MÉTRICAS RH AULAS AV2

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MÉTRICAS EM RH
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Relevância e Credibilidade 
O conteúdo de informação de cada indicador deve ser relevante para o critério em causa e este deve gozar de credibilidade técnica, quanto aos conceitos envolvidos e métodos de avaliação. 
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Relevância e Credibilidade 
A métrica precisa ter importância e, principalmente, credibilidade. Ser apenas importante não é suficiente, na medida em que, sem ter credibilidade, poucos irão estar mobilizados diante de um número que não é confiável. 
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O indicador deve proporcionar o máximo de informação ao mínimo custo financeiro e esforço possível. Para indicadores que forneçam conteúdos de informação similares, deve escolher-se o que apresenta menores custos. 
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Não vale a pena desenvolvermos uma métrica, um indicador, uma medição que custe mais do que os benefícios que pretende trazer. 
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Vamos ver agora algumas métricas associadas a alguns dos principais processos de RH: As empresas oferecem vários benefícios aos seus empregados, entretanto dois benefícios se destacam por sua importância social ou por seu custo para as empresas que os fornecem, que são: alimentação e assistência médica. 
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Dessa forma, é recomendável que esses benefícios sejam acompanhados de perto por indicadores específicos. 
Para o acompanhamento desses indicadores, é importante, principalmente se desejarmos comparar dados de uma empresa com os de outras empresas, ou mesmo comparar informações entre unidades dentro da própria empresa, é necessário que os indicadores sejam determinados por empregado, 
Por esse motivo trabalharemos com os indicadores que tenham essa característica. 
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Veja, nesta tela, alguns importantes custos: 
Custos com alimentação com empregado 
Os indicadores citados devem ser apurados considerando-se as mais variadas formas de concessão. 
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Dentre as formas de concessão mais usuais estão refeitórios, restaurantes, vales, cestas básicas e afins e o indicador deve considerar os dados e custos referentes à forma de concessão utilizada. 
Custo médio por beneficiário 
Despesas totais com refeição no mês 
Total de beneficiários no mês 
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Na empresa XYZ são usuários do benefício de alimentação da empresa 2.470 empregados. 
O custo total mensal das refeições é de R$ 1.358.500,00 
O custo médio/mês por 
beneficiário = 
1.358.500,00 = 550,00 
 2470 
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Com base no cálculo do indicador o custo mensal da empresa por beneficiário é de: 550,00 reais. 
Considerando agora que os empregados participam parcialmente do custo das refeições vamos agora calcular o custo médio (líquido) por beneficiário. 
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Ainda na empresa XYZ... 
São usuários do benefício de alimentação da empresa 2.470 empregados. Custo total das refeições: 1.358.500,00 reais. As contribuições dos empregados totalizam: R$ 271.700,00 reais Neste caso, o total a ser deduzido do montante gasto pela empresa com alimentação dos empregados é de R$ 271.700,00 reais. 
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Custo médio (líquido) por beneficiário = 
1.358.500,00 – 271.700,00 = 440,00/mês
 2470 
Esses dois indicadores permitem a empresa acompanhar a evolução do custo com esse benefício, bem como acompanhar a distribuição desse custo em cada uma das unidades da empresa. Pode permitir também o acompanhamento pelos cargos existentes. 
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Custo com a saúde dos empregados 
Estudaremos agora como se calculam os indicadores relativos aos custos com benefício saúde com os empregados 
INDICADORES 
Custo médio por empregado 
Custo total com a saúde dos empregados 
Número de empregados no mês 
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 Custo médio (líquido) por beneficiário = 
1.358.500,00 – 271.700,00 = 440,00/mês 2470 
 Esses dois indicadores permitem a empresa acompanhar a evolução do custo com esse benefício, bem como acompanhar a distribuição desse custo em cada uma das unidades da empresa. Pode permitir também o acompanhamento pelos cargos existentes. 
Custo com a saúde dos empregados 
Estudaremos agora como se calculam os indicadores relativos aos custos com benefício saúde com os empregados 
INDICADORES 
 Custo médio por empregado 
Custo total com a saúde dos empregados 
Número de empregados no mês 
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Custo (líquido) médio por empregado 
Custo total com a saúde dos empregados - Contribuição total de empregados mês 
Número de empregados no mês 
Exemplo 
Empresa XYZ
número de empregados: 2000 
custo mensal com o plano de saúde dos empregados: R$ 120.000,00 
custo médio por empregado = 
120.000,00 = 60,00 
 2000 
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Considerando que os empregados contribuem com 10% do custeio do plano de saúde: 
custo médio líquido por empregado = 
(120.000,00 – 12.000,00) = 54,00
 2000 
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É importante levar em conta que normalmente o benefício plano de saúde abrange também em várias empresas, os familiares do empregado que também são beneficiários do plano. Em várias situações, os familiares são abrangidos integralmente pelo benefício sem qualquer custo ao empregado, mas, em outros casos, o empregado contribui com uma parcela por agregado que inclui no plano de saúde. São possíveis agregados: esposa, filhos inválidos, filhos universitários até 24 anos, menores sobre guarda, marido, companheiro, tutelados, filhos menores que 21 anos, filhos menores que 18 anos, enteados. 
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Custo médio por usuário: 
custo total com saúde por mês 
número de usuário mês 
Quando todos os usuários também contribuem para ter o benefício do plano de saúde o indicador tem a seguinte característica: 
custo total com saúde mês – contribuição
 dos empregados
 número de usuários no mês 
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É fundamental que esses indicadores sejam acompanhados com a evolução do tempo, por áreas da empresa, por cargos e, se possível, sejam comparados aos indicadores de outras empresas! 
Veja no exemplo como é possível fazer o cálculo do indicador. 
Considerando os dados da empresa XYZ: Número de empregados: 2.000
 Número total de dependentes: 4.000 
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Número de beneficiários do plano: 6.000 
Custo mensal com o plano:
 R$ 120.000,00
 Contribuição dos empregados: 12.000,00
 Custo médio por usuário:
 120.000,00 = R$ 20,00 
 6.000 
Custo médio líquido por usuário:
 (120.000,00 – 12.000,00) = R$18,00
 6.000 
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Treinamento e Desenvolvimento 
A atividade de treinamento e desenvolvimento em uma empresa ou organização é uma das mais importantes da área de recursos humanos. Este processo produz como resultados para uma empresa, dentre outros: a melhora da qualidade do trabalho produzido, a ampliação das competências da mão de obra e o retorno do capital investido nessa atividade
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Estudaremos agora os principais indicadores de acompanhamento dessa atividade. Cabe observar que compõem o custo do investimento com treinamento & desenvolvimento: 
despesas com a entidade de ensino, instrutor ou palestrante 
despesas com transporte de pessoal 
despesas com salas de aula 
despesas com hospedagens 
translado de empregados e instrutores 
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Observação: algumas empresas computam também as horas dedicadas ao treinamento referentes à remuneração dos empregados que participam dos treinamentos. Um indicador procura mensurar a participação dos investimentos com treinamento no lucro operacional, que é o percentual de treinamento sobre o lucro da empresa.
 % treinamento sobre o lucro = 
gastos com treinamento x 100 
lucro operacional 
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Empresa xyz 
Número de empregados: 2.000 
Gastos (investimento) em atividades de 
T&D no período: 800.000,00 
Lucro operacional da empresa: 2.110.000,00 
% treinamento sobre o lucro =
 800.000,00 x 100 = 38% 
2.110.000,00
 38% é uma estimativa da contribuição do T & D naformação do lucro da empresa. 
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Outro indicador utilizado é aquele que mede para cada real investido em treinamento, qual o retorno obtido. 
Retorno por treinamento e desenvolvimento = 
receita bruta – ( despesas totais – despesas com T&D)
 despesas com T&D 
Este indicador é uma estimativa de quanto cada real investido com T&D, trouxe de receita para empresa 
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Exemplo 2 
Empresa xyz 
Receita total: 46.332.000,00 
Despesas totais: 30.266.400,00 
Investimento em atividades de T&D: 800.000,00 
Retorno por RH = 
46.332.000 – (30.266.400 – 800.000,00 ) = 21,08 800.000,00 
O resultado estima que, cada 1,00 reais investido em treinamento, o retorno do investimento foi de: R$21,08 
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Outro indicador também muito utilizado no processo ou atividade de treinamento e desenvolvimento é o investimento feito por empregado. Sua expressão de cálculo é dada por: investimento em atividades de T&D por empregado: 
investimento em atividades de T&D 
total de empregados 
O exemplo demonstra como é feito o cálculo: 
Empresa xyz 
Número de empregados: 2.000 
Investimento em atividades de T&D: 800.000,00 
Investimento em atividades de T&D = 
800.000,00 = 400,00
 2000 
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O valor médio investido com atividades de T&D por empregado é de 400,00 reais. Tem particular importância para o gestor de recursos humanos acompanhar os vários aspectos referentes ao investimento feito em atividades de treinamento e desenvolvimento (cursos, palestras, seminários etc.). Assim, analisar quantas horas foram investidas na atividade por empregado, é bem relevante, como também é o percentual de empregados treinados em relação ao número de empregados. 
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Vejam as expressões de cálculo utilizadas: 
horas de T&D por empregado = 
total de horas em T&D
 total de empregados 
Percentual de empregados treinados: 
número de empregados treinados x 100 número de empregados da empresa 
Obs: se estivermos comparando áreas da empresa ou empresas cujos empregados trabalham com jornadas diferenciadas (4, 6 ou 8 horas por dia) utilizamos o total de empregados ajustados a mesma jornada de trabalho. 
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Exemplo 
EMPRESA: XTP 
Treinamento realizados no ano 
TREINAMENTO 
Carga horária Empregados
treinados Carga horária x empregados Técnicas gerenciais 60 50 3000 
Redação funcional 30 120 3600 
Técnica de vendas 100 40 4000 
Métodos de informática 40 60 2400 
Total ///////// 230 270 13000 
Total de empregados da empresa: 400
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EMPRESA: XTP 
HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO: 
13.000 = 32,5 horas de treinamento
 400 por empregado 
270 x 100 = 67,5% é o percentual
 400 dos empregados da
 empresa foram treinados.
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Relembrando... 
Como vimos na aula anterior, diversos são os processos realizados em todos os subsistemas de recursos humanos. Quando falamos em recrutamento & seleção, por exemplo, há inúmeras atividades desenvolvidas pela área que necessitam ser mensuradas. 
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Os indicadores de processo relativos à área ou atividade de recrutamento e seleção, visam avaliar se o desempenho dessa área, importantíssima para o dia-a-dia de uma empresa, está atendendo as necessidades de seus usuários. 
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A determinação desses indicadores ocorre em razão da manifestação dos usuários com relação ao bom atendimento das necessidades de captação da mão de obra, necessária ao trabalho executado na empresa. Vamos então estudar os principais indicadores usados para o processo de trabalho da área de recrutamento e seleção (R&S). 
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Recrutamento e Seleção de Pessoal 
O primeiro indicador a ser estudado é o tempo médio de duração dos processos seletivos executados pela área de recrutamento e seleção. Tem por finalidade demonstrar a agilidade ou a demora no preenchimento das vagas dos profissionais necessários a empresa: 
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Fórmula do tempo médio de preenchimento de vagas: 
Tempo médio de preenchimento de vagas = 
número de dias do processo 1+ ..número de dias do processo n
número total de processos seletivos 
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Utilizando a Fórmula: 
 CARGOS DURAÇÃO DO 
 PROCESSO SELETIVO 
1. Secretária 19 dias 
2. Analista contábil 26 dias 
3. Auxiliar administ. 20 dias 
4. Auxiliar de contab. 15 dias 
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Tempo médio de Preenchimento das vagas
 (19+26+20+15)/ 4 = 20 dias 
Este resultado demonstra que os processos seletivos executados pela área de recrutamento e seleção duraram em média 20 dias. 
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Fórmula do índice de preenchimento de vagas 
Índice de preenchimento de vagas no prazo = 
número de vagas preenchidas no prazo X 100 
Número total de vagas preenchidas 
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Exemplo da empresa KLM, onde foram realizados 7 processos seletivos. Destes processos, apenas 3 foram cumpridos no prazo. 
CARGOS DURAÇÃO REAL(em dias) DURAÇÃO						 PREVISTA 
						PARA CONCLUSÃO
 						DO PROCESSO 
						SELETIVO (em dias) 
1. Secretária 29 21 
2.Auxiliar contábil 26 21 
3. Analista de Vendas 29 21 
4. Gerente Contábil 60 30 
5. Gerente Compras 30 30 
6. Soldador 7 7 
7. Eletricista 7 7 
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Observação: As vagas de secretária, soldador e gerente de compras foram preenchidas no prazo. Assim, o índice de preenchimento de vagas no prazo foi: 3 X 100 = 42,86% 
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É importante que a área de Recrutamento e Seleção identifique a proporção das vagas preenchidas que, após o prazo de experiência, merecem graus positivos de desempenho. 
Cabe nesse caso a área de Recrutamento e Seleção pesquisar junto as áreas que receberam novos empregados, aprovados nos processos seletivos, se o desempenho
demonstrado pelos mesmos estão “adequados” e “muito adequado” as necessidades das áreas. 
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Com base na pesquisa desenvolvida utilizar o indicador: 
Índice de Adequação as vagas = 
N° (candidatos adequados + muito adequados as vagas) “adequados” e “muito adequado” 
Número de vagas preenchidas 
Índice de adequação do empregado à vaga 
(Número de empregados adequados ou muito adequados às vagas) X 100 
Número de vagas preenchidas 
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Cada área da empresa que recebeu candidatos selecionados manifesta sua avaliação sobre os novos empregados. 
Depois disso, a área de recrutamento e seleção realizou uma pesquisa junto às demais áreas da empresa, na qual estas vagas foram preenchidas. A empresa obteve a seguinte informação: das 25 vagas preenchidas, 18 delas atenderam às necessidades de trabalho da área. 
Desta forma, o índice de adequação dos empregados às vagas foi de 72%. 
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Quanto maior for o resultado desse indicador, melhor estará sendo o trabalho desenvolvido pela área de recrutamento e seleção, já que os empregados selecionados apresentam bons desempenhos em suas áreas de trabalho. Algumas vagas são preenchidas com candidatos que vêm de outra organização ou diretamente de entidades de ensino. Outros tantos vêm da própria empresa, de outros cargos. 
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Alguns vêm de cargos menores, dando origem ao que chamamos de promoção. Outros de deslocam de cargos de mesma importância, o que chamamos de deslocamento lateral ou remanejamento de cargo. De qualquer forma, são elementos importantes para quem trabalha com o processo de preenchimento de vagas. Sabe como calcular? Basta dividir a quantidade de vagas preenchidas com empregados vindos do mercado pelo número total das vagas preenchidas. 
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Quantidade de vagas por fonte 
A área de recrutamento e seleção da empresa LTR, no último mês, preencheu 20 vagas, das quais 12 foram através de recrutamento externo e 8 através de recrutamento interno. 
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Quantidade de vagas por fonte 
Fonte Quantidade Indicador 
Externa 12 60% 
Interna 8 40% 
Total 20 100% 
Os indicadores foram calculados da seguinte forma: 
Quantidade de vagas fonte externa 
Quantidade de vagas fonte interna 
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Outro indicador que mensura com grande precisão a qualidade do processo seletivo é aquele que considera a proporção de novos empregados que permaneceram na empresa de 9 a 12 meses. 
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Novos empregados que saíram da empresa antes deste período representam a inadequação do processo seletivo, pois teriam sido contratados empregados que foram demitidos ou que pediram demissão por não terem se adaptado às condições de trabalho existentes. 
O índice de retenção é um importante indicador dentro do RH de uma empresa. 
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Exemplo da Empresa XWV 
No último processo seletivo realizado na empresa xwv, as 25 vagas foram preenchidas, representando 25 novos empregados que passaram pelo processo seletivo da área de R&S. Após 9 meses decorridos do ingresso dos candidatos e sem ultrapassar 12 meses foi feito um levantamento que identificasse, dos 25 candidatos admitidos, quantos permaneciam na empresa e quantos desligaram-se ou foram desligados da mesma
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Exemplo da Empresa XWV 
Os resultados foram: empregados admitidos no período: 25, permaneceram entre 9 a 12 meses: 20, demitidos ou desligados entre 9 a 12 meses da admissão: 5, índice de retenção: 
20 x 100 = 80%. 
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Este resultado demonstra que 80% dos novos candidatos permaneceram na empresa, o que é um resultado aceitável, mas não ideal, considerando que em 20% das novas admissões, o processo seletivo certamente não selecionou os candidatos mais adequados às necessidades da empresa. 
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Outro indicador indireto de avaliação da qualidade do trabalho da área de R&S é produzido pelos resultados obtidos pelos empregados no processo de avaliação de desempenho. Os empregados bem avaliados representam a qualidade do processo seletivo que está sendo praticado na empresa. 
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Esse indicador independe do processo de avaliação de desempenho utilizado, bastando somente que o processo de avaliação de desempenho aplicado possa identificar os empregados que apresentam alto desempenho. A expressão de cálculo desse indicador é dada por: Proporção de empregados com alto desempenho = 
Número de empregados com alto desempenho x 100 
Número total de empregados 
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Exemplo da empresa XWT 
Na empresa XWR, após o resultado da avaliação de desempenho anual aplicada, os resultados foram organizados em 3 categorias: empregados com alto desempenho: 500 empregados com desempenho mediano: 1.980 empregados com baixo desempenho: 20 total de empregados: 2.500 Desta forma a proporção de empregados com alto desempenho foi igual a: 
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500 x 100 = 20% 
 2.500 
Quanto maior for o resultado desse indicador, será demonstrado, de forma indireta, a boa qualidade do processo seletivo posto em prática, já que os empregados aprovados nos processos de seleção de empresa, forneceram os bons resultados apresentados na avaliação do desempenho no trabalho. 
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Avaliação direta da qualidade do trabalho da área de R&S. Finalmente, ainda visando identificar de forma direta o grau de satisfação dos clientes internos com as atividades da área de R&S, essa área pode encaminhar as demais áreas da empresa uma pesquisa de avaliação destinada a mensurar qualidade de seu trabalho. 
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Nessa pesquisa pode ser identificado diretamente o grau de satisfação de cada área da empresa com os serviços prestados por R&S. Basta que em um formulário (em papel ou online) os usuários indiquem diretamente sua satisfação com a área de R&S através de uma pergunta direta com a que está apresentada a seguir: 
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Como avalia a qualidade do trabalho apresentado pela área de R&S no processo seletivo para o cargo de:_______________________________
1. ( ) insatisfatório 
2. ( ) regular 
3. ( ) bom 
4. ( )excelente 
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Consideram-se bons resultados as alternativas (3) e (4) e assim a fórmula de cálculo desse indicador é a seguinte:
satisfação do cliente = {número de avaliações (3) e (4) } x 100 número de vagas preenchidas 
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Exemplo da empresa XWF 
Considere que, na empresa WTF a área de recursos humanos executou uma pesquisa direta junto a todas as demais áreas da empresa, referente a qualidade do trabalho de recrutamento e seleção e obteve as seguintes respostas: 
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OPÇÕES
OPINIÃO ÁREAS
QUANTIDADE
1
INSATISFATÓRIO
50
2
REGULAR
70
3
BOM
100
4
EXCELENTE
80
TOTAL
300
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Índice de satisfação dos clientes: 
( 80 + 100 ) x 100 = 60%
 300
Assim sendo 60 %, das áreas da empresa considera bom ou excelente o trabalho realizado pela área de R&S. 
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Indicadores relativos à área de cargos e salários 
Vários indicadores apresentados nas aulas 1 a 5 mostraram a importância de indicadores financeiros na gestão de RH. Entretanto, olhando especificamente para área de gestão da remuneração ou também denominada área de cargos e salários, outros indicadores complementam os já apresentados anteriormente. 
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Alguns aspectos da área são importantes de serem acompanhados: 
aumentos espontâneos concedidos 
aumentos por mérito concedidos 
acompanhamento de reajustes salariais 
MÉTRICAS EM RH
Para as empresas que, além do salário fixo pagam remuneração variável, é importante medir o peso desse tipo de pagamento sobre a total de salários. 
Compõe a remuneração variável: 
plr, bônus, comissões, prêmio por reconhecimento dentre outros 
percentual da remuneração variável = Total variável x 100
 Total de salários 
MÉTRICAS EM RH
Exemplo: 
A empresa WFM no último mês apresentou total de salários pagos : 
R$ 2.500.000,00. 
a remuneração variável paga foi: 
R$ 900.000,00. 
MÉTRICAS EM RH
Exemplo: 
O percentual da remuneração variável: 
900.000,00 x 100 = 36%
 2.500.000,00 
Esse percentual representa o peso da remuneração variável sobre a folha salarial no último mês. 
É possível inclusive identificar o peso de cada componente da remuneração variável. 
MÉTRICAS EM RH
Exercicio:
A empresa WFM no último mês apresentou remuneração total: 
R$ 3.000.000,00
Distribuídos da seguinte forma:
HORAS EXTRAS: R$ 275.000,00
PLR: R$ 365.000,00
AUMENTO POR MÉRITO: R$ 185.000,00
AUMENTO POR PROMOÇAO: R$ 225.000,00
ENCARGOS: R$ 450.000,00
SALÁRIOS: R$ 1.500.00,00
MÉTRICAS EM RH
Calcular os percentuais das verbas sobre a remuneração total:
percentual das verbas =
 Verbas correspondentes x 100
 Total da remuneração
MÉTRICAS EM RH
Índice Empregados Alta Performance
 Proporção Alto Desempenho =
(Nº Emp. Alto Des.) x100
 Nº Total Empregados
MÉTRICAS EM RH
A satisfação dos clientes pode ser medida de diversas formas. No caso específico da empresa Alfa podemos considerar a frequência de opinião em cada uma das medidas consideradas no formulário de avaliação: “péssimo”, “ruim”, “regular”, “bom”, “ótimo”, “excelente”, escala de 1 a 7, e assim por diante. Para simplificar nosso entendimento, iremos considerar que os clientes internos avaliaram o processo de preenchimento de vagas através de uma escala de 1 a 3, sendo 1 a menor avaliação e 3 a maior. Obviamente, a ideia de “satisfação do cliente” é muito mais ampla, podendo e devendo percorrer osdiversos subsistemas de RH, bem como cada um dos atributos.
MÉTRICAS EM RH
Satisfação dos Clientes
Normalmente obtido por indicadores qualitativos que buscam avaliar o nível de eficácia dos trabalhos realizados pelos profissionais que respondem por qualquer processo ligado à gestão de RH, sempre na perspectiva dos clientes
MÉTRICAS EM RH
A satisfação dos clientes pode ser medida de diversas formas. No caso específico da empresa Alfa podemos considerar a frequência de opinião em cada uma das medidas consideradas no formulário de avaliação: “péssimo”, “ruim”, “regular”, “bom”, “ótimo”, “excelente”, escala de 1 a 7, e assim por diante. 
MÉTRICAS EM RH
Para simplificar nosso entendimento, iremos considerar que os clientes internos avaliaram o processo de preenchimento de vagas através de uma escala de 1 a 3, sendo 1 a menor avaliação e 3 a maior. Obviamente, a ideia de “satisfação do cliente” é muito mais ampla, podendo e devendo percorrer os diversos subsistemas de RH, bem como cada um dos atributos.
MÉTRICAS EM RH
Satisfação Cliente (2) =
(Nº Indicações como 2) x 100
 Nº Vagas Preenchidas
MÉTRICAS EM RH
Satisfação Cliente (1) =
(Nº Indicações como 1) x 100
 Nº Vagas Preenchidas
MÉTRICAS EM RH
Satisfação Cliente (3) =
(Nº Indicações como 3) x 100
 Nº Vagas Preenchidas
MÉTRICAS EM RH
Podemos ainda admitir que as avaliações “2” e “3” atendem o nível de exigência da empresa Alfa, relativamente ao índice de satisfação do cliente. 
Satisfação Cliente (2 e 3) =
(Nº Indicações como 2 e 3)x100
 Nº Vagas Preenchidas
MÉTRICAS EM RH
Número de Concessões Aumentos Espontâneos (Quantidade de aumentos concedidos por mérito, antecipações, promoções, reclassificações e afins)
Nº Médio/Mês de Concessões =
Quantidade Aumentos Concedidos
Nº Meses
MÉTRICAS EM RH
Proporção Empregados Aumento Espontâneo =
(Nº Emp. Aumentos Espontâneos) x 100
 Nº Empregados
MÉTRICAS EM RH
Crescimento Médio dos Salários =
{(Total Salários Mês 2) - 1} x 100
 Total Salários Mês 1
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Crescimento dos Salários Por Aumentos Compulsórios
 (Legais) =
(Total Aumentos Legais) x 100
 Total Salários Mês Anterior
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Crescimento dos Salários Por Aumentos Espontâneos =
(Total Aum. Espontâneos) x 100
 Total Salários Mês Anterior
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OUTROS INDICADORES OPERACIONAIS
Tantos outros indicadores operacionais são facilmente observados nos diversos processos ligados à gestão de Recursos Humanos, tais como:
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REMUNERAÇÃO
Quantidade de aumentos espontâneos individuais; quantidade aumentos de mérito concedidos; quantidade de promoções realizadas; número de cargos (geral e por plano de cargos); quantidade de reclassificações; crescimento do salário versus crescimento da inflação.
MÉTRICAS EM RH
RECRUTAMENTO & SELEÇÃO
Quantidade de vagas disponibilizadas no quadro de aviso; taxa de preenchimento de vagas com recursos internos; número médio de candidatos por vaga; índice de preenchimento de vagas por fonte de suprimentos.
MÉTRICAS EM RH
FOLHA DE PAGAMENTO
Número de registros processados na folha de pagamento; número de pensões pagas através da folha de pagamento; tempo médio de processamento da folha de pagamento; índice de fechamento da folha de pagamento no prazo; índice de estorno em contabilizações.
MÉTRICAS EM RH
RELAÇÕES TRABALHISTAS & SINDICAIS
Número de processos trabalhistas; número de greves ou paralisações; tempo médio das paralisações; número médio de empregados ou unidades paralisadas.
MÉTRICAS EM RH
SAÚDE OCUPACIONAL
Número de atendimentos nos ambulatórios da Organização; número de empregados por tipo de enfermidade ou demanda genérica; número de afastamentos por tipo de demanda; tempo médio de afastamento; relação entre infraestrutura médica e número de empregados.
MÉTRICAS EM RH
BENEFÍCIOS
Número de vidas cobertas pelo seguro de vida em grupo e pelos programas de saúde; número de partos, cirurgias, atendimentos ambulatoriais e afins.
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