QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EM SERVIÇOS

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QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EM SERVIÇOS
[Outubro/2004]
(Alberto Ricardo Von Ellenrieder)
(Palestrante: Alberto Ricardo Von Ellenrieder*
Coordenador: Oswaldo Francisco de Almeida Júnior**
Secretária: Renata Cristina de Almeida Soler***)
- Oswaldo Francisco de Almeida Júnior - Bom dia. Vamos iniciar os trabalhos com uma palestra sobre qualidade e produtividade em serviços. A intenção do temário foi desde o início trabalhar de uma forma mais ampla com qualidade, produtividade, competitividade e sistemas de informação. Tivemos ontem a palestra do ex-ministro João Sayad, que abordou a situação econômica, social e política do país, abordagem que consideramos necessária. A partir dali, começamos a trabalhar com qualidade e produtividade em nível da conceituação. Agora, estamos tentando especificar mais esse temário, trazendo a discussão para os nossos interesses. Então, a partir de agora, vamos trabalhar com qualidade e produtividade em serviços. No decorrer do evento, vamos tentar localizar esse tema junto ao nosso interesse primordial que é a informação. Convidamos para esta mesa o Dr. Alberto Ricardo Von Ellenrieder, sócio-diretor da Boucinhas, Campos e Claro Consultores, e professor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica -Poli/USP.
- Alberto Ricardo Von Ellenrieder - Em primeiro lugar, quero agradecer o convite da Associação Paulista de Bibliotecários para participar deste importante Congresso. Serviços de informação são, sem dúvida nenhuma, os mais importantes serviços do futuro. O mundo está caminhando cada vez mais para ser um mundo de administração de informação e quem lida com gestão da informação tem uma responsabilidade enorme. Discutir a forma ótima de fazer esse processo de gestão é algo de tremenda importância. 
Eu vou me referir a serviços em geral, porque eu não sou especialista em tratamento e em tecnologia da informação, e nem em gestão da informação, eu não sou mais do que um usuário ávido por esses serviços. Serviços de um modo geral constituem já a primeira atividade econômica no Primeiro Mundo, provavelmente até no Brasil. Eu trabalho numa empresa de serviços; praticamente 100% do meu tempo estão vinculados à gestão de serviços, ou como consultor ou como professor. Dentro de minha empresa, eu diria que 50% de meus projetos estão associados ao setor privado de serviços; outros 30% a 35 % ao governo que, na teoria pelo menos, é um serviço; e o resto a indústrias ou grupos diversificados.
Quando se fala em serviços, fala-se de um espectro tão imenso, tão abrangente de coisas diferentes, que devemos ter um pouco de cuidado. São serviços desde a dedetização de um apartamento até o tratamento de um complexo problema jurídico internacional associado a um conflito sobre problemas ambientais, por exemplo. São serviços porque se caracterizam por ter um tipo de valor. Toda atividade do ser humano é produtiva na medida que adiciona valor. Quem fabrica uma folha de papel está transformando a matéria-prima, e a folha vale mais que a matéria-prima que a criou. Eu vou orientar minha discussão mais para o serviço de natureza profissional, a que todos nós estamos acostumados e envolvidos, e menos para o serviço padronizado, tipo lanchonete ou dedetizadora. Meu esquema de apresentação vai ser o seguinte: eu vou colocar algumas idéias sobre o que é um serviço e quais suas características específicas. Eu vou usar essa descrição para justificar algumas idéias sobre qualidade de serviços. Qualidade de serviços é um conceito bastante intangível, muito subjetivo, como às vezes os serviços são. E depois, vamos trocar algumas idéias sobre produtividade e, finalmente, vou colocar em debate o que eu entendo ser um serviço de informação e como definir qualidade nesse serviço. Como usuário, eu não conheço os mistérios da execução desse serviço e posso estar colocando uma idéia incompleta, insuficiente, até incorreta e vocês vão me criticar. Eu acho que isso vai favorecer nossa discussão.
Vou focalizar o conceito de serviços profissionais. Quando se pensa em serviços, assim como a folha de papel mudou a estrutura física da matéria adicionando um valor que se chama valor de forma, o serviço muda o que se chama valor de estado de alguma .coisa. Quando se vai a um centro de processamento de dados colocar dados, que são transformados em informação, esse processo de transformação adicionou um valor. Então, posso dizer que adicionei valor de estado aos dados, mais importantes depois de processados do que antes. Quando eu vou a um médico eu, pelo menos na teoria, melhorei o estado de minha saúde. O estado muda através de um serviço; o serviço muda o estado de uma pessoa, de um objeto. Isto é importante porque quando se fala em uma manufatura, fala-se de uma transformação física que se realiza eventualmente longe do cliente: quem fabricou um retroprojetor, para nós é um desconhecido. Mas quem presta um serviço normalmente está à nossa frente.
Nas características do serviço incluem-se quatro aspectos essenciais:
1. Perecibilidade: o serviço tem que ser feito depois de solicitado, não pode ser feito antes; não é possível antecipar os serviços; quer dizer, o médico faz o diagnóstico depois que ele me auscultou.
2. Simultaneidade: entre a execução e o consumo do serviço. Estou falando dos serviços profissionais; os muito padronizados, como a dedetização, eu não quero estar presente quando meu apartamento está sendo dedetizado. Mas em um serviço profissional, eu estou na frente do médico, e mais, o usuário faz parte do processo de serviço. Quando estou na frente do médico, se eu não contribuo ele não pode diagnosticar bem; se estou num analista, é essencial a participação no serviço. O sucesso do serviço depende do cliente; o sucesso de uma manufatura não depende do cliente. Essa é uma característica importantíssima, porque a simultaneidade complica a vida de quem presta serviço. O controle de qualidade da produção de uma fábrica se faz sem eu saber se para fazer o retroprojetor os incompetentes dessa fábrica tiveram que fazer cinco para sair um bom. Agora, se estou na frente de alguém que está me atendendo, prestando um serviço, os erros dele estão claros para mim. Eu julgo a qualidade do serviço não apenas pelo resultado final, mas pelo processo de prestação, até pelo atendimento da pessoa. Isso é essencial. Complica o controle de qualidade e o marketing também. O marketing não pode ser independente de quem executa. O marketing da 3M não é feito pelo pessoal da produção. O marketing do serviço, ou a venda adicional de um serviço, depende da satisfação do cliente no atendimento direto da linha de frente. São dois problemas muito importantes que temos que lembrar.
3. Intangibilidade: serviços são intangíveis, não podem ser medidos tão facilmente. Alguns parâmetros, como duração, podem ser mensurados, mas outros não, como satisfação. A qualidade da comida é algo puramente subjetivo, inclusive associado a valores culturais. Eu posso ser intolerante com um servidor que não sorri quando me atende, e se sorrir um outro não gostar: valores puramente subjetivos afetam o julgamento do que é qualidade. Isso exige que um prestador de serviços tenha que fazer duas coisas: primeiro, descobrir a escala de valores dos clientes, e segundo, tentar influenciar essa escala. Vou tentar me comunicar com ele para que ele espere o que eu estou em condições de prestar, que ele não espere outras coisas, que ele use como critérios de julgamento os parâmetros combinados entre os dois, porque toda intangibilidade cria confusão no momento de julgar.
E, finalmente,
4. Heterogeneidade, que é a conclusão de tudo isso. A qualidade da comida do restaurante depende do estado do meu fígado. Aparentemente um absurdo, a qualidade seria algo intrínseco, mas não, depende do meu humor como cliente. Controlar essas variabilidades é essencial. Há um exemplo muito interessante: todo mundo critica o McDonald's, mas ele sempre está cheio; qual é o parâmetro, quais são os mecanismos de execução e comercialização que ele está usando?Ele controla a heterogeneidade. Em qualquer lugar do mundo, a comida é exatamente igual, a forma e o lay-out iguais, a qualidade é tão padronizada que se sabe o que se vai receber. Ele controla toda a variabilidade.
Isso nos leva a reconhecer que todo serviço têm três componentes: o primeiro é o componente intangível explícito. Quando vou a um determinado prestador de serviço, espero atender uma necessidade específica, algo intangível para ser medido através dos sentidos. Se eu vou pedir uma informação, eu vou medir a qualidade explícita do atendimento de minha necessidade através da rapidez e da ausência de erro, por exemplo. Mas em muitos serviços aparece um aspecto intangível que é implícito - o segundo componente -, que está associado a benefícios subjetivos, de natureza às vezes psicológica. Quando vou a um restaurante sofisticado, vou para ser visto, ou porque na mesa ao lado tem uma pessoa muito importante, ou o ambiente é tão sofisticado e caro que me faz sentir importante; coisas que não têm a ver estritamente com o serviço. Mas que, quando eu planejo meu sistema de prestação de serviço, eu tenho que dimensionar: eu vou atender essas necessidades ou não? Quando eu monto uma lanchonete, não estou atendendo subjetividades implícitas, mas quando monto um restaurante sofisticado, estou procurando atender.
E, finalmente, o terceiro componente: todo serviço tem um bem material, que dá suporte. Se eu faço um relatório, eu tenho papel; se eu entrego um banco de dados, eu entrego em um meio magnético. O material não é essencial mas é imprescindível.
O que significa qualidade de um serviço, então? No serviço, a qualidade estaria basicamente associada ao desempenho dos funcionários - porque serviço é mão-de-obra intensiva, que tem que ter qualificação e atitudes -, ao ambiente físico - se é agradável, favorece a aceitação da qualidade; o ambiente está voltado para os clientes e funcionários -, e, finalmente, associada aos materiais - se entrego aos clientes um relatório em papel de má qualidade e mal impresso, ele pode não gostar.
Eu diria que qualidade está associada também ao atendimento do cliente, e quais são as dimensões que eu procuro atender quando vou comprar um serviço. O que estou procurando tem um valor para mim, eu necessito, tem uma urgência, tem uma forma preferencial e, finalmente, o cliente tem uma capacidade financeira. A relação de qualidade não é absoluta, mas é relativa ao preço. Na prática, se faz uma relação qualidade/preço.
Então, diríamos que a qualidade de atendimento vai ser resumida nos seguintes itens: primeiro, o cliente tem que ficar satisfeito com relação à necessidade básica e às suas subjetividades implícitas. Segundo, um aspecto muito importante é a duração do serviço; como o serviço não pode ser antecipado, o cliente tem que esperar e ele tem duas esperas: uma até ser atendido e outra a duração do atendimento; esses dois tempos têm valores diferentes. E, finalmente, a relação custo/benefício do serviço: o serviço custa tanto e tem um valor financeiro, intrínseco. Qualidade de serviços, então, abrange: a satisfação, que envolve dois parâmetros, o explícito e o implícito; a duração, com a distinção do tempo de espera e do tempo de prestação do serviço; e o custo.
Isso leva a pensar que um prestador de serviços pode cometer erros, e não atender a qualidade. Eu gostaria, como administrador de uma prestadora de serviços, de discutir todas as fontes de erros. Quando se pensa em qualidade de serviços, se pensa em qual é o ciclo de prestação de serviços. Primeiro, eu tenho que definir o que é o serviço. Então eu tento verificar qual é a necessidade do cliente; depois que eu descobri o que ele precisa, eu interpreto o que ele precisa e vou montar um sistema e definir como eu vou fazer o serviço. Depois de especificar o serviço, eu presto o serviço. Com o serviço prestado, o cliente o interpreta de acordo com as intangibilidades, as subjetividades que estão em sua escala de valores e em suas expectativas. Então, vamos às fontes de erros.
A primeira fonte de erro, ou gap, é não se entender o que o cliente precisa. Isso é comum às vezes quando há um erro mercadológico do tipo "eu vou prestar esse serviço, quem quer quer, quem não quer é assim mesmo". Ocorre que o que eu estou imaginando pode não ser o necessário realmente. É a etapa da definição e do projeto do serviço, uma etapa estratégica. Se não defino um serviço que atenda às necessidades, e o cliente tem a opção de ir ou não ir, o cliente provavelmente vai deixar de comprar meu serviço; se ele não tem opção e está obrigado a comprar, ele vai ficar totalmente insatisfeito. Muitas vezes esse problema ocorre em serviço público, por monopólio ou qualquer motivo.
Outro problema: o serviço correto foi especificado, mas não se dimensionou o sistema de prestação de serviço corretamente. É o segundo gap. Por exemplo, não se definiu pessoal qualificado, não se especificou o treinamento das pessoas, não se definiu nem se comprou material adequado, o ambiente não é propício à prestação do serviço, os recursos tecnológicos são antiquados. É o segundo erro. Estamos no projeto do serviço.
Depois, os funcionários não trabalham como devem. Então o serviço prestado não corresponde ao especificado: é o terceiro gap. Ou está tudo bem, mas não funciona. Eu tenho pessoas qualificadas, um ambiente maravilhoso, os melhores computadores, mas o cliente recebe uma porcaria. Porque os funcionários não estão motivados, os materiais comprados não têm a qualidade especificada, ou o sistema de computadores nunca está funcionando: uma série de detalhes da qualidade da execução.
Mas há um aspecto fundamental em serviços: o cliente participa. Se ele não colabora, o serviço não sai; se ele não informa bem sobre o que precisa, o serviço não funciona; se ele está esperando outra coisa, vai ficar insatisfeito. Então, há uma etapa fundamental que é comunicar o que se vai fazer ao mercado ou ao cliente específico, para que ele entenda qual é o serviço que vai receber, para que ele julgue o serviço pela qualidade que eu tenho condições de prestar e que eu me comprometo aprestar, e não por uma expectativa falsa. Então eu comunico a publicidade do serviço durante o processo de prestação ou durante as vendas. Se eu não tenho a comunicação adequada entre o que eu vou prometer e o que eu posso prestar, eu tenho a quarta fonte de falha de qualidade. Finalmente, a soma de tudo isso é a diferença crítica: aquela que existe entre o que o cliente esperava e o que ele percebeu sobre o que recebeu.
Quando eu administro serviços e quero atingir qualidade, eu tenho que estar olhando cada uma dessas possíveis fontes de problemas: Dimensionei bem o serviço? O serviço foi bem prestado? Foi bem comunicado? O cliente está sendo atendido adequadamente em tudo?
E aqui estão os componentes: estratégicos, quando eu defino; gerenciais, quando determino a qualidade dos recursos; e operacionais quando executo o trabalho. Então, obter qualidade em serviços envolve aspectos estratégicos, projetando o sistema de prestação de serviços, especificando recursos. Obtém-se qualidade gerenciando recursos, fazendo com que as pessoas continuem motivadas, os materiais sejam da qualidade especificada. E operacionalmente executando as coisas corretamente, de acordo com as instruções. Então, para controlar os gaps e atender qualidade, é preciso pensar nessas três dimensões: estratégica, gerencial e operacional.
O que é produtividade? Produtividade é a eficiência na utilização dos recursos. Mas essa eficiência não pode ir contra o atendimento das necessidades. Então, eu vou gerar produtividade desde o começo do projeto do sistema. No nível estratégico, eu vou ser produtivo quando eu projeto uma tecnologia adequada. A tecnologia é um fator essencial de produtividade e de qualidade. Eu vou ser produtivo quando eu organizo o trabalho, defino a estrutura organizacional, o método de relacionamento entre as pessoas.
A organização do trabalho contribui significativamente para a produtividade, assimcomo a tecnologia. E, obviamente, quando se projeta um sistema, a produtividade é atingida quando há métodos e padrões de trabalho bem definidos. Atinge-se a produtividade também através do bom gerenciamento, o que significa manter os processos estáveis. Quando há uma regra de trabalho, deve-se mantê-Ia, porque isso me permite recuperar a informação das causas dos prováveis erros de qualidade e produtividade. A estabilidade da forma de trabalhar deve ser mantida sempre, e aprimorando-a cada vez que ela prove ser inadequada. A responsabilidade do gerente é prover os recursos adequados. E quanto à operação é o fazer bem da primeira vez, não cometer erros, ter autocontrole etc. A produtividade é decorrente de todas essas coisas que são intimamente ligadas ao conceito de qualidade.
Para completar, eu me atrevi a dar uma definição sobre qualidade e produtividade em serviços de informação. Só para provocar, o que significa qualidade na informação? Eu pensei em três linhas de análise: uma associada a definir as possíveis dimensões de qualidade da informação; outra relacionada aos atributos que me permitiriam medir dentro de cada uma dessas dimensões; e a última são exemplos.
Quando eu penso em informação o que eu quero dela? Eu quero quatro dimensões: conteúdo, tempo, espaço e forma. Com relação ao conteúdo, eu quero a informação correta. Como se manifesta essa correção? Ausência de erros, por exemplo, completeza. Com relação ao tempo, eu quero informação no momento oportuno; isso pode estar associado à rapidez, pontualidade. Com relação ao espaço, eu quero informação no lugar certo, no lugar que eu preciso; isso pode envolver problemas de transmissão, de entrega da informação. E com relação à forma, eu quero informação na forma adequada; quero que seja clara, permanente. Em essência, então, eu diria que se eu penso em qualidade do serviço de informação, eu estaria pensando nesses atributos.