apuração do ICMS e IPI.
• Manutenção dos Lançamentos de ICMS e IPI.
• Manutenção dos Lançamentos de Serviço.
• Guias de Recolhimento.
• CIAP.
• Ficha do CIAP.
• Resumo do CIAP.
• Lançamentos I.
• Lançamentos II.
• Resumo dos lançamentos.
• Ocorrência por lançamentos.
• Livro Registro de Entrada Modelo P1/P1A.
• Livro Registro de Saídas Modelo P2/P2A.
• Livro Resumo de Apuração de ICMS Modelo P9.
• Livro Registro de Apuração de IPI Modelo P8.
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• Lista de Códigos de Emitentes Modelo P10.
• Tabela de Código de Mercadorias Modelo P11.
• Livro de Serviço Modelo 51/54.
PCP
• Planejamento de produção.
• Plano de produção.
• Eliminar planos de produção concluídos.
• Listar planos de produção.
• Documentos de produção.
• Imprimir Documento de Produção (IDM).
• Listar Documentos de Produção ‑ Dados Gerais.
• Listar Documentos de Produção ‑ Custos.
• Listar a produção efetuada por data.
• Listar a análise quantitativa.
• Listar a análise de custo.
• Criar sub‑documentos.
• Consultar subdocumentos.
• Desfazer subdocumentos.
• Imprimir subdocumentos (IDM).
• Listar fichas de apontamento.
• Listar a análise dos apontamentos.
• Cálculo das capacidades (CRP).
• Cancelar cálculo das capacidades.
• Consultar cálculo das capacidades.
• Liberar recursos alocados no cálculo das capacidades.
• Iniciar a produção.
• Requisitar itens.
• Devolver/refugar itens.
• Manipular reservas.
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• Listar itens reservados.
• Cancelar produção.
• Apontar produção.
• View de produção.
• Concluir produção.
Vendas
• Nota Fiscal Eletrônica.
• Cálculo da promessa de entrega dos pedidos, com base na capacidade produtiva.
• Previsão financeira.
• Acompanhamento da margem de venda por item e pedido.
• Limite de créditos em pedidos e notas fiscais.
• Controles e limites de preços e descontos.
• Gerencia a aprovação de crédito direta ou remota.
• Certificados de qualidade e inspeção.
• Efetivações parciais, totais ou em lote dos pedidos.
• Controle de saldos por itens e clientes.
• Controle de saldos de estoque e disponibilidade de entrega.
• Controles múltiplos de comissões.
• Cálculo automático dos impostos.
• Tabela de preço padrão ou por cliente.
• EDI (transferência eletrônica de dados) para pedidos.
• Emissão detalhada com lote, validade, grade, número de série, características etc.
• Mapas de faturamento.
• Sistema de informação gerencial de pedidos e faturamento.
Vendas Mobile (Automação da Força de Vendas)
• Geração e envio dos pedidos.
• Permite consulta de dados dos clientes.
• Dados financeiros, dados sobre compras, pontualidade de pagamentos.
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• Recebe e envia mensagens para dentro da empresa e vice‑versa, ou representante para representante.
• Efetua pedidos, com formas de pagamentos delimitadas.
• Efetua a consulta de produtos, faz busca, verifica disponibilidade em estoque.
• Histórico do cliente armazena últimos pedidos do cliente por número de nota emitida e data.
• Consulta títulos pendentes e abertos por cliente, vinculados diretamente na abertura do pedido.
 Saiba mais
Para ampliar seus conhecimentos sobre o assunto, leia o artigo dos 
autores Guilherme Lertc Lunard, Pietro Cunha Dolci e Antônio Carlos 
Gastaud Maçada: <http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=v4501005.
pdf>. Acesso em: 4 abr. 2012.
Gestão de pessoas
• Treinamento e desenvolvimento.
• Levantamento automático de necessidades.
• Treinamento com revisões e validades.
• Gerenciamento do orçamento de treinamentos e dos investimentos já realizados (previsto x 
realizado).
• Certificação de capacitação profissional.
• Gestão de salários.
• Registro das matrizes salariais por plano, bem como seu histórico.
• Descrições de cargos amplamente flexíveis atendendo às mais modernas tendências à identificação 
das competências.
• Programação e parcelamento de aumentos.
• Montagem e análise de quadro de lotação.
• Remuneração por competências integrada à avaliação de desempenho.
• Recrutamento e seleção.
• Abertura de vagas com possibilidade de visualização do quadro de lotação.
• Cadastramento de candidatos e análise de currículos.
• Triagem de candidatos por meio de uma montagem flexível de requisitos.
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Administração de pessoal
• Folha de pagamento e integração bancária.
• Administra e calcula salários, férias, rescisões, entre outros processos (pró‑labore, RPA, PPR etc.).
• Possibilita a emissão de relatórios operacionais e gerenciais, guias e formulários oficiais.
• Verbas e eventos associados a fórmulas padronizadas e flexíveis.
• Integração com todos os analisadores oficiais de informações (SEFIP, CAGED, DIRF, RAIS etc.).
• Contabilização completa e parametrizável.
• Frequência e acesso.
• Integração com diversas marcas e modelos de coletores.
• Banco de horas ajustável de forma amigável e flexível.
• Horas e saldos com cálculos parametrizáveis.• Controle completo do refeitório (reservas e consumos em diversos refeitórios).
• Gestão de benefícios.
• Completo controle de vales‑transportes (distribuição, custeio e itinerários).
• Administração de convênios e serviços vinculados.
• Gerenciamento de vales alimentação/refeição.
• Geração de arquivos de pedidos de compras (com os principais fornecedores do mercado).
• Demonstração gerencial dos benefícios aplicáveis a cada empregado.
Varejista
Gestão de Lojas
• Pedido de vendas de balcão com monitoramento de margem por item e pedido.
• Emissão de ECF.
• TEF (Transferência Eletrônica de Fundos) Visa, Redecard e Amex integrada ao ECF.
• Recebimento eletrônico TEF.
• Controle de crediário.
• Controle de recebimentos e prazos.
• Troca/Devolução.
• Estatísticas e movimentações.
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• Relatórios gerenciais e de controle.
E‑commerce
Loja virtual
• B2C (business to consumer).
• Cesta de compras (venda rápida).
• Múltiplas formas de pagamento.
• Visualização do pedido.
• Visualização da situação financeira.
• Controle de acesso (CNPJ, CPF e outros).
• Relatórios estatísticos do módulo.
• Administrador do site amigável.
É importante esclarecer que há diferenças de recursos e funções quanto aos diversos sistemas 
desenvolvidos e disponíveis no mercado. Essa oscilação de estrutura, recursos, variedades, facilidades, 
robustez e segurança, entre outras características, varia de acordo com o valor e o custo do software, 
que, por sua vez, atende a um determinado público empresarial, normalmente pelo porte da empresa 
(pequeno, médio ou grande) e ainda pelo segmento empresarial, tais como: indústria, comércio, varejista, 
distribuidor, negócios etc.
Também há particularidades em cada setor empresarial quanto à aplicação do software em seu 
tipo de negócio. Portanto, um mesmo software destinado à indústria, por exemplo, é implantado com 
configurações diferentes em uma indústria mecânica e em uma indústria têxtil. Há parâmetros distintos 
de uma empresa para outra. Imagine que a produção de uma indústria moveleira se preocupará em 
tratar perdas e sobras de madeira, a indústria mecânica estará preocupada em converter toneladas 
de aço em barras ou vice‑versa e a indústria alimentícia (abatedouro de aves) precisa de um sistema 
que controle as conversões do frango em partes, ou seja, entra frango e sai coração, pé, asa, coxa etc. 
Ainda há questões ligadas às legislações vigentes de cada setor, onde o ERP deve estar preparado para 
atendê‑las.
Essas especificidades serão tratadas no projeto de implantação. Por isso, a compra de um ERP 
não é como a de um sistema pronto que é comumente chamado de “software de prateleira”, vendido 
normalmente em caixinhas e encontrados em lojas de informática e papelaria. Esses softwares prontos são 
normalmente fáceis de instalar, com alguns cliques de next, next e finished você já pode ter um software 
de gestão e controle. No entanto, ele não atende às necessidades de todos os portes empresariais ou até 
mesmo às altas demandas de pequenas empresas, além de deixarem a desejar quanto à manutenção 
periódica tanto de suporte como de legislação.
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Os ERPs são oferecidos preparados, no entanto, eles vêm “vazios”, ou seja, serão moldados de 
acordo com cada tipo de negócio. Eles tentarão se adequar ao máximo ao modelo de processo 
já existente que a empresa possui. Claro que há algumas mudanças necessárias frente as quais a 
empresa também deve ceder para se chegar a um equilíbrio entre os parâmetros do sistema e o seu 
modelo de processo.
As propostas de ERPs devem contemplar impreterivelmente:
• valor de licença;
• projeto de implantação;
• treinamento dos usuários;
• taxa de manutenção mensal;
• prazo de implantação.
Requisitos
A forma de comercialização destes serviços varia de empresa para empresa. Algumas oferecem a 
licença como “cortesia”, cobrando apenas a implantação, treinamento e manutenção, outras oferecem 
as licenças como locação, cobrando os demais serviços.
Onde há mais divergências na forma de comercialização é nas licenças, pois há pelo menos três 
formas de comercializá‑las quando se trata de venda. A seguir, vejamos tais formas.
Licença nomeada
É aquela em a empresa compra para uma quantidade “X” de usuários, nomeando quem a usará. 
Desta forma, quando o funcionário está ausente ou de férias, outro não pode utilizá‑la em seu lugar.
Licença concorrente
Controlada pela quantidade de acesso, ou seja, se a empresa compra 20 licenças, só poderão “logar‑se” 
‑ entrar com usuário e senha no sistema – simultaneamente 20 usuários, ou seja, a quantidade de 
licenças que foram compradas. Neste caso, não importa quem são os usuários.
Licença livre
Poucas empresas utilizam este tipo de comercialização das licenças. Neste caso, ela cobra pelo 
projeto, isto é, o valor é cobrado pela complexidade de implantação, módulos, segmento empresarial e 
número de usuários, não sendo controlados à risca. Os acessos do número de usuários são contratados 
inicialmente, desde que esses excedentes não ultrapassem um percentual de X% (exemplo: 20%).
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Implantação e treinamento
Tanto o projeto de implantação como o treinamento dos usuários são cobrados em hora, pois se 
baseiam no número de módulos a serem implantados, número de usuários, complexidade dos processos, 
entre outros fatores. Além de este ser o modelo padrão para pagamento de consultores que fazem a 
implantação dos sistemas para os clientes.
Manutenção
A manutenção é cobrada sempre, não há como a empresa manter o sistema sem esta mensalidade. 
O que diverge em sua forma de comercialização é o percentual cobrado sobre o valor das licenças e 
projetos. Algumas cobram 5% do valor da licença de forma mensal, outras cobram 22% sobre a licença 
de forma anual.
A taxa de manutenção normalmente inclui: suporte técnico (em diversos canais, como Skype, remoto, 
chat, 0800, e‑mail); manutenção periódica do software quanto à legislação vigente de cada setor, seja 
fiscal, trabalhista ou contábil; e ainda pode contemplar atualização de versões do software, ou seja, 
upgrade (atualização do produto).
Prazo de implantação
O prazo de implantação varia de produto para produto, de projeto para projeto. Alguns sistemas 
possuem mais parâmetros prontos para serem definidos com alguns flegs (ticar) na função ou tarefa 
desejada de acordo com a necessidade de cada empresa. Os projetos podem durar 3 meses como também 
podem tranquilamente ultrapassar 18 meses, quando envolvem grandes projetos, grandes empresas, 
muitos módulos, muitos usuários, grande mix de produtos, fornecedores, clientes e ainda complexidade 
dos processos.
Premissas
É importante informar na proposta as premissas do projeto, ou seja, as condições necessárias 
para a execução do projeto, tais como usuário‑chave (key‑users), responsáveis pelo projeto de 
ambas as partes (chamados de gerentes de projetos), horário de trabalho, responsabilidade dos 
recursos necessários, forma de apontamento das horas que serão cobradas, despesas com viagens e 
hospedagens, tecnologia necessária para instalação do sistema, entre outras condições básicas para 
sua implantação.
O que não inclui
As propostas de fornecimento de software de gestão empresarial não contemplam peças de hardwares, 
ou seja, equipamentos técnicos. Estes devem ser adquiridos pelaempresa seguindo orientação técnica 
do fornecedor do sistema que normalmente tem requisitos mínimos de configurações das estações de 
trabalho, servidores e até de sistema operacional.
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ERP na Colgate‑Palmolive
Uma implementação de ERP tornou‑se rapidamente a coluna‑mestra da 
Colgate‑Palmolive, líder mundial em produtos de higiene bucal (líquidos para limpeza bucal, 
creme dental e escovas de dente) e importante fabricante de produtos de higiene pessoal 
(artigo para bebês, desodorantes, xampus e sabonetes). A Palmolive é uma marca líder no 
mercado mundial de sabão para lavar louças e a Colgate é um dos maiores produtores de 
alvejantes e limpadores líquidos de superfície (Ajax) fora dos EUA. A Hill´sHelath Science 
Diet da empresa é uma marca líder diferenciada no segmento de produtos alimentícios para 
animais de estimação. As contas de vendas no estrangeiro constituem aproximadamente 
70% da receita total da Colgate.
Para permanecer competitiva, a Colgate busca continuamente agilizar o seu negócio. 
Ao mesmo tempo, enfrenta o desafio da aceleração de novos produtos que tem sido um 
fator que torna o crescimento de vendas mais rápido e melhora a participação do mercado. 
Além disso, a empresa está criando maneiras de oferecer aos consumidores mais opções de 
produtos melhores a um custo mais baixo para a companhia, o que cria maior complexidade 
no processo de fabricação e de logística. Para coordenar melhor seu negócio, a Colgate 
implementou o SAP R/3 para permitir que a empresa tivesse acesso a dados mais pontuais 
e precisos, para tirar o excesso de capital circulante e reduzir custos.
Um fator importante para a Colgate era se empresa poderia usar o software em todo 
o espectro de negócio. A Colgate precisava da habilidade de coordenar globalmente e agir 
localmente. A divisão dos Estados Unidos da empresa instalou o SAP ao final de 1996, um 
ano ou mais à frente da maioria de seus concorrentes. De acordo com o relatório anual 
da Colgate “a implementação do software integrado SAP pela cadeia de suprimentos da 
Colgate contribuiu para aumentar a rentabilidade. Instalado atualmente em operações que 
produzem mais de 35% das vendas mundiais, o SAP será implantado em todas as divisões da 
Colgate no ano de 2001. A eficiência global em compras – combinada com a padronização 
do produto e da embalagem – também produziu grandes economias.
Confira a seguir os principais benefícios dessa implantação de ERP na Colgate‑Palmolive.
Veja o que mudou com a implantação do SAP R/3:
• redução de 75 centros de dados para apenas dois;
• anteriormente à implantação do ERP, a Colgate precisa de cinco dias para ter um pedido 
em mãos e mais um ou dois para processá‑los. Agora, o tempo entre a aquisição e o 
processamento do pedido leva quatro horas ao invés de sete;
• o planejamento de distribuição levava quatro dias, hoje leva 14 horas;
• o índice de entrega na hora certa era de 91,5% e o índice de pedidos entregues corretamente 
era de 97,5%. Após o ERP, os índices foram de 97,5% e 99,0%, respectivamente;
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• o SAP/R3 também contribuiu para a queda do estoque doméstico para 1/3 e as dívidas 
pendentes caíram de 31,4 para 22,4 dias;
• o capital de giro, como uma porcentagem de vendas, estabilizou‑se em 6,3% em vez de 
11,3%;
• o custo de entrega por caixa reduziu aproximadamente 10%;
• houve consolidação de contas a pagar em um único lugar em vez de oito lugares, e três 
escritórios administrativos de recursos humanos foram transformados em um só.
Fonte: KALAKOTA; ROBINSON, 2002, p. 244.
Exemplo de aplicação
Discutindo o case
Após a leitura do case da Colgate‑Palmolive, responda às questões a seguir:
Questões
1. Vimos que houve resultados surpreendentes nos seus processos e em suas operações. O que isso 
pode trazer de benefício para o consumidor final?
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2. Fale das vantagens com os principais parceiros na cadeia de suprimentos, cliente e fornecedor 
(três vantagens de cada).
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3. Apesar de inúmeras vantagens que a Colgate‑Palmolive obteve com a implantação do SAP/R3, 
cite pelo menos dois desafios que ela pode ter enfrentado nesse processo.
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Respostas:
Agora, vamos às respostas das questões.
As respostas não precisam ser iguais, basta apenas entender o conceito, sua percepção pode ser 
muito diferente desta.
1. O consumidor final sente os reflexos de um processo bem‑estruturado e eficiente, porque 
a eficácia gera: maior controle das operações, melhora na distribuição da mercadoria, melhor 
gerenciamento dos custos, maior integração com parceiros ao longo da cadeia e maior qualidade 
dos produtos, resultando em redução de custo. De forma resumida, podemos dizer que, com esses 
benefícios, o consumidor final terá pelo menos:
a) maior qualidade dos produtos;
b) maior disponibilidade dos produtos;
c) menor preço.
2. Vamos às vantagens com os parceiros:
a) clientes:
• melhoria na previsão de demanda de venda;
• maior rastreabilidade do processo de vendas e consulta de histórico de vendas para tomada de 
decisão estratégica;
• aumento do nível de serviço, com todos os benefícios, como aumento de produtividade, menor 
prazo de entrega, redução de erros em pedidos etc.
b) fornecedor:
• planejamento das necessidades junto ao fornecedor, reduzindo atrasos na entrega e, ainda, 
definição de parâmetros de ressuprimento integrado ao fornecedor;
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• controle de devolução de pedidos e histórico de fornecedor;
• melhoria no processo de cotação, aprovação de pedidos e controle de entregadas mercadorias de 
forma rápida e segura.
3. Grandes projetos de implantação envolvem grandes desafios. A seguir, dois desafios de um projeto 
como esse:
• envolvimento de todas as equipes no projeto e resistência de funcionários com receio de perder o 
emprego com a nova tecnologia;
• readequação em processos e infraestrutura e investimento pesado em máquinas (hardwares) para 
implantação do sistema.
Por dentro do mercado
Vamos conhecer os market share (fatia de mercado) dos fornecedores de ERP no Brasil e no 
mundo.
Resultados da participação em % do ano de 2005:
Senior sistemas
3%
SSA global
3%
Outros
5%
SAP
36%
Oracle
11%
Grupo Totvs
42%
Figura 28 – Market share ERP no Brasil 2005
Segundo a IDC Brasil, o mercado de ERP em 2009 movimentou US$ 1.244 milhões.
Brasil
Conforme o IDC (Brazil Semiannual ERP Tracker 2009), as três principais empresas no 
que se refere ao ERP no Brasil são:
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1. TOTVS1
2. SAP
3. Oracle
Mundo
Veja o ranking de fornecedores de ERP no mundo, segundo o mesmo relatório:
1. SAP
2. Oracle
3. Sage Group
4. Microsoft
5. Infor
6. Lawson
7. Unit 4 Agresso NV
8. Intuit
9. Epicor
10. Cerner
A empresa TOTVS está na 18ª colocação nesse ranking.
Em 2007, a participação mundial foi:
SAP
30%
Oracle
25%
Microsoft
15%
Tier II
30%
Figura 29 – Market share mundial ERP ‑ 2007
1 O grupo TOTVS comanda as empresas Microsiga, Logocenter, RM Sistemas e Datasul.
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 Saiba mais
Cada um dos pontos citados anteriormente geram indicadores de 
desempenho. Para conhecer mais sobre o tema, leia o artigo:
REZENDE, J. F. C.; AVILA, M.; MAIA, R. S. Geração e gestão do calor por 
meio de métricas baseadas nas perspectivas do capital intelectual. Revista 
de Administração, São Paulo, v. 47, jan./fev./mar. 2012, pp. 51‑67. Disponível 
em: <http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=arq_04.pdf>. Acesso em: 
4 abr. 2012.
5.3 Ferramentas de BI (Business Intelligence) – Inteligência de negócio
As ferramentas de BI (Business Intelligence) têm a finalidade de extrair dados que foram processados, 
por exemplo, no sistema de gestão empresarial (ERP) ou data warehouse (armazenamento de dados), na 
forma de relatórios com critérios de busca definidos por seu emissor.
Esses relatórios podem ser extraídos de qualquer módulo do sistema, desde que haja informações 
imputadas (input = entrada de documentos), registros e lançamentos de um determinado período para 
que saiam as informações solicitadas.
Nas ferramentas de BI, estas informações saem em um formato de análise sintetizado ou analítico, 
com gráficos, resumos customizados, indicadores (KPIs – Key Performance Indicators – Indicadores 
chaves de desempenho), monitoramento de informações, mapeamento de necessidades específicas, 
entre outras funções.
Normalmente, esses relatórios são utilizados por gestores, diretores e presidência, pois mostram 
resultados de forma rápida, sem tanta necessidade de navegação em telas do sistema para extrair 
informações de que necessitam para tomar decisões rápidas e de forma segura.
No entanto, é importante informar que já há disponível no mercado BIs para o usuário final e 
equipes, no intuito de facilitar a vida dos analistas que também necessitam de informações expressas 
e seguras para se reportarem aos seus superiores ou até mesmo diretamente para o seu cliente, seja 
interno ou externo. Eles auxiliam, por exemplo, em uma mudança de direção em projetos, dando um 
caminho alternativo para alcançar as metas sem fugir do orçamento, do planejamento estratégico 
inicial e, principalmente, sem comprometer as áreas envolvidas.
Os principais recursos dos BIs incluem componentes essenciais para o gerenciamento de desempenho 
em uma organização. Esses recursos podem ser integrados em uma única solução, dependendo do 
fornecedor do produto.
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Os BIs realizam:
• monitoramento: fornecem informações visuais com indicadores chaves de desempenho (KPIs) 
que auxiliam a empresa a gerenciar o seu desempenho e auxiliam na prestação de contas. Com os 
resultados, a empresa estará mais segura para alinhar toda organização;
• analítica: auxiliam no monitoramento das informações e nas mudanças de planos sem 
comprometer os resultados esperados e ainda auxiliam a compartilhar as alterações em toda 
empresa;
• planejamento: essencial para o bom planejamento organizacional e nas tomadas de decisões 
estratégicas que têm como base o orçamento anual e o planejamento gerencial.
Em uma organização, o BI atende aos 3 níveis hierárquicos representados pela pirâmide de Robert 
Anthony:
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 30
Estratégico
Este nível toma decisões mais amplas, abrangentes para toda organização, normalmente compostos 
por planejamentos para longos prazos, como novos investimentos, novas instalações, abertura ou 
encerramento de novos negócios, junções, fusões, vendas, entre outras decisões. As pessoas envolvidas 
neste nível são do alto escalão da empresa, como sócios, presidentes, superintendentes e diretores.
Tático
Neste nível, os gestores tomam decisões menos abrangentes, normalmente setoriais e regionais 
de menor impacto e menor responsabilidade na organização como um todo. Esse nível e ocupado 
por funções gerenciais, supervisões e coordenações. Esses profissionais são os facilitadores entre a alta 
direção e os executores (operacional), pois eles viabilizam recursos materiais e humanos para que o 
planejamento estratégico seja realizado.
Operacional
Atuam como executores das ações determinadas geralmente pelos gestores (nível tático). Esses 
profissionais não têm responsabilidades impactantes para a organização em geral e suas atribuições 
estão relacionadas às tarefas do cotidiano e que fazem parte de um projeto.
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Exemplo de aplicação
Para facilitar o entendimento dos níveis hierárquicos e suas atribuições, vamos imaginar uma 
situação na prática na qual estes três níveis atuariam de acordo com suas responsabilidades nessa 
pequena ilustração.
Situação: abertura de um CD (Centro de Distribuição)
A empresa Dangus S/A atende a todo o Brasil no fornecimento de chocolates. Para isso, ela conta com 
os serviços de um PSL (Prestador de Serviços Logísticos) que opera na região Sul e Sudeste. No Nordeste, 
ela precisa quarteirizar os serviços, tendo muitos problemas com entrega, devoluções, insatisfação de 
clientes e imagem da empresa, fatos que cooperam com o aumento do seu custo operacional, que é 
repassado ao produto.
Para minimizar esses problemas, ela decidiu abrir um novo CD para atender às regiões Norte, 
Nordeste e Centro‑Oeste. Com isso, ela pretende atender a essas regiões com mais rapidez e qualidade, 
aumentando o nível de serviço e com preços mais competitivos.
Agora, vamos envolver os níveis hierárquicos com suas respectivas atribuições.
1. Quem decidiu abrir o CD? Comente sobre suas atribuições.
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2. Quem viabilizou os recursos do projeto? Comente suas atribuições.
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3. Quem executou as operações? Comente sobre suas atribuições.
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Respostas e comentários
Compare suas respostas:
1. O alto escalão da empresa, ou seja, investidores, presidente e/ou diretoria (nível estratégico), 
decidiu abrir o CD, investimento que mudaria os rumos da organização em longo prazo. Decisão essa 
que mudaria processos, rotinas, forma de operação da empresa, turnos de trabalho, criação de cargos, 
demissões ou contratações para operar no novo modelo de trabalho.
2. O papel dos gestores de área nessa situação seria o de viabilizar recursos que o planejamento 
estratégico realizou. De que forma? Indo pessoalmente nos Estados das regiões envolvidas para decidir 
estrategicamente onde seria o melhor lugar para as instalações desse novo CD, pois a definição desse 
lugar é fundamental para o êxito do projeto.
Além disso, seria necessário analisar os recursos técnicos, materiais e humanos do local, ou seja, 
as instalações, empresas fornecedoras, profissionais de turnos de trabalho etc. É claro que o projeto 
envolveria gestores de várias áreas da organização, pois um trabalho em equipe no qual cada gestor 
realiza seu papel demarca uma das funções características do nível tático. 
3. Tudo o que os gestores planejaram para realizar os planos da alta direção agora precisa ser executado, 
é a ação e a prática das tarefas que serão feitas pelo nível operacional. Estes compreendem o maior grupo, 
normalmente centenas de pessoas que irão finalmente colocar em prática o projeto de abertura do CD.
Finalmente, para fechar o assunto de BI, vamos entender onde entraria essa ferramenta na 
organização como um todo.
Vimos o papel de cada nível hierárquico em uma empresa e, em cada uma delas, os profissionais 
envolvidos precisam tomar suas decisões, muitas vezes de forma imediata. É exatamente aqui onde 
entram as ferramentas de BI, que facilitam essas decisões de forma segura, rápida e eficiente.
Sabemos que esses profissionais, especialmente os dos níveis táticos e operacionais, estão nas mais 
diversas áreas da empresa. Em cada uma delas, há necessidade de se extrair informações dos seus 
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respectivos módulos, tais como: finanças, compras, materiais, logística, contabilidade etc. Um sistema de 
BI pode extrair informações de cada um destes módulos de forma específica, como vimos anteriormente, 
por meio de relatórios, gráficos, indicadores, entre outras formas.
O mercado de BI
Há diferentes ferramentas de BIs que atendem às áreas e necessidades específicas comercializadas 
por várias empresas como: SAP (BO), Microsoft, Microstrategy, Oracle, entre outras. O IDC Brasil aponta 
alguns índices que nos dá uma ideia de como está o mercado de BI no Brasil.
O mercado de BI teve uma queda no primeiro semestre de 2009. O crescimento de vendas foi menor 
que 5% em relação ao ano anterior.
O Brasil corresponde a cerca de 50% do mercado de BI de toda América Latina diz Samuel Carvalho 
(analista de software da IDC).
No período estudado, as compras de ferramentas de BI tiveram a seguinte distribuição:
Governo e Educação
7%
Pequenas e médias
37%
Grandes empresas
56%
Figura 31 – Compras de ferramenta BI em 2009
As aquisições foram feitas em sua maioria por empresas de manufatura (30%), o mercado financeiro 
ficou com 17% do mercado e comércio e serviço ficaram com 10% cada um. Havia ainda a previsão da IDC 
Brasil de que o mercado deveria crescer 14% em 2010. As empresas que mais fariam as aquisições seriam 
as empresas de manufatura, finanças, varejo, distribuição, governo e saúde, algo que se concretizou com 
as publicações de 2011.
 Observação
A IDC divulgou em seu último relatório que a SAP é a líder no mercado 
global de ferramentas de Business Intelligence, com cota de 19,5%, o que 
corresponde à receita de US$ 1.557 milhões.
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6 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS APLICADAS À LOGÍSTICA (PARTE I)
Em todos os elos da cadeia de suprimentos, da fabricação à distribuição, há tecnologias específicas 
que auxiliam na execução dessas tarefas de maneira a torná‑las mais ágeis e eficientes de forma 
integrada.
A primeira etapa da cadeia logística é compreendida pelo fornecedor do fornecedor, ou seja, aquele 
que vende para o fabricante a matéria‑prima para a produção de certo produto. Obviamente, neste 
modelo, estamos limitando a cadeia até o primeiro nível de fornecimento para fabricação de um bem.
Exemplo, no caso de uma indústria automotiva, um dos fornecedores dessa fábrica é o fabricante 
dos pneus. Neste caso, os pneus que já são produtos acabados (PA) entram como matéria‑prima na 
fabricação do automóvel. Veja, que se fôssemos analisar a cadeia logística do pneu, a matéria‑prima dele 
seria composta por outros produtos, como a borracha. Assim, os elos da cadeia parecem intermináveis.
Veja o desenho da integração desses elos:
Matéria‑prima Processo produtivo Canais de distribuição Consumidor final
Figura 32 – Integração simplificada da cadeia de suprimentos
Até aqui, pudemos ver tecnologias do processo produtivo e do processo de gestão. Agora, vamos ver 
as tecnologias que existem no apoio às operações, especialmente para os canais de distribuição: atacado 
e varejo.
Vamos então conhecer as ferramentas e práticas mais importantes nessa fase da cadeia logística e 
que estão entre as que provocam maior impacto no varejo, segundo Parente (2001). São elas: Código 
de barras, RFID (Radio Frequency Identification Data), EDI (Electronic Data Interchange) e ECR (Efficient 
Customer Response).
Código de barras
O código de barras foi criado em 1983 com o propósito de padronizar a linguagem comercial a fim 
de minimizar os erros e melhorar os processos.
Ainda na década de 1970, foi fundado nos EUA o UGPECC (Uniform Grocery Product Code Council) 
paraadministrar o Universal Product Code (UPC), que veio a tornar‑se UCC em 1984, com padrões 
voltados para os EUA e Canadá. O Guia Técnico UCC da EAN Brasil (2003) cita que UCC refere‑se à 
organização americana e UPC especificamente ao código de barras.
Em 1977, fundou‑se, na Bélgica, o EAN – European Article Numering Association, tornando‑se, em 
1992, EAN International.
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No Brasil, foi criada a EAN Brasil (Associação Multissetorial sem fins lucrativos) em 1983. Em 2005, 
a EAN Brasil passa a ser a GS1 Brasil. A UCC trata da identificação de itens comerciais de uma forma 
padronizada, com estrutura numérica de 12 dígitos.
Em 1995, o já então UCC (EUA e Canadá) aliou‑se ao EAN Europeu que, por sua vez, já tinha vários 
países aliados ao padrão EAN, dando origem ao sistema EAN.UCC.
O Brasil tem a numeração 789 identificadora da EAN Brasil. A finalidade hoje é aumentar a 
produtividade e a qualidade das operações comerciais de forma ágil e eficaz.
Veja os principais benefícios dessa tecnologia nos canais de distribuição:
• gestão do estoque em tempo real;
• eficiência nos PDVs (pontos de venda);
• eliminação de erros de digitação;
• rapidez na entrada e saída de dados;
• ação rápida com mudanças no hábito do consumidor;
• redução de custos operacionais;
• maior eficiência operacional e logística.
Global Location Number (GLN – Número Global de Localização)
Segundo EAN Brasil (2003), o GLN evita problemas com repetição de códigos entre fábricas, matriz, filiais, 
CDs (Centros de Distribuição) etc.. Os problemas mais comuns são: duplicação, complexidade e significado.
A finalidade do GLN é identificar localizações físicas específicas como uma divisão, um setor, uma 
portaria, um ponto de entrega etc.
Quadro 4
789 
Prefixo do país 
Brasil
12345
Prefixo da 
Empresa
6789
Código de 
localização
0
Dígito 
verificador
Segundo Coronado (2007), a representação do GLN pode se dar por etiquetas simples com código 
de barras legíveis por máquinas, permitindo o manuseio das informações entre as empresas em todas as 
etapas da cadeia de suprimentos e na sua rastreabilidade.
Global Trade Item Number (GTIN – Número Global de Item Comercial)
Osmar Coronado (2007) cita que são as três estruturas padronizadas apropriadas para identificação 
dos itens comerciais e unidades logísticas.
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Código de barras EAN/UCC‑13
Esta é a identificação de uso geral com 13 dígitos exclusivos nas numerações de mercado. Atende à 
comercialização de produtos ou serviços na cadeia de suprimentos.
Esse padrão é o mais utilizado no mundo inteiro para bens de consumo, exceto nos EUA e Canadá, 
que utilizam UCC‑12 e UCC‑7.
Prefixo EAN/UCC de empresa e referência de localização DV
789 66666 0001 1
Prefixo do país Brasil prefixo da empresa cód. produto Dígito verificador
Figura 33
Código de barras EAN/UCC‑8 e UCC‑7
Estes códigos são também para comercialização de produtos, porém para produtos com tamanhos 
reduzidos, como cigarros e ampolas.
Cálculo do Dígito Verificador – DV
Conforme EAB Brasil (2003b), a definição do dígito verificador é feita da seguinte forma:
Passo 1: abaixo do código completo (sem o DV), situar alternadamente os números 3 e 1, iniciando 
pelo 3, como a seguir:
6 1 2 3 4 5 0 0 0 0 1 DV
3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3
Passo 2: multiplicar todos os dígitos do código principal pelo dígito logo abaixo correspondente, um 
por um, de cima para baixo, como podemos ver a seguir:
6 1 2 3 4 5 0 0 0 0 1
3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3
18 1 6 3 12 5 0 0 0 0 3
Repare que o resultado ficou sendo a multiplicação do dígito 6 (primeiro dígito do código principal) 
pelo dígito 3 (primeiro dígito do peso situado abaixo), resultando em 18. O segundo resultado é 1, que é 
resultado da multiplicação do segundo dígito do código (1) pelo segundo dígito do peso situado abaixo 
e assim sucessivamente.
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Passo 3:
Somar todos os resultados da multiplicação, ficando assim: 18 1 6 3 12 5 0 0 0 0 3 = 48.
Passo 4:
Por fim, este resultado deve ser deduzido do múltiplo de 10, imediatamente superior, neste caso, o 
número 50, ficando assim: 50‑48 = 2.
Código de barras EAN/UCC‑14
Este padrão de código de barras de 14 dígitos é utilizado em unidades logísticas, tais como: 
contêineres, paletes, fardos, caixas etc. A sua finalidade é facilitar a movimentação logística nos registros 
de entrada e saída de materiais.
São utilizados nas caixas, ou seja, nas embalagens contendo lotes e fardos maiores, como mostra a 
figura a seguir:
Item comercial
EAN/UCC ‑ 13
Unidade logística
EAN/UCC ‑ 13 Indicador NúmeroEAN/UCC ‑ 13
Novo
dígito
verificador
Contém 6 ladas 350ml
Contém 48 ladas 350ml
Contém 10 ladas 350ml
1 789835741001 2
2 789835741001 9
3 789835741001 6
178983574100127 898357410015
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Figura 34
EDI – Electronic Data Interchange (Troca Eletrônica de Dados)
Considerando tamanha complexidade na cadeia logística, que envolve fornecedores, fabricantes, 
depósitos, armazéns, atacadistas e varejistas, a comunicação entre eles é um fator importantíssimo 
quando se almejam resultados rápidos, eficientes, com alta qualidade e custos reduzidos.
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O EDI surge como uma solução para a integração desses elementos da cadeia de suprimentos, 
estabelecendo a informação entre os elos na busca de eficiência nos processos logísticos e atuando 
como um fluxo eletrônico e padronizado dos dados entre as empresas.
O que o EDI faz nas operações logísticas?
Vamos ver as principais transações que a tecnologia EDI faz e suas principais aplicações. As transações 
de EDI mais frequentes são:
• processo de cotação;
• transmissão de pedidos;
• programação de entrega;
• aviso de embarque;
• Kanban;
• posição de estoque;
• Drawback;
• conhecimento de transporte;
• autorização para faturamento.
Vamos ao conceito do EDI por Pizysieznig Filho (1997, p. 55), que destaca que:
o EDI é uma rede de acesso direto aos clientes do provedor, permitindo 
a conexão entre os sistemas eletrônicos de informação entre empresas, 
independentemente dos sistemas e procedimentos utilizados no interior de 
cada uma dessas empresas.
Impactos
A ECR Brasil destaca alguns pontos como impactos da utilização do EDI entre as empresas e seus 
parceiros.
Intraorganizacional
Com a utilização do EDI, é inevitável a mudança de procedimento nos processos (com isso, há 
redução de tarefas), nas relações comerciais e no perfil das pessoas.
Integração com sistemas internos
O departamento de TI (Tecnologia da Informação) é importante nesse processo de utilização do EDI, 
uma vez que é necessário avaliar os impactos e analisar as aplicações de integração.
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Parcerias
O EDI fortalece as parcerias comerciais, facilita a comunicação e integra as operações, além de ajudar 
a reduzir custos.
Padronização do EDI
Imagine você que cada organização tenha o seu padrão de documentos, formulários e de sistemas 
diferentes que podem não ser compatíveis entre si. Portanto,