APOSTILA DESENVOLVIMENTO HABILIDADES GERENCIAIS

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CURSO 
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES 
GERENCIAIS 
 
 
 
 
Facilitador: Charles Soares Alves 
2017 
 
Especialistas em pequenos negócios / 0800 570 0800/www.sebrae.com.br 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
 
Olá! 
Estamos vivendo um tempo em que as mudanças ocorrem muito rapidamente em 
todos os segmentos, influenciando os aspectos sociais, políticos, tecnológicos e 
econômicos. As empresas estão sujeitas aos impactos dessas mudanças e, se não 
estiverem devidamente preparadas, as consequências podem ser graves. 
O aprimoramento das competências dos líderes é a etapa mais importante nessa 
preparação. São eles os responsáveis pelos resultados da empresa, porém, é somente por 
meio das equipes que eles serão alcançados. 
Cada vez mais é exigido das empresas o estabelecimento de relações sólidas de 
confiança com seus colaboradores, de modo a estimular o comprometimento de todos 
com os objetivos comuns, fortalecendo o espírito de equipe e o compartilhamento de 
conhecimentos, promovendo a melhoria contínua dos processos e um clima 
organizacional favorável. Esta postura é indispensável a todos os líderes das empresas, 
independentemente do seu ramo de negócio, porte ou quantidade de colaboradores, pois 
a sobrevivência de uma empresa nesse ambiente de mudanças passa necessariamente 
pela qualidade das equipes. 
Empresários, gerentes, coordenadores, supervisores ou qualquer profissional 
com a missão de estar à frente das equipes de trabalho precisam, primeiramente, 
exercitar o autoconhecimento, avaliando suas próprias competências como líderes de 
pessoas e gerentes de processos. É por meio da identificação das necessidades de 
aprimoramento pessoal e profissional que se obtém a capacidade de exercer a liderança 
de modo cada vez mais efetivo e produtivo. Desse modo obterão condições de orientar 
sua equipe para a eficácia e desenvolver as pessoas. 
É preciso, no atual contexto, conscientizar-se de que as situações não são mais 
tão previsíveis e estruturadas como eram até pouco tempo atrás e que o sucesso não 
depende apenas da competência de líder, mas do modo como ele consegue estimular e 
desenvolver as pessoas de sua equipe para se empenharem em alcançar os objetivos 
empresariais que são de todos. 
Lembre-se sempre: bons líderes desenvolvem pessoas, formam boas equipes 
e cuidam do clima organizacional. Boas equipes alcançam melhores resultados. 
Esperamos que você participe ativamente deste curso e que reflita sobre como 
você atua, que ações ou atitudes podem ser aperfeiçoadas e, até mesmo, que coisas você 
faz corretamente e deve continuar a fazer. 
 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
 
O curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais tem como objetivo criar as 
condições necessárias para que você desenvolva as competências para: 
• Compreender os princípios e técnicas de liderança empregadas para tornar o seu 
negócio mais competitivo; 
• Reconhecer que as estratégias desenvolvidas pelos líderes de sucesso contribuem para 
atrair e manter o cliente, envolver os colaboradores internos e externos e aperfeiçoar as 
relações interpessoais, provocando impactos significativos no crescimento da empresa; 
• Utilizar de forma estratégica as técnicas gerenciais no seu negócio, buscando maximizar 
os seus resultados. 
 
Para responder a essas e a outras questões, este curso está dividido em cinco Encontros 
que buscam facilitar a sua aprendizagem. São eles: 
 
ENCONTRO 1 – As Competências do Líder: Capítulo I 
ENCONTRO 2 – As Competências do Líder: Capítulo II 
ENCONTRO 3 – A Equipe de Trabalho e a Liderança na Prática: Capítulo I 
ENCONTRO 4 – A Equipe de Trabalho e a Liderança na Prática: Capítulo II 
ENCONTRO 5 – Papéis Gerenciais da Liderança 
 
CARGA HORÁRIA 
15 horas, sendo 5 encontros de 3 horas cada. 
 
 
Ao final deste curso, teremos plenas condições de implementar ações, estratégias, 
procedimentos e técnicas que otimizem as habilidades gerenciais de nossa empresa. 
 
 
 
 
 
 
Sucesso e bons estudos!!! 
 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
 
SUMÁRIO 
CURSO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS 
APRESENTAÇÃO DO CURSO 
ENCONTRO 1 – AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER – CAPÍTULO I 5 
Módulo 1 – O líder já nasce pronto ou pode se tornar líder com o tempo? 5 
Módulo 2 - Gerente precisa ser líder? Líder precisa ser gerente? 6 
Módulo 3 - A necessidade de ser um gerente-líder 8 
Módulo 4 - As competências do gerente-líder 9 
ENCONTRO 2 – AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER: CAPÍTULO II 15 
Módulo 1 – Autoconhecimento é fundamental? 15 
Módulo 2 – O Líder e a Inteligência Emocional 17 
Módulo 3 – Construir relações de confiança com as pessoas 19 
Módulo 4 – Ética no exercício da Liderança 20 
Módulo 5 – O Líder no papel de Gestor das mudanças organizacionais 23 
ENCONTRO 3 – A EQUIPE DE TRABALHO E A LIDERANÇA NA 
PRÁTICA: CAPÍTULO I 
28 
Módulo 1 – O que são equipes e o papel do líder na formação das equipes 28 
Módulo 2 – O papel do líder como motivador da equipe 31 
Módulo 3 – Liderança situacional 33 
Módulo 4 – Obstáculos ao exercício de liderança 34 
Módulo 5 - O processo de comunicação e a liderança 37 
Módulo 6 - Como aprimorar sua habilidade de comunicação? 38 
ENCONTRO 4 – A EQUIPE DE TRABALHO E A LIDERANÇA NA 
PRÁTICA: CAPÍTULO II 
41 
Módulo 1 – Como praticar uma escuta ativa? 41 
Módulo 2 – Fatores que interferem no processo de comunicação 41 
Módulo 3 – O papel do líder na gestão de conflitos 47 
Módulo 4 – A Liderança, Assédio Moral e Bullying 49 
Módulo 5 – Liderança Empreendedora 51 
Módulo 6 - O papel do líder na qualidade de vida no trabalho e na gestão do 
clima organizacional 
52 
ENCONTRO 5 – PAPÉIS GERENCIAIS DA LIDERANÇA 55 
Módulo 1 – O papel do líder no planejamento empresarial 55 
Módulo 2 – O Líder e a Tomada de Decisão 56 
Módulo 3 – A Gestão do Desempenho da Equipe – Feedback e Feedforward 58 
Módulo 4 – O papel do líder no desenvolvimento da equipe 61 
Módulo 5 – Delegação 61 
Encerramento do Curso 63 
Referências 64 
 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
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Facilitador: Charles Soares Alves 
ENCONTRO 1 
 
Olá! 
Neste encontro, você conhecerá as principais competências que transformam pessoas comuns 
em líderes de sucesso. Não é tarefa fácil liderar uma equipe. As pessoas possuem valores 
pessoais, objetivos, características e personalidades diferentes, por isso uma equipe nunca é 
como a outra. Entretanto, qualquer que seja sua equipe, há um ponto em comum para se tornar 
um líder eficaz: é preciso conhecer as competências fundamentais para o bom exercício da 
liderança. 
A partir do conhecimento dessas competências é necessário olhar para dentro de si e 
questionar-se: em que estágio me encontro e qual competência preciso desenvolver? É por 
meio dessa reflexão e da disposição para o desenvolvimento pessoal que você será 
reconhecido e legitimado pela equipe como um líder. Mas lembre-se: este é um processo de 
desenvolvimento contínuo, pois a excelência sempre estará um pouco mais à frente. 
 
Nesse encontro serão criadas condições para que você desenvolva competências para: 
• Conhecer o perfil pessoal de um líder de sucesso; 
• Compreender o papel, funções e habilidades de liderança para otimizar resultados; 
• Predispor-se a ampliar a percepção sobre si mesmo para alcançar habilidades de líder; 
 
 
Para responder a essas e a outras questões e para facilitar a compreensão e a aprendizagem, 
este ENCONTRO foi dividido nos seguintes Módulos: 
 
ENCONTRO 1 – As Competências do Líder: Capítulo I 
Módulo 1 – O líder já nasce prontoou pode se tornar líder com o tempo? 
Módulo 2 – Gerente precisa ser líder? Líder precisa ser gerente? 
Módulo 3 – A Necessidade de ser um Gerente-Líder 
Módulo 4 - As Competências do Gerente-Líder 
 
CARGA HORÁRIA 
3 horas 
 
 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
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Facilitador: Charles Soares Alves 
AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER – CAPÍTULO I 
 
Módulo 1 – O líder já nasce pronto ou pode se tornar líder com o tempo? 
 
Antes de respondermos essa questão, propomos uma reflexão sobre o texto a seguir, 
escrito pelo teólogo João Libânio em seu livro Introdução à vida intelectual: 
 
“Não há um corte rígido entre profissão e vocação. Elas podem alimentar-se mutuamente. A 
vocação pede adestramento, conhecimentos objetivos e técnicos, eficiência e produtividade. 
Mas vai além com o espírito que a informa. A profissão ganha muito quando consegue 
despertar no profissional o sabor da vocação. É o barco a remo que iça uma vela e navega 
impulsionado pelo vento. A vocação é a vela insuflada e a profissão é o remo manejado. Há 
horas em que o vento arrefece, então o remo vem em auxílio. Há outras horas em que o remo 
pesa, então a vela, batida pelo vento, alivia a navegação”. 
 
A liderança implica na aquisição de uma série de competências específicas como: 
relacionamento interpessoal, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, imparcialidade, 
justiça, dentre várias outras que veremos adiante. Algumas pessoas trazem dentro de si uma 
capacidade inata de desenvolver essas competências mais rapidamente que as outras e acabam 
se destacando como líderes sem nunca terem feito qualquer capacitação. No entanto, algumas 
mudanças nos cenários político, econômico e social podem afetar diretamente as empresas. 
Essas transformações irão exigir das lideranças um esforço de adaptação às novas 
realidades que se sucedem e impactam as empresas de maneira cada vez mais rápida. 
Portanto, mesmo as pessoas que “já nascem líderes”, como se costuma dizer, necessitam 
adquirir outros conhecimentos e técnicas para manter a eficácia de sua competência inata. De 
outro lado, temos aqueles que irão precisar de mais tempo e mais esforço para desenvolver 
essas habilidades. Tanto um quanto o outro terão plenas condições de se tornar excelentes 
líderes. 
Voltemos à metáfora do barco criada por João Libânio, citada acima. O barco equivale 
às equipes que estamos liderando, o vento é o ambiente externo, a vela significa as 
habilidades inatas, aquelas que impulsionam o barco enquanto há vento e o remo traduz o 
esforço para continuar navegando na ausência do vento. Enquanto o vento está favorável, o 
barco vai em frente. Entretanto, as condições climáticas podem mu- dar de uma hora para 
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outra e o vento cessa. Neste momento, mesmo aqueles que já nasceram com o dom da 
liderança precisarão utilizar o remo dos conhecimentos e das habilidades desenvolvidas para 
continuar conduzindo o barco ao seu destino. Quanto mais competências são adquiridas sobre 
como navegar, menos peso terão os remos que manterão seu barco navegando. 
 
“Então respondemos à pergunta do título desse item: Todos podemos ser líderes. Alguns se 
tornarão líderes mais rapidamente, outros irão necessitar de mais tempo de capacitação, 
porém ambos precisarão investir permanentemente em seu autodesenvolvimento”. 
 
 
Módulo 2 - Gerente precisa ser líder? Líder precisa ser gerente? 
Em uma empresa, os profissionais podem exercer vários papéis e, para que eles 
consigam desempenhar esses papéis com sucesso, é necessário compreender com clareza qual 
é sua missão. Por isso, é essencial definir o que é ser gerente e o que é ser líder, pois existem 
características específicas de um e de outro. 
Há inúmeras definições para essas palavras e vamos procurar abordá-las de um modo 
mais prático que conceitual. Para tanto, vamos fazer um paralelo entre esses dois papéis, 
comparando suas principais atribuições que irão resultar no cumprimento de sua missão 
empresarial. 
Tudo indica que as palavras “gerente” e “líder” representam dois lados de uma mesma 
missão. Veja a seguir uma comparação entre as características do gerente e do líder: 
 
 
O gerente personifica o aspecto operacional 
no qual precisa focar em ordem, metas, 
objetivos, critérios, procedimentos, análises, 
acompanhamento e interpretações do 
desempenho para que a empresa possa 
alcançar os resultados com o máximo de 
eficácia. O gerente representa o pensamento 
racional. 
O líder envolve aspectos subjetivos, 
profundamente conectados com as relações 
humanas e que requerem o uso de seu 
sentimento e sensibilidade. O líder é o 
responsável pela coesão da equipe, inspirando 
seus membros a darem o melhor de si. 
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Facilitador: Charles Soares Alves 
Na posição de comando de uma equipe, o 
gerente organiza as etapas de realização de 
trabalho, distribui tarefas, acompanha cada 
etapa, identifica eventuais falhas, corrige os 
rumos quando há necessidade e provê os 
meios adequados para que cada membro da 
equipe compreenda seu papel na cadeia 
produtiva da empresa. Para ser gerente é 
preciso conhecer e aplicar adequadamente o 
conhecimento e a habilidade de realizar uma 
tarefa. 
O líder, por sua vez, faz com que as pessoas 
acreditem que são capazes de realizar, 
demonstrando autêntico interesse em seu 
desenvolvimento, sendo honesto e sincero em 
seus feedbacks e criando vínculos decorrentes 
da confiança recíproca. Desse modo, faz com 
que as pessoas acreditem nele e decidam 
segui-lo. Portanto, a liderança é fundamentada 
no estímulo que o líder transmite aos 
membros da equipe, no respeito às 
individualidades e na compreensão das 
diferenças entre as pessoas. Para ser líder é 
necessário ter atitudes que inspirem as pessoas 
a acreditarem em si próprias. 
Gerentes comandam e exigem que as pessoas 
da equipe cumpram o seu papel em todos os 
planos para alcançar os objetivos de 
determinado processo. Cada membro deve ser 
capacitado para executar suas tarefas do modo 
com que foram determinadas. 
Líderes são como maestros. Quanto mais os 
músicos se desenvolvem individual- mente, 
mais perfeito será o resultado da orquestra. O 
maestro se mantém atento às performances de 
cada instrumentista, ouvindo sua execução, 
corrigindo eventuais erros de notas, acordes, 
tempo e intensidade. Compromete-se com o 
desenvolvimento, recomenda esforço e 
treinamento até que cada músico consiga 
executar sem erros a sua parte e, em seguida, 
une toda a equipe em torno de um objetivo em 
comum: apresentar as peças musicais com 
perfeição. Com essas atitudes, cria fortes 
relações de confiança, faz com que as pessoas 
entendam o significado do seu esforço e é uma 
fonte inspiradora do aprimoramento 
permanente. 
 
No ambiente das pequenas e microempresas, terá sucesso aquela que for conduzida 
por gerentes que incorporem em si as características de um líder, ou de líderes “maestros” que 
saibam como aplicar técnicas adequadas de gerenciamento. Ou seja, a missão do gerente e do 
líder são interdependentes e se complementam no dia a dia. 
 
No quadro a seguir demonstramos como os papéis de gerente e de líder se interagem: 
 
 
 
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Facilitador: Charles Soares Alves 
Missão do gerente Missão do Líder 
Coordenar o trabalho das pessoas ... 
 
e 
influenciá-las a executarem tudo com boa vontade. 
Operacionalizar os planosdando prioridade a 
planejamento, organização, planos, metas e 
controle... 
 
e 
fazer com que cada um compreenda o significado 
do seu trabalho, conven- cendo-os a defender a 
sua causa. 
Fazer com que as pessoas realizem as tarefas da 
maneira mais eficaz possível... 
e 
desenvolver as pessoas para que elas possam ser 
melhores hoje e no futuro. 
Estimular as pessoas a realizar... e 
influenciá-las para que elas desejem realizar. 
Ter foco no processo... para 
identificar um modo de desenvolver a pessoa. 
Administrar o que já está estabelecido... e 
manter-se aberto a novas ideias e visão do futuro. 
 
A empresa de sucesso é aquela na qual os que exercem cargos de comando de equipes 
são capazes de compreender os papéis de gerente e de líder como interdependentes e 
complementares. 
 
Módulo 3 - A necessidade de ser um gerente-líder 
 
Jack Welch, que durante 20 anos comandou a General Electric e fez com que ela 
obtivesse um crescimento gigantesco, tinha orgulho em dedicar a maior parte do seu tempo 
cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Mesmo assim, ele insistia em afirmar que 
liderança e gerência se complementam e devem sempre andar de mãos dadas. Quando 
implantou o programa gerencial de melhoria da qualidade, o Seis Sigma, os líderes da 
empresa foram os primeiros a serem estimulados a usá-lo. Sua crença era que as ferramentas 
de gestão facilitam a ação das lideranças. 
Peter Drucker, considerado o pai da Administração moderna, afirmava que: “A 
administração será, cada vez mais, a disciplina e a prática pelas quais as lideranças vão 
readquirir seu reconhecimento, impacto e relevância”. Ele queria dizer que as competências 
de um líder são potencializadas pela prática de técnicas gerenciais. 
Nas pequenas e microempresas o contato entre líderes e colaboradores é diário e per- 
manente, tornando muito difusa a percepção do limite entre os papéis de gerente e de líder. 
Em certos momentos eles precisam de um líder, em outros momentos precisam de um 
gerente. Dessa forma, o ambiente das pequenas e microempresas requer que você exerça os 
dois papéis. 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
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Você deverá ser, ao mesmo tempo, um líder e um gerente 
Se você é um líder reconhecido pela equipe, mas não aplica técnicas gerenciais 
adequadas, haverá o risco de não obter os resultados planejados. Se você é um excelente 
gerente, mas não consegue influenciar as pessoas para que se unam em torno de 
objetivos comuns, certamente não alcançará os resultados. O novo momento da 
realidade empresarial exigirá que você invista permanentemente no desenvolvimento 
das competências de líder e de gerente. 
 
Módulo 4 - As competências do gerente-líder 
 
Para o SEBRAE, competência é a faculdade de mobilizar conhecimentos/saberes, 
atitudes e habilidades/procedimentos levando em conta um desempenho satisfatório em 
diferentes situações de vida: pessoais, profissionais ou sociais. 
O conhecimento está relacionado ao saber adquirido por meio da educação formal ou 
pela experiência. As habilidades significam tudo o que a pessoa consegue fazer a partir do 
conhecimento adquirido. As atitudes estão relacionadas ao comportamento do indivíduo e têm 
a ver com alguns aspectos de sua personalidade. Ou seja, a competência é percebida como o 
estoque de recursos que o indivíduo detém e que, dentro do ambiente organizacional, deve ser 
compatível com as exigências do cargo que ocupa. 
Há dezenas de competências referenciadas em diversos livros e outras publicações 
sobre competências do gerente-líder. Aqui, selecionamos as competências que mais 
frequentemente são citadas como sendo as essenciais para o exercício da função de gerente-
líder em pequenas e microempresas. Elas serão apresentadas no diagrama a seguir e na 
sequência há uma breve descrição de cada competência. Ao longo do texto desta apostila 
essas competências serão abordadas com mais profundidade. 
 
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Conhecimentos – Competência cognitiva 
É uma competência relacionada ao saber que pode ser adquirido em escolas, cursos, 
livros, etc. ou por meio da experiência. O saber torna a pessoa capaz de realizar análises mais 
profundas, ter argumentos sólidos, julgar com mais propriedade e ter capacidade de 
discernimento. Está centrado na capacidade de raciocínio da pessoa. 
 
Conhecer Técnicas de 
Planejamento e 
Organização 
No comando de uma equipe é necessário conhecer as etapas 
para a elaboração de um planejamento eficaz e as técnicas de 
organização para ser capaz de orientar os colaboradores na 
execução das atividades. 
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Ter visão sistêmica do 
negócio 
Visualizar a empresa como um todo para compreender como 
funcionam e se integram seus processos internos de captação, 
transformação e entrega dos produtos, serviços e informações 
aos clientes. 
 
Conhecer o ambiente 
externo 
Estar permanentemente atento às alterações do ambiente 
político, econômico e social para ter condições de gerir as 
mudanças decorrentes do ambiente externo. 
Conhecer técnicas de 
liderança 
Buscar o autodesenvolvimento para internalizar conhecimentos 
sobre técnicas de liderança de equipes 
Compreender os processos de 
trabalho 
Ter domínio sobre o ciclo completo das atividades que 
gerencia. 
 
Manter-se atualizado 
Investir continuamente em sua capacitação para conhecer 
novas maneiras de gerenciar atividades e liderar equipes. 
 
Habilidades – Competência operacional 
Esta competência refere-se à aplicação prática dos conhecimentos. São as capacidades, 
habilidades e destrezas orientadas para a obtenção de resultados. 
 
Saber para onde está indo 
Analisar o ambiente interno e externo e ter muita clareza na 
definição de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe 
que lidera. Diz respeito ao planejamento da empresa. 
 
Capacidade de pensar à frente 
Antecipar-se ao futuro mantendo-se atento e vigilante às 
oportunidades e às ameaças, elaborando planos e estabelecendo 
prioridades e interesses. Diz respeito à estratégia da empresa. 
 
Realizar planejamento 
Aplicar técnicas de elaboração de planos, acompanhar, rever, 
alterar, a fim de direcionar a equipe e otimizar os recursos para 
alcançar os resultados. 
Organizar, distribuir 
atividades e gerir 
processos. 
Alocar adequadamente as pessoas na realização das atividades de 
acordo com suas competências, acompanhar, aferir resulta- dos 
e redirecionar quando for necessário. 
 
Comunicar-se com clareza e 
objetividade 
No processo de comunicação, selecionar os meios que possam 
transmitir com maior clareza e objetividade as mensagens 
direcionadas aos seus interlocutores. 
 
Dar feedbacks de maneira 
adequada 
Fornecer feedbacks aos colaboradores com objetividade e com 
a intenção de promover o seu desenvolvimento pessoal e 
profissional e melhorar seus resultados. 
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Focar no desenvolvimento da 
equipe 
Investir no desenvolvimento das competências dos membros 
da sua equipe para que sejam capazes de crescer pessoal e 
profissionalmente e alcançar resultados cada vez melhores. 
Gerir conflitos adequadamente Utilizar o meio correto para solucionar eventuais conflitos no 
trabalho ou nos relacionamentos. 
 
Saber negociar 
Ter capacidade de flexibilização e adaptação nas situaçõesde 
negociação visando obter a melhor situação possível para solu- 
ção de divergências no trabalho. 
Decidir pela melhor 
alternativa 
Ser capaz de tomar decisões para solucionar problemas ou de- 
finir a alternativa a ser seguida, assumindo os riscos inerentes. 
 
Liderar de acordo com a 
situação 
Utilizar a liderança situacional em seu dia a dia, avaliando crite- 
riosamente a situação do momento, a tarefa a ser realizada e a 
maturidade da pessoa que a realizará. 
 
Delegar 
Ser capaz de transferir certas tarefas, funções e obrigações 
para outra pessoa que tenha as competências adequadas para 
assumi-las. 
 
Atitudes – Competência atitudinal 
Capacidade de mobilizar crenças, sentimentos, emoções e comportamentos positivos. 
Pensamento inovador, criativo, sistêmico e projetivo. Comportamentos empreendedores. 
Atitudes de autoconfiança, autodesenvolvimento, comprometimento, iniciativa, proatividade, 
objetividade, flexibilidade, parceria, cooperação, diálogo, comunicação, persuasão, 
negociação, respeito à individualidade e diversidade, relacionamento interpessoal, autonomia, 
liderança, integridade, responsabilidade, honestidade, princípios éticos e valores da equipe e 
da organização. 
 
Buscar o autoconhecimento Conhecer-se profundamente para conhecer suas qualidades e 
deficiências e definir os aspectos que precisa desenvolver para 
aprimorar-se. 
 
Ser exemplo 
Ter atitudes honestas e éticas para que os membros da equipe 
possam inspirar-se no líder para se tornarem pessoas 
melhores. Ter coerência entre o que fala e o que faz. 
 
Transmitir credibilidade 
Cumprir seus compromissos pessoais e profissionais com as 
pessoas, sendo coerente com o seu discurso para que possa ser 
reconheci- do como uma pessoa confiável, na qual as pessoas 
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Ser sincero e ter humildade 
Conscientizar-se de que a posição de líder não significa que 
sua pessoa é melhor do que as demais pessoas da equipe. Seja 
sincero consigo e reconheça que não é infalível. 
 
Ter equilíbrio e controle 
emocional 
Controlar as próprias emoções para evitar reações diferentes 
diante de uma mesma situação, uma vez que a falta de 
previsibilidade das reações do líder é uma causadora de 
insegurança nos membros da equipe. 
 
Assumir comportamentos 
assertivos 
Expressar seus sentimentos e percepções de maneira sincera e 
direta, no momento oportuno e mantendo o respeito à pessoa 
do colaborador. É basear-se em fatos e dados e não em 
julgamentos do comportamento dele. 
 
 
Manter o foco e perseverar 
Conduzir a equipe aos seus objetivos sem se desviar do foco e 
perseverar até alcançar os resultados desejados. Caso seja 
necessário alterar o foco em decorrência de alguma situação 
não prevista, comunicar com clareza e objetividade à equipe 
as mudanças que serão realizadas. 
Facilitar relacionamentos 
interpessoais 
Ser uma pessoa aberta ao relacionamento com os membros da 
equipe, mantendo-se disposto a receber feedbacks sem censura 
prévia. 
Praticar a empatia 
Criar sintonia emocional e cognitiva com as pessoas buscando a 
com- preensão da sua situação a partir dos sentimentos e do 
significado que elas atribuem a uma determinada situação. 
 
Saber ouvir 
Concentrar-se nas mensagens emitidas pelos outros com 
humilda- de, sem preconceitos, buscando interpretá-las 
adequadamente para captar o que a outra pessoa está dizendo. 
Criar e manter relações de 
confiança 
Ser um líder que se identifique com as pessoas, tenha 
consistência entre o falar e o agir, transmitindo credibilidade e 
imparcialidade para que as pessoas se sintam realmente 
 
 
 
 
 
 
Chegamos ao final desse Encontro e percebemos a importância de algumas competências dos 
líderes de sucesso. 
 
No encontro seguinte, Encontro 2, daremos continuidade às competências de um perfil de 
líder. 
 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
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Facilitador: Charles Soares Alves 
ENCONTRO 2 
 
Olá, 
Nesse Encontro, daremos continuidade nas competências inerentes à líderes de sucesso. 
Nesse encontro serão criadas condições para que você desenvolva competências para: 
• Compreender que o autoconhecimento é fundamental para alcançar sucesso enquanto 
líder; 
• Envolver-se em trabalhar a inteligência emocional para conquistar melhores 
resultados; 
• Saber manter e lidar com a Ética no ambiente de trabalho; 
• Aprender a gerir as mudanças organizacionais na empresa. 
 
Para responder a essas e a outras questões e para facilitar a compreensão e a aprendizagem, 
este ENCONTRO foi dividido nos seguintes Módulos: 
 
ENCONTRO 2 – As Competências do Líder: Capítulo II 
Módulo 1 – Autoconhecimento é fundamental? 
Módulo 2 – O Líder e a Inteligência Emocional 
Módulo 3 – Construir relações de confiança com as pessoas 
Módulo 4 – Ética no exercício da Liderança 
Módulo 5 – O Líder no papel de Gestor das mudanças organizacionais 
 
 
 
 
CARGA HORÁRIA 
3 horas 
 
 
 
 
 
 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
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Facilitador: Charles Soares Alves 
AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER: CAPÍTULO II 
 
Módulo 1 – Autoconhecimento é fundamental? 
 
O que é necessário para mudar uma pessoa é mudar sua consciência de si mesma.” 
(Abraham H. Maslow) 
 
De acordo com a psicologia, autoconhecimento é o conhecimento que um indivíduo 
possui sobre si mesmo, acreditando-se que sua prática conduz a pessoa a um melhor controle 
sobre suas emoções, sejam elas positivas ou não. Quando a pessoa se conhece, ela passa a 
identificar com mais precisão seus aspectos positivos e não se frustra nem tem sentimentos de 
baixa autoestima diante de suas próprias deficiências. Pelo contrário, essa descoberta provoca 
o ímpeto de modificá-las favoravelmente. 
O processo de autoconhecimento é indispensável ao desenvolvimento pessoal e reflete 
de maneira positiva no papel de líder. Para liderar uma equipe, antes é preciso aprender a 
liderar a si próprio, ser dono de suas emoções e pensamentos, compreender o que se passa 
interiormente, e esse processo torna os líderes mais assertivos e autoconfiantes. Tudo isso está 
profundamente conectado com o que externamos por meio de nossas palavras, atitudes e 
ações, e impacta os relacionamentos pessoais com os membros da equipe. 
Por meio do autoconhecimento é possível fazer escolhas mais acertadas, optando 
sempre por aquelas que se identificam consigo sem se deixar influenciar por outras pessoas 
nem por ideais contrários aos seus princípios. Desse modo, gerimos melhor nossos próprios 
conflitos, aprendemos a nos respeitar e passamos também a respeitar e entender melhor as 
outras pessoas. 
Passos que auxiliam o autoconhecimento: 
Primeiro passo 
Pergunte a si próprio: Quais são as crenças e valores em que eu acredito? Descobrir as crenças 
e valores possibilitará descobrir os fatores inconscientes que vêm embasando as suas ações no 
decorrer da vida. Se o líder acreditar que ele é sempre melhor que qualquer outra pessoa para 
realizar certo tipo de trabalho, dificilmente terá confiança nos membros da equipe e delegará 
pouco. Se acreditar que é uma pessoa azarada, irá creditar ao azar os erros que ele cometeu no 
planejamento e na gestão de sua Empresa. Colecionamos, no decorrer da vida, um grande 
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número de crenças e valores que tanto podem nos limitar como ser um estímulo para a 
evolução pessoal. 
Segundopasso 
Tenha humildade para aceitar que temos pontos fortes e fracos, assumimos atitudes e 
tomamos decisões corretas, mas já falhamos em muitas ocasiões. Tenha coragem para 
reformular suas crenças e valores a partir de uma autocrítica sincera. Dessa forma criaremos a 
base para nossa evolução pessoal que fará surgir em nosso íntimo, o desejo de mudar, 
aprimorar, desenvolver e evoluir. Mas não adianta apenas ter o desejo. Se não o 
transformarmos logo em “querer”, será algo passageiro e voltaremos ao nosso estado inicial, 
invalidando o processo de autoconhecimento. 
Terceiro passo 
Examine seus desejos com atenção e maturidade para que eles se transformem em 
vontades e estas se transformem em atitudes concretas. Dessa maneira, o que efetivamente 
nos fará evoluir é o impulso para a realização, que é alimentado pelo pensamento lógico e 
sustentado pela racionalidade. Realizar os desejos de evoluir com base no que realmente 
queremos se tornará algo permanente e consolidará nosso desenvolvimento pessoal. 
No livro “O Monge e o Executivo” o autor James Hunter cita que quando ficamos 
arraigados aos nossos padrões mentais ocorre uma paralisia em nossas vidas, enquanto o 
mundo se transforma de modo cada vez mais rápido. Ficamos cegos a essas mudanças e 
travamos nosso processo de crescimento. Nossas crenças e valores precisam ser conhecidos, 
questionados, avaliados e revistos, se quisermos nos tornar líderes autênticos. Nas equipes, 
cada pessoa possui suas crenças e valores, e somente o líder que se conhece será capaz de 
compreendê-los. Essa compreensão tornará o líder mais atento às necessidades das pessoas e 
mais disposto a auxiliá-las em seu desenvolvimento pessoal e profissional. 
O líder nunca conseguirá controlar tudo o que se passa no mundo exterior, mas tem 
plena capacidade de transformar tudo o que está dentro dele. 
 
 
 
 
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Módulo 2 – O Líder e a Inteligência Emocional 
 
Inteligência Emocional é um termo utilizado para designar a inteligência que en- volve 
as habilidades de controlar as pequenas e grandes adversidades que a vida impõe, 
compreendendo, aceitando, percebendo e redirecionando suas emoções para obter melhores 
resultados e mais qualidade nos relacionamentos. Conhecer as emoções torna as pessoas mais 
compreensivas consigo mesmas e com os outros e, consequentemente, as torna mais felizes e 
capazes de contribuir com a felicidade das pessoas a seu redor. 
Para o líder, a inteligência emocional é um fator crucial para melhorar seu 
desempenho. Os sentimentos que temos são uma poderosa fonte de informações para nosso 
crescimento pessoal. Compreender as próprias emoções possibilita melhor compreensão das 
emoções das outras pessoas, facilitando a interação e proporcionando um sentimento 
empático com elas. É uma fonte de poder pessoal maior que o poder de posição que ocupa. O 
que motiva as pessoas encontra-se dentro delas. Quando o líder adquire a habilidade de 
compreender as emoções das pessoas de sua equipe, identificando o que as motiva 
intrinsecamente, a confiança aumenta e os resultados melhoram. 
O psicólogo Daniel Goleman, criador desse conceito, sustenta que qualquer líder deve 
usar a inteligência emocional para impulsionar mudanças e realizações. Controlar e dominar 
os impulsos negativos emocionais como ansiedade, frustração, raiva e tristeza faz com que as 
pessoas tenham foco para incorporar o autoconhecimento, a autoconsciência e a empatia, 
gerando grandes benefícios para a qualidade de sua vida pessoal e impulsionando sua 
produtividade. Goleman desenvolveu um modelo para o desenvolvimento da inteligência 
emocional, baseado em cinco áreas-chave. São elas: 
 
1ª.- Autoconhecimento 
Conhecer-se e saber quais são suas emoções, aprimorando a consciência de si próprio. 
Faça um diário de suas emoções. Registre ao final do dia os fatos que ocorreram, quais as 
emoções que sentiu e como lidou com elas. Analise os momentos em que suas emoções foram 
exageradas. 
Procure conhecer a percepção dos outros sobre você. Pergunte a outras pessoas sobre 
seus pontos fortes e fracos e receba as opiniões sem discutir. Não há certo ou errado, é apenas 
outro ponto de vista sobre você. 
Reflita com calma a fim de processar e compreender suas emoções. Isso lhe ajudará a 
evitar emoções exageradas nas próximas ocasiões. 
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2ª. - Autogestão 
Uma vez conhecidas suas emoções é o momento de exercitar o controle delas, 
especialmente quando se está passando por perturbações ou estresses. A prática do controle 
emocional evita explosões repentinas que tanto afetam os relacionamentos interpessoais. 
Busque manter a calma ao discutir eventuais divergências para que os entraves possam ser 
solucionados sem conflitos exagerados. 
 
3ª. – Motivação 
Identifique seus próprios valores; essa é a chave para compreender o que realmente o 
motiva e produz em você o desejo de realizar algo. O cérebro capta esse desejo e se programa 
para alcançar um objetivo que seja significativo para você. Para conhecer melhor e identificar 
seus valores, a leitura do seu diário é indispensável. Nele você conseguirá identificar os 
momentos em que se sentiu realizado ou descobrir as coisas que valoriza. Não tenha pressa, 
pois essa reflexão demanda tempo. 
 
4ª. – Empatia 
Lembre-se que você é só metade de um relacionamento. A outra metade se encontra 
nas pessoas que estão à sua volta. Se você tem suas emoções, as outras pessoas têm as delas. 
Experimente ouvir e compreender as pessoas sem ficar elaborando objeções enquanto as 
ouve. Elimine seus preconceitos e permita às outras pessoas que falem de seus sentimentos. 
Exercite-se: de vez em quando, assuma uma posição contrária à sua e analise como se sentiria 
uma pessoa nessa posição. Respeite as experiências dos outros. As suas não servem para eles. 
 
5ª. - Habilidades Sociais 
Entre em sintonia com os sentimentos da outra pessoa buscando compreender o que 
ela pensa, sem críticas ou preconceitos. Ter habilidades sociais é saber como gerir o 
sentimento das pessoas que se relacionam com você. É saber avaliar as necessidades dos 
outros, negociar com elas a fim de equilibrá-las com suas próprias. Desse modo será possível 
descobrir os pontos em comum, gerenciar as relações no ambiente de trabalho, comunicar-se 
com mais assertividade, ser persuasivo, favorecer o trabalho em equipe, lidar com conflitos e 
ser alguém que inspire e influencie os outros. 
 
 
 
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Módulo 3 – Construir relações de confiança com as pessoas 
 
Nada tem mais poder nos relacionamentos de qualquer natureza do que a confiança. 
Construir e manter confiança é a base para alcançar resultados compartilhados com benefícios 
para todas as partes. A confiança é o requisito fundamental e indispensável a qualquer pessoa 
e muito mais para os líderes. Ninguém segue uma pessoa em que não confia. Se a confiança 
for colocada em dúvida, todos os demais aspectos do relacionamento estarão comprometidos. 
De acordo com Stephen Covey, o principal reflexo da credibilidade é a velocidade das 
ações das pessoas que o cercam. Quanto maior a confiança no líder, mais veloz será a resposta 
da equipe. O planejamento será executado com mais rapidez, mais precisão, menos retrabalho 
e, consequentemente, menor custo. Por outro lado, se a confiança é baixa, a velocidade da 
equipe é menor e o custo costuma ser mais elevado para a empresa. 
A credibilidadeé o principal elo das relações humanas. A construção de sua 
credibilidade está fundamentada na percepção das pessoas que o cercam, com base em quatro 
aspectos: 
 
1 – Integridade 
Algumas pessoas atribuem à integridade o mesmo significado de honestidade. Ser 
honesto é viver de acordo com a verdade e deixar essa impressão para as pessoas que o 
cercam. No entanto a integridade vai além. É preciso também ter coerência, ou seja, não pode 
haver disparidade entre o seu comportamento e suas intenções. É fundamental ser a mesma 
pessoa, por dentro e por fora. A integridade tem a ver com a coragem de agir corretamente 
mesmo diante de uma situação difícil que possa até mesmo causar algum impacto nos 
resultados. É necessário ter a consciência de que está fazendo o melhor, com equilíbrio, 
ouvindo as pessoas, sem manifestar arrogância ou manipular as situações para obter 
vantagens. 
 
2 - Intenção 
A intenção refere-se ao seu propósito, à sua razão para querer fazer alguma coisa. Esse 
querer deve lhe impulsionar para buscar o benefício mútuo em seus relacionamentos. 
Significa que você realmente se importa que as pessoas ganhem e sejam vencedoras. Em 
seguida, é preciso que o seu comportamento demonstre às pessoas que você age com 
verdadeiro interesse por elas. 
 
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3 – Capacitações 
Para que as pessoas possam realizar suas tarefas com eficácia é imprescindível que 
sejam capacitadas. As pessoas capazes são confiáveis e inspiram confiança. Se o líder não 
buscar seu contínuo aprimoramento e desenvolvimento pessoal, poderá colocar em risco sua 
credibilidade. Lembre-se de que o líder sempre será a referência da equipe. 
 
4 – Resultados 
Os resultados da equipe são fundamentais para consolidar a credibilidade. Não importa 
se o líder é íntegro, honesto, tem boas intenções e se capacite permanentemente. Sem 
resultados, a confiança se esvai e certamente os lucros de sua empresa irão junto com ela. 
 
Para construir sólidas relações de confiança com a equipe alguns comporta- 
mentos são indispensáveis ao líder. Não se esqueça: 
› Seja franco ao falar e demonstre sempre respeito pelos outros. Fale de modo claro e 
transparente. Faça com que todos compreendam quais são suas expectativas. 
› Seja leal às pessoas. Promessas devem ser sempre cumpridas. 
› É sua função corrigir os erros. Menos erros, melhores resultados. 
› Nunca perca o foco nos resultados. 
› Aperfeiçoe-se sempre. 
› Enfrente sem medo as situações difíceis. Compartilhe também as más notícias. Se você se 
esquivar dessas situações, parecerá desonesto. 
› Pratique a responsabilidade. 
› Sempre escute primeiro, sem defesas, sem justificativas, sem impor seu próprio pensamento. 
Se quiser que as pessoas confiem em você, confie nelas primeiro. 
 
Módulo 4 – Ética no exercício da Liderança 
 
A liderança ética é a demonstração de um modo de agir apropriado, tanto na realização 
de suas atribuições quanto nos relacionamentos com as pessoas. Um modo de agir apropriado 
pressupõe um comportamento baseado na honestidade, na confiança, na valorização do outro 
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e na compreensão de que a função de liderança só se consolida por meio da percepção dos 
outros. 
A influência do líder sobre a equipe é construída a partir das suas atitudes. A 
consolidação da liderança ocorre quando o líder é reconhecido pelo seu papel de gestor moral 
da equipe. Para ser um gestor moral é preciso ser uma pessoa moral. Ser um gestor moral se 
refere ao modo com que o líder utiliza a autoridade de sua posição para influenciar 
comportamentos éticos nas pessoas que lidera. Ser uma pessoa moral é ser coerente, 
praticando no dia a dia valores como respeito às pessoas, honestidade, confiabilidade, 
cumprimento das leis, imparcialidade nos julgamentos, justiça e transparência de suas 
intenções. Equipes éticas são lideradas por pessoas éticas, cujo caráter, por si só, é o mais 
poderoso fator de influência nas pessoas que o cercam. 
O desenvolvimento das relações interpessoais entre o líder e sua equipe está asso- 
ciado ao comportamento ético do líder. Os valores éticos de um líder são diariamente 
observados pelos colaboradores e refletem de modo intenso no comportamento da equipe. 
Nessas equipes os conflitos tendem a ser produtivos, há maior colaboração, a comunicação é 
mais assertiva e o ambiente é livre de boatos ou fofocas, pois o líder municia a equipe com 
informações verdadeiras. 
 
Veja como construir a ética nas equipes: 
 
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A base da liderança é o caráter. Falhas de caráter retiram a sustentação de qualquer 
líder; por outro lado, um caráter e uma base ética exemplares sustentam um líder mesmo em 
condições adversas durante o exercício da sua liderança. O líder só pode se considerar líder se 
for legitimado pela equipe. Se a todo momento precisa lembrar a sua equipe de que ele é o 
líder, então definitivamente não é. 
 
Possíveis linhas de ação 
O líder será sempre a referência e o exemplo para a equipe. Em pouco tempo a equipe 
irá refletir em seu comportamento as mesmas atitudes do líder. Se você não for exemplo de 
ética, idoneidade, honestidade e caráter para a equipe não exija que seus liderados o sejam. 
Seu caráter é você mesmo que constrói, mas são as atitudes que revelam quem você realmente 
é. Ninguém consegue mentir para si próprio e a autocondenação é algo que dura a vida inteira. 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 5 – O Líder no papel de Gestor das mudanças organizacionais 
 
A mudança organizacional é qualquer transformação no ambiente de natureza política, 
social, econômica, tecnológica, legal, humana, estrutural, estratégica, cultural, que possa 
causar impacto na organização como um todo ou em alguns setores dela. 
Se há uma situação comum a todas as empresas, independente do seu porte, ramo de 
atividade ou local onde esteja instalada, é que todas, ao longo de sua história, em função 
dessas transformações, serão obrigadas a realizar algum processo de mudança. Isso é 
inevitável e vem ocorrendo de maneira cada vez mais acelerada e alheia à nossa vontade. 
Sendo uma situação inevitável, que às vezes amedronta e incomoda, não resta outra saída 
senão preparar-se para liderar os processos de mudança e isso, necessariamente, implica em 
uma forte presença junto à equipe. 
Nas Pequenas e Microempresas, a responsabilidade da liderança é ainda maior, pois há 
uma grande proximidade entre os colaboradores e suas lideranças. Devido a essa 
proximidade, as pessoas rapidamente exigirão um posicionamento da liderança ao primeiro 
sinal de instabilidade. Se o líder não responder com agilidade e eficácia a possíveis ameaças, a 
equipe pode se tornar insegura ou resistente e isto tem o poder de afetar a produtividade da 
empresa. 
O líder precisa perceber a necessidade de mudar e agir prontamente. Para isso é 
preciso ter consciência da vulnerabilidade da empresa em face das transformações do 
ambiente externo, manter-se informado e monitorar todos os fatores que possam afetar a 
empresa. Em seguida, precisará avaliar o potencial de reação da empresa, avaliando sua 
estrutura organizacional, as competências dos colaboradores, verificando necessidades de 
atualização tecnológica e de capacitação dos colaboradores, questionando a cultura 
organizacional existente, analisando seu planejamentofinanceiro, as estratégias de marketing 
e vendas, etc. Desse modo será possível formular estratégias para efetuar e gerir as mudanças 
necessárias. 
Como o líder deve conduzir os processos de mudança? 
Apresentamos aqui os oito passos descritos por Kotter5 em seu livro “Liderando 
mudanças”, adaptados à realidade das Pequenas e Microempresas. 
 
1º Passo – Mostre a todos que é urgente. 
É fundamental que os colaboradores percebam a importância de agir rapidamente 
diante de um cenário de transformações. Se as pessoas estiverem plenamente envolvidas com 
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o processo de mudança desde o início, as possibilidades de sucesso são potencializadas. O 
líder precisa ser rápido e claro ao transmitir informações aos colaboradores, assumir 
comportamento que demonstre o sentido de urgência, deixando explícita a necessidade de 
encontrar oportunidades nos novos cenários. Provavelmente nem todos irão aderir 
imediatamente à sua ideia, mas o líder precisa também lidar com as pessoas que dizem não e 
resistem às mudanças. 
 
2º Passo - Crie alianças 
Depois da sensibilização inicial é fundamental que o líder faça aliados, especialmente 
entre aqueles colaboradores que exercem influência sobre certos grupos de pessoas. Eles o 
ajudarão a vencer as resistências naturais às mudanças e facilitarão a implantação dos planos 
de ação. 
 
3º Passo - Desenvolva uma visão de mudança 
Um dos principais fatores de sucesso na liderança de mudanças é que os colaborado- 
res compreendam com clareza os benefícios que a mudança trará para a organização, ou seja, 
como o futuro será diferente (e melhor) do que o passado. Desta forma, busca-se motivar as 
pessoas a agir e caminhar na direção desejada, ainda que, no início, algumas mudanças 
possam trazer desconforto. 
 
4º. Passo – Comunique sua visão para todos 
O líder deve aproveitar todas as oportunidades para falar da visão que sustenta o 
processo de mudança. É fundamental referir-se a ela durante as reuniões, apresentações, nos 
e-mails e avisos internos. Faça cartazes e afixe em locais visíveis a todos, crie uma frase de 
efeito e a escreva em todas as comunicações internas. Faça com que as pessoas percebam que 
você é o maior entusiasta da mudança. Os líderes devem se tornar um exemplo vivo do tipo 
de mudança que desejam realizar. Segundo Kotter, “Nada compromete um programa de 
comunicação mais rapidamente do que as ações inconsistentes da liderança”. 
 
5º Passo – Elimine as barreiras 
O líder deve remover os obstáculos à mudança, tais como: estrutura organizacional 
inadequada, competências não condizentes com as mudanças que se pretende realizar, 
sistemas defasados, processos internos burocratizados e supervisores ou formadores de 
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opinião não engajados no processo de mudança. Mude tudo que possa comprometer 
seriamente a visão. Adotar uma postura de diálogo honesto e franco é indispensável. 
 
6º Passo: Consiga vitórias a curto prazo 
As vitórias também devem estar claramente relacionadas com o esforço de mudança. 
Tais vitórias fornecem provas de que o empenho ou os sacrifícios que as pessoas vêm fazendo 
estão produzindo resultado. Crie um canal de comunicação permanente para informar aos 
colaboradores as conquistas obtidas durante o processo de mudança. 
 
7° Passo: Não desanime 
É natural que o líder encontre resistências explícitas ou nos bastidores. Portanto é 
muito importante que as conquistas sejam claramente comunicadas. Se o líder possui 
credibilidade e os resultados estão começando a aparecer, com o tempo as resistências serão 
minimizadas. O mais importante nessa fase é não desistir. Sempre que o líder desiste antes da 
efetivação da mudança, sua competência e credibilidade poderão ser questionadas. 
 
8° Passo: Consolide a nova cultura 
As mudanças e novas práticas implantadas na empresa devem ter raízes profundas 
para que se consolidem como uma cultura empresarial, formada por normas de 
comportamento e valores compartilhados. Quando as novas práticas se transformam em 
cultura, elas serão naturalmente retransmitidas a todos os demais que venham a trabalhar na 
empresa. 
 
Uma mudança organizacional só ocorre se a liderança tem uma estratégia de persuasão 
coerente, pois a maioria das pessoas reluta em alterar seus hábitos e contenta-se com o que já 
foi experimentado no passado. Na ausência de ameaça iminente, as pessoas acabam por fazer 
o que sempre fizeram. No entanto, se o líder se postar à frente da equipe para orientar e 
estimular os processos de mudança, investir no desenvolvimento das pessoas e promover um 
ambiente de confiança mútua, a empresa irá conseguir minimizar os impactos das mudanças 
do ambiente externo e terá sucesso também na implantação de mudanças internas. 
 
 
 
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Chegamos ao final desse Encontro e percebemos a importância das competências dos líderes 
de sucesso. 
 
No encontro seguinte, Encontro 3, veremos como são as Equipes de Trabalho e a Liderança 
na prática. 
 
Observando os passos descritos por Kotter, fica evidente que os principais elementos 
para liderar um processo de mudança são: 
 
• Ter uma visão muito clara de onde se deseja chegar. 
• Envolver todos os colaboradores no esforço de mudança por meio de um 
processo de comunicação intenso e claro, para que todos se com- prometam 
com os resultados. 
• Capacitar as pessoas. 
• Ser um verdadeiro exemplo para os liderados. O líder eficaz consolida os 
valores organizacionais de forma explícita e permanente e suas ações 
sustentam suas palavras. Os membros da equipe irão sempre se espelhar em 
seu líder. 
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ENCONTRO 3 
 
Olá, 
A prática da liderança pressupõe a aplicação das competências abordadas no capítulo anterior. 
Conhecer as competências é uma etapa fundamental em seu processo de desenvolvimento, 
porém é preciso aplicá-las no dia a dia, diante das inúmeras situações em que é requerida uma 
efetiva atuação do líder. 
Neste capítulo, serão abordados importantes aspectos relacionados ao papel da lide- rança e 
de que maneira a forma de atuação do líder afeta a produtividade das equipes e o grau de 
satisfação de cada um dos membros em pertencer a essa equipe. No decorrer dos textos há 
muitas recomendações para que você possa transpor para a prática os conceitos abordados 
neste capítulo. Sempre que precisar, recorra a este guia. O seu processo de desenvolvimento 
não pode parar. 
Nesse encontro serão criadas condições para que você desenvolva competências para: 
• Compreender as estratégias de formação de equipes; 
• Envolver-se em busca de conhecer o papel do líder como motivador de equipes, para 
conquistar melhores resultados; 
• Saber lidar com obstáculos e saber se comunicar no exercício da liderança. 
 
Para responder a essas e a outras questões e para facilitar a compreensão e a aprendizagem, 
este ENCONTRO foi dividido nos seguintes Módulos: 
 
ENCONTRO 3 – A Equipe de Trabalho e a Liderança na Prática: Capítulo I 
Módulo 1 – O que são equipes e o papel do líder na formação das equipes 
Módulo 2 – O papel do líder como motivador da equipe 
Módulo 3 – Liderança situacional 
Módulo 4 – Obstáculos ao exercício de liderança 
Módulo 5 - O processo de comunicação e aliderança 
Módulo 6 - Como aprimorar sua habilidade de comunicação? 
 
 
CARGA HORÁRIA 
3 horas 
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A EQUIPE DE TRABALHO E A LIDERANÇA NA PRÁTICA: CAPÍTULO I 
 
Módulo 1 – O que são equipes e o papel do líder na formação das equipes 
 
Uma verdadeira equipe pode ser definida como uma reunião de pessoas com as 
seguintes características: 
Características O que significa 
Possuem competências 
complementares: 
Trocam informações, desenvolvem novas ideias, ampliam 
o conhecimento coletivo, solucionam problemas, crescem 
juntos. 
Mantêm uma interdependência 
funcional: 
Compreendem que não atingirão os objetivos se 
trabalharem sozinhas. Por isso, cooperam umas com as 
outras. 
 
Têm metas de desempenho 
estabelecidas: 
As pessoas conhecem as metas empresariais, as metas da 
equipe e as suas próprias. São orientadas pelo líder sobre 
como alcançá-las. 
 
Trabalham em torno de um 
objetivo em comum: 
Assumem suas próprias responsabilidades com a 
consciência de que o objetivo da equipe só poderá ser 
alcançado se cada um fizer a sua parte. 
Possuem um relacionamento 
interpessoal autêntico: 
Possuem empatia. Colocam-se no lugar do outro, 
procurando sentir seus sentimentos. Agem com o outro 
do mesmo modo como gostariam que agissem consigo. 
 
Podemos identificar as equipes eficazes por meio da análise de dois aspectos-chave, 
conforme visão de Márcio Batitucci, autor do livro “Equipes 100%”: 
A - Missão e objetivos: 
Avalia o quanto as pessoas ou áreas de trabalho estão efetivamente 
comprometidas e caminham em direção ao atingimento da missão e dos objetivos 
da empresa. 
 
B - Interdependência: 
Avalia o quanto as pessoas ou áreas de trabalho, caminham juntas em direção aos 
objetivos comuns. 
Curso Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais 
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Facilitador: Charles Soares Alves 
Dessa forma, as equipes são construídas por pessoas que estão efetivamente 
comprometidas com os objetivos comuns e têm consciência plena de que não irão alcançá-los 
sozinhos. Observe o quadro a seguir: 
 
 
Equipe: 
Os membros possuem alto envolvimento com a missão e plena consciência das 
relações de interdependência. Praticam um trabalho cooperativo e colocam a empresa na rota 
da excelência. Efeito: ótimos resultados e satisfação de todos os membros. 
Grupo: 
As pessoas estão focadas nos objetivos comuns, porém ainda trabalham como se não 
precisassem da competência de outras pessoas para atingir esses objetivos. A tendência é que 
os resultados alcançados percam a vinculação com os objetivos da empresa como um todo. 
Efeito: os resultados não são uniformes. Alguns alcançarão as metas e outros não. Esse fato 
causará um desequilíbrio no grau de satisfação dos membros. 
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Facilitador: Charles Soares Alves 
Corporação: 
As pessoas mantêm um alto grau de interdependência, porém são voltadas para a 
obtenção de ganhos para elas próprias, pois não estão focadas nos objetivos estabelecidos pela 
empresa. Nessa configuração os resultados serão incompatíveis com as necessidades da 
organização. Efeito: a empresa como um todo não é beneficiada pelos resultados, mas as 
equipes terão a impressão de ter alcançado as metas. Nessa equipe os colaboradores terão grau 
de satisfação elevado enquanto a empresa perde. 
Bando: 
É a própria negação do conceito básico de equipe, como se cada um trabalhasse por si 
próprio, sem praticar a interdependência, sem padrões de trabalho e sem objetivos que possam 
ser compartilhados com todos. Efeito: nenhum resultado para a empresa e baixo grau de 
satisfação dos colaboradores. 
 
Não é tarefa fácil juntar um grupo de pessoas e transformá-lo em uma equipe eficaz 
pois é preciso lidar com variados aspectos relacionados às pessoas. Um dos maiores erros 
cometidos pelos líderes é centrar sua avaliação no conhecimento e nas habilidades, deixando 
em segundo plano os aspectos relacionados ao caráter das pessoas que estarão em sua equipe. 
É o caráter de cada um que irá determinar suas atitudes dentro da equipe e que as tornarão 
conscientes das relações de interdependência e dos objetivos compartilhados. 
Portanto, ao selecionar pessoas para formar suas equipes o líder deve avaliar: 
• A disposição para o trabalho em equipe. A atitude é o ponto mais importante. Pessoas 
competentes, mas com atitudes negativas, desagregam a equipe. É fundamental 
privilegiar quem sabe compartilhar e estabelecer relações interpessoais saudáveis. 
Procure reunir pessoas que saibam ouvir e apresentar seus argumentos, sejam 
tolerantes e flexíveis para adotar outras ideias que não sejam as suas e tenham 
disposição para contribuir com melhorias. 
• É imprescindível que o líder faça uma adequada distribuição do trabalho, 
dimensionando o número necessário de pessoas. 
• Em seguida, o líder deverá definir quais os conhecimentos e habilidades serão 
exigidos para que as pessoas tenham condições de executar as atividades da maneira 
correta. Nesse momento deve ser avaliada a experiência do colaborador ou o potencial 
que cada um tem para aprender um determinado processo. 
• Cada pessoa precisa saber com clareza as expectativas da Empresa com relação ao seu 
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trabalho e quais os resultados a equipe deverá alcançar em conjunto. 
• Acompanhar o trabalho realizado pela equipe para certificar-se de que os resultados 
serão alcançados. Corrigir quando for preciso, remanejar pessoas para outras tarefas a 
fim de compatibilizar suas competências. 
• Solucionar conflitos buscando obter, por meio deles, novas ideias e alternativas para 
aprimorar os resultados da equipe. 
 
Lembre-se das seguintes premissas: 
• Ser líder é influenciar pessoas para que trabalhem com entusiasmo em torno de um 
objetivo em comum. Seu exemplo é a maior influência. 
• Mantenha uma comunicação franca e aberta que lhe dê a liberdade para sugerir 
mudanças de comportamento. 
• Não tenha receio em contribuir com o desenvolvimento profissional dos 
colaboradores. Faça o que for possível para aprimorar conhecimentos e habilidades 
deles. No entanto, esteja consciente de que alguns precisarão eventualmente ser 
desligados para o bem de toda a equipe. 
• E, finalizando, pare de reclamar de sua equipe. Foi você mesmo que a formou. 
 
 
Módulo 2 – O papel do líder como motivador da equipe 
A competência de um líder é avaliada não só pelos resultados que sua equipe produz, 
mas também pelo modo com que ela os obtém. Não basta apenas alcançar metas. É preciso 
que as pessoas convivam em um ambiente de respeito, colaboração, integração e motivação. 
Uma liderança eficaz ocupa-se com a evolução dos seus liderados e com a motivação que eles 
sentem em trabalhar e conviver com esse líder. 
Quando as pessoas estão motivadas, elas se comprometem com os objetivos 
estabelecidos, trabalham com mais foco, contribuem para a melhoria dos processos e se 
relacionam bem umas com as outras. Entretanto, a motivação é algo individual que está 
integralmente relacionado aos valores que cada pessoa guarda dentro de si e também com 
suas próprias necessidades. Por isso é tão difícil motivar, pois esse processo não depende 
apenas dos estímulos externos, como recompensas em dinheiro e premiações. É preciso 
atingir a real origem da motivação que está alojada no íntimo das pessoas e mantém uma 
estreita relação com a personalidade de cada um. 
Curso Desenvolvimento de HabilidadesGerenciais 
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No entanto, por mais que seja difícil motivar as pessoas, algumas atitudes do líder irão 
contribuir significativamente para isto. Veja as recomendações abaixo: 
 
1– Construa a confiança. Isso significa ser íntegro, manter a coerência entre o que fala e o que 
faz, julgar de maneira justa e imparcial, cumprir o que foi prometido e manter-se 
sinceramente interessado no desenvolvimento das pessoas. 
2– Cultive relacionamentos saudáveis. Fazer com que as pessoas sintam que você é acessível, 
que se comunica com clareza e franqueza, sem camuflar suas reais intenções. 
3– Entenda cada pessoa como ela é. Significa deixar de lado a pretensão de querer um grupo 
de robôs que podem ser programados para que ajam do mesmo modo. As atividades precisam 
ser planejadas e orientadas, mas as atitudes das pessoas são individuais. É esforçar-se para 
compreender cada pessoa como ela é sem negligenciar o necessário empenho para convergir 
todos em busca dos objetivos comuns da equipe. 
 4– Reconheça a competência e delegue. É altamente motivador o ato de transferir autoridade 
às pessoas para que elas definam como realizar determinada tarefa, pois isso produz um 
reflexo positivo em sua autoestima. No entanto, é necessário ter alguns cuidados no processo 
de delegação, como será visto mais adiante. 
5– Acompanhe seu desenvolvimento e forneça feedbacks permanentes. Isso quer dizer que 
não se deve dar retorno sobre o desempenho do colaborador apenas quando tem algo a ser 
corrigido. Dar feedbacks é um ciclo contínuo voltado muito mais para a evolução das pessoas 
do que para a repreensão. O que irá facilitar o processo de feedback é o grau de confiança e o 
nível do relacionamento interpessoal que o líder mantém com seus liderados. 
6– Estabeleça as referências. Ao líder cabe o papel gerencial de estabelecer metas, planejar os 
processos, dividir o trabalho, orientar e acompanhar, corrigir quando necessário. Quanto mais 
claras forem essas referências, mais segurança estará sendo concedida ao liderado. É 
indispensável que ele perceba claramente se o que vem realizando está de acordo com o que 
se espera dele. 
 
 
Certamente essas atitudes não garantem pleno sucesso na motivação das pessoas, pois, como 
dissemos, cada um se motiva por diferentes tipos de estímulos. No entanto, não agir dessa 
forma é o meio mais rápido de desmotivar a equipe e comprometer seriamente os resultados 
que se deseja alcançar. 
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Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes 
procuram colaboradores com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma 
maneira, um de nós é desnecessário”. 
Módulo 3 – Liderança situacional 
 
A Liderança Situacional é um conceito desenvolvido pelos autores Paul Hersey e 
Kenneth Blanchard, os quais identificaram que o líder de alta performance adota diferentes 
formas de liderar. 
A Liderança Situacional baseia-se na relação entre: 
› A intensidade de orientação e direção que o líder precisa fornecer ao colaborador: é chamada 
de comportamento de tarefa. 
› A intensidade de apoio socioemocional que o líder precisa oferecer ao colaborador: é 
chamada de comportamento de relacionamento. 
› Nível de maturidade dos liderados na realização de uma atribuição. 
 
Entendendo as variáveis: 
 
Comportamento de tarefa 
 
É quando o líder precisa comandar e orientar detalhadamente as 
pessoas sobre todas as fases de execução de uma atividade, 
orientando-as quanto ao objetivo, a forma e os resultados a 
serem alcançados, definindo os papéis de cada um com clareza. 
Comportamento de 
relacionamento 
É quando o líder precisa estar próximo das pessoas, 
empenhando-se em dar apoio, estimular e encorajar seus 
liderados por meio de uma comunicação bilateral, escutar 
ativamente e apoiar seus esforços. 
 
Maturidade dos liderados 
É a capacidade, vontade e disposição das pessoas para realizar as 
suas atribuições e gerir o próprio comportamento. Uma pessoa 
não é totalmente madura, nem imatura, pois a maturidade pode 
variar de acordo com a tarefa que está realizando. 
 
Qual é o melhor estilo de liderança? 
Não há um estilo que seja mais eficiente do que outro. A eficiência está na aplicação 
adequada do estilo de liderança. É o acerto na aplicação de um estilo de liderança que o torna 
mais eficiente. O estilo adequado do líder é um grande impulsionador da motivação da 
equipe, pois aumenta sua capacidade de influenciar positivamente seus liderados e contribui 
para que eles desenvolvam seus talentos e potencialidades. 
 
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O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quais pessoas e em quais 
circunstâncias. Ninguém nasce líder. Por isso, é fundamental o desenvolvimento dos 
conhecimentos sobre liderança que se transformarão em habilidades que o tornarão capaz de 
analisar cada situação, cada pessoa, cada objetivo, e assim discernir qual estilo utilizar. Todos 
os estilos têm prós e contras quando utilizados de forma errônea. 
 
Módulo 4 – Obstáculos ao exercício de liderança 
 
“Obstáculos são aquelas coisas assustadoras que você vê quando desvia os olhos da meta.” 
(Henry Ford) 
 
A cada dia, seja por conta do ambiente externo, ou por eventuais deficiências internas, 
o papel dos líderes vem se tornando mais complexo e difícil. Alguns obstáculos precisam ser 
ultrapassados e vencidos para que as equipes se mantenham motivadas e produtivas. Não há 
outro caminho para o líder senão manter-se preparado para identificar as barreiras e saber 
como se posicionar diante de cada uma delas. Manter-se preparado significa aprimorar suas 
competências pessoais e profissionais para o exercício de seu papel. 
Veja a seguir os dez principais obstáculos ao exercício da liderança e entenda como 
vencê-los. 
 
- Você pode ser o seu maior inimigo 
A principal causa do insucesso do líder pode ser descrita em uma pequena palavra: 
ego. Se você está centrado em si próprio, em seu status e focado em seu poder, sua liderança 
perde o principal sentido: as pessoas. O fato de estar em uma posição de liderança não o torna 
mais inteligente ou mais importante que os outros. A competência do líder é medida pelo 
sucesso da equipe. Faça com que todos da equipe se sintam proprietários dos bons resultados. 
Quem legitima o líder é a equipe, e não a imagem que ele tem de si próprio. 
- A palavra move, o exemplo arrasta 
Essa frase é conhecida desde a antiguidade e continua muito atual. Tudo o que você 
fala ou recomenda às pessoas pode ter o poder de causar alguma transformação nelas. 
Entretanto, você colocará tudo a perder se suas atitudes não forem coerentes com suas 
palavras. Somente o seu exemplo é capaz de motivar as pessoas. Na liderança de sua equipe, 
comece a praticar e talvez nem seja preciso falar. As equipes tendem a seguir o líder. 
 
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- Desenvolva o caráter 
Jack Welch, ex-presidente da General Electric, afirmava que: “Eu contrato o caráter, e 
a pessoa eu treino”. Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos por meio de 
treinamentos ou ser o resultado de experiências anteriores. É papel do líder, desenvolver o 
caráter e a integridade das pessoas de sua equipe. Além de dar o exemplo, o líder deve estar 
atento às atitudes das pessoas com relação ao trabalho e ao relacionamento com os outros. 
Construa relações de confiança sólidas e tenhafoco no crescimento das pessoas. Elas 
precisarão do apoio do líder para desenvolver seu caráter e integridade. 
- Sem o alinhamento de valores, não há objetivos comuns 
A principal característica de uma equipe é o trabalho em conjunto em torno de um 
objetivo comum. As pessoas se engajam nos objetivos quando percebem que os valores da 
empresa, implícitos nas atividades que realizam, são compatíveis com seus valores pessoais. É 
papel do líder, fazer com que os liderados compreendam o significado da atividade que 
realizam e possam avaliar a compatibilidade da mesma com os seus próprios valores. Um 
membro da equipe que não consiga conciliar seus valores pessoais com os da empresa pode 
comprometer o resultado de toda a equipe. 
- Visão imediatista 
As competências das pessoas de uma equipe que hoje produz excelentes resultados 
não garantem a continuidade desses resultados para sempre. A Empresa está sujeita a 
impactos externos que podem causar muitas mudanças em seu planejamento para o futuro. É 
preciso estar atento ao hoje mas, ao mesmo tempo, capacitar as pessoas para um cenário 
futuro, conforme o planejamento estratégico da empresa. As competências de hoje podem não 
ser adequadas para o amanhã. 
- Sem planejar e organizar sua equipe vira bando 
Planejar e organizar adequadamente as atividades da empresa é uma atribuição in- 
delegável do líder. É ele quem deve assumir o controle e responsabilizar-se pelos resultados 
da equipe. Se o líder não planeja e organiza a distribuição das atividades, e não negocia 
claramente as expectativas com cada um, haverá sempre o risco de cada um fazer do modo 
que acha melhor. Pessoas que trabalham juntas sem um objetivo comum, sem planejamento e 
sem orientação, transformam-se em um bando e com- prometem seriamente os resultados da 
empresa. 
 
 
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- Não há pessoas prontas para fazer parte de sua equipe 
Não gaste sua energia procurando no mercado pessoas que irão se adequar 100% à sua 
empresa. Não se angustie quando perceber que ninguém é 100% competente. Todas as 
pessoas, incluindo o líder, possuem algo a ser desenvolvido. A excelência é um objetivo 
inalcançável, mas é o que impulsiona o crescimento das pessoas. Faça um acompanhamento 
permanente do desempenho de cada um e invista em seu desenvolvimento. Ao selecionar um 
novo colaborador, busque prioritariamente a pessoa de melhor caráter e tenha, é claro, um 
bom programa de desenvolvimento para ele. 
- Não basta apenas desenvolver competências 
Nada frustra tanto um profissional quanto a impossibilidade de aplicar seus conheci- 
mentos e habilidades no trabalho. Se uma das principais atribuições do líder é desenvolver 
pessoas, a atribuição seguinte é alocá-las na atividade correta, onde poderão aplicar suas 
competências. Se isso não ocorre, a empresa perde os recursos investidos na capacitação, 
compromete sua produtividade e é obrigada a conviver com a insatisfação e a desmotivação 
das pessoas, tão prejudiciais aos resultados que se deseja alcançar. 
- Esqueça a roupa de super-homem 
Este é outro aspecto em que o líder perde para ele mesmo. Se você é o empresário ou 
líder de uma equipe, saiba que definitivamente não terá tempo para gerenciar adequadamente 
se decidir executar todas as atividades porque não confia no trabalho das pessoas de sua 
equipe. Saiba também que você tem grandes possibilidades de não ser melhor do que a pessoa 
que está sendo paga para isso. Invista no aprimoramento das competências de cada um, 
acompanhe, certifique-se de que já está apta a executar a atividade e delegue. Ser um super-
homem o tempo todo vai lhe causar estresse e comprometer até mesmo sua vida pessoal. 
- Não tenha medo de ser líder 
Você tem um papel a desempenhar e sua equipe vai tê-lo como referência. Nunca 
negligencie esse papel. Planeje, estabeleça as metas, organize, oriente, acompanhe, faça 
cobranças e correções, estimule, capacite, desenvolva, comemore os resultados. As pessoas 
esperam que você lhes dê uma direção, que esteja plenamente interessado no crescimento 
delas, que avalie os resultados e as oriente quando necessário. Esperam que você seja um 
exemplo de caráter, confiável, imparcial e justo. Eles que- rem alguém que possam 
reconhecer como líder. 
 
 
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Módulo 5 - O processo de comunicação e a liderança 
 
A palavra comunicação significa “tornar comum”, trocar informações e compartilhar 
ideias. Comunicação é a transferência e compreensão de significados e ocorre por meio de 
palavras, gestos, tom de voz, olhares, imagens, símbolos etc. Comunicar tem o sentido de 
estabelecer com o outro um estímulo e provocar uma resposta, numa troca dinâmica e 
interativa. 
A comunicação é o veículo por onde transitam as informações sobre planos, 
programas, projetos, metas, objetivos, decisões, instruções sobre a execução de um trabalho, 
enfim, tudo o que leva uma equipe a alcançar os resultados desejados. Hoje se sabe que a 
maioria dos problemas e conflitos internos nas organizações, causadores de enormes prejuízos 
às empresas, têm sua origem nas falhas dos processos de comunicação interna. Ou ela não 
existiu, ou foi omitida, ou a transmissão da informação foi realizada de modo ineficaz e não 
foi entendida pelos interlocutores. 
Nas Pequenas e Microempresas há ótimas condições para um processo de 
comunicação eficaz, pois esta é facilitada pela proximidade entre as pessoas, o que permite 
uma comunicação direta sem intermediários entre eles. Porém, o fato de estarem próximos 
não garante a qualidade da comunicação, pois ela depende do modo com que a informação foi 
transmitida e a forma com que foi recebida. Qualquer distorção poderá causar inúmeros 
transtornos e prejuízos à empresa, uma vez que são geradoras de desentendimentos entre as 
pessoas, desmotivam a equipe como um todo e podem tornar o ambiente empresarial 
altamente desagradável. 
A comunicação é uma via de mão dupla na qual transitam emissor e receptor. 
Qualquer problema futuro decorrente de um processo de comunicação mal feito, será 
responsabilidade de ambos. 
Em casos de comunicação de assuntos mais importantes ou complexos, procure 
registrar essa comunicação por escrito ou utilizando mecanismos de áudio, vídeo, foto- grafia 
ou qualquer outro, que permita resgatar a mensagem quando necessário. Esse cuidado será 
fundamental para evitar que, após algum tempo, ambos esqueçam o que já foi comunicado 
anteriormente. 
A comunicação é uma competência essencial da liderança e praticamente separa os 
bons dos maus líderes. É por meio de uma comunicação clara que os líderes de sucesso 
conseguem influenciar os membros de sua equipe a trabalharem com entusiasmo para 
alcançar um objetivo comum. As relações de confiança, tão essenciais para a construção de 
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relacionamentos interpessoais autênticos, têm sua origem na eficácia da comunicação. Não há 
como confiar em um líder que coloca barreiras na comunicação com as pessoas. Relações de 
confiança nascem da comunicação, portanto, se não houver comunicação, não há confiança. 
Se o líder não adotar um processo de comunicação aberto e franco, abre-se espaço para 
o surgimento de redes informais e a formação de pequenos grupos. Dentro desses “grupinhos” 
são geradas mensagens diferentes das originais, geralmente distorcidas e com capacidade de 
afetar intensamente os resultados pretendidos. Ou seja, quando o líder não assume seu papel 
no