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TCC Leticia Lessa Lazarine

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LETICIA LESSA LAZARINE
A IMPORTÂNCIA DA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A ASSERTIVIDADE NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Trabalho apresentado ao curso MBA Executivo em Gestão Estratégica e Econômica de Recursos Humanos lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management da Fundação Getúlio Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Titulo de Especialista. 
		Denize Athayde Dutra da Costa 
		Coordenador Acadêmico Executivo
Claudio de Souza Pereira 
Orientadores
Rio de Janeiro - RJ
2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
A Importância da Ferramenta de Avaliação de Desempenho para a Assertividade no Processo de Tomada de Decisão
elaborado por Letícia Lessa Lazarine e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA Executivo em Gestão Estratégica e Econômica de Recursos Humanos em, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. 
Data da Aprovação: Rio de Janeiro,____,de ___________de 2016. 
	Denize Athayde Dutra da Costa 
Coordenador Acadêmico Executivo
	Nome do Prof. Orientador
Orientador
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Termo de Compromisso
A aluna Letícia Lessa Lazarine, abaixo assinada, do curso de MBA Executivo em Gestão Estratégica e Econômica de Recursos Humanos, Turma GEERH1-Botafogo do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada FGV - Rio de Janeiro, no período de 08/04/15 a 30/06/16, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado A Importância da Ferramenta de Avaliação de Desempenho para a Assertividade no Processo de Tomada de Decisão é autêntico e original.
Rio de Janeiro, _____ de _______________ de 2016.
____________________________________________________________
Letícia Lessa Lazarine
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Dedico este trabalho à Deus, meu grande amigo, que não deixou faltar forças e que está sempre comigo e à minha família e amigos que me incentivaram a chegar até aqui. 
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por te me dado as condições necessárias para concluir este curso e pela família e amigos com que me presenteou. Sou muito abençoada por ser cercada de tanto amor. 
Agradeço aos meus pais, Marcos e Sirle, por terem me ensinado o melhor caminho, que é o caminho da educação. 
Agradeço ao meu marido Leandro pelo apoio nas horas difíceis, pela compreensão nos momentos em que tivemos que abdicar de ficar juntos por causa dos estudos. Agora vemos que tudo valeu à pena. 
Agradeço a todos os professores que enriqueceram minhas quartas e quintas com aulas incríveis e dinâmicas e um agradecimento especial a professora Vera Lúcia de Souza, que com a sua dedicação e paixão me contagiou a querer explorar e me aprofundar sobre a questão do desempenho humano nas organizações. 
Agradeço as amigas Malévolas, Luisa, Danielle, Thaís, Gisele, Paola, Carol e Roberta pelos momentos maravilhosos que tivemos ao longo de todo nosso MBA e principalmente por terem se tornado parceiras que sei que vou levar por toda a vida. O que o RH uniu ninguém mais separa. 
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RESUMO
Inseridas num cenário dinâmico e mutante, onde há crescente exigência por inovação, qualidade, prontidão de atendimento e preços competitivos, as organizações precisam adotar formas de tornarem seu processo decisório cada vez mais ágil e assertivo, permitindo assim que tenham a flexibilidade necessária para vencer os desafios da competitividade. Portanto, a fim de auxiliar empresas que desejam vencer os desafios da competitividade através de decisões mais alinhadas com sua estratégia, buscou-se reunir informações com o propósito de responder ao seguinte problema: Como a aplicação da ferramenta de avaliação do desempenho, auxilia a assertividade na tomada de decisão? Este trabalho se propõe a apresentar conceitos; definições; as vantagens e desvantagens das diversas metodologias da ferramenta de avaliação de desempenho, a fim de que o leitor possa observar a importância da utilização correta desta ferramenta para a assertividade na tomada de decisão.
Palavras-chave: avaliação de desempenho; alinhamento estratégico; tomada de decisão; balanced scorecard. 
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ABSTRACT
Set in a dynamic environment and mutant environment where there is growing demand for innovation, quality, service readiness and competitive prices, organizations need to adopt ways to make its decision-making increasingly agile and assertive, thus they have the flexibility to overcome challenges of competitiveness. Therefore, in order to assist organizations that seek meeting the challenges of competitiveness through more aligned decisions with its strategy, we sought to gather information in order to answer the following problem: How does the application of the performance assessment tool help assertiveness in decision-making? This study aims to present concepts, definitions and the advantages and disadvantages of various methods of the performance evaluation tool in order that the reader can observe the importance of proper use of it for assertiveness in decision making.
Key Words: performance appraisal; strategic alignment; decision taking; balanced scorecard. 
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LISTA DE QUADROS
24Quadro 1 - Escalas Gráficas	�
25Quadro 2 - Escolha Forçada	�
27Quadro 3 - Pesquisa de Campo	�
27Quadro 4 - Incidentes Críticos	�
28Quadro 5 - Listas de Verificação	�
34Quadro 6 - Modelo Racional e Comportamental	�
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SUMÁRIO
111	INTRODUÇÃO	�
132	BREVE HISTÓRICO SOBRE A GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL	�
152.1	Panorama da realidade das organizações do Século XXI	�
173	DESEMPENHO: AFINAL, O QUE É DESEMPENHO?	�
183.1	Balanced Scorecard e a Gestão do Desempenho	�
224	AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: PROPÓSITO & METODOLOGIAS	�
224.1	Propósitos da Avaliação de Desempenho	�
234.2	Metodologias de Avaliação e Desempenho	�
325	PROCESSO DECISÓRIO	�
346	RELEVÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A ASSERTIVIDADE NO PROCESSO DECISÓRIO	�
357	POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS	�
368	CONCLUSÃO	�
37REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
Rummler e Brache (1992) afirmam que se uma organização sobrevive é porque se adaptou e que a saúde da organização refere-se a como ela se adaptou. Esta afirmação é o ponto de partida do capítulo teórico deste trabalho, pois o mundo está em processo constante de mudança e as organizações precisam lidar com um número cada vez maior de variáveis que aumentam a complexidade da tomada de decisão. Permanecer ou não no jogo dependerá da agilidade e qualidade das respostas oferecidas a essas mudanças. 
A nova realidade do mercado tem levado empresas a encararem desafios de competição em escala global, em um cenário competitivo dinâmico e mutante onde há crescente exigência por inovação, qualidade, prontidão de atendimento, bem como preços competitivos. 
Neste contexto, a tomada de decisão ágil e assertiva tornam-se fundamental, pois é capaz de assegurar a flexibilidade necessária para a adaptação. A todo o momento é necessário decidir e a assertividade dessas decisões dependerá da veracidade, acuidade e da relevância das informações obtidas neste processo.  
No que tange a alocação de recursos de capital humano, a forma mais utilizada atualmente de se  obter informações relevantes e verossímeis sobre o nível de agregação de valor das contribuições humanas ao negócio é a utilização da ferramenta de avaliação de desempenho. 
Esta ferramenta, que constitui uma etapa do processo de gestão do desempenho, busca através de diversas metodologias, conhecer e mensurar o desempenho humano bem como desenvolver suas potencialidades em sintonia com os objetivos estratégicos organizacionais, levando o indivíduo a um nível maior de comprometimento com os resultados almejados pelaorganização. 
Portanto, a fim de auxiliar empresas que buscam vencer os desafios da competitividade, através de decisões mais alinhadas com sua estratégia, buscou-se reunir informações com o propósito de responder ao seguinte problema: Como a aplicação da ferramenta de avaliação do desempenho, auxilia a assertividade na tomada de decisão?
O objetivo do estudo da avaliação de desempenho neste trabalho é verificar como a aplicação dessa ferramenta auxilia a assertividade na tomada de decisão de empresas que buscam vencer os desafios da competitividade, e assim analisar a vantagem de se obter insumos relevantes e mensuráveis que possam oferecer bases sólidas a tomada de decisão estratégica. 
O trabalho propõe-se a apresentar conceitos, definições e as vantagens e desvantagens das diversas metodologias da ferramenta de avaliação de desempenho, a fim de que o leitor possa observar a importância da utilização correta desta ferramenta para a assertividade na tomada de decisão. 
Esse estudo tem por finalidade realizar uma pesquisa aplicada, uma vez que utilizará conhecimento da pesquisa básica para resolver problemas. Para um melhor tratamento dos objetivos e melhor apreciação desta pesquisa, observou-se que ela é classificada como pesquisa exploratória. 
Detectou-se também a necessidade da pesquisa bibliográfica no momento em que se fez uso de materiais já elaborados como: livros, artigos científicos, documentos eletrônicos e enciclopédias na busca e alocação de conhecimento sobre a avaliação do desempenho em empresas que buscam vencer os desafios da competitividade, correlacionando tal conhecimento com abordagens já trabalhadas por outros autores.
Este trabalho de conclusão de curso estrutura-se em cinco capítulos, apresentando-se no primeiro um breve histórico da gestão nas organizações a partir do século XX e um panorama da realidade das organizações no século XXI. Logo após, iniciamos o segundo capítulo com o conceito de desempenho e gestão do desempenho, segundo reconhecidos autores da área, abordando a estruturação do processo de gestão do desempenho. 
Já o terceiro capítulo abordará a fase da gestão do desempenho que é o objeto principal do presente estudo, a avaliação de desempenho. Este capítulo tem o propósito de explicar o que é e quais são os diversos métodos de avaliação de desempenho apresentando vantagens e desvantagens de cada um deles. O quarto capítulo destina-se a revelar como se dá o processo de tomada de decisão gerencial e o quinto capítulo a demonstrar a importância da avaliação de desempenho para a assertividade desse processo, com o objetivo de responder o problema apresentado acima. 
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BREVE HISTÓRICO SOBRE A GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
No final do século XVIII, com o advento da Revolução Industrial, a produção artesanal cedeu lugar à produção em série e isso foi possível devido à criação de máquinas capazes de realizar o trabalho humano de forma incansável, padronizada, rápida e em larga escala. Este período foi fortemente marcado pelos avanços da ciência não só no campo da produção, mas, também no desenvolvimento de novas formas de trabalho que pudessem otimizar os ganhos de eficiência. 
Foi então que em 1903, Frederick W. Taylor, um engenheiro da Midvale Steel Co, começou a estudar técnicas de aperfeiçoamento da produção através do estudo dos tempos e movimentos. Neste estudo, Taylor identificou a maneira correta de se realizar cada operação com maior agilidade evitando desperdícios de tempo e esforço. 
Deste modo, houve a necessidade de se dividir tarefas com rigidez, a fim de que cada trabalhador pudesse ser treinado e se tornasse um verdadeiro especialista em um dado tipo de tarefa podendo assim realizá-la com máxima eficiência (CHIAVENATO, 2004). 
Além disso, a filosofia de Taylor priorizava a centralização do poder, ou seja, aos gestores cabia o papel de planejamento do trabalho e aos funcionários a execução. Não era necessário que o operário pensasse, mas, apenas que reproduzisse o padrão que lhe fora ensinado, da forma como foi ensinado, garantindo assim um padrão de desempenho. Segundo Taylor, o operário ideal era o indivíduo inteiramente passivo, ou seja, o individuo sem iniciativa própria, que não fosse rápido demais nem preguiçoso demais, pois qualquer uma destas extremidades poderia causar ruídos num sistema que deveria ser controlado pelas máquinas (BARBOSA, 2006). Desta forma, homem e matéria-prima foram equiparados, pois ambos eram considerados elementos passivos e inertes.
Nesta mesma época, outros pensadores como Max Weber contribuíram com os estudos sobre a eficiência na produção. Weber criou o conceito de burocracia, que nada mais é do que a mecanização do processo de tomada decisão e trabalho através da hierarquização, impessoalidade nas relações, divisão racional do trabalho, criação de normas e regulamentos e procedimentos padronizados. 
Para Weber a burocracia é a forma mais pura de dominação legal (KALBERG, 2010). As soluções encontradas por Taylor e Weber foram perfeitas para o seu tempo, pois assumiam a previsibilidade dos acontecimentos e das mudanças, que ocorriam de forma muito vagarosa.
Este modelo de gestão pensado por Taylor e Weber foi chamado de gestão mecanicista ou administração científica, pois, pela primeira vez o trabalho humano tornou-se objeto de análise científica (BARBOSA, 2006) e foi com base neste pensamento, que as organizações da Era Contemporânea gerenciaram seus negócios até meados do século XX, preocupadas apenas com os níveis de eficiência e manutenção do status quo.
No entanto, nesta mesma época, houve um contraponto ao modelo de gestão mecanista levantado pelo cientista social Elton Mayo, que chamou atenção para a variável humana no contexto da produtividade e que deu origem à Teoria das Relações Humanas. Mayo realizou entre 1927 e 1932, na fábrica Western Electric Company, situada em Chicago, um estudo que teve por objetivo determinar a relação entre a luminosidade no local de trabalho e a eficiência dos funcionários, a pesquisa, porém se estendeu para o estudo da fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade e efeitos das condições físicas sobre a produtividade (KWASNICKA, 1989). 
A pesquisa de Mayo levou-o a concluir que o nível de produção não é determinado pela capacidade física do indivíduo, mas, sim pela sua integração social, ou seja, quanto mais integrado ao grupo maior a disposição para trabalhar (KWASNICKA, 1989). Além disso, verificou que o comportamento dos indivíduos é diretamente influenciado pelo comportamento do grupo e que a motivação destes vem primeiramente do reconhecimento e aprovação social e secundariamente pela recompensa financeira, ao contrário do que pensava Taylor (PARK ET AL, 1997). 
Mayo observou que trabalhos simples e repetitivos tornavam-se monótonos afetando negativamente a atitude do trabalhador. Muito embora a pesquisa de Mayo tenha sido objeto de inúmeras críticas pelo modo generalista de seus resultados (KWASNICKA, 1989), não há como negar o legado que esta experiência deixou para a compreensão da influência do fator humano sobre a produtividade. 
Dos anos 50 aos anos 90, o mundo passou por mudanças de ordem geopolítica que fizeram com que o comércio expandisse de seus locais para regiões maiores e até outros países. Essa expansão provocou mudanças no comportamento do consumidor e obrigou as organizações a terem reações mais rápidas às necessidades dos novos mercados, aumentando assim a competitividade entre elas. 
Neste período, observou-se que a centralização do poder, a hierarquia demasiadamente vertical e o excesso de burocracia as tornavam lentas para acompanhar as mudanças do novo cenário e os estudos sobre gestão foram evoluindo de acordo com os novos cenários. Na década de 70, foram desenvolvidas a Teoria de Sistemas e a Teoria da Contingência, a primeira considera que a empresa é um conjunto de elementos inter-relacionados que se integram e interagem continuamente com o meio onde se encontram e a segundateoria conclui que as organizações são diretamente impactadas pelas mudanças que acontecem no ambiente externo e que não há um único modelo organizacional que seja melhor. 
Além disso, a Teoria Contingencial revela que são duas as principais variáveis que determinam toda a organização de uma empresa: o ambiente e a tecnologia. O ambiente como sendo o contexto no qual a organização se insere e com o qual efetua trocas e por esta razão pode influenciar ou ser influenciada por este e a tecnologia, que nesta teoria foi classificada em tecnologia incorporada, contida em bens de capital e matérias-primas, e a tecnologia não incorporada constituída pelo know-how adquirido e desenvolvido pelas pessoas (BONOME, 2009). 
Ambas as teorias revelam uma nova realidade, marcada por mutações no ambiente externo e que tem exigido respostas rápidas e diferenciadas das organizações, deixando claro que estas são sistemas abertos e que não há receita de bolo para alcançar a efetividade organizacional, mas, que é necessário que as empresas estejam atentas aos novos cenários e busquem formas de se adaptar e evoluir garantindo assim sua existência ao longo do tempo. 
Panorama da realidade das organizações do Século XXI
A partir dos anos 90, com a popularização e comercialização da internet e outros recursos da tecnologia da informação, um grande volume de informações tornou-se disponível a um número crescente de pessoas e a constante inovação e desenvolvimento desses recursos tem causado grande influência na vida social, comportamento de consumo e formas de trabalho da sociedade. A velocidade com que se obtêm informações neste século, faz com que as empresas tenham um tempo ainda mais curto de resposta e adaptação as mudanças que ocorrem de maneira imprevisível e incontrolável. 
Na Era da Informação, como é chamado este período que se iniciaram os anos 90, as organizações, assim como a sociedade como um todo, assistem a cada dia grandes avanços na área da tecnologia da informação. De modo singular, a internet possibilitou a todos o acesso a informações a partir de uma base de dados global em tempo real integrando indivíduos situados em extremos do mundo a distância de um click, a este fenômeno de intensificação das relações sociais mundiais dá-se o nome de globalização (GIDDENS, 1991). 
A globalização é um fenômeno que foi previsto nos anos 60 pelo educador e filósofo Hebert Marshall McLuhan que já salientava que os avanços nas telecomunicações estavam mudando a forma de viver das pessoas e que o mundo se transformaria numa grande “Aldeia Global”, ou seja, estaria cada vez mais integrado, afirmando que um evento ocorrido em um país do oriente poderia impactar um país do ocidente, quase que instantaneamente, devido à velocidade com que imagens e informações chegariam de uma ponta a outra. 
Nos tempos de McLuhan a internet ainda não era conhecida e popular como nos dias de hoje, no entanto podemos constatar ainda mais claramente a afirmação deste autor em nossa realidade atual. Podemos nos conectar a pessoas e informações, comprar e vender, de qualquer lugar do mundo para qualquer lugar do mundo em tempo real através da internet. Isto quer dizer que as regras para entrar no jogo do mercado global foram flexibilizadas e agora todos podem competir, basta conectar-se. 
Os efeitos da globalização e dos avanços tecnológicos fizeram com as empresas deste século refletissem sobre o modo como fazem a gestão de seus negócios, alertando-as para o fato de que o ciclo de vida dos produtos está cada vez menor e que novidades são lançadas todos os dias, aumentando de forma impressionante a rapidez com que os produtos tornam-se obsoletos. 
Desta forma, torna-se condição sine qua non a sobrevivência de uma organização neste século a capacidade de mudar e inovar constantemente. Sobre este assunto, Rummler e Brache (1992) afirmam que “se uma organização sobrevive é porque adaptou-se e que a saúde da organização refere-se a como ela se adaptou”. E autor Charles Handy complementa que: “aqueles que sabem por quê as mudanças acontecem gastam menos esforços em protegerem a si mesmos ou em lutar contra o inevitável e aqueles que entendem para onde as mudanças apontam são mais capazes de usá-las para benefício próprio”. (HANDY, 1995, p.4)
Em suma, as empresas que ainda apostam em antigas práticas e, que se baseiam no sucesso do passado não sobreviverão aos desafios do novo século. Para vencer os desafios do novo século, as empresas precisam estar atentas aos novos cenários e estarem dispostas e serem capazes de se reinventarem, caso necessário, afinal as necessidades humanas também estão em constante processo de mudança e isso se deve em grande parte aos avanços tecnológicos que tem despertado necessidades até então inexistentes há algumas décadas atrás, como por exemplo, os smartphones e computadores pessoais. 
Quem poderia dizer que seríamos tão dependentes deles para pagar uma conta, registrar um momento, mandar uma mensagem, despertar para o trabalho, lembrar de uma data importante, fazer uma pesquisa rápida, chamar um táxi ou telefonar para alguém?
Empresas que tem se destacado no século atual são aquelas que foram capazes de antever futuras necessidades e inovaram criando novos mercados. Kiernan (1998) sugere 11 mandamentos para o comportamento das empresas frente aos paradigmas do novo século: “Não seguir as regras do líder do seu setor, mas, reinventá-las, inovar ou morrer, potencializar ativos estratégicos, buscar velocidade e ação, ser proativo e experimental, romper barreiras, extrair o máximo de todo o seu pessoal, globalizar sua base de conhecimentos, reconhecerem a relevância da revolução eco-industrial, tornar a aprendizagem organizacional uma religião e desenvolver ferramentas estratégicas para medir o desempenho.” 
Nos próximos capítulos deste trabalho abordaremos o último mandamento citado por Kiernan como comportamento capaz de fazer frente aos novos paradigmas deste século, a mensuração do desempenho. Buscaremos entender o conceito e a gestão do desempenho e abordaremos as diversas metodologias de avaliação de desempenho, a fim de compreender como elas são capazes de apoiar o processo decisório dentro da organização de modo a contribuir positivamente com os resultados pretendidos pela mesma. 
DESEMPENHO: AFINAL, O QUE É DESEMPENHO?
Segundo Stoffel (2000), “desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda)” e para Souza et al. (2014) “desempenho é ação intencional, decorrente da aplicação de potenciais e competências que permite o alcance de resultados desejados.”
Podemos observar que para os dois autores desempenho é sinônimo de ação, ou seja, entrega. Souza et al., na citação acima, refere-se a aplicação de competências e potencial demonstrando que existe diferença entre esses dois conceitos que se complementam para o alcance de resultados. 
Para Resende (2003) “potencial é algo, condição ou situação passível de ser desenvolvida” e para Bergamini e Beraldo (1988) “a avaliação de potencial não garante o desempenho futuro. É apenas uma estimativa a ser confirmada pelo processo de avaliação de desempenho”, isto nos leva a concluir que o potencial é uma promessa de desempenho que só será validada após a ação. 
Esta promessa, segundo Resende (2003), está refletida nos “conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, caráter, entre outros disponível para aplicação em qualquer situação de vida e de trabalho”. 
Outra palavra que também se destaca na definição de desempenho de Souza et al. é a palavra competência. Parry (1996) define competências como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que afeta parte considerável da atividade de alguém, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento e aborda que o conhecimento refere-se ao saber teórico que é aprendido nas escolas, livros e trabalho, a habilidade refere-se ao comofazer, ou seja, a capacidade de por em prática o conhecimento e a atitude refere-se à disponibilidade para fazer, ou querer fazer, e que diferentemente do conhecimento e da habilidade, está mais ligada ao comportamental. 
Por este motivo, Leme (2005) acha interessante a classificação de conhecimentos e habilidades como competências técnicas e atitude como competência comportamental. No entanto Dutra (2004) afirma que “o fato das pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes, não é garantia de que elas irão agregar valor a organização”, ou seja, o CHA (conhecimento, habilidade e atitude) por si só não é garantia de desempenho. 
Sendo assim o desempenho pode ser verificado através da análise das variáveis competências e resultados à medida que se aplica a primeira para o alcance da segunda. Não basta ter apenas um ou outro. Não basta saber, saber fazer e querer fazer se não há alcance de metas e objetivos e não basta alcançar um resultado de maneira não sustentável, o desempenho constitui exatamente a associação dessas duas variáveis para que sejam realizadas entregas disciplinadas e que agreguem valor a organização, ou seja, que a aproximem de seu objetivo principal. 
Balanced Scorecard e a Gestão do Desempenho 
(...) a administração do desempenho é um processo participativo, contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. (STOFFEL, 2000, p.74)
Para que seja possível planejar, acompanhar e avaliar o desempenho, necessário que haja referências, ou indicadores, que nos auxiliem a identificar se o desempenho esperado foi ou não alcançado. Uma das ferramentas mais utilizadas hoje em dia para o mapeamento de indicadores organizacionais é o Balanced Scorecard concebido por Robert Kaplan e David Norton na década de 90. Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard (BSC) busca “traduzir a missão e as estratégias empresariais em medidas tangíveis, financeiras e não financeiras.”
Segundo Souza et al. (2014) o conceito de avaliação de desempenho, a partir dos anos 90, passou a ser considerado como um acordo social para justificar a distribuição diferenciada de bens sociais (dinheiro, poder e status), ou seja, enquanto na velha economia o salário pela senioridade era considerado justo, na economia globalizada este critério pode ser considerado injusto, sendo substituído pela agregação de valor. 
Para isso, metas e indicadores individuais precisam ser mesurados de forma alinhada as metas e indicadores de desempenho organizacionais para que o indivíduo saiba corretamente aonde deve empenhar suas competências para atingir os resultados esperados pela organização, mas atenção, a definição equivocada de metas e objetivos pode levar o indivíduo e talvez toda uma equipe a falhar, mas não pela falta de competência de seus integrantes e sim pela falta de alinhamento dos objetivos individuais e grupais aos organizacionais. 
O BSC foi desenhado para dar maior visibilidade aos outros fatores críticos ao desempenho organizacional que até então se escondiam na sombra do predomínio da perspectiva financeira. São quatro as perspectivas críticas apresentadas no BSC: a perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e para cada uma delas e para cada uma delas são traçados objetivos, indicadores e metas. 
Ramperstad (2004) acentua que a construção dessa ferramenta é feita em cascata partindo do BSC da organização, que em seguida deve ser desdobrado para o BSC das unidades de negócio, equipes e finalmente no plano de desempenho individual. 
As estratégias de perspectivas de negócio adotadas pelo BSC asseguram o alinhamento do desempenho organizacional ao desempenho humano propiciando vantagens dentre as quais se destacam: fornecimento de insumos à construção de indicadores claros e mensuráveis, criação de condições de gerenciamento de pessoas na direção dos indicadores de desempenho organizacionais, vinculação de recompensa as medidas de desempenho e visibilidade do nível de participação das pessoas na melhoria dos processos. (SOUZA, 2004, p. 62)
Portanto, podemos concluir que o BSC nos permite conhecer as expectativas de desempenho capazes de agregar valor e nos orienta que para que isso ocorra, é necessário ter sempre como ponto de partida as necessidades e demandas do cliente externo e a partir destas informações do cenário elaborar o planejamento estratégico, com o propósito de traduzir as necessidades dos clientes em ações organizacionais que verifiquem qualidade, prontidão de atendimento, inovação e custo baixo. 
Marras (2012) conceitua a gestão de desempenho como um processo contínuo de negociação, acompanhamento e renegociação de metas individuais e grupais, com foco nos resultados organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos superiores. Com base nesta afirmação, pontuamos que a primeira etapa da gestão ou ciclo do desempenho, é a negociação e planejamento do desempenho. 
Para que esta negociação e planejamento sejam bem sucedidos é necessário que haja diálogo e compreensão entre as partes sobre os objetivos a serem alcançados e como se espera que estes sejam alcançados. Segundo Souza et al. (2004) “objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre liderança e liderados, para estimular o comprometimento com o desempenho esperado pela organização.” 
Afinal como se comprometer com o desconhecido? Como acertar o caminho se não se sabe aonde quer chegar? 
O planejamento é uma das etapas mais importantes da gestão do desempenho, pois, é nele que está a oportunidade de alinhamento do planejamento estratégico da empresa aos objetivos e metas do grupo e individuais. Além disso, Souza et al. (2004) salienta que é necessário identificar e construir medidas que sejam indicadores que verifiquem o grau de afastamento ou aproximação do desempenho individual e organizacional desejados. 
Os indicadores podem se dividir em tangíveis, como indicadores de redução de custos, peças produzidas e lucratividade e intangíveis, como indicadores de inovação, comprometimento, cooperação e etc. É importante mencionar no caso dos indicadores intangíveis, que sua natureza subjetiva deve ser respeitada, portanto, é melhor que se utilizem valores aproximados que estejam mais condizentes com a realidade do que valores precisos que não condigam com a realidade.
Segundo Boltanski e Chiapello (1997) meritocracia é a lógica que torna justa qualquer decisão baseada no desempenho humano e afirmam que, por este motivo, a avaliação de desempenho torna-se um instrumento de justiça. Neste sentido, os autores afirmam que os critérios de classificação, ou seja, os indicadores selecionados no planejamento são invenções humanas fruto de construções sociais e sendo assim, não possuirão um sentido de justiça eterno, uma vez que o sentido de justiça percebido em uma época pode não ser o mesmo percebido em outra época. 
Com base neste pensamento, um critério de avaliação é percebido como justo e legítimo quando está perfeitamente alinhado à lógica organizacional vigente. 
“na velha economia, por exemplo, era legítimo determinar o salário pela senioridade, em face da sua coerência com a lógica taylorista. A lógica da gestão vigente, em contrapartida, instigada pelas demandas da economia global, percebe isso como uma decisão injusta”. (Souza e Souza, 2016, p.144)
Para concluir a fase do planejamento do ciclo do desempenho é relevante mencionar que alguns fatores podem contribuir e outros podem ameaçar a eficiência e eficácia deste processo. Segundo Souza et al. (2004) entre os fatores contribuintes podemos citar: o apoio da alta gestão, a credibilidade no processo e nos gestores que o conduzem, a transparência da equipe de liderança, a capacidade de negociação de resultados e a integração ao processo de planejamento estratégico empresarial. 
Em contrapartida, osfatores que podem ameaçar a efetividade do planejamento do desempenho são: a centralização decisória, ausência de diálogo e de cultura focada no atendimento ao cliente, ausência de clareza sobre os resultados esperados, a dificuldade de ouvir, o medo de delegar e o desejo de se obter verdades absolutas. 
A segunda etapa do ciclo do desempenho é a fase do acompanhamento das metas e objetivos negociados na fase do planejamento. Acompanhar no sentido de oferecer feedbacks intermediários de modo a corrigir qualquer desvio que não esteja alinhado ao que foi negociado e que pode ameaçar o resultado esperado. Lucena (1992) recomenda que se façam reuniões de acompanhamento do desempenho com periodicidade regular para análise dos resultados intermediários produzidos. 
A terceira etapa do ciclo do desempenho é a etapa da avaliação formal de desempenho e sobre esta fase dedicaremos um capítulo inteiro deste trabalho, logo a seguir vem a quarta e última etapa da gestão do desempenho que é a definição das consequências de acordo com o desempenho diagnosticado pela avaliação. Tais consequências podem ser: uma promoção, uma recompensa financeira, o reconhecimento pelo bom desempenho, uma transferência, treinamento ou até mesmo a demissão. 
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: PROPÓSITO & METODOLOGIAS
Propósitos da Avaliação de Desempenho 
(...) a etapa de avaliação formaliza periodicamente o registro das contribuições humanas à execução das estratégias e evidencia a evolução do desempenho do indivíduo. Especificamente, ela identifica, analisa e avalia a discrepância entre o desempenho esperado e o obtido, bem como sinaliza seu impacto no desempenho individual, grupal e organizacional. Ou seja, seus produtos são decisões úteis a tomada de decisão, sobretudo relacionados à movimentação, à valorização e ao reconhecimento. Para tanto, são utilizados métodos e instrumentos de avaliação. (Souza e Souza, 2016, p.145)
A avaliação de desempenho é uma etapa, ou subsistema, do processo de gestão de desempenho que visa em longo prazo dinamizar o planejamento estratégico da empresa, instituir um ciclo de melhoria contínua do desempenho, garantir que as empresas atinjam o resultado esperado, obter o comprometimento das pessoas com os resultados, gerar informações úteis a tomada de decisão e criar um ambiente de diálogo que diminua incertezas e ansiedades. 
Além disso, em curto prazo esta ferramenta visa verificar a adequação do indivíduo ao cargo, identificar necessidades de treinamento, justificar incentivos salariais, promoções, dispensas e transferência de pessoal, estimar o potencial dos funcionários e estimular padrões de desempenho crescentes. 
Segundo Marras (2012) são quatro focos que as organizações vislumbram em uma Avaliação de Desempenho: “aferição do potencial, análise comportamental, desenvolvimento profissional e realização de metas e resultados.” Segundo Gramigna (2007) potencial é “a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer de estar pronto para entrar em ação”. 
Baseados nesta afirmação podem sugerir que a aferição do potencial é um investimento em longo prazo no desenvolvimento da carreira do indivíduo. O foco na análise comportamental segundo Marras (2012) visa “identificar comportamentos observáveis no ambiente de trabalho”. O foco no desenvolvimento profissional segundo Marras (2012) visa identificar o grau de complexidade do trabalho atribuído ao profissional e as competências necessárias a sua realização. A partir disso, o avaliador identifica as ações necessárias ao desenvolvimento. 
Este foco é um dos mais relevantes no quesito retenção de talentos, pois, uma das condições fundamentais para se reter talentos é proporcionar oportunidades de crescimento/desenvolvimento profissional. O quarto foco da avaliação de desempenho é a concretização de metas e resultados que se preocupa em observar e recompensar o alcance de resultados através da mobilização de competências. 
Sendo assim, percebemos que a Avaliação de Desempenho traz benefícios às três instâncias: avaliador, avaliado e organização. Ao avaliador permite avaliar o desempenho e comportamento de sua equipe com base em critérios objetivos que permitem a diminuição da subjetividade do processo, permite o diálogo coma equipe proporcionando maior transparência e confiança entre todos e permitindo a negociação de melhorias no padrão de desempenho da equipe. 
Aos avaliados, a avaliação de desempenho permite que tenham conhecimento das regras do jogo, ou seja, das expectativas de seus gestores quanto ao seu desempenho e a forma como a empresa recompensa e valoriza bons desempenhos, permite a auto avaliação quanto ao seu desenvolvimento e permite que tenha maior autonomia uma vez que conhece as expectativas com relação ao seu trabalho. 
E às organizações permite conhecer o padrão de desempenho assim como identificar formas de melhorá-lo, mapear competências e potencial dos colaboradores, identificarem necessidades de treinamento e desenvolvimento, subsidiar decisões de promoção, transferência e recompensas estimulando a produtividade e motivação das equipes.
Metodologias de Avaliação e Desempenho 
Antes de começarmos a abordar as metodologias mais utilizadas hoje em dia para avaliar o desempenho humano é necessário mencionar alguns fatores que podem tornar fracassada a tentativa de utilização de qualquer uma delas, dentre estas falhas do processo estão: 
Efeito Halo: Este efeito representa a possibilidade de que algum item interfira no julgamento de outros itens impactando assim a avaliação do desempenho global do indivíduo. Por exemplo: Se o avaliador possui alguma antipatia pelo avaliado pode ser que isso venha interferir na rigidez de sua avaliação. O efeito halo surge de uma primeira impressão global sobre a pessoa e para minimizar suas consequências é necessário que se estabeleça diversos critérios objetivos de avaliação para que se tenha uma perspectiva mais ampla e menos subjetiva do indivíduo. 
Preconceito Social: Distúrbio na avaliação motivado por algum preconceito por parte do avaliador que pode ser de cor, raça, gênero, classe social, religião, sexualidade, etc. 
Tendência ao centro: Quando o avaliador não se permite dar uma nota muito elevada ao avaliado por não querer se comprometer com algum insucesso ou ao contrário, não querer ser chamada atenção devido a uma avaliação com resultados muito ruins.
Favoritismo: Quando o avaliador privilegia um avaliado por certa simpatia, parentesco, amizade ou interesse. 
Efeito Semelhança: Quando o avaliador se identifica com algum ponto do avaliado tendendo a valorizá-lo por este motivo. 
Fuga ao conflito: Quando o avaliador teme reações negativas por parte do avaliado e tende a sobrevalorizar níveis reais de desempenho. 
Uma vez observadas as armadilhas da tendência humana na avaliação de desempenho é necessário esclarecer que a avaliação de desempenho é um retrato do desempenho do funcionário naquele momento, ou naquele período de tempo. Sobre este assunto Bergamini (1988) assegura que só se pode avaliar um indivíduo a partir de algo que ele já produziu.
 Assim, é de suma importância que avaliação ocorra em periodicidade regular e estruturada de modo a eliminar o máximo possível a subjetividade do processo para que se tenha o monitoramento constante da evolução ou involução dos indivíduos e por consequência da organização. 
Os métodos de avaliação de desempenho evoluíram conforme as necessidades e cenários vivenciados pelas organizações. Dentre os métodos mais tradicionais de avaliação encontram-se: as Escalas Gráficas, Escolha Forçada, Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos e as Listas de Verificação. 
Escalas Gráficas
Medem o desempenho através fatores valorizados pela empresa, previamente definidos e graduados, através de um formulário com duas entradas que atribui a cada fator um grau que varia de péssimo a ótimo. 
	Fatores
	Ótimo
	Bom
	Regular
	Ruim
	Péssimo
	Assiduidade
	 
	 
	 
	 
	 
	PontualidadeProdução
	 
	 
	 
	 
	 
	Resolução de Problemas
	 
	 
	 
	 
	 
	Segurança no Trabalho
	 
	 
	 
	 
	 
	Trabalho em equipe
	 
	 
	 
	 
	 
Quadro 1 - Escalas Gráficas
Fonte: CHIAVENATO (2009, p.255)
Vantagens: praticidade e facilidade de construção e entendimento da ferramenta, registro simples e rápido por parte dos avaliadores e sintetização dos fatores de avaliação. Possibilidade de comparação dos resultados com outros funcionários. 
Desvantagens: não oferece flexibilidade ao avaliador, tende a rotinizar os resultados, superficial e generalista, não há participação ativa do funcionário e avalia apenas o desempenho passado.
Escolha Forçada
Neste método o avaliador deve selecionar a frase que mais descreve o avaliado. 
	Sinalizar com um "x"na coluna + quando a frase definir melhor o avaliado. 
	
	
	Sinalizar com um "x"na coluna - quando a frase não define ou define menos o desempenho do avaliado. 
	
	
	
	
	
	
	
	
	Desempenho
	+
	-
	Desempenho
	+
	-
	Aceita críticas construtivas
	 
	 
	Tem medo de pedir ajuda
	 
	 
	Não produz quando está sob pressão
	 
	 
	É dinâmico
	 
	 
	Tem dificuldade de expressar-se
	 
	 
	Manter pastas e arquivos em ordem
	 
	 
	Conhece seu trabalho
	 
	 
	É criterioso para tomar decisões
	 
	 
	É cuidadoso e detalhista
	 
	 
	É ágil para realizar tarefas
	 
	 
	Aguarda sempre por recompensas
	 
	 
	Estabelece prioridades com facilidade
	 
	 
	Tem iniciativa e procura sempre ajudar os outros membros da equipe. 
	 
	 
	Cumpre os prazos acordados
	 
	 
Quadro 2 - Escolha Forçada
Fonte: CHIAVENATO (2009, p.259)
Vantagens: Evita o efeito da generalização na avaliação, reduz a influência do avaliador e consequentemente da subjetividade e de fácil aplicação. 
Desvantagens: Embora simples de ser utilizado sua elaboração é um tanto complexa, não proporciona visão global, não é clara com relação aos resultados e não há participação do avaliado. 
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Pesquisa de Campo
Envolve o gestor e um especialista na aplicação de avaliação de desempenho, ambos irão analisar fatos e situações através de entrevistas e acompanhamento. Constitui-se em 5 etapas, segundo Marras (2012) dentre elas:
Entrevista de avaliação inicial por parte do gestor que faz o levantamento dos pontos fortes e fracos por meio de uma ficha de avaliação em escalas;
Entrevista de análise complementar com o gestor e o especialista de Recursos Humanos afim de avaliar o desempenho em questão;
Elaboração de um planejamento de desenvolvimentopara o colaborador incluindo eventuais necessidades de treinamento, desenvolvimento e movimentação;
O gestor repassa o plano preparado para o avaliado;
O gestor acompanha o desenvolvimento das ações por parte do avaliado.
Este método é considerado um dos mais completos dentre as metodologias tradicionais. 
	 
	 
	 
	 
	O desempenho do funcionário pode ser considerado:
	 
	
	mais que satisfatório
	 
	
	satisfatório
	 
	
	insatisfatório
	 
	
	
	
	 
	Avaliação inicial
	
	
	 
	Por que o desempenho foi insatisfatório/ satisfatório / mais que saisfatório?
	 
	Que motivos podem justificar esse desempenho?
	 
	Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
	 
	Por que o funcionário teve que assumir essas responsabilidades?
	 
	Quais os pontos positivos e as oportunidades de melhoria apresentadas pelo funcionário?
	
	
	
	 
	Análise Complementar
	
	 
	Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
	 
	Quais foram os resultados?
	
	 
	Ele já recebeu ou precisa de treinamento? Qual?
	 
	
	
	
	 
	Planejamento Individual
	
	 
	Qual o plano de ação recomendado para o funcionário?
	 
	Indique em ordem prioritária dois substitutos pra o funcionário:
	 
	
	
	
	 
	Acompanhamento
	
	 
	Você classifica a avaliação deste funcionário como acima ou abaixo do padrão?
	 
	O funcionário foi alertado de seus pontos fracos?
	 
	O funcionário recebeu oportunidades para melhorar?
	 
	
	
 
 Quadro 3 - Pesquisa de Campo
 Fonte: APOSTILA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (2014, p.19)
Vantagens: A presença do especialista serve para avaliar o comportamento humano e não a pessoa e assim tentar eliminar a subjetividade, permite planejamento de ações de melhoria do desempenho, enfatiza o alcance dos resultados eproporciona maior profundidade no conteúdo da avaliação.
Desvantagens: Custo elevado devido a necessidade de um especialista, morosidade no processo de avaliação e pouca participação do avaliado. 
Incidentes Críticos
Método que avalia características extremas do desempenho de um indivíduo que sejam ou altamente positivos ou altamente negativos. É um método simples e antigo que busca analisar apenas os incidentes críticos, ou pontos extremos do desempenho, e o que ocorre dentro da normalidade é ignorado. O objetivo é eliminar ou minimizar os impactos dos pontos negativos e extrair o máximo dos pontos positivos.
	Data
	Incidentes Críticos Positivos
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Data
	Incidentes Críticos Negativos
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
 
 Quadro 4 - Incidentes Críticos
 Fonte: CHIAVENATO (2009, p.263)
Vantagem: Simples de ser montado e operacionalizado e enfatiza aspectos excepcionais do desempenho.
Desvantagens: Desconsidera as personalidades distintas, observa apenas as exceções e não existe forma de controle sobre as escolhas dos incidentes por parte dos avaliadores gerando alguma subjetividade e por se concentrar em poucos aspectos do desempenho pode causar alguma tendenciosidade também. 
Listas de Verificação
Relação de fatores de avaliação montados em forma de checklist para cada avaliado, serve como um lembrete para que o avaliador seja capaz de avaliar as principais características dos avaliados. É parecido com o método de escalas gráficas porém destrincha mais os fatores de avaliação. 
	Fatores
	Ruim
	Regular
	Bom
	Muito Bom
	Excelente
	
	1
	2
	3
	4
	5
	Mantém a área de trabalho organizada e limpa
	 
	 
	 
	 
	 
	Tem iniciativa para realizar tarefas que não foram solicitadas pela chefia. 
	 
	 
	 
	 
	 
	Aceita responsabilidades
	 
	 
	 
	 
	 
	Cooperação
	 
	 
	 
	 
	 
	Autonomia
	 
	 
	 
	 
	 
	Conhecimento do trabalho
	 
	 
	 
	 
	 
	Agilidade para cumprir tarefas
	 
	 
	 
	 
	 
	Qualidade do trabalho
	 
	 
	 
	 
	 
	Segurança no trabalho
	 
	 
	 
	 
	 
	Planejamento e organização das tarefas a serem executadas no dia
	 
	 
	 
	 
	 
	Capacidade de priorizar tarefas
	 
	 
	 
	 
	 
	Relacionamento com colegas de equipe
	 
	 
	 
	 
	 
	Capacidade de trabalhar sobre pressão
	 
	 
	 
	 
	 
Quadro 5 - Listas de Verificação
Fonte: Próprio autor 
Vantagens: fatores de desempenho mais detalhados o que facilita o trabalho do avaliador, simplicidade de aplicação e posibilidade de comparação. 
Desvantagens: método engessado que restringe o escopo da avaliação e que muitas vezes pode bitolar o avaliador e leva-lo a desconsiderar fatoresnão abordados pela lista e não há participação do avaliado. 
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho ainda são muito utilizadospelas organizações nos dias atuais,devido facilidade e baixo custo de sua aplicação porém,gradativamente, as organizações preocupadas em vencer os desafios da competitividade impostos pelos paradigmas da nova era, tem abandonado tais métodos poros considerarem muita vezes rotineiros, repetitivos, burocraticos e principalmente desatentos a singularidade dos colaboradores e por esta razãotem saído em busca de métodos mais criativos e modernos de avaliação de desempenho onde há maior participação do colaborador tanto na condução da avaliação quanto na elaboração de planos individuais de desenvolvimento. Dentre os métodos modernosde avaliação de desempenho estão: A Auto Avaliação, Avaliação Participativa por Objetivos, a Avaliação por Competências e as Avaliações de 180 e 360 graus.
Auto Avaliação
Algumas empresas desprezam este método, mas as empresas que o utilizam obtém vantagens como: conhecem como os funcionários enxergam o próprio desempenho e se autoavaliam tendo a possibilidade de comparar esta informação com o que é esperado deles e assim conseguem diagnosticar se os funcionários estão alinhados ou não com os objetivos estratégicos da organização. 
Além disso, a Auto Avaliação possibilita aos funcionários rever prioridades, auxilia os gestores a recordar fatos que muitas vezes podem ser esquecidos em meio a muitas informações e garantem maior transparência no processo de avaliação uma vez que as expectativas do empregado e empregador tornam-se mais claras, facilitando a comunicação entre as partes. A Auto Avaliação é feita a partir de questionários que buscam investigar como o funcionário avalia seus ponto fortes, sua debilidades e suas expectativas com relação a sua carreira e traçe planos para aprimorar os pontos fortes, vencer limitações e estabelecer um alvo a ser atingido. 
Avaliação Participativa por Objetivos
Neste modelo de avaliação o avaliado exerce papel ativo assim como o avaliador. Chiavenato (2009) descreve as etapas deste modelo de avaliação da seguinte forma: 
Avaliador e avaliado pactuam objetivos a serem alcançados. Estesobjetivos devem ser claros, mensuráveis, constituir prazo de cumprimento e serem suficientemente desafiadores;
O avaliado se compromete a alcançar os objetivos propostos;
Negociação de ambas as partes sobre os recursos e meiosnecessários para se atingir os objetivos propostos; 
O desempenho é expresso pelo comportamento do avaliado em alcançar os resultados acordados;
Constante monitoramente dos resultados e comparação com os objetivos acordados;
Feedback constante sobre o desempenho do avaliado. Não é necessário aguardar a próxima avaliação formal para que se ofereça retornos sobre a atuação e agregação de valor ofertadas pelo avaliado. Esta etapa é de suma importância, pois garante a comunicação constante entre avaliador e avaliado de modo que se reduzam as incertezas e o avaliado tenha clara percepção se está trilhando o caminho correto ou se precisa de algum ajuste. 
O método de Avaliação Participativa por Objetivos é uma variação do método de Administração por Objetivos sugerida por Peter Drucker em 1954 para empresas que desejassem ter autocontrole, autodireção e pouca burocratização. Neste método, cada empresa deve definir seus próprios objetivos e padrões de desempenho de acordo com sua área de atuação e objetivos do negócio. Estes padrões podem ser vinculados a lucratividade, atendimento ao cliente, produtividade, responsabilidade social, dentre outros.
Avaliação por Competências
Leme (2005) divide as competências em dois grupos: as técnicas, que o profissional precisa saber para desempenhar sua função como, por exemplo, dominar o uso do Excel, saber falar inglês e ser graduado em contabilidade e as comportamentais, que diferenciam os indivíduos e tem a ver com a atitude de cada um, como por exemplo: ter ideias criativas, ser um líder e ser flexível. As competências também podem ser divididas em individuais e organizacionais. 
De acordo com Fernandes (2006) as competências essenciais são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para a sua estratégia e competências organizacionais são aquelas que a empresa possui, mas, que não dependem somente das pessoas, mas da gestão que utiliza e tecnologia que a suporta, são processos, tecnologias e pessoas que possibilitam que a organização garanta a alta qualidade, agilidade e eficiência com que entrega seus produtos e serviços ao consumidor final. Segundo Dutra:
(...) há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há uma influência mútua entre elas. (DUTRA, 2001, p. 27)
A partir do estudo das competências organizacionais e individuais a organização precisa estabelecer e mensurar, ou seja, dar peso aos inidicadores que norteiem a avaliação para o alcance dos ojetivos estratégicos desejados.
Segundo Lara e Silva (2004) a Avaliação de Desempenho por Competências é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização quais as competências que possui e quais deverá desenvolver. Além disso,Gramigna (2007) defende que é possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos colaboradores e superiores e assim como estimular as pessoas a assumir responsabilidades pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.
Em suma, a aplicação desta metodologia de avaliação de desempenho pode se dar de diversas formas mas, todas basicamente deverão contar com um perfil de competências definido para cada cargo e ser capaz de identificar o perfil de competências do avaliado e aquelas que necessitam ser aperfeiçoadas ou desenvolvidas. 
A partir da identificação dessa competências a serem desenvolvidas deve se estabelecer um plano de ação com o objetivo de se alcançar resultados com mais competência. Durante todo o processo de avaliação o feedback é fundamental para esclarecer, posicionar, reconhecer, direcionar e valorizar os indivíduos de forma a garantir o comprometimento com os objetivos aserem alcançados. 
Avaliação 180 graus
Neste modelo de avaliação há a participação do avaliador e avaliado, isto é, a ferramenta é discutida por ambas as partes, o avaliado irá realizar sua auto avaliação e também será avaliado por seus superiores, porpocionando o olhar de mais de uma pessoa do nível estratégico. Esta metodologia de avaliação proporciona transparência na comunicação entre gestor e subordinado, clareza e objetividade na comunicação dos objetivos e expectativas tanto da organização quanto do indivíduo. 
Avaliação 360 graus 
Este método de avaliação envolve múltiplas perspectivas e feedbacks sobre o avaliado prevendo além de sua auto avaliação a avaliação de todas as pessoas que interagem com ele e estas podem ser: gestores, pares, subordinados, fornecedores, clientes internos e externos. A finalidade desta metodologia de avaliação é procurar obter informações úteis e precisas sobre o desempenho permitindo aos funcionários conhecerem como seu desempenho é percebido e orienta-los ao atingimento dos objetivos estratégicos. 
A Avaliação 360 grausvisa identificar pontos forte e fracos, necessidades de treinamento, desenvolvimento e tem o objetivo de gerar subsídios para promoções, transferências, demissões, programas de recompensa e remuneração variável. Segundo Bispo (2003) a Avaliação 360 graus é vantajosa porque é orientada para resultados, objetiva e flexível além de prever alta imparcialidade e participação dos funcionários mas, como todo método de avaliação, também possui limitações, tais com: a complexidade da elaboração e operacionalização da ferramenta, a resistência da gestão e funcionários quanto a um método que preza mais dados qualitativos do que quantitativos e a resistências das pessoas em aceitar o feedback de outros que não são seus gestores imediatos. 
PROCESSO DECISÓRIO
No meio organizacional a situação com que mais se deparam os gestores é a situação de decisão. Ter que escolher entre quem fica e quem sai, sobre o próximo passo a ser dado, sobre qual direção tomar, solucionar conflitos, enfim, tudo isso envolve escolhas que precisam ser feitas para colocar ordem ao caos.
 Segundo Bazerman (2014) devemos observar seis etapas antes de tomar qualquer decisão de forma racional e a primeira delas é definir o problema. É ilusório achar que definir um problema é uma tarefa fácil, afinal eles se apresentama nós, mas não é tão simples quanto parece. Frequentemente tomadores de decisão confundem diagnosticar um problema com diagnosticar os sintomas causados por este problema deixando de ter a visão de algo maior que possa ser a origem de tais sintomas. 
A segunda etapa, de acordo com Bazerman é identificar os critérios relevantes, ou seja, aquilo que se preza ao tomar tal decisão e a tarefa seguinteé atribuir peso a estes critérios conforme seu grau de importância. A quarta etapa é gerar alternativas seguida pela etapa de classificação de cada alternativa em relação a cada critério estabelecido e a sexta e última fase deste ciclo é a tomada de decisão, ou seja, identificar a solução ideal de acordo com a somatória dos critérios atingidos por cada alternativa. 
Para tornar este exemplo prático e voltado ao nosso estudo podemos aplica-lo ao contexto da decisão entre promover um funcionário internamente ou contratar alguém, decidir sobre a transferência de um funcionário ou entre a demissão ou permanência de um colaborador, enfim, esta seria uma maneira lógica de fazer estas coisas porém, não é sempre assim que ocorrem as tomadas de decisão no dia a dia organizacional. 
Stanovich e West (2000) distiguem o sistema cognitivo em sistema 1 e 2 sendo que o primeiro é intuitivo, rápido, automático, emocional, implícito e não exige esforço e o segundo mais lento, esforçado, consciente e lógico. Na maioria das situações cotidianas o sistema 1 é suficiente e usamos o sistema 2 para decisões mais importantes. 
Nas palavras de Maximiniano:
A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro. Quanto maior a base de informação, mais racional é o processo. Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivos se torna. A racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não concorrentes. (MAXIMINIANO, 2009, p.71)
Para Robbins (2010) “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Um problema existe quando se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável”. Fazendo uma analogia ao estudo sobre a gestão do desempenho, avaliamos o desempenho humano e organizacional porque desejamos minimizar as discrepâncias entre o desempenho humano e os objetivos organizacionais e assim nos munir de informações relevantes às decisões que precisamos tomar para resolver o problema contido na missão organizacional. 
Para Maximiniano (2009) o processo de tomada de decisão é passível de erros, pois, é afetado pelas percepções e características pessoais do tomador da decisão. Para mitigar este problema é necessário que o tomador de decisão ative o sistema 2, citado por Stanovich e West, ou seja, é necessário racionalizar o processo de tomada de decisão seguindo as seis etapas descritas por Bazerman. 
É claro que a racionalização do processo de tomada de decisão não o tornará imune ao erro, mas, permitirá maior coerência e lógica ao processo tornando as decisões justificáveis. O modelo lógico e o modelo intuitivo de tomada de decisão foram descritos no quadro abaixo como Racional e Comportamental, respectivamente, por Caravantes et al.(2005): 
	Modelo Racional
	Modelo Comportamental
	O tomador de decisões tem informações perfeitas (relevantes e acuradas).
	O tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas)
	O tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas dentre as quais pode escolher.
	O tomador de decisões não tem um conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que têm à disposição
	O tomador de decisões é racional
	O tomador de decisões tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experiência, hábitos etc.
	O tomador de decisões sempre tem em mente os melhores interesses da organização.
	O tomador de decisões escolherá a primeira alternativa minimamente aceitável.
Quadro 6 - Modelo Racional e Comportamental
Fonte: CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER (2005, p.455)
RELEVÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A ASSERTIVIDADE NO PROCESSO DECISÓRIO
Souza explica: “a etapa de avaliação formaliza periodicamente o registro das contribuições humanas à execução das estratégias e seus produtos são decisões úteis a tomada de decisão.” (SOUZA, 2016, p. 145)
A Avaliação de Desempenho nas organizações dedica-se, dentre outras coisas, a suprir gestores e tomadores de decisão com informações úteis, verificáveis e mensuráveis sobre a contribuição de cada funcionário, afinal não se pode controlar aquilo que não se pode medir. Suas metodologias vêm sendo aprimoradas de acordo com a necessidade de cada geração de modo a garantir cada vez mais objetividade e fidedignidade à realidade das entregas dos indivíduos. 
Segundo Pereira (2001) avaliar é julgar qualquer situação que exija a apreciação de fatos, idéias, objetivos e tomada de decisão a fim de se atingir uma situação desejada. Assim, diante de tudo o que se pesquisou, observamos que a Avaliação de Desempenho constitui uma importantíssima etapa do processo decisório voltado à atuação de pessoas dentro de uma organização porém, só se pode garantir a assertividade da tomada de decisão se o processo de avaliação:
For realizado através de metodologias capazes de minimizar as interferências da subjetividade humana, tais como a parcialidade e pré-julgamentos, através do maior envolvimento do avaliado e de mais de um avaliador trazendo perspectivas diversificadas capazes de reduzir o grau de incerteza quanto ao desempenho observado;
Estiver perfeitamente alinhado ao plano estratégico da organização;
Contar com o apoio da alta gestão dando credibilidade ao processo; 
For executado por gestores capacitados e conscientes da importância da avaliação tanto para o alcance dos objetivos organizacionais quanto para ajustar os padrões de desempenho de sua equipe e para o desenvolvimento dos avaliados e;
Contar com uma cultura organizacional favorável a aceitação da avaliação e a comunicação transparente. 
POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS
O estudo sobre os impactos da Avaliação de Desempenho sobre o processo decisório é relevante para compreensão da importância desta ferramenta por parte dos avaliadores e avaliados. Em muitos casos, a Avaliação de Desempenho é tratada apenas como mais uma tarefa por parte dos gestores que acabam por não explorá-la e em consequência disso arrastam debilidades de desempenho em suas equipes por anos sem entender e agir sobre as causas raízes de tais circunstâncias.
Um possível desdobramento para este estudo seria a aplicação de um questionário fechado para identificar se os gestores de uma determinada amostra se valem das avaliações de desempenho no momento de tomarem decisões e diante de que tipo de decisão a avaliação tem sido mais relevante para eles. 
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CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi identificar como a Avaliação de Desempenho pode contribuir com a assertividade do processo de Tomada de Decisão. Após pesquisar sobre as necessidades das empresas desta nova era, a importância de se gerir o desempenho, sobre as metodologias de Avaliação de Desempenho e sobre as etapas do processo decisório chegou-se a conclusão de que quanto mais informações seguras e mesuráveis se tiver no momento da tomada de decisão mais acertada, objetiva e justificável ela será e o instrumento de gestão capaz de gerar essas informações de modo sistematizado e objetivo é o instrumento de Avaliação de Desempenho. 
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REFERÊNCIAS
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