Parceria Estrategica Caso Renault Nissan

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Caso Renault-Nissan: Montando uma Aliança Estratégica�
No minúsculo TAR TAR, um dos inúmeros restaurantes encravados no subsolo dos prédios de Ginza, um fervilhante bairro da região central de Tóqio, Ito Hiroyuki, de 36 anos, faz as vezes de dono, cozinheiro, garçom e sommelier. Enquanto sorve de uma taça, ele sugere vinhos ao fregueses, não mais que uma dezena, para acompanhar as massas que prepara. Ao ser indagado se conhece Carlos Ghosn, o executivo que comanda a Nissan, a terceira maior montadora japonesa, com receita anual de 56 bilhões de dólaresHiroyuki arregala os olhos e faz um gesto que demonstra respeito. Por que a reverência? ‘Por que ele produziu resultados’, diz. 
A breve expressão de Hiroyuki resume o histórico de sucesso no Japão de Ghosn, um executivo nascido em Rondônia, filho de mãe francesa e de pai descendente de libaneses. Tal como Hiroyuki, muitos outros japoneses acompanharam a trajetória de Ghosn nos últimos anos e se tornaram seus admiradores. Em maio de 1999, ele desembarcou no QG da Nissan em Tóquio com a missão quase impossível de salvar do abismo a empresa, castigada por seis anos consecutivos de prejuízo e endividada em 17 bilhões de dólares. Fora enviado especialmente para cumprir esta tarefa pela cúpula da francesa Renault, que acabara de se tornar controladora , adquirindo 36,6% do capital da Nissan. A chegada de uma gaijin (estrangeiro, em japonês) para tentar reerguer uma das empresas-símbolo do Japão se deu cercada de reservas – os próprios japoneses já haviam falhado em três tentativas durante a década. A missão foi vista com ceticismo também por alguns especialistas do setor e considerada a mais arriscada da indústria automobilística mundial. Diante de Ghosn estava não apenas um negócio em acelerado declínio, com produtos envelhecidos e gestão ineficaz, mas uma barreira cultural aparentemente intransponível.
Cinco anos depois, os resultados obtidos falam por si. A Nissan é hoje uma das montadoras mais rentáveis do mundo. O prejuízo de 5,6 bilhões registrado em 1999 foi convertido num lucro de 4 bilhões no exercício concluído em 2003. Com isso, a Nissan está proporcionando aos acionistas um retorno de 19,5% sobre o capital investido. A margem de lucro operacional, um dos indicadores mais importantes das montadoras, alcançou 10,8% sobre a receita – a média mundial do setor é de cerca de 4%. ‘A rentabilidade da Nissan é um fenômeno’ afirma o americano Stephen Usher, analista do setor automobilístico do Banco JPMorgan. ‘Está próxima da Porshe, uma fabricante pequena, de supercarros, voltada para um nicho sofisticado’. Na bolsa de Tóquio, enquanto o índice Nikkei – uma média dos papéis das principais empresas cotadas – caiu 50% de 1999 até o final de 2003, as ações da Nissan dobraram de preço. O valor de mercado da participação francesa no capital, agora de 44%, superou o valor total da própria Renault.
Com 2.408.548 veículos comercializados em 2001, o Grupo Renault registrou um crescimento nas vendas de 2,2 % em relação a 2000.
A empresa confirmou sua posição de marca líder na Europa Ocidental, no mercado de automóveis e comerciais leves (VP+VU), posição que ocupa desde 1998, com um crescimento de 1,6 % e uma participação de 11,1% no mercado.
Fora da Europa Ocidental, a Renault conseguiu compensar as conseqüências das crises na Turquia e na Argentina com uma forte expansão na Europa Central (23,8%) e no Brasil (24,1%), onde é a quinta principal montadora. As novas marcas Dacia e Renault Samsung Motors também contribuíram para este crescimento. Na Ásia, a Renault registrou um aumento de 57,6% nas vendas de veículos de passeio e comerciais leves. Graças a sua aliança com a Nissan, consolidou sua presença na região, voltando a participar do mercado na Austrália, Indonésia e em Taiwan. Na África e no Oriente Médio, a Renault obteve um crescimento de 5,9% nas vendas de veículos de passeio e de comerciais leves. A expansão internacional do Grupo e a renovação acelerada da oferta de produtos deverão consolidar os resultados da Renault em 2003.
Contruindo a Aliança Estratégica Renault-Nissan
Para a Renault, com diversas empresas no setor autobilístico mundial em processos de aliança, fusão e aquisição, uma aliança poderia ser o caminho para o crescimento sustentável de longo prazo necessário para que ela se tornasse uma das cinco maiores participantes de seu mercado, no mundo. Para uma empresa em dificuldades financeiras, como a Nissan, encontrar um parceiro era a única maneira de sobreviver na crescentemente competitiva indústria automobilística global. Em 1998, as dívidas da Nissan eram estimadas em US$21 bilhões ou 2,5 vezes seu patrimônio. 
O negócio da Renault estava concentrado na Europa, ao passo que a Nissan gerava grande parte de sua receita na região da Ásia do Pacífico e nos Estados Unidos. A Renault acreditava que através desta aliança poderia tirar ‘vantagem das sinergias geográficas do novo grupo’. 
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A força da Renault em pesquisa e desenvolvimento estava em sua capacidade de projetar, uma habilidade da qual a Nissan precisava desesperadamente para atrair consumidores mais exigentes e mais conscientes das questões de estilo dos automóveis. A Nissan, por outro lado, dispunha de forte engenharia, especialmente em motores de maior curso para modelos cada vez mais populares, tais como as caminhonetes e os SUV/4WD (Vans utilitárias esportivas, com tração nas quatro rodas).
Na área de fornecimento, a Nissan tinha uma pesada estrutura de cadeias integradas de fornecimento que mais parecia um passivo que um ativo. Tendo já modernizado sua rede de fornecedores, a Renault estava em condições de trazer para a aliança seu conhecimento e sua experiência em racionalização de cadeias de fornecimento.
No processo de fabricação, ambas as empresas trouxeram suas fábricas para o interior da aliança. Nas regiões onde apenas uma das empresas tinha fábrica, a outra pôde começar a produzir, especialmente quando a aliança começou a fabricar plataformas uniformes. Nas regiões em que ambas as empresas tinham fábricas, a aliança pôde obter economias de custo, através do fechamento de uma das fábricas. Além disso, a Nissan contribuiu para a aliança com suas práticas altamente produtivas, enquanto a Renault tirava vantagem do excesso de capacidade de produção da Nissan em algumas regiões. 
	
	Renault
	Nissan
	Aliança
	Número de Plataformas
	8
	26
	10
	Volumes/Plataforma (em milhares)
	280
	105
	500
Como em geral se espera em casos de aliança intercontinental, havia uma série de diferenças entre a Renault e a Nissan, tais como idioma, processos de tomada de decisão, padrões de comunicação, contabilidade e relações entre força de trabalho e administração. Provavelmente, a mais pronunciada diferença tenha sido a natureza individualista de uma empresa francesa, em oposição à orientação de grupo de uma empresa japonesa. Em uma empresa tipicamente francesa, as decisões eram tomadas ou por maioria ou por alguém em posição de autoridade, enquanto no Japão, as decisões eram baseadas no consenso e eram tomadas segundo um processo de baixo para cima. Similarmente, a Renault, enquanto empresa francesa, colocava a responsabilidade nas mãos de indivíduos e recompensava indivíduos, ao passo que a Nissan atribuía responsabilidades a grupos, recompensando também os grupos como um todo, conforme o caso. 
Entretanto, as duas empresas apresentavam diversas semelhanças. Ambas eram organizações muito grandes e burocráticas, com estruturas bem hierarquizadas. Ambas eram empresas maduras, com longas histórias; muitos de seus empregados eram antigos funcionários públicos ou graduados de escolas de elite, sem qualquer talento empresarial. Ambas tinham um sistema de emprego permanente e, finalmente, devido ao excesso de peso e a ineficiências geradas pelas organizações, ambas sofriam crescente concorrência no âmbito da indústria automobilística. 
Planejando a Aliança
O acordo Renault Nissan foi finalizado
após oito meses de negociação. Mais de cem pessoas de ambas as partes foram envolvidas no processo. A Renault estava ciente dos perigos representados pelos preconceitos e pelos estereótipos culturais e abordou as negociações com grande sensibilidade. O diário japonês Asahi, reconheceu este fato mencionando que: “A Renault fez tudo para evitar ferir o orgulho da Nissan e para evitar aparecer como ‘salvadora’”.
As negociações foram divididas em quatro etapas:
Junho-julho de 1998: Prospecção por parte da Renault. Em uma abordagem inicial, ambos os parceiros formularam suas expectativas com relação à aliança e exploraram os vários pontos que estariam envolvidos em uma potencial aliança.
Julho-setembro de 1998: Identificação de Sinergias. Grupos de trabalho analisaram em detalhe várias áreas que apresentavam potencialidade de sinergia, produzindo um primeiro memorando que dava à Renault um direito exclusivo de avaliação e quantificação de sinergias com a Nissan até dezembro de 1998.
Setembro-dezembro de 1998: Quantificação de Sinergias. Durante esta etapa, o valor econômico de uma aliança foi calculado. Encerrou-se com a preparação de uma minuta de carta de intenção entre a Renault e a Nissan, na qual foi estabelecida a meta de se definirem as condições de um acordo ao longo dos três meses seguintes. 
Dezembro de 1998 – Março de 1999: Negociações Finais. Os detalhes do acordo foram negociados e o conselho de administração da Renault aprovou a Aliança em 16 de março de 1999.
 A Aliança foi finalmente anunciada publicamente e assinada em 27 de março de 1999. O Sr. Louis Schweitzer, Executivo Chefe da Renault, e o Sr. Yoshikazu Hanawa, Executivo Chefe da Nissan Motor Co., anunciaram que haviam assinado um acordo de parceria total, “que criaria a quarta maior fabricante de automóveis do mundo, ao mesmo tempo em que ofereceria crescimento e lucratividade aos dois parceiros”. 
O acordo firmava que: “As ligações que a Renault e a Nissan estão estabelecendo, permitirão que as duas empresas desenvolvam sinergias que beneficiarão a ambas. Tais sinergias incluirão compras, estratégia e pesquisa de produtos. Plataformas comuns e componentes mecânicos comuns serão desenvolvidos em conjunto. As sinergias incluirão também complementaridades geográficas. A Renault e a Nissan esperam economizar US$3,3 bilhões com estas sinergias, somente no período entre os anos 2000 e 2002.” Para demonstrar a força de seu compromisso com os objetivos da Nissan, Carlos Ghosn anunciou publicamente que, se alguma destas metas não fosse atingida até março de 2003, ele renunciaria ao cargo. 
A Nissan já está percebendo algumas mudanças organizacionais tangíveis resultantes das reformas. O processo de tomada de decisões, por exemplo, foi encurtado de duas semanas (gastos para escrever memorandos e para providenciar documentos de apoio a serem fornecidos às diversas camadas de supervisores) para algumas horas (através da troca de e-mails). 
Renault e Nissan: A Aliança no Brasil
Idealizada e construída para ser dividida pela Renault e pela Nissan na montagem de veículos comerciais leves, ela foi construída no complexo industrial da Renault em São José dos Pinhais, Paraná. A sua inauguração marca a entrada da Nissan no Brasil, na qualidade de fabricante local de automóveis e permite que a Renault finalize o seu programa de implantação industrial na região.
Em 2001, a nova fábrica iniciou a produção do Renault Master e em 2002, iniciou a produção da picape Frontier da Nissan. O projeto, em longo prazo, prevê a montagem de 40.000 veículos comerciais leves por ano. Esta unidade de produção conjunta impulsiona o dispositivo de fabricações cruzadas que já foi iniciado no âmbito da Aliança. Veículos Renault estão sendo montados nas fábricas Nissan, no México. Ambos os parceiros anunciaram que já no final de 2002, a Nissan montará um veículo comercial leve, de origem Renault, na fábrica da Nissan em Barcelona ( Espanha ) que será vendido pela Nissan, Renault e GM Europa a partir do final de 2002. Unindo suas forças neste projeto industrial, a Renault e a Nissan otimizam sua estratégia de desenvolvimento no Brasil. A produção conjunta garantirá a melhor utilização das capacidades nas melhores condições econômicas. A nova unidade beneficia-se da infra-estrutura existente e das sinergias com as outras unidades do complexo industrial Ayrton Senna (manutenção administrativa, logística ). Instalada em 70.000 m2, a nova fábrica gerará cerca de 1.000 empregos diretos. A unidade foi concebida para produzir veículos comerciais leves nas melhores condições de flexibilidade e de competividade. De acordo com a estratégia traçada, a Aliança deve “sempre” respeitar às identidades de marca de ambas empresas.
Referências
Caso ‘Renault-Nissan: A Marriage of Reason’ – Insead Asia
Renault Website: http://www.renault.com e http://renault.com.br
� Caso elaborado pelo Prof. Moacir de Miranda Oliveira Jr. 
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