RESUMAO DO LIVRO CRIANDO ORGANIZACOES EFICAZES

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RESUMÃO DO LIVRO CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES. 
 
Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 
2003. 
 
Histórico: 
 
Influência da Igreja Católica Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de 
organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da 
nascente Igreja Católica e para as organizações militares. 
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de 
autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma 
organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode 
operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva. 
De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas 
organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade 
de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica. 
 
Influência do Exército. A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento 
das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas 
origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. 
O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) 
– fundamental para a função de direção. 
A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de 
autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar 
utilizado em outras organizações. 
O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a própria 
guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o 
estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de 
Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a 
formação de um estado maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico 
II, o Grande (1712-1786). 
 
Na ciência administrativa 
As primeiras publicações focam a estrutura formal, o relacionamento oficial e documentado 
entre membros da organização. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia até os 
anos 50, uma preocupada com a supervisão direta, a outra, com a padronização. 
A escola dos “princípios da administração”, patrocinada por Henri Fayol estava 
preocupada, principalmente, com a autoridade formal – isto é, com o papel da supervisão direta na 
organização. Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de 
controle. 
A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto – a 
padronização do trabalho em toda a organização. Ambos os grupos foram estabelecido no início 
do século XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da “administração 
científica”, cuja principal preocupação era a programação do conteúdo do trabalho operacional. Já 
Weber escreveu a respeito da mecanização do trabalho ou das estruturas “burocráticas”, em que 
as atividades eram formalizadas por regras, descrições de tarefas e treinamento. 
Durante a metade do século XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de 
relações de trabalhos oficiais e padronizadas, construídos em torno de um sistema de autoridade 
formal rigorosa. 
Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que 
outras coisas aconteciam na estrutura organizacional – relacionamentos não oficiais no grupo de 
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trabalho – a estrutura informal. E constataram que o ajuste mútuo serve como importante 
mecanismo de coordenação em todas as organizações. Isso levou à criação de uma terceira 
escola de pensamento nos anos 50 e 60, originalmente denominada da “relações humanas”, cujos 
proponentes procuravam demonstrar que confiar na estrutura formal – especificamente nos 
mecanismos de supervisão direta e na padronização – era, na melhor das hipóteses, uma 
orientação má,e na pior, um perigo para a saúde psicológica do trabalhador.. 
 
 
Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando 
que as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis. Esta é a 
visão que utilizaremos neste estudo. 
Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: 
1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e 
2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade. 
A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total 
das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a 
coordenação é realizada entre essas tarefas. (p.12) 
Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obtenção de uma consistência ou 
harmonia interna, bem como uma consistência básica com a situação da organização. (p.13) (Que 
elementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema técnico...) 
Então, tanto os parâmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser 
rigorosamente agrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAÇÕES. 
Cada uma das formas configuração favorece uma das formas de descentralização, e em 
cada uma dessas formas um dos mecanismos de coordenação e uma das partes da organização 
tendem a dominar. 
 
 
ATENÇÃO....COBRADO EM PROVA...... 
Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação (mecanismos básicos pelos quais 
as organizações obtêm a coordenação) 
Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os 
mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação (p.14) 
Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras 
fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho: 
 
• Ajuste mútuo 
 
Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O 
controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, 
paradoxalmente, em organizações complexas. 
• Supervisão direta 
 
A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo 
trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações. 
• Padronizações dos processos de trabalho 
 
A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou 
supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em 
circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho são padronizados quando o 
conteúdo do trabalho for especificado ou programado. 
• Padronizações dos resultados do trabalho 
 
Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua 
coordenação entre as tarefas é predeterminada. 
• Padronizações das habilidades dos trabalhadores 
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O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A 
padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de 
trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho. 
“Na maioria das fábricas automatizadas (isto é, plenamente padronizadas), as 
máquinas quebram, os operários deixam de apresentar-se para o trabalho, as programações 
devem ser mudadas no último minuto. Os supervisores devem intervir e os operários devem ter 
a liberdade para lidar com o problemas inesperados”. Uma organização favorecerá um 
mecanismo de coordenação sobre outros. 
Os mecanismos são substituíveis e nem pode confiar em um único mecanismo, na prática as 
organizações adotam um misto dos 5. As organizações contemporâneas têm que existir com 
liderança e comunicação informal. 
Estes são os elementos básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações 
unidas.ATENÇÃO: COBRADO EM PROVA 
A organização em cinco partes (a organização e suas partes inter-relacionadas) 
As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e 
para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. 
 
1. O núcleo operacional 
 
O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que 
executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação 
dos serviços. Os operadores executam 4 funções principais: 
a. asseguram os inputs para produção 
b. transforma os inputs em outputs 
c. distribuem os outputs 
d. fornecem apoio direto às funções de inputs, de transformação e de outputs 
O núcleo opercional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de 
componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a 
tecnoestrutura. 
2. A cúpula estratégica 
 
A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua 
missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que 
detém o poder sobre ela. Isso envolve 3 conjuntos de obrigações: 
a. Supervisão direta 
b. Coordenação das relações da empresa com o meio ambiente 
c. Desenvolvimento da estratégia da organização 
 
A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio 
ambiente. 
3. A linha intermediária 
 
A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes 
intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha 
várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele. 
4. A tecnoestrutura 
 
É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, 
mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas 
formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, 
mais confia em sua tecnoestrutura. Podemos distinguir 3 tipos de analista de controle: 
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a. os analistas de sistemas e métodos – padronizam os processos de 
trabalho 
b. os analistas de planejamento e controle – padronizam os outputs 
c. os analistas de pessoal – padronizam as habilidades 
 
5. A assessoria de apoio 
 
São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de 
trabalho operacional. 
 
 
 
 
 
Funcionamento da Organização 
 
Cinco visualizações (ou teorias) de como a organização funciona: 
A organização como um sistema de autoridade formal (figura a)– o fluxo de poder 
formal que desce na hierarquia – o organograma. 
Muito embora o organograma não mostre relacionamentos informais, pode representar 
um quadro preciso da divisão do trabalho, mostrando em uma rápida olhada (1) que cargos 
existem na organização, (2) como estão agrupados em unidades e (3) como a autoridade 
formal flui entre eles (de fato, descrevendo o uso da supervisão direta). 
A organização como uma rede de fluxos regulamentados (figura b) – como a 
comunicação formal acontece na organização, desde os comandos para controlar o núcleo 
operacional, ao feedback sobre os resultados até as informações e aconselhamentos da 
assessoria, que alimentam a tomada de decisão. 
A organização como um sistema de comunicação informal (figura c), enfatizando o 
papel do ajustamento mútuo na coordenação. Um sociograma – mapa de quem realmente 
comunicou-se com quem. O que indica que centros não oficiais de poder existem nas 
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organizações e que ricas redes de comunicação informal complementam e, às vezes, 
contornam os canais de autoridade e regulamentação. 
A organização como um sistema de constelação de trabalho. As pessoas da 
organização agregam-se em grupos de amigos (não relacionados à hierarquia, ou mesmo, 
necessariamente às cinco configurações) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou 
constelação lida com decisões distintas, apropriadas a seu próprio nível hierárquico, com 
pouco relacionamento entre si. 
 
A organização como um sistema de processos de decisão ad hoc (Denomina-se Ad-
Hoc por ter seu fluxo de trabalho conhecido somente após o término deste (ações não-
previsíveis). (Figura e). O fluxo de uma decisão estratégica, do início ao fim (mas, com todas 
as demais sobreposições, bastante simplificada). 
 
 
 
 
 
 
Design das posições individuais 
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Como Herbert Simon (1969) destaca, a essência das ciências feitas pelo homem – sejam 
engenharia, medicina ou administração – é o design. Design presume descrição, uma habilidade 
para alterar um sistema. No caso da estrutura organizacional, design significa girar os botões que 
influenciam a divisão do trabalho e os mecanismos de coordenação, que afetam as funções da 
organização. As questões básicas do design estrutural que discutiremos sugerem um conjunto de 
nove parâmetros de design a serem vistos a partir de agora. 
 
1º PARÂMETRO: ESPECIALIZAÇÃO E AMPLIAÇÃO DO TRABALHO: 
Os trabalhos podem ser especializados em duas dimensões. 
A primeira é a Especialização Horizontal – que diz respeito a extensão ou o escopo – 
quantas diferentes tarefas contidas em cada trabalho e quão ampla ou estreita é cada uma 
dessas tarefas . 
A especialização horizontal pode trazer aumento de produtividade por três razões: a 
maior destreza do trabalhador pela especialização em uma só tarefa, a economia do tempo 
gasto na troca de tarefas e p desenvolvimento de novos métodos e máquinas em decorrência 
da especialização – tudo isso conseguido devido a repetição. 
A especialização horizontal aumenta a repetição do trabalho, facilitando, assim, a sua 
padronização. 
Os outputs podem ser produzidos mais uniformes. Focaliza a atenção do trabalhador, 
facilitando a aprendizagem. Permite que o indivíduo se adapte à tarefa (os homens fazem o 
trabalho pesado e as mulheres o mais delicado.). 
Especialização Vertical – relacionada à “profundidade”, ao controle sobre o trabalho. 
Nesta especialização separa-se o desempenho do trabalho de sua administração. As 
organizações especializam os trabalhos na dimensão vertical na crença de que uma 
perspectiva diferente é exigida para determinar como trabalho deve ser feito. 
A especialização do trabalho cria vários problemas de comunicação e coordenação. 
Outro problema sério é o excesso de mecanização do trabalho, trazendo desmotivação ao 
trabalhador. 
Em contraste à especialização, existe a ampliação ou enriquecimento do trabalho – 
que é inversamente proporcional à especialização. Na ampliação horizontal do trabalho, o 
trabalhador engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas à fabricação de produtos e à 
prestação de serviços. Na ampliação vertical do trabalho, não apenas o trabalhador executa 
maior número de tarefas, mas também obtém maior controle sobre elas. 
A ampliação do trabalho compensa? Os resultados da ampliação do trabalho 
dependem do trabalho em questão. A ampliação do trabalho compensa na extensão em que 
os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensa as 
perdas da especialização técnica menos otimizada. Afinal, é importante lembrar que alguns 
trabalhadores preferem trabalhos repetitivos e estreitamente especializados. 
Especialização do trabalho em parte da organização 
No núcleo operacional o trabalho é mais repetitivo e é onde poderíamos encontrar a 
maioria dos trabalhos especializados, especialmente na dimensão horizontal. 
Operários não qualificados – que executam os trabalhos mais limitados, tanto em 
extensão, quanto em profundidade. 
 
Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas não verticalmente especializados, são, 
geralmente, considerados profissionais (ex: um médico especialista). 
Especialização Horizontal 
Alta Baixa 
Especialização Vertical 
A
lta 
Trabalhos não 
especializados (núcleo operacional 
e unidades de apoio) 
Certos 
trabalhos gerenciais de 
nível mais baixo 
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Baixa Trabalhos profissionais 
(núcleo operacional e unidades de 
apoio) 
Todos os outros 
trabalhos gerenciais. 
 
2º PARÂMETRO: FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO 
Um segundo parâmetro do design organizacional, relacionado às posições individuais, 
tem sido a formalização do comportamento. 
O comportamento pode ser formalizado de três modos básicos: 
- Pela posição, em que as especificações estão associadas à própria atividade, 
como em uma descrição da tarefa. 
- Pelo fluxo do trabalho, em que as especificações estão associadas ao trabalho, 
como no caso de uma listagem de ordens de impressão. 
- Por regras, quando as especificações são emitidas para o geral, como os vários 
regulamentos – do uso de uniformes a formulários – presentes nos denominados manuais 
de políticas. 
 
Não importa os meios de formalização, o efeito sobre as pessoas que executam o 
trabalho é o mesmo: seu comportamento é regulamentado. 
A formalização do comportamento leva à especialização vertical do trabalho. 
Por que formalizar o comportamento? As organizações formalizam o comportamento 
para: 
. reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prevê-lo e controlá-lo. 
. assegurar a consistência da mecanização que leva a uma produção eficiente. 
. assegurar tratamento igual aos clientes e funcionários. 
 
Algumas disfunções das estruturas altamente formalizadas 
As conseqüências disfuncionais tomaram várias formas: cristalização do comportamento, 
com a rejeição automática de todas as idéias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do 
absenteísmo, turnover elevado, greves e, às vezes, subversão das operações da organização. 
Também se constatou que as regras e a autoridade central não podiam regulamentar 
quase tudo. Algumas áreas de incerteza tiveram que permanecer, e foi em torno delas que os 
relacionamentos de poder informal se desenvolveram. 
 
Formalização do comportamento por parte da organização 
Quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais programado ele será e mais burocrática 
será a parte da organização que o contém. Assim, pode haver diferença considerável na 
formalização do comportamento e na burocratização das várias partes de uma única organização. 
De modo geral, formalização do comportamento é mais comum nos núcleo operacional da 
organização. 
Já na cúpula estratégica, a tendência é que o trabalho seja menos programado e, portanto, 
devemos encontrar condições altamente orgânicas. 
Na assessoria de apoio, esperaríamos encontrar estruturas variadas, de acordo com o 
trabalho realizado e com as condições de fronteira encontradas. 
De modo similar, na tecnoestrutura, esperaríamos que as unidades mais próximas ao 
núcleo operacional, como a de programação da produção, tivessem muitas regras e procedimentos 
de trabalho formalizados. 
 
3º PARÂMETRO: TREINAMENTO E DOUTRINAÇÃO 
O terceiro aspecto do design de posição envolve as especificações das exigências para a 
criação de uma posição pela primeira vez. 
Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentos 
relacionados ao trabalho. 
Quando um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades para o trabalho são 
altamente racionalizados, a organização transforma-os em serviços simples e de fácil 
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aprendizagem – isto é, em serviços não especializados – e confia na formalização do 
comportamento para obter a coordenação. 
Entretanto, quando um trabalho envolve um corpo de conhecimento e um conjunto de 
habilidades complexas e não racionalizadas (como uma operação, por exemplo), o trabalhados 
deve passar muito tempo aprendendo-o (normalmente fora da empresa, como em faculdades). 
Esse tipo de trabalho é denominado profissional. Assim, o treinamento é um parâmetro importante 
no design em qualquer trabalho que chamarmos de profissional. 
Doutrinação é o processo pelo qual a normas organizacionais são adquiridas. A 
“socialização” – quando um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões 
de comportamento exigido pela sociedade, organização ou grupo em que está sendo admitido. 
Treinamento e Doutrinação por parte da organização 
Não importa qual a parte da organização; o treinamento é mais importante quando os 
trabalhos são complexos, envolvem dificuldades, habilidades específicas e corpos de 
conhecimento sofisticados – trabalhos de natureza essencialmente profissional. A doutrinação é 
mais importante quando os trabalhos são sensíveis ou remotos e quando a cultura e a ideologia da 
organização demandam forte lealdade a ela. 
O treinamento e doutrinação são utilizados extensivamente em muitas unidades de apoio. 
Já nas unidades estratégicas e intermediárias o treinamento ainda não é considerado um 
importante parâmetro de design. Talvez, a doutrinação exerça papel mais importante na hierarquia 
gerencial, uma vez que os gerentes são, afinal, os guardiões da ideologia da organização. 
Relacionando os parâmetros do design de posição 
Ficou evidente que a especialização, a formalização, o treinamento e a doutrinação não 
são parâmetros de design totalmente independentes. Essencialmente, descrevemos dois tipos 
fundamentalmente diferentes de posição. Um denominado posição não especializada porque o 
trabalho é 
altamente racionalizado, envolve especialização extensiva nas dimensões horizontal e vertical e, 
freqüentemente, coordenado e controlado pela formalização direta do comportamento. A outra 
denominada posição profissional porque o trabalho é complexo, não pode ser facilmente 
especializado na dimensão vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da organização. Entretanto, 
é horizontalmente especializado – os profissionais são especialistas em campos bem definidos – e 
a coordenação é obtida com freqüência pela padronização das habilidades em programas 
extensivos de treinamento, geralmente, ministrados fora da organização (universidades). 
Isso sugere que a formalização e o treinamento são, basicamente substitutos. O que não 
quer dizer, que um não possa complementar o outro. 
A organização profissional cede grande parte do controle na escolha de seus 
trabalhadores, bem como seus métodos de trabalho, às instituições externas que os treinam e os 
certificam, e conseqüentemente, que estabelecem os padrões que os orientam na condução de 
seu trabalho. Como controle, passa a dedicação; os profissionais tendem a identificar-se mais com 
a profissão do que com a organização. 
Por nossas definições, nota-se que profissionalismo e burocracia podem coexistir na 
mesma estrutura. 
Design da Superestrutura 
O design organizacional pode seguir o procedimento de “cima para baixo”, indo das 
necessidades gerais às tarefas específicas. E de “baixo para cima”, das tarefas específicas à 
hierarquia global. 
À medida que as metas e as missões mudam, o redesign estrutural inicia-se de cima para 
baixo; à medida que o sistema técnico do núcleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se 
de baixo para cima. 
 
4º PARÂMETRO: AGRUPAMENTO DE UNIDADE 
O agrupamento é um meio fundamental para coordenar o trabalho na organização e pode 
ter, pelo menos, quatro efeitos importantes: 
1. Estabelece um sistema de supervisão comum entre as posições e as unidades. O 
agrupamento em unidade é o parâmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenação da 
supervisão direta é construído na estrutura. 
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2. Tipicamente, o agrupamento requer posições e unidades para compartilhar recursos 
comuns; 
3. Cria medidas de desempenho também, comuns; 
4. Além de encorajar o ajuste mútuo. 
Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes 
de coordenação – a supervisãodireta e o ajuste mútuo – e pode formar a base para um terceiro 
mecanismo – a padronização dos outputs – ao fornecer medidas de desempenho comuns. 
Pela mesma razão, por que o agrupamento encoraja a forte coordenação dentro uma 
unidade, ele cria problemas de coordenação entre as unidades. As unidades tornam-se 
diferenciadas em suas várias orientações – metas, perspectivas de tempo, etc. Logo, o 
agrupamento em unidades encoraja a coordenação intragrupal à custa da coordenação intergrupal. 
 
Bases para o agrupamento 
Em que base a organização agrupa as posições em unidades, e as unidades em outras 
maiores? Seis bases são mais comumente consideradas: 
1. Agrupamento por conhecimento e habilidade – conforme o conhecimento especializado e as 
habilidades que as pessoas demonstram no trabalho. Ex: no hospital: cirurgiões, 
psiquiatria, anestesistas, etc. 
 
2. Agrupamento por processo de trabalho e função – as unidades podem estar baseadas no 
processo ou atividade usado pelo trabalhador. Ex: Empresa manufatureira: soldagem, 
oficina mecânica, fundição, elétrica. Ou, por função: Finanças, Relações públicas, 
operação, marketing. 
3. Agrupamento por tempo – os grupos são formados conforme o tempo em que o trabalho é 
feito. Ex: diversos turnos de uma fábrica. 
4. Agrupamento por output – as unidades são formadas na base dos produtos que fabricam ou 
serviços que prestam. Ex:Manufatureira: esportivos, offroad, utilitários, luxo, etc. 
5. Agrupamento por cliente – formados para lidar com diferentes tipos de clientes. Ex.: Pessoa 
Física, Pessoa Jurídica. 
6. Agrupamento por local – os grupos podes ser formados conforme as regiões geográficas em 
que a organização opera. Ex.: Norte-nordeste; Sudeste; Centro-oeste, etc. Ou, América 
latina, América do Norte, Europa, etc. 
 
É importante, no entanto, lembrar que na noção de agrupamento por processo, pessoas, 
local ou propósito (output) podem ser encontradas ambigüidades dos termos, assim, o mesmo 
grupo pode, freqüentemente, ser percebido de maneiras diferentes. 
Em outras palavras, nas organizações profissionais, como por exemplo, hospitais, os 
operadores profissionais que atendem diretamente aos clientes estão agrupados por 
conhecimento, habilidade, processo de trabalho e cliente. 
Na verdade, temos a distinção fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas 
características dos mercados finais atendidos pela organização – produtos e serviços que vende, 
clientes, a que atende e locais onde fornece – ou, por meios, as funções (incluindo processos de 
trabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e serviços. 
 
Critérios para agrupamento 
Podemos isolar quatro critérios fundamentais que as organizações são capazes de usar para 
selecionar as bases para agrupar as posições e unidades: 
1. Interdependências do fluxo do trabalho. James Thompson descreve como as 
organizações consideram os vários tipos de interdependência entre as tarefas revelando 
três tipos básicos: o coletivo (que envolve apenas os recursos compartilhados), o 
seqüencial (em que o trabalho é transferido de uma tarefa para a seguinte), e o recíproco 
(em que o trabalho transita entre as tarefas). Thompson sustenta que as organizações 
tentam agrupar as tarefas de modo a minimizar os custos de coordenação e comunicação. 
Como a interdependência recíproca é a mais complexa, logo a mais cara, seguida da 
seqüencial e por fim, o coletivo. Assim, a organização desenha os grupos de nível inferior 
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para conter as principais interdependências recíprocas; os grupos de ordem superior são 
então formados para lidar com quaisquer interdependências coletivas remanescentes. 
2. Interdependência de processos. Uma segunda classe importante de interdependência 
relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho. Por exemplo, um operador de 
torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferentes (isto 
é, em um fluxo de trabalho diferente) sobre que ferramenta de corte usar em uma 
determinada tarefa. Na verdade, temos interdependências relacionadas à especialização, 
que favorecem o agrupamento funcional. 
3. Interdependência de escala. O terceiro critério para o agrupamento relaciona-se às 
economias de escala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o 
suficiente para funcionarem eficientemente. Por exemplo, cada departamento da fábrica 
requer manutenção. Contudo, isso não necessariamente justifica alocar um funcionário de 
manutenção a cada departamento, agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode não haver 
trabalho suficiente para cada funcionário de manutenção. Entretanto, um departamento 
central de manutenção pode ser criado para toda a fábrica. 
 
Essa questão – essencialmente da concentração ou dispersão de serviços – surge em muitos 
grandes contextos da organização. As secretárias devem ser agrupadas em pools de digitadoras 
ou alocadas a usuários individuais? A questão é adequada a uma formulação matemática e vem 
assim sendo tratada por parte da biografia especializada. Brevemente, retornaremos a este 
assunto. 
 
4. Interdependências sociais. Outro critério para agrupamento não se relaciona ao trabalho 
feito, mas aos relacionamentos sociais que o acompanham. Os trabalhadores precisam 
formar grupo para facilitar o apoio mútuo em ambiente perigosos, por exemplo, ou em 
trabalhos maçantes, para evitar o tédio. 
 
O design de cada superestrutura finaliza-se com um compromisso entre os fatores 
“objetivos” das interdependências do fluxo do trabalho, dos processos e da escala e os fatores 
“subjetivos”da personalidade e da necessidade social. Os organogramas podem ser concebidos no 
papel, mas devem funcionar com seres humanos de carne e osso. 
Como esses critérios se aplicam ao agrupamento por função e mercado. 
 
Agrupamento por função 
O agrupamento por função – por conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou 
função de trabalho – reflete preocupação exagerada por interdependências de processo e escala 
(e, talvez, secundariamente, por interdependências sociais), geralmente, às expensas de 
interdependências do fluxo de trabalho. Ao agrupar em base funcional, a organização pode 
concentrar recursos humanos e materiais em diferentes fluxos de trabalho. 
Falta à estrutura funcional um mecanismo interno para coordenar o fluxo de trabalho. 
Diferentes das estruturas de mercado que contêm a interdependência do fluxo do trabalho em 
unidades isoladas, as estruturas funcionais impedem à administração, em nível de unidade, o 
ajustamento mútuo entre especialistas diferentes e a supervisão direta. A estrutura é incompleta; 
meios adicionais de coordenação devem ser encontrados. 
A tendência natural é deixar os problemas de coordenação para os níveis mais altos da 
hierarquia, até que cheguem a um nível em que as diferentes funções envolvidas se encontrem. 
Entretanto, a questão é que esse nível pode estar muito distante dos problemas. 
Assim, podemos concluir que as estruturas funcionais - notadamente, onde o trabalho 
operacional não é qualificado – tendem a sem mais burocratizadas. Seu trabalho requer maior 
formalização e exige uma estrutura administrativa mais elaborada – mais analistas para formalizar 
o trabalho e, na hierarquia superior, mais gerentes para coordenar o trabalho das unidades 
funcionais. 
 
Agrupamento por Mercado 
O agrupamento baseado no mercado é utilizado para estabelecer unidades relativamente 
independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho específicos. Idealmente, essas unidades 
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contêm todas as interdependências seqüenciais e recíprocas importantes. Assim, permanecem 
apenas as da estrutura comum e, em troca, contribuem com seus superávits e lucros para ela. 
Mercados, não processos, atraem a atenção dos funcionários e, sem dúvida, como ajuste mútuo 
necessário e a supervisão direta na própria unidade, a organização necessita menos da 
formalização para a coordenação e tende a emergir como menos burocratizada. 
Em geral, a estrutura baseada no mercado é menos mecanizada, menos capaz de realizar 
satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva. Entretanto, pode executar mais tarefas e 
muda-las com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas 
unidades serem relativamente independentes umas das outras. Novas unidades podem ser 
facilmente adicionadas e algumas antigas extintas. 
A estrutura baseada no mercado desperdiça mais recursos do que a funcional – na 
unidade de menor nível hierárquico, se não na hierarquia administrativa -, uma vez que deve 
duplicar o número de pessoas e equipamentos para não perder as vantagens da especialização. 
Além disso, a estrutura baseada no mercado, em razão da menor especialização, não pode ter a 
vantagem da economia de escala proporcionada pela estrutura funcional. Pode haver também 
concorrência desnecessária na estrutura baseada no mercado, como, por exemplo, quando lojas 
da mesma cadeia competem pelos mesmos clientes. 
Chegamos à conclusão de que, ao escolher a base de mercado para agrupamento, a 
organização opta pela coordenação do fluxo do trabalho às expensas da especialização por 
processo e por escala. Assim, se as interdependências do fluxo do trabalho forem significativas e 
se não puderem ser facilmente acomodadas pela padronização, a organização deve tentar 
acomodá-las em um agrupamento baseado no mercado para facilitar a supervisão direta e o 
ajustamento mútuo. Entretanto, se o fluxo do trabalho for irregular (como em uma oficina de 
manutenção), se a padronização não puder facilmente acomodar as interdependências de 
processo e de escala forem significativas (como no caso das organizações que trabalham com 
maquinário sofisticado), a organização deve buscar as vantagens da especialização, optando pelo 
agrupamento em base funcional. 
 
Agrupamento em diferentes partes da organização 
Esperamos encontrar mais comumente no núcleo operacional o agrupamento na base 
funcional. Evidências não científicas sugerem que a base de mercado para agrupamento é mais 
comum nos níveis mais elevados da linha intermediária do que nos níveis inferiores, 
particularmente em grandes organizações. 
Há apenas um agrupamento na cúpula estratégica que engloba toda a organização – todas 
as suas funções e mercados. Do ponto de vista da organização, isso pode ser imaginado como um 
agrupamento baseado no mercado, embora, do ponto de vista alguma função específica (entrega 
de correspondência, no caso da agência de correio, ou fornecendo combustível, no caso de uma 
empresa petrolífera). 
As unidades de assessoria ou os próprios assessores serão posicionados na 
superestrutura quanto ao nível dependendo das interações dos assessores. Quanto a 
concentração ou dispersão, a decisão reflete vários fatores, especialmente o tradeoff entre as 
interdependências do fluxo de trabalho e a necessidade de especialização e de economia de 
escala. 
 
5º PARÂMETRO: DIMENSÃO DA UNIDADE 
A segunda questão básica no desenho da superestrutura diz respeito à dimensão de cada 
unidade ou grupo de trabalho. Isto é, qual deve ser a amplitude de controle do gerente e qual deve 
ser o formato da superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitude de controle 
estreita, ou plano, com grandes unidades e amplitudes de controle maiores. 
O problema não é simples e o foco no controle está mal colocado. O controle – isto é, a 
supervisão direta – é apenas um fator entre muitos para se decidir quantas posições agrupar em 
uma unidade ou quantas unidades agrupar em uma unidade maior, em ambos os casos, sob um 
único gerente. Por isso, preferimos o termo tamanho da unidade a amplitude de controle. 
Concluímos com duas posições básicas, uma que lida com a padronização e a outra, com 
o ajustamento mútuo. Primeiro, em comparação à supervisão direta, quanto maior o uso da 
padronização para a coordenação, maior o tamanho da unidade de trabalho. 
 12
Em outras palavras, a padronização das habilidades e dos outputs deve também levar a 
maior tamanho da unidade. No caso das habilidades, quanto mais altamente treinados forem os 
funcionários, menor a necessidade de supervisão acirrada e, assim, maiores podem ser suas 
unidades de trabalho. Similarmente, quanto mais padronização os outputs, maior o tamanho da 
unidade de trabalho. 
Em comparação à padronização e, freqüentemente, à supervisão direta, quanto maior a 
confiança no ajustamento mútuo (envolvendo as interdependências entre as tarefas complexas), 
menor o tamanho da unidade de trabalho. 
Um ponto final deve ser mencionado. Há na realidade, dois tipos de trabalho profissional – 
independente e interdependente – que exigem duas formas estruturais diferentes. Em uma 
situação, a padronização das habilidades está presente na maioria das interdependências. Assim, 
há pouca necessidade de ajustamento mútuo, e o profissionalismo pode funcionar 
independentemente nas unidades maiores. Em outra situação, permanecem as interdependências 
que não podem ser trabalhadas pela padronização das habilidades. Portanto, deve haver 
considerável ajuste mútuo. Os profissionais devem trabalhar cooperativamente em pequenas 
unidades informais. 
Assim, examinar o tamanho da unidade em termos de todos os mecanismos de 
coordenação ajuda a eliminar alguma confusão. Entretanto, antes de concluirmos essa discussão, 
devemos mencionar algumas constatações sobre estruturas planas (com unidades maiores e 
poucos níveis hierárquicos) versus verticalizada (com pequenas unidades em cada nível, que 
possibilitam a criação de muitos níveis ou de uma hierarquia verticalizada). 
As estruturas verticalizadas interrompem mais freqüentemente o fluxo de informação de 
cima para baixo, o que pode levar a maior distorção; e as planas exigem mais discussão e consulta 
para a tomada de decisão. A estrutura vertical, em vez de encorajar a supervisão acirrada, pode 
liberar o gerente da necessidade de gastar tempo na supervisão, podendo ocupar-se de outras 
atividades. 
Para concluir a discussão geral, vimos que o tamanho da unidade aumenta por: (1) 
padronização de todos os três tipos, (2) similaridade das tarefas desempenhadas, (3) necessidade 
dos funcionários por autonomia e auto-realização e (4) necessidade de redução da distorção do 
fluxo de informação hierárquica acima. 
O tamanho da unidade diminui por (1) necessidade de supervisão direta acirrada, (2) 
necessidade de ajustamento mútuo entre tarefas interdependentes complexas, (3) extensão em 
que o gerente de uma unidade possui tarefas não de supervisão a desempenhar e (4) necessidade 
de acesso freqüente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientação, talvez por 
motivos de segurança. 
 
Tamanho da unidade em relação à organização 
É no núcleo da operação que esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que 
essa parte da organização tende a confiar mais extensivamente na padronização para a 
coordenação, especialmente a padronização de processos do trabalho. 
Apenas algumas unidades funcionais podem ser agrupadas em uma unidade de ordem 
superior, enquanto é típico muitas unidades mais baseadas no mercado serem agrupadas desse 
modo. 
A hierarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone – muito embora ondulado 
-, com lados progressivamente íngremes. Assim, supondo-se que tudo mais permaneça constante, 
devemos esperar que o executivo principal (CEO) tenha a amplitude de controle mais estreita da 
organização. 
Sempre que houver muita interdependência entre linha e assessoria, as amplitudes de 
controle da linha intermediária devem ser mais estreitas. As organizações com grande proliferação 
de unidadestecnocráticas e de apoio devem ter, ao contrário, unidades menores na linha 
intermediária. 
Isso nos leva a uma conclusão interessante sobre as organizações altamente 
burocratizadas e fortemente dependentes de grupos tecnocráticos de assessoria para formalizar o 
trabalho operacional: embora as amplitudes de controle dos supervisores de primeira linha sejam 
grandes em razão da padronização extensiva do núcleo operacional, as dos gerentes de nível mais 
elevado devem ser pequenas em razão da necessidade de ajustamento mútuo com os membros 
 13
da assessoria. Os fatores anteriormente discutidos indicam pequenos tamanhos para as unidades 
de assessoria que agrupam profissionais. 
Para concluir, esperamos, em geral, que o núcleo operacional da organização assuma um 
formato plano, que a linha intermediária tenha formato de cone, com lados progressivamente 
íngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades de apoio mais profissionais sejam mais 
verticalizadas. 
 
6º PARÂMETRO: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 
O propósito de um plano é especificar um output desejado – um padrão – em algum 
momento futuro. O propósito do controle é avaliar se o padrão foi ou não alcançado. Assim, 
planejamento e controle seguem juntos. 
Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos 
outputs, além de suas características específicas (como tamanho e cor). 
Podemos distinguir dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e 
controle, um que foca a regulação do desempenho global e outro que procura regular as ações 
específicas. O primeiro será denominado controle de desempenho, uma vez que envolve, 
principalmente, o monitoramento dos resultados após a ocorrência. O segundo, orientado 
especificamente para as atividades que ocorrerão, é denominado planejamento de ações. 
Controle do desempenho 
Os sistemas de controle de desempenho podem servir a dois propósitos: mesurar e 
motivar. Por um lado podem ser usados simplesmente para sinalizar quando o desempenho de 
uma unidade estiver deteriorado. Os padrões de desempenho são as cenouras que a 
administração coloca na frente do gerente da unidade para motivá-lo a atingir melhores resultados. 
Contudo, esse aspecto motivacional introduz vários problemas. Primeiramente, recebendo 
o direito de participar do estabelecimento dos padrões de desempenho, o gerente tem forte 
incentivo para fixar padrões suficientemente baixos e facilmente alcançáveis. Ele também recebe 
incentivo para distorcer as informações de feedback enviadas ao SIG, tornando supostamente 
aparente que sua unidade atingiu o padrão que, de fato, não conseguiu. Em segundo lugar está o 
problema de escolher o período de planejamento. Períodos de planejamento longos afrouxam a 
conexão entre os padrões de desempenho e as decisões específicas tomadas, e períodos curtos 
frustram um propósito importante do sistema – dar liberdade de ação ao gerente. 
O terceiro problema da motivação surge com os padrões que não podem ser realizados 
por razões além do controle do gerente – digamos, a falência de um cliente importante. A 
organização deve insistir em honrar o compromisso assumido e penalizar o gerente ou deve 
reforçar o sistema de controle de desempenho, situação em que o sistema perde grande parte de 
seu impulso motivacional? 
 
Planejamento das ações 
Dois pontos devem ser observados sobre o planejamento das ações: 
Primeiro diferentemente do controle de desempenho, o planejamento das ações, não 
necessariamente respeita a autonomia da unidade, nem necessariamente mapeia o sistema de 
agrupamento. Os planos de ação especificam decisões que exigem ações específicas – para 
vender novos produtos, construir novas fábricas, vender máquinas obsoletas. Algumas das ações 
propostas podem ser adotadas em unidades independentes, mas outras podem ir além das 
fronteiras das unidades. 
Segundo, por impor decisões específicas, o planejamento das ações passa a ser uma 
forma menos pura de padronização dos produtos; mais exatamente, fica entre essa padronização 
e a padronização dos processos do trabalho. Esse ponto pode ser expresso em termos de um 
continuum de regulação crescentemente rigorosa, como a seguir: 
� O controle do desempenho impõe padrões gerais de desempenho em determinado período 
de tempo, sem referência a ações específicas. 
� O planejamento de ações impõe decisões e ações específicas a serem adotadas em pontos 
específicos do tempo. 
 
� A formalização do comportamento impõe os meios pelos quais as decisões e as ações são 
adotadas. 
 14
 
O planejamento das ações surge como o meio pelo qual as decisões e as ações não 
rotineiras de toda uma organização, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser 
desenhadas como um sistema integrado. 
A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas ações específicas sobre os resultados 
globais, desde a passagem do planejamento das ações ao controle do desempenho. 
Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a propensão para o controle de 
seu desempenho global em vez de suas ações específicas. 
 
7º PARÂMETRO: INSTRUMENTOS DE INTERLIGAÇÃO 
As organizações desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos de 
interligação entre indivíduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal. Esses 
instrumentos de interligação podem ser descritos por quatro tipos básicos: cargos de interligação, 
força-tarefa e comitês permanentes, gerentes de integração e estrutura matricial. 
� Cargos de interligação: quando considerável volume de contato é necessário para coordenar o 
trabalho de duas unidades, um cargo de “interligação” pode ser formalmente criado para 
conduzir diretamente a comunicação, passando por cima dos canais verticais. 
� Forças-tarefas e comitês permanentes: a força-tarefa é um comitê formado para realizar uma 
tarefa específica, e logo após dissolvida. Em contraste, o comitê permanente é um 
agrupamento interdepartamental que se reúne regularmente para discutir assuntos de 
interesse comum. 
� Gerentes integradores: quando é necessário mais coordenação por ajustamento mútuo do que 
por cargos de interligação (força-tarefa e comitês permanentes), a organização pode designar 
um gerente integrador – na verdade, um cargo de interligação com autoridade formal. O poder 
formal do gerente integrador sempre inclui alguns aspectos dos processos de decisão que 
cruzam os departamentos afetados, mas nunca (por definição) estende sua autoridade formal 
sobre o pessoal desses departamentos. (Isso tornaria a pessoa gerente departamental em vez 
de gerente integrador). 
 
Galbraith lista três estágios da extensão do poder decisorial do gerente integrador: 
primeiro, pode receber poder para aprovar decisões completas - por exemplo, revisar os 
orçamentos departamentais. Segundo, pode entrar no início do processo decisório – por exemplo, 
formular pela primeira vez o orçamento que os departamentos devem depois aprovar. Terceiro, 
pode assumir o controle do processo decisório, como quando determina o orçamento e remunera 
os departamentos pelo uso de seus recursos. O trabalho do gerente integrador não é fácil. Sua 
principal dificuldade é influenciar o comportamento de pessoas sobre as quais não possui 
autoridade formal. 
� Estrutura matricial: ao adotar a estrutura matricial, a organização evita escolher uma base de 
agrupamento em detrimento a outra; ao contrário, opta por ambas. A estrutura matricial 
sacrifica o princípio da unidade de comando, diferentes gerentes de linha são igualmente 
responsáveis pelas mesmas decisões e, assim, forçados à reconciliação quando surgem 
divergências. É criado um delicado equilíbrio de poder formal que distingue a estrutura 
matricial de outros meios de tratamento das interdependências residuais, incluindo os outrosinstrumentos de interligação. 
 
Podem –se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: uma forma permanente, em que as 
interdependências permanecem mais ou menos estáveis e, como resultado, o mesmo sucede com 
as unidades e seus funcionários; e uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que 
as interdependências, as unidades de mercado e seus funcionários estão em freqüente mudança. 
A estrutura matricial mutante é utilizada nos trabalhos com projetos, em que os outputs 
mudam com freqüência, como nas empresas aeroespaciais, laboratórios de pesquisa. Uma 
característica fundamental das equipes usadas na estrutura matricial mutante é que seus líderes 
são gerentes muito experientes (das unidades baseadas no mercado), com autoridade formal 
(conjuntamente compartilhada com os gerentes das unidades formais) sobre seus membros. Isso é 
o que os distingue dos líderes das forças-tarefas e dos gerentes integradores anteriormente 
descritos.
 15
 
A estrutura matricial também apresenta problemas. Embora para ser um dispositivo mais 
eficaz par ao desenvolvimento de novas atividades e para a coordenação de interdependências 
múltiplas e complexas, não há lugar para as pessoas que necessitam de segurança e estabilidade. 
Dispensando o princípio da unidade de comando, cria confusão, estresse e conflito 
consideráveis e requer de seus participantes habilidades interpessoais altamente desenvolvidas e 
considerável tolerância à ambigüidade. Há também o problema da manutenção do equilíbrio 
delicado do poder entre diferentes tipos de gerentes. Um desentendimento em uma outra direção 
equivale a uma reversão para a cadeia única da hierarquia tradicional, com a resultante perda dos 
benefícios da estrutura matricial. Há também, nessa estrutura o problema do custo de 
administração e de comunicação. “O sistema exige que as pessoas tenham que passar muito mais 
tempo em reunião discutindo em vez de fazendo o trabalho do que em uma estrutura de autoridade 
mais simples. Além disso, como veremos em breve, a estrutura matricial requer muito mais 
gerentes do que as estruturas tradicionais, aumentando consideravelmente os custos 
administrativos. 
 
Instrumentos de interligação e outros parâmetros de design 
Como vimos, para o tamanho de unidade, instrumentos de interligação são as ferramentas 
disponíveis para o ajustamento mútuo na comunicação informal. Tal comunicação requer grupos 
de trabalho face a face e de pequeno tamanho. Daí, esperaríamos que quanto maior a utilização 
dos instrumentos de interligação, menor o tamanho médio das unidades organizacionais. Isso deve 
ser especialmente pronunciado nas forças-tarefas e nos comitês permanentes, bem como nas 
estruturas matriciais temporários, quando o trabalho essencial é realizado pelos grupos. 
Quando consideramos o número de gerentes em vez do tamanho da unidade. O acréscimo 
dos gerentes integradores supera significativamente a proporção do número de gerente e não 
gerente; a mudança para a estrutura matricial significa, mais ou menos, duplicar o número de 
gerentes, uma vez que muitos funcionários, agora, possuem dois chefes. Portanto, alguns dos 
instrumentos de interligação, especialmente a estrutura matricial, resultam na proliferação de 
gerentes na organização. 
Em outras palavras, há menor necessidade de comunicação informal na estrutura 
burocratizada, o que significa que os instrumentos de interligação são ferramentas destinadas 
principalmente às estruturas orgânicas. 
Os instrumentos de interligação são geralmente usados quando o trabalho é, ao mesmo 
tempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complexo, (3) altamente interdependente. Além de 
algum ponto da interdependência entre tarefas complexas especializadas, o ajustamento mútuo 
torna-se obrigatório, exigindo instrumentos de interligação para coordená-las. 
Nos tipos de organização profissional que trabalham em grupo, os instrumentos de 
interligação são parâmetros-chaves do design. 
 
Instrumentos de Interligação por parte da organização 
Parece que os instrumentos de interligação estão mais bem ajustados ao trabalho 
executado nos níveis intermediários da estrutura, envolvendo muitos gerentes de linha, bem como 
especialistas de assessoria. 
As forças-tarefas e a estrutura matricial mutante são especialmente bem ajustadas ao 
trabalho em projeto que, freqüentemente, ocorre na tecnoestrutura. O trabalho no núcleo 
operacional é coordenado principalmente pela padronização, com a supervisão direta funcionando 
com backup do mecanismo de coordenação. Entretanto, nos casos em que o núcleo operacional é 
manobrado por profissionais cujas interdependências de trabalho requerem que funcione como 
equipes - o ajustamento mútuo é o mecanismo-chave de coordenação e as forças-tarefas e as 
estruturas matriciais mutantes, os parâmetros-chaves do design. 
A cúpula estratégica também utiliza os instrumentos de interligação. Como vimos, os 
comitês permanentes são comuns entre os gerentes seniores. Às vezes, as forças-tarefas são 
também empregadas para reunir gerentes intermediários, bem como o pessoal de assessoria 
sênior. A utilização mais ampla dos instrumentos de interligação no topo das organizações é, 
provavelmente, restrita em razão da natureza não programada e fluida de seu trabalho. Mesmo os 
instrumentos de interligação flexíveis são bastante estruturados. A alta administração prefere, com 
 16
freqüência, a ligação telefônica informal, a reunião improvisada da força-tarefa com a presença de 
seus participantes ou a reunião regular do comitê permanente. 
 
Descomplicando a Descentralização 
Quando todo o poder para a tomada de decisão situa-se em um único ponto da 
organização – afinal, nas mãos de uma pessoa -, sugerimos uma estrutura centralizada. Na 
extensão em que o poder está disperso entre muitas pessoas, sugerimos a estrutura 
descentralizada. 
Porque descentralizar a estrutura? 
A centralização é o meio mais seguro de coordenar a tomada de decisão na organização. 
Então, por que uma organização deve descentralizar? Simplesmente porque nem todas as suas 
decisões podem ser entendidas em um centro, em um cérebro. Às vezes, a informação necessária 
não pode ser levada a esse centro, talvez por ser difusa e difícil de ser transmitida. Como o 
vendedor de Bagdá explica a natureza de seus clientes ao gerente da Inglaterra? 
A outra razão relacionada à descentralização é que ela permite à organização responder 
rapidamente às condições locais. 
Uma última razão para a descentralização é que ela constitui um estímulo para a 
motivação. As pessoas criativas e inteligentes exigem amplo espaço de manobra. 
Algumas aberturas conceituais na centralização/ descentralização 
• Qual é a mais centralizada: uma biblioteca considerada “centralizada” por estar em 
apenas um local, embora a maior parte do poder de decisão esteja dispersa entre suas 
chefias departamentais, ou uma biblioteca “descentralizada”, que consistem em 
bibliotecas-satélites amplamente espalhadas, em que seus (suas) bibliotecários (as) 
chefes centralizam o poder sem compartilhá-lo com nenhum funcionário? 
• E uma organização em que o poder de tomada de decisão está disperso em grande 
número de pessoas, mas em razão de as decisões serem fortemente monitoradas por 
um indivíduo com poder de despedi-las a qualquer momento, elas tomam as decisões 
avaliando cuidadosamente os desejos do chefe? Ou no caso de um padre jesuíta ou 
um agente da CIA que tem total autonomia no campo, exceto que foi cuidadosamente 
doutrinado para decidir de determinada forma antes de deixar sua sede? Essas 
organizações são descentralizadas? 
• Nos Estados Unidos, as corporações divisionalizadas que adotam o sistema de controle 
de desempenho para coordenar suas atividades são denominadas “descentralizadas”, 
ao passo que os norte-americanos estão habituadosa dizer que as economias 
comunistas são “centralizadas”, muito embora estejam organizadas como gigantescas 
corporações divisionalizadas que também adotam o sistema de controle de 
desempenho. Qual delas é descentralizada? 
• Quando um trabalhador, por estar sujeito a grande número de regras, está livre de 
supervisão direta, podemos afirmar que ele tem poder sobre suas decisões? De modo 
geral, são burocracia centralizadas ou descentralizadas? 
• E o caso de um gerente de linha que tem autoridade para tomar uma decisão, mas seus 
consultores, em razão de conhecimento técnico superior, orientam-no em sua escolha? 
Ou o caso do gerente que toma decisão, mas, ao colocá-la em prática, seus 
subordinados mudam o resultado de acordo com sua preferência? Organizações são 
centralizadas em virtude da 
distribuição do poder formal ou são descentralizadas, em razão da distribuição do poder 
informal? 
• Finalmente, o que dizer da organização em que algumas decisões – por exemplo, as 
relativas a finanças e a recursos humanos – são tomadas pelo executivo principal e 
outras – digamos, da área de produção e marketing – estão dispersas entre os 
gerentes de nível inferior? Ela é centralizada ou descentralizada? 
 
A centralização e a descentralização não devem ser tratadas como absolutas, mas, ao 
contrário, como os extremos de um continuum. 
Três utilizações do termo descentralização 
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1. A dispersão do poder formal cadeia abaixo ou delegação da autoridade de linha será 
denominada descentralização vertical. 
2. O poder de decisão informal ou a descentralização horizontal refere-se à extensão em que 
os não-gerentes controlam os processos de decisão. 
3. O termo descentralização é usado para referir-se à dispersão física dos serviços. Essa 
descentralização per se não tem a ver com o poder de tomada de decisão. Para este 
conceito será usado os temos centrado ou disperso. 
 
Na descentralização seletiva, o poder sobre os vários tipos de decisões está em locais 
diferentes da organização. 
A descentralização paralela refere-se à dispersão do poder para muitos tipos de decisões 
no mesmo local. 
Sem dúvida, o que importa não é o controle sobre as decisões per se, mas o controle 
sobre as ações. As ações podem ser controladas por mais pessoas que as escolhas feitas. 
Paterson fornece referência útil par ao entendimento desse assunto. Ele divide o processo 
decisório em várias etapas: (1) a coleta da informação a ser transferida ao tomador de decisão; (2) 
o processamento dessa informação para apresentar aconselhamento ao tomador de decisão sobre 
o que deve ser feito; (3) a escolha – isto é, determinar o que se pretende fazer; (4) a autorização 
sobre o que se pretende fazer; e (5) a execução do que deve ser feito. 
O tomador de decisão tem seu poder maximizado quando controla todas as etapas – e o 
processo de decisão centralizado. À medida que outras pessoas interferem nessas etapas, ele 
perde poder e o processo torna-se descentralizado. 
Portanto, um processo de decisão é mais descentralizado quando o tomador de decisão 
controla apenas a fase de escolha (o mínimo que pode fazer e ainda ser chamado de tomador de 
decisão). Na hierarquia organizacional, ele perde algum poder para quem coleta a informação, 
para seus conselheiros ao lado, para quem autoriza no nível acima e para os executores no nível 
abaixo. 
 
8º PARÂMETRO: DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL 
A descentralização vertical diz respeito à delegação do poder de tomada de decisão aos 
escalões inferiores da cadeia de autoridade, da cúpula estratégica para a linha intermediária. O 
foco aqui está no poder formal. Três questões de design surgem na descentralização vertical: 
1. Que poderes de decisão devem ser delegados aos escalões inferiores da cadeia de 
autoridade? 
2. A delegação pode ser feita até que ponto da cadeia de autoridade? 
3. Como seu uso deve ser coordenado (ou controlado)? 
 
A descentralização vertical seletiva está logicamente associada às constelações de 
trabalho agrupadas em base funcional e coordenará sua tomada de decisão largamente por 
ajustamento mútuo. 
A situação é bastante diferente para descentralização paralela na dimensão vertical. Esse 
tipo de descentralização põe de lado as interdependências das decisões: o poder para as 
diferentes decisões funcionais está focado em um único nível hierárquico, especificamente nas 
unidades agrupadas com base no mercado. Essa estrutura é conhecida como “divisionalizada” no 
setor corporativo. Em outras palavras, a descentralização vertical paralela precisa funcionar de 
forma quase autônoma. 
A cúpula estratégica enfrenta a delicada tarefa de controlar o comportamento de suas 
unidades de mercado sem restringir indevidamente sua autonomia. Três mecanismos de 
coordenação apresentam-se para tal controle – a sueprvisão direta, a padronização das 
habilidades e a padronização de resultados. (a padronização dos processos de trabalho, seria, 
obviamente, bastante restritiva). 
Entretanto, há necessidade de monitorar o comportamento – de detectar quando algo 
estiver fora dos eixos. Essa tarefa é deixada ao sistema de controle de desempenho. A 
descentralização paralela na dimensão vertical (para as unidades baseadas no mercado) é 
regulada, principalmente, pelo sistema de controle de desempenho. 
 18
A descentralização vertical paralela para as unidades baseadas no mercado constitui 
”descentralização”? Certamente não; mas transfere considerável poder de tomada de decisão a 
algumas pessoas. Isto é, a divisionalização constitui uma forma limitada de descentralização 
vertical. 
 
9º PARÂMETRO: DESCENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL 
Quando falamos de descentralização horizontal, ampliamos a discussão sobre duas 
considerações. Primeiro, ao discutirmos a transferência de poder fora da estrutura de linha, 
entramos no campo do poder informal, especificamente do controle sobre a coleta de informações, 
a orientação dada aos gerentes de linha e a execução de suas escolhas, em oposição à liberdade 
de eles fazerem e autorizarem suas escolhas. Segundo, ao discutirmos a descentralização 
horizontal, abandonamos a suposição de que o poder formal, necessariamente, está na estrutura 
de linha, em primeira instância na cúpula estratégica. Aqui, o poder formal pode estar em qualquer 
lugar. 
Assumindo a presença de gerentes, analistas, assessores de apoio e operadores, 
podemos imaginar um continuum de quatro estágios da descentralização horizontal, listado a 
seguir: 
1. O poder está em um único indivíduo, geralmente em virtude do escritório que ocupa (isto é, 
um gerente). 
2. O poder muda para poucos analistas de tecnoestrutura, em virtude da influência que seus 
sistemas de padronização têm sobre as decisões de outras pessoas. 
3. O poder vai para os especialistas – os especialistas de assessoria analítica e de apoio ou os 
operadores, se forem profissionais – em virtude de seu conhecimento. 
4. O poder vai para qualquer pessoa em virtude de sua afiliação à organização 
(democratização). 
 
Poder para os analistas 
Quando uma organização confia em sistemas de padronização para a coordenação, algum 
poder deve ser transferido dos gerentes de linha aos designers desses sistemas, tipicamente os 
analistas da tecnoestrutura. 
As organizações que confiam na padronização tecnocrática pela coordenação são de 
natureza centralizada, especialmente na dimensão vertical, mas também, de alguma forma, na 
horizontal. Podemos pôr alguma ordem nessa confusão ao discutir a centralização em termos de 
nossos cinco mecanismos de coordenação. 
Os mecanismos de coordenação formam um continuum, tendo nos extremos a supervisão 
direta (a mais horizontalmente centralizada) e o ajustamento mútuo (o menos horizontalmente 
centralizado) e, entre os dois, as três formas de padronização, primeiroos procesos de trabalho, 
depois os outputs e, finalmente, as habilidades. Em razão de a padronização dos processos de 
trabalho estar próxima à supervisão direta como o segundo mais centralizador dos mecanismos de 
coordenação, concluímos que as organizações que confiam nesse mecanismo são relativamente 
centralizadas.
 
Poder aos especialistas 
Nesse estágio de descentralização horizontal, a organização é dependente do 
conhecimento especializado. Assim, ela deve colocar seu poder onde está o conhecimento – a 
saber, com os especialistas, se estiverem na tecnoestrutura, na assessoria de apoio, no núcleo 
operacional ou, para esse assunto, na linha intermediária. Os especialistas não se limitam a 
aconselhar; eles participam ativamente das tomadas de decisão. 
O quão dependente a organização está de seus especialistas e o lugar onde eles são 
encontrados determinam quanto poder acumular. Podemos identificar pelo menos três tipos de 
poder do especialista. 
1. O poder informal do especialista superpõe-se à estrutura de autoridade tradicional. Na 
extensão em que a organização necessita de conhecimento especializado, notadamente 
porque certas decisões são altamente técnicas, certos especialistas mantêm considerável 
poder informal. 
 19
2. O poder do especialista funde-se com a autoridade formal. Essa situação de poder conferido 
aos especialistas fundiu-se com a própria autoridade formal e deu origem à 
descentralização seletiva na dimensão horizontal, isto é, os especialistas com poder em 
algumas decisões e não em outras. Em outras palavras, parece que a descentralização 
seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimensões horizontal e vertical. 
3. O poder do especialista com os operadores. Nesse terceiro e mais descentralizado tipo de 
poder do especialista, os próprios operadores são os especialistas. Essa experiência dá-
lhes considerável poder, que, por sua vez, descentraliza a organização em ambas as 
dimensões: o poder está no núcleo operacional, na base da hierarquia com os não-
gerentes. Sem dúvida, os operadores especializados são profissionais, o que nos leva a 
um relacionamento importante que está bem fundamentado na pesquisa: quanto mais 
profissional é uma organização, mais descentralizada é sua estrutura em ambas as 
dimensões. 
 
Poder para todos 
A descentralização é completa quando o poder não está baseado em cargo ou 
conhecimento, mas na filiação. Todos participam igualmente da tomada de decisão. A organização 
é democrática. Tal organização existe? A organização perfeitamente democrática deveria 
estabelecer todos os assuntos mediante algo correspondente ao voto ou consenso.Os gerentes 
poderiam ser eleitos para levar avante as escolhas dos membros, mas não teriam influência 
especial na decisão sobre elas. Todos seriam iguais. Certas organizações de voluntários – tais 
como os kibutzim de Israel ou os clubes particulares – enfocam esse ideal, mas as organizações 
mais convencionais também podem fazê-lo? 
A “democracia industrial” vem recebendo atenção considerável na Europa. Entretanto, a 
evidência desses esforços sugere que não há democratização pura ou algo próximo a isso nas 
organizações convencionais. Strauss e Rosenstein fizeram um estudo em oito países da Europa, 
Ásia e Oriente Médio e concluíram o seguinte: 
1. Em muitos casos, a participação tem sido introduzida de cima para baixo, como solução 
simbólica para as contradições ideológicas. 
2. Seu apelo deve-se em grande parte a sua aparente consistência com as teorias socialistas e 
de relações humanas. 
3. Na prática, há apenas sucessos localizados, principalmente nas áreas de pessoal e 
previdenciária, exceto na área de produção. 
4. Seu principal valor pode estar em fornecer outro fórum para a resolução de conflitos, além 
de ser outro meio pelo qual a administração pode induzir a conformidade com suas 
diretivas (1970:171). 
 
Esses autores e outros sugerem que os trabalhadores não estão realmente interessados 
em assuntos não relacionados a seu trabalho. 
Esses movimentos na democracia organizacional mexeram pouco com os Estados Unidos. 
O que tem recebido considerável atenção nesse país é a “administração participativa”. Na 
discussão desse conceito, duas de suas proposições devem ser claramente distinguidas. Uma de 
natureza factual, isto é, testável, afirma que a participação leva a aumento da produtividade. A 
outra, uma proposição de valor e, assim, 
não sujeita à verificação, afirma que a participação tem seu próprio mérito: “Em uma sociedade 
‘democrática’, os trabalhadores têm o sireito de participar das organizações que os empregam”. 
Em qualquer situação, a administração participativa dificilmente pode ser chamada de 
democratização, uma vez que está baseada na premissa de que o gerente de linha tem poder 
formal e opta em compartilhá-lo entre seus funcionários. Pede-lhes orientação e, talvez, 
compartilham também as escolhas. Entretanto, a democracia não depende da generosidade 
daqueles que detêm o poder formal. Ao contrário, ela distribui esse poder consitucionalmente por 
toda a organização. 
Antes de deixar o assunto, podemos mencionar outras pesquisas que tratam dessa 
questão. As constatações, a seguir, sugerem algumas conclusões interessantes sobre a 
descentralização horizontal. Em algumas situações, a organização centralizada pode ser mais 
eficiente sob certas circunstâncias, particularmente nos estágios iniciais do trabalho. Em contraste, 
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a organização horizontamente descentralizada – a democrática – parece favorecer o moral das 
pessoas. Entretanto, esta última pode, às vezes, ser instável, e eventualemente retornar a uma 
estrutura mais hierarquizada – e centralizada – para conluir suas tarefas. De fato, isso é 
exatamente o que os estudos de campo indicam: que a democratização leva, paradoxalmente, à 
centralização. 
Assim, a resposta a nossa questão sobre a democracia pode ser negativa. Parece que na 
melhor situação, teremos que estabelecer a meritocracia, não a democracia, em nossas 
organizações não voluntárias e apenas quando ela for exigida nas tarefas de natureza profissional. 
Descentralização nas cinco configurações 
Parece que cinco tipos distintos de descentralização vertical e horizontal 
emergem de nossa discussão. De fato, eles podem ser distribuídos ao longo de um único 
continuum, da centralização em ambas as dimensões em um extremo à descentralização em 
ambas as dimensões em outro extremo. 
 
Tipo A: Centralização vertical e horizontal (figura 5.4 (A)). O poder de decisão está concentrado 
nas mãos de um único indivíduo, o dirigente situado no topo da hierarquia – a saber, o executivo 
principal. 
 
Tipo B: Descentralização horizontal limitada (seletiva) (figura 5.4 (B)). Nesse tipo encontramos a 
organização burocrática com tarefas não especializadas que confia na padronização dos 
processos de trabalho para a coordenação. A estrutura é centralizada na dimensão vertical; o 
poder formal está concentrado nos níveis hierárquicos mais elevados, especialmente na cúpula 
estratégica. Em razão de seu papel na formalização do comportamento, os analistas estão 
habilitados a ganhar algum poder informal, o que significa descentralização horizontal limitada. 
 
Tipo C: Descentralização vertical limitada (paralela) (Figura 5.4 (C)). Nesse tipo, encontramos a 
organização que está dividida em unidade de mercado ou divisões, cujos gerentes recebem 
delegação (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decisões concernentes a seus 
mercados. 
 
Tipo D: Descentralização vertical e horizontal seletiva (Figura 5.4 (D)). Vemos nossas 
constatações sobre a descentralização seletiva em duas dimensões que se juntam. Na dimensão 
vertical, o poder para diferentes tipos de decisões é delegado às constelações de trabalho em 
vários níveis hierárquicos. Na dimensão horizontal, essasconstelações utilizam seletivamente os 
especialistas de assessoria, conforme a dimensão técnica das decisões que devem tomar. A 
coordenação interna ou entre as constelações é efetuada principalmente mediante ajustamento 
mútuo. 
 
Tipo E: Descentralização vertical e horizontal (Figura 5.4 (E)). O poder de decisão está 
amplamente concentrado no núcelo operacional – a única saliência da Figura 5.4 (E)-, porque seus 
membros são profissionais cujo trabalho é amplamente coordenado pela padronização das 
habilidades. 
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Descentralização e outros parâmetros de design 
A descentralização está fortemente relacionada ao design dos cargos. A formalização 
prontamente retira poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o 
concentra próximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organização 
em ambas as dimensões. O resultado é a descentralização Tipo A. O treinamento e a doutrinação 
produzem efeitos exatamente opostos: desenvolvem especialização abaixo da linha intermediária, 
descentralizando a estrutura em ambas as dimensões (Tipo E). Reunindo essas duas conclusões, 
podemos perceber que a especialização do tipo não habilitado centraliza a estrutura em ambas as 
dimensões quanto a especialização do tipo profissional ou habilitado descentraliza-a em ambas as 
dimensões. 
Examinamos vários relacionamentos entre a descentralização e o design da 
superestrutura. O uso do agrupamento por mercado leva à descentralização vertical limitada de 
natureza paralela (Tipo C). A estrutura funcional é possível com quase qualquer grau de 
descentralização, em qualquer dimensão. 
A mesma conclusão pode ser tirada para o tamanho da unidade ou para a amplitude de 
controle, embora muitos outros fatores intervenham. Por exemplo, o grande tamanho da unidade 
pode refletir o uso extensivo de formalização do comportamento, em que a estrutura é, ao 
contrário, centralizada em ambas as dimensões (Tipo B). Entretanto, pode também refletir o uso 
extensivo de treinamento e doutrinação, em que a estrutura é descentralizada em ambas as 
dimensões (Tipo E). Pode também indicar a presença do agrupamento baseado no mercado, que 
resulta em descentralização vertical limitada (Tipo
C). Similarmente, o pequeno tamanho da unidade pode indicar supervisão e centralização 
rigorosas (Tipo A) ou a presença de pequenas equipes autônomas de trabalho e descentralização 
seletiva (Tipo D). 
Descentralização em parte da organização 
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Até este ponto, tivemos pouca dificuldade de discutir cada um dos outros parâmetros de 
design em parte das organizações. O mesmo não será verdadeiro para os dois tipos de 
descentralização, uma vez que a distribuição de poder é um fenômeno amplo de uma organização. 
Todavia, algumas conclusões podem ser tiradas. 
Por definição, a descentralização vertical envolve apenas a cadeia de autoridade – isto é, a 
cúpula estratégica e a linha intermediária. Em outras palavras, pode haver tendência à retenção de 
poder acima do necessário na estrutura de linha, especialmente na cúpula estratégica. 
Também por definição, a descentralização horizontal traz as outras três partes da 
organização – a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o núcleo operacional – para o sistema de 
poder. Todos têm poder informal na extensão em que detêm especialização. 
Para finalizar, podemos observar que nas unidades tecnocráticas e nas unidades de apoio 
de nível mais elevado, em que o trabalho é essencialmente profissional, esperamos encontrar 
muita descentralização, tanto dos gerentes de assessoria, quanto dos especialistas de assessoria. 
Após discutirmos os parâmetros de design com algum detalhe, vimos às várias formas que eles 
podem assumir na estrutura, bem como a relação de cada um deles nos mecanismos de 
coordenação. A supervisão direta é exercida mediante o design da superestrutura, notadamente no 
agrupamento das unidades, que cria a hierarquia dos cargos gerenciais. É também, fortemente 
influenciada pelo design do sistema de tomada de decisão – isto é, pelas descentralizações 
horizontal e vertical. A padronização dos processos de tabalho é obtida mediante a formalização 
do comportamento, a padronização das habilidades, via programa de treinamento e doutrinação, e 
a padronização dos outputs, mediante o uso de sistemas de planejamento e controle. Finalmente, 
o ajustamento mútuo é encorajado pela utilização de instrumentos de religação. 
Também começamos a verificar alguns inter-relacionamentos fundamentais dos 
parâmetros de design. Alguns são mutuamente exclusivos. Por exemplo, uma organização pode 
confiar no treinamento pré-trabalho ou pode formalizar o comportamento mediante a utilização de 
normas de execução do trabalho; raramente adota as duas formas. Outros parâmetros de design 
são claramente utilizados concorrentemente – por exemplo, os sistemas de controle de 
desempenho e o agrupamento baseado no mercado ou os instrumentos de religação e a estrutura 
orgânica. Porém, mais importante é que vimos muita indicação de que é o conglomerado ou a 
configuração de muitos desses parâmetros de design, não a itneração entre eles, que parece 
possuir a chave para entendermos a estruturação das organizações. Entretanto, antes de 
discutirmos esse conglomerado, devemos situar os parâmetros de design no contexto 
organizacional. 
 
AJUSTANDO O DESIGN À SITUAÇÃO 
Dado um conjunto de parâmetros ao comando do designer da organização, como 
selecioná-lo? 
DUAS VISÕES DA EFICICÁCIA ORGANIZACIONAL 
Vários pesquisadores têm estudado a relação entre estrutura e desempenho, tipicamente 
comparando a estrutura das empresas de alto e de baixo desempenho 
Os estudos levam-nos a duas conclusões importantes e distintas sobre a eficácia 
estrutural. Podemos denominar a primeira conclusão de hipótese de conguruência: a 
estruturação eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatores situacionais e os parâmetros de 
design. Em outras palavras a organização bem-sucedida desenha sua estrutura para atender a 
essa situação. A segunda pode ser denominada de hipótese de configuração: a estruturação 
eficaz requer consistência interna entre os 
parâmetros de design. A organização bem sucedida desenvolve uma configuração lógica dos 
parâmetros de design. 
Essas duas hipóteses são contraditórias? Não necessariamente, à medida que os 
principais fatores situacionais de uma organização - por exemplo, seu tamanho, por um lado, e seu 
sistema técnico, por outro – não exijam parâmetros de design que sejam mutuamente 
inconsistentes. Quando são mutuamente inconsistentes, a organização terá que balancear o 
ajustamento situacional para obter consistência em sua estrutura interna. Quando não são 
mutuamente inconsistentes, a organização, simplesmente, terá que selecionar a configuração 
estrutural que melhor se adapte a sua situação. Sem dúvida, essa situação não é algo fora do 
controle da organização. Isto é, ela pode escolher não apenas seus parâmetros de design, mas 
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também certos espectos de sua situação: desenha seu próprio sistema técnico a , decide ou não 
crescer, gravita em um ambiente que é estável ou dinâmico e assim por diante, Assim, os fatores 
situacionais também podem ser agrupados. Essa conclusão possibilita-nos combinar as duas 
hipóteses em uma única: hipótese de configuração ampliada: a estruturação eficaz requer 
consistência entre os parâmetros de design e os fatores contigenciais. 
 
Trataremos os fatores situacionais como variáveis independentes (isto é, fornecidas) e os 
parâmetros de design como variáveis dependentes (isto é, a serem determinadas). Sem dúvida, 
essas suposições serão eliminadas quando chegarmos às configurações: 
Hipótese 1: Quanto mais antiga a organização, mais formalizado é seu comportamento. 
Encontramos aqui a sídrome “já vimos tudo isso antes” À medida que as organizações