O Conceito Google

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O jeito Google de ser 
Conheça as boas práticas de uma das maiores empresas de 
tecnologia do mundo para traçar estratégias, atrair talentos e 
crescer — e que podem servir de inspiração para você 
 
– Fundado há 17 anos por dois estudantes da Universidade Stanford — Larry Page, de 42 
anos, e Sergey Brin, de 41 —, o Google é um símbolo indiscutível de inovação, sucesso e 
liderança. A empresa tem hoje cerca de 50 000 funcionários espalhados por mais de 40 
países e faturou 55 bilhões de dólares em 2014. 
No livro Como o Google Funciona, recém-lançado no Brasil, o diretor de comunicação da 
companhia, Alan Eagle, juntou depoimentos exclusivos de Eric Schmidt (CEO entre 2001 e 
2011) e Jonathan Rosenberg (ex-vice-presidente responsável por produtos como Gmail, 
Android e Chrome). O resultado é uma imersão no mundo do Google e nas suas práticas de 
gestão, numa época de rápidas mudanças tecnológicas. 
Exame PME fez um apanhado das lições relatadas no livro que podem servir de inspiração 
para os empreendedores que se veem com o desafio de fazer seu negócio crescer. Veja as 
recomendações. 
Faça planos de curto prazo 
Em 2011, quando entrou para o Google, Jonathan Rosenberg criou um plano de negócios 
que indicava quais produtos a empresa lançaria ao longo dos próximos dois anos. Havia 
várias etapas bem definidas de desenvolvimento, revisão e aprovação. Rosenberg estava 
certo de que deveria trazer esse tipo de disciplina para o Google. “Era uma obra-prima do 
pensamento tradicional”, escrevem os autores do livro. 
Acontece que Larry Page detestou. “Você já viu algum cronograma ser cumprido à risca? 
Suas equipes já entregaram produtos melhores do que os que estavam no papel?”, perguntou 
ele. “Qual é o sentido de ter um plano? Ele está nos atrasando.” Na era da internet, dizem os 
autores, as empresas devem ser constituídas sobre um forte conjunto de princípios 
estratégicos, e não sobre um plano inflexível aprendido em MBAs ultrapassados. 
Atualmente, dois anos é um prazo em que muita coisa pode mudar no mundo dos negócios. 
Desde sempre, a solução encontrada pelos engenheiros do Google foi fazer experimentações. 
Com a popularização da computação em nuvem e das impressoras 3D, pequenas equipes 
podem criar produtos e serviços fabulosos e distribuí-los com custos baixíssimos. 
Também ficou mais fácil testar protótipos com um conjunto limitado de clientes, medir 
exatamente o que dá certo e o que não funciona e, se necessário, começar de novo. “Você 
pode ter um plano, mas ele vai mudar, provavelmente muito”, afirma Schmidt. 
Priorize a qualidade 
Fazer experimentações não significa entregar produtos medíocres. Antigamente, as empresas 
podiam dedicar 30% do tempo para a construção de um produto ou serviço e 70% para 
divulgá-lo. Os autores discorrem sobre as empresas que estabeleceram seus negócios no 
período pré-internet, quando havia escassez de informações, de distribuição e de opções — 
todos eles fatores abundantes nos dias de hoje. 
“Para garantir uma boa margem de lucro, bastava criar um produto decente, controlar a 
divulgação com um grande orçamento de marketing e limitar as opções do consumidor 
usando a força da distribuição”, diz Rosenberg. Agora a regra se inverteu — os clientes têm 
acesso a um mundo de opções, informações e opiniões. 
Na prática, fica complicado para uma empresa infame sobreviver por muito tempo, 
independentemente de sua verba de comunicação. Por outro lado, é fácil para um negócio 
novo, de alta qualidade, ganhar espaço baseado no boca a boca. O livro cita um estudo feito 
pela Universidade Harvard sobre o impacto do Yelp (uma espécie de Apontador americano) 
no faturamento dos restaurantes. 
As avaliações positivas dos clientes fizeram o movimento dos estabelecimentos 
independentes aumentar proporcionalmente mais do que as vendas das grandes redes de 
alimentação. O próprio Google tem exemplos de produtos que não fizeram sucesso entre os 
usuários, ainda que tivessem à disposição os poderosos canais de marketing da companhia. 
“Não eram bons o suficiente”, diz Rosenberg. Entre os projetos encerrados está o iGoogle, 
ferramenta que permitia criar páginas personalizadas com notícias e fotos, e o Wave, que 
juntava recursos de mensagens instantâneas e de rede social com a missão declarada de 
matar os e-mails. 
Simplifique os processos 
A maioria dos processos em vigor nas empresas foi projetada muitas décadas atrás, numa 
época em que erros custavam caro e apenas os executivos mais importantes tinham acesso a 
informações estratégicas. O objetivo era diminuir os riscos e concentrar as decisões no alto 
escalão. 
“No mundo de hoje, isso quer dizer que, no exato momento em que as empresas precisam 
acelerar, a hierarquia trabalha contra elas”, diz Eagle. Do ponto de vista organizacional, o 
Google se parece muito com outras corporações de dimensões semelhantes. 
Há uma estrutura de comando que gerencia várias divisões. A diferença é que o Google 
estabeleceu parâmetros para não deixar o organograma engessar o dia a dia. Um deles é a 
“regra dos sete”. Em algumas empresas, ela significa que os gerentes podem ter, no máximo, 
sete subordinados diretos. 
A versão do Google sugere que os gestores tenham um mínimo de sete subordinados. Com 
muita gente para administrar (de 15 a 20 pessoas, em média), o gerente não tem tempo para 
se envolver com os detalhes de cada tarefa e dá mais liberdade aos funcionários. 
O Google também desestimula a criação de protocolos ou etapas de aprovação, a não ser que 
existam razões comerciais muito fortes. Há alguns anos, numa reunião semanal da diretoria, 
os funcionários apresentavam os testes de um novo recurso para a reprodução de vídeos em 
alta definição no YouTube. 
Os testes iam bem. Tão bem que o ex-presidente do YouTube Salar Kamangar perguntou se 
havia algum motivo para a tecnologia não ser lançada imediatamente. “O cronograma diz 
que ainda não deve ser lançada para que possamos fazer novos testes e garantir que 
funcione”, respondeu alguém. Kamangar retrucou: “Certo, mas, fora o cronograma, há algum 
bom motivo que nos impeça de lançar agora?” 
Ninguém conseguiu pensar numa razão, e o YouTube em alta definição foi inaugurado no 
dia seguinte. “Nada explodiu, nada quebrou e milhões de usuários felizes foram beneficiados 
com semanas de antecedência pelo comprometimento de um homem em dizer sim”, conta 
Eagle. 
Contrate executores 
Certa vez, Schmidt perguntou ao investidor Warren Buffett o que ele procura quando 
prospecta determinadas empresas. “Líderes que não precisam de mim”, foi a resposta. “As 
equipes internas funcionam de forma semelhante”, afirma Schmidt. “Você deve investir em 
pessoas que farão o que acham ser o certo, quer recebam permissão para isso ou não.” Em 
outras palavras, é preferível que uma empresa tenha funcionários que façam as coisas 
acontecer, mesmo que seja errando. 
A esse perfil, os autores dão o nome de “criativos inteligentes”. Eles são intelectualmente 
versáteis ao combinar habilidades técnicas com tino comercial e talento criativo. No Google, 
a preferência é por quem seja formado em engenharia, computação e análise de sistemas — 
não importa o cargo ou a função. Faz sentido: o coração da empresa é baseado em 
tecnologia. 
Schmidt conta no livro que Page e Brin vetaram sua primeira tentativa de contratar a 
economista Sheryl Sandberg, atual diretora de operações do Facebook, por ela não ser 
engenheira. À medida que o Google cresceu, os fundadores cederam nessa predileção, mas 
apenas um pouco. 
Atualmente, cerca de metade dos funcionários precisa ter conhecimento técnico suficiente 
para colocar a mão na massa — ou seja, programar e aperfeiçoar seus produtos. É a 
materialização do perfil de profissional que o pai dasteorias modernas da administração, 
Peter Drucker, enxergava quando cunhou a expressão “trabalhador do conhecimento”, 40 
anos atrás. 
Para Drucker, todo funcionário de uma empresa seria também um executivo, com a 
responsabilidade de tomar decisões com impacto no resultado do negócio. No livro, Schmidt 
sugere uma forma intuitiva de medir o “viés de ação” de qualquer empresa. “Durante uma 
reunião de diretoria, observe se pelo menos metade das pessoas ali presentes é especialista 
ou responsável direto pelo desenvolvimento dos produtos e serviços”, diz ele 
“Componentes acessórios, como os departamentos de finanças, RH e jurídico, são 
fundamentais para o sucesso de um negócio, mas não devem dominar as conversas.” A 
propósito: Sheryl acabou passando mais de seis anos muito bem-sucedidos na área comercial 
do Google. 
Crie ambiente colaborativos 
Os escritórios do Google são projetados para facilitar a livre circulação de ideias — não o 
isolamento e o status. Na maioria das empresas, quanto mais alguém sobe na hierarquia, 
mais espaço e silêncio tem. No Google, do estagiário ao presidente, todos ficam amontoados 
em salões abertos e barulhentos. O resultado costuma ser uma relação de trabalho mais 
integrada e produtiva. 
Outra vantagem é acabar com a inveja por causa das instalações. Quando ninguém tem uma 
sala particular, ninguém reclama disso, dizem os autores. É claro que os funcionários devem 
ter a opção de se retirar para um lugar sossegado quando precisam de privacidade. Mas, 
quando voltam para suas mesas, eles devem estar cercados por seus colegas. 
“Seja sovina com coisas que não importam, como a mobília chique, mas seja muito generoso 
em mimar os funcionários com recursos e tecnologias necessárias ao trabalho em equipe”, 
diz Eagle. “Investimos em nossos escritórios porque queremos que as pessoas trabalhem lá, 
não em casa.” 
Quando assumiu a presidência do Yahoo! em 2013, Marissa Mayer, até então executiva do 
Google, levou essa cultura para lá. Logo nos primeiros meses, ordenou que todos os 
funcionários que trabalhavam a distância voltassem a frequentar o escritório todos os dias. 
“Muitas de nossas melhores decisões nascem da troca casual de ideias no corredor”, disse 
ela.