Gestão por Competências e Conhecimento nas Organizações

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Fundamentos da Gestão 
 
 
Aula 6 
 
 
 
Profa. Claudia De Stefani 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Mudanças impactam nossas vidas em todos os campos e áreas do 
conhecimento, tanto no âmbito social quanto nos âmbitos tecnológico e 
filosófico. Assim também acontece com as organizações. Como já 
mencionamos, a análise do cenário no qual a empresa está inserida, as inter-
relações entre parceiros, clientes internos e externos e o mercado são objetos 
de atenção constante dos gestores. Todos esses elementos produzem no seu 
inter-relacionamento uma gama enorme de dados ou mesmo de informações 
que necessitam ser processadas adequadamente. Para cada situação também 
estratégias devem ser traçadas. 
Também já tratamos da teoria da contingência que privilegia o ambiente 
organizacional e as relações com o meio. Avançando um pouco mais no 
conteúdo, vamos, nesta aula, tratar do indivíduo dentro da empresa cujo foco é 
o conhecimento adquirido e transmitido. Zabot (2002) afirma que, na economia 
da sociedade globalizada, o grande diferencial competitivo das empresas e dos 
países deixou de ser a mão de obra barata e os recursos naturais para centrar-
se na capacidade de gerar conhecimento e produzir inovação. A partir de então, 
entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada 
dado assimilado significa e quais são seus impactos nos ambientes interno e 
externo. 
O indivíduo, com seus conhecimentos e competências, está inserido no 
contexto organizacional e deve apresentar resultados compatíveis com os 
objetivos, metas e estratégias da instituição. A partir dos anos 1990, os estudos 
organizacionais evoluíram para a compreensão de aspectos que valorizam o 
indivíduo e suas competências e passaram a privilegiar ações que compartilham 
o conhecimento questões que embasam o conceito de empresas que 
aprendem. 
Em linhas gerais, o conteúdo desta aula aborda essas novas tendências 
no rumo dos estudos dos recursos humanos nas organizações. Fixe sua atenção 
 
 
 
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aos aspectos teóricos apresentados relacione-os à sua experiência pessoal e 
profissional. 
O primeiro tema a ser abordado apresenta o conceito de competência e 
sua aplicabilidade. Em seguida, abordaremos a gestão por competência e o que 
envolve o trabalhador do conhecimento (conceito introduzido por Peter Drucker). 
A partir disso, é possível compreender o que envolve a aprendizagem 
organizacional, que será explorada no texto do tema 3, base para o 
entendimento do assunto seguinte: empresas que aprendem. Por último, vamos 
abordar o que envolve a gestão por competências, a gestão do conhecimento e 
as tendências para o futuro. 
Bons estudos! 
Contextualizando 
Como as empresas podem gerar vantagem competitiva a partir do 
contexto da gestão por competências e gestão do conhecimento? 
Tema 1: Competências: conceitos e aplicações 
O início do debate sobre competências é datado de 1973, conforme 
relatam Fleury e Fleury (2000), quando o psicólogo David McClelland publicou 
um trabalho afirmando que competência é uma característica dos indivíduos e 
está relacionada com a alta performance na realização de uma tarefa ou solução 
de um problema. Na década seguinte, o teórico Richard Boyatzis, ao estudar 
competências gerenciais, identificou um conjunto de características que levam a 
desempenhos superiores (Fleury; Fleury, 2000). 
Para melhor entendimento, vamos, primeiramente, abordar o conceito 
puro e simples da palavra competência para, posteriormente, contextualizá-lo ao 
âmbito organizacional. 
De acordo com Brandão e Guimarães (1999), no final da Idade Média, a 
palavra competência era basicamente utilizada na linguagem jurídica e fazia 
alusão à aptidão das pessoas ou instituições para julgar e apreciar certas 
questões. O Dicionário Houaiss também remete à área jurídica o conceito de 
 
 
 
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competência, porém não se limita a ela. De acordo com Houaiss e Villar (2009), 
competência é 
1. Rubrica: termo jurídico. aptidão de uma autoridade pública de efetuar 
determinados atos [...] 1.1. qualidade legítima de jurisdição ou autoridade, 
conferidas a um juiz ou a um tribunal, para conhecer e julgar certo feito submetido 
à sua deliberação dentro de determinada circunscrição judiciária [...] 1.2. poder 
detido por um indivíduo, em razão do seu cargo ou função, de praticar atos próprios 
deste ou desta. 2. Derivação: por extensão de sentido. atribuição, alçada, conta... 
capacidade que um indivíduo possui de expressar um juízo de valor sobre algo a 
respeito de que é versado; idoneidade [...] soma de conhecimentos ou de 
habilidades [...] 5. Derivação: sentido figurado. Uso: informal. Indivíduo de grande 
autoridade num ramo do saber ou do fazer; notabilidade [...] 8. Rubrica: gramática 
generativa. O saber linguístico inconsciente do indivíduo, graças ao qual ele é capaz 
de construir, reconhecer e compreender frases gramaticais em sua língua, mesmo 
as nunca ouvidas antes; gramática internalizada [...] 10. Rubrica: psicologia. 
Capacidade objetiva de um indivíduo para resolver problemas, realizar atos 
definidos e circunscritos. 
Porém, alguns autores ampliam esse conceito e o relacionam aos saberes 
individuais. Para Perrenoud (2000), competência é a rápida e assertiva 
mobilização de múltiplos recursos cognitivos do ser humano usados na 
resolução de problemas de diversas naturezas. Esses recursos cognitivos são 
os oriundos da experiência de cada pessoa e dizem respeito a raciocínio, 
valores, atitudes, informações, habilidades e inteligências dos indivíduos. 
Os trabalhos de McClelland e Boyatzis embasaram a definição que é 
comumente utilizada para o termo competência pelos profissionais de recursos 
humanos: 
conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do 
trabalho de uma pessoa, [sic] e que se relacionam com o desempenho no trabalho; 
a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões 
estabelecidos e desenvolvida através do treinamento (Parry, 1996, p. 196) 
Fleury e Fleury (2000, p. 67) afirmam que o termo competência pode ser 
sintetizado 
integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor 
 No Quadro 1.1, 
apresentamos a definição de Fleury e Fleury (2001) a respeito dos verbos 
relacionados a esse conceito. 
 
 
 
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Quadro 1.1 Competências do profissional 
Saber agir Saber o que e por que faz. 
Saber julgar, escolher, decidir. 
Saber 
mobilizar recursos 
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. 
Saber 
comunicar 
Compreender, trabalhar, transmitir informações, 
conhecimentos. 
Saber 
aprender 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever 
modelos mentais; saber se desenvolver. 
Saber se 
engajar e se 
comprometer 
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se. 
Saber 
assumir 
responsabilidades 
Ser responsável, assumindo os riscos e consequências 
de suas ações e sendo por isso reconhecido. 
Ter visão 
estratégica 
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu 
ambiente, identificando oportunidades, alternativas. 
Fonte: Fleury; Fleury, 2001, p. 31. 
No processamento do saber, Nina (2006) afirma que a competência é o 
aspecto mais relevante do conhecimento, uma vez que envolve aprendizado e 
discernimento em realizar. Assim, para o exercíciodas atividades com 
competência, a sociedade exige não somente interação pessoal, mas também 
impulsiona o indivíduo a buscar conhecimento. 
Assim, com base no que foi apresentado até aqui, podemos concordar 
que 
o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, 
mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza face 
a uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade 
de situações tornam o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro. (Fleury; Fleury, 
2000, p. 2) 
 
 
 
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Alguns autores, como Prahalad e Hamel (1990), diferenciam 
competências essenciais e competências organizacionais. As primeiras são 
aquelas que oferecem benefícios reais a clientes, são difíceis de copiar e 
permitem acesso a diferentes mercados. Já as organizacionais são as 
necessárias para cada função. Fleury e Fleury (2001) ampliam esses níveis de 
competências conforme descrito no Quadro 1.2. 
Quadro 1.2 Níveis de competências organizacionais 
Competências 
essenciais 
Competências e atividades mais 
elevadas, no nível corporativo, que são a chave 
para a sobrevivência da empresa e centrais 
para sua estratégia. 
Competências 
distintivas 
Competências e atividades que os 
clientes reconhecem como diferenciadores de 
seus concorrentes e que provêm vantagens 
competitivas. 
Competências 
organizacionais 
Competências coletivas associadas às 
atividades-meios e às atividades-fins. 
Competências 
individuais 
Saber agir responsável e reconhecido, 
que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades, que 
agreguem valor econômico à organização e 
valor social ao indivíduo. 
Fonte: Fleury; Fleury, 2001, p. 34. 
 
 
 
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Já para Zarifian (2001), dentro de uma organização existem as seguintes 
competências: 
 Competências sobre processos: Abrangem os conhecimentos sobre o 
processo de trabalho. 
 Competências técnicas: São os conhecimentos específicos sobre o 
trabalho a ser realizado. 
 Competências sobre a organização: Implica em saber organizar os 
fluxos de trabalho. 
 Competências de serviço: Alia à competência técnica a resposta da 
pergunta ual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o 
consumidor final 
 Competências sociais: Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os 
comportamentos das pessoas. 
Completando essas ideias, além de afirmar que o conceito de 
competência é determinado pela história, pela cultura e pelo desenvolvimento da 
sociedade, Zarifian (2003) indica que existem três elementos que 
complementam a definição de competência, a saber: 
 a tomada de iniciativa e responsabilidade do profissional nas situações 
que se confrontam; 
 a inteligência prática apoiada nos conhecimentos adquiridos, a fim de ser 
transformados à medida que essas situações aumentam; 
 a faculdade de mobilização e compartilhamento de desafios, a fim de 
assumir áreas de responsabilidades. 
Competência, conclui Zarifian (2001), é a prática inteligente em ocasiões 
que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com o 
aumento da complexidade das situações. 
 
 
 
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Em uma visão sistêmica, não são somente as competências 
organizacionais que têm relevância. Como já comentado, as competências dos 
indivíduos são os pilares das empresas e também o foco de estratégias e 
programas de desenvolvimento de recursos humanos das organizações. 
Basicamente, são três as competências individuais que se relacionam com a 
empresa: 
1. competências técnicas profissionais, específicas para uma certa 
operação, tarefa ou ocupação, como desenho técnico, conhecimento do produto 
e finanças; 
2. competências sociais, necessárias para interagir com as pessoas, como 
a comunicação, mobilização para mudança, negociação, sensibilidade cultural e 
trabalho em equipe; 
3. competências de negócio, relacionadas à compreensão do negócio e 
de seus objetivos (no contexto geral do mercado no qual a empresa está 
inserida), do público-alvo, da concorrência e do ambiente organizacional como 
um todo. 
Carvalho, Passos e Saraiva (2008) afirmam que um dos grandes 
conceitos difundidos é embasado em um conjunto de conhecimentos (C), 
habilidades (H) e atitudes (A), chamado então de CHA, em que os indivíduos 
tomam essas características para desenvolver suas atribuições e 
responsabilidades. 
O conhecimento é um conjunto de informações articuladas e que podem ser 
utilizadas quando necessário. A habilidade é entendida como a capacidade de 
transformar o conhecimento em ação, produzindo resultados que atendam ou 
superem uma expectativa. As atitudes são determinadas por crenças, valores e 
arvalho; 
Passos; Saraiva, 2008, p. 37) 
Assim, um dos grandes desafios das organizações no mundo 
contemporâneo é o desenvolvimento de competências. Essa questão passa da 
aprendizagem individual para a aprendizagem em grupo e, em seguida, para a 
aprendizagem na organização. 
 
 
 
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Tema 2: Gestão por competências e o trabalhador do 
conhecimento 
De acordo com os conceitos de competência apresentados anteriormente, 
é fato que as organizações estão cientes e apostam que seu sucesso será 
determinado pelos conhecimentos, habilidades, talentos e conhecimento de 
seus recursos humanos. No mundo contemporâneo, as características dos 
colaboradores passaram a fazer parte das estratégias empresariais para que 
competências profissionais sejam desenvolvidas. A partir dessa mudança, 
surgiram estudos e pesquisas que originaram uma corrente teórica que propõe 
a gestão de competências e a gestão por competências como estratégias para 
gerar vantagem competitiva. 
Vamos esclarecer a diferença entre esses dois termos. A gestão de 
competências diz respeito à forma como a empresa faz o planejamento, a 
organização, se desenvolve, faz o acompanhamento e a avaliação das 
competências necessárias ao seu negócio. Já a gestão por competências 
implica que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as 
competências dos colaboradores (Brandão; Guimarães, 1999). Assim, a gestão 
de competências pode ou não incluir a gestão por competências. 
Mesmo tendo sido incorporada a estudos organizacionais a partir da 
década de 1970, as primeiras teorias organizacionais já esboçavam 
compreender a importância da palavra competência, porém com um sentido 
diferente do atual. Nos modelos taylorista e fordista, o foco era na capacidade e, 
a partir dos conceitos e pesquisas mais atuais, passamos a privilegiar o 
desempenho, envolvendo, conforme Carbone et al (2005), não somente os 
comportamentos do indivíduo, mas também suas realizações. 
Dentro das organizações, a concepção da gestão por competências teve 
mais impacto nas rotinas dos executivos da área de recursos humanos, pois 
aximiano, 1992, p. 362) tem agora a missão de ajudar os 
 
 
 
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entendida como um princípio gerencial que visa a impulsionar os colaboradores 
ao alcance da competência profissional, adicionando habilidades e aumentando 
elfort; Santos; Tadeucci, 2012, p. 43). Dentro desse mesmo 
sentido, Chiavenato (2004, p. 216) afirma que gestão por competências é 
um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais 
que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os 
pontosde excelência e os pontos de carreira, suprindo as lacunas e agregando 
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. 
Adotar a gestão por competência como modelo de gestão significa que as 
empresas devem orientar seus esforços para fazer o planejamento, a captação, 
o desenvolvimento e a avaliação das competências necessárias para que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos. Isso, claro, nos diferentes níveis da 
organização: individual, grupal e empresarial. A lógica de funcionamento do 
modelo de gestão por competências pressupõe um processo contínuo; assim, 
deve haver um direcionamento das práticas de recursos humanos para a 
atração, o desenvolvimento, a retenção e a recompensa das capacidades e 
entregas dos colaboradores, pois eles 
tecnologias e as fazem funcionar, que constroem relacionamentos, que 
transformam as metas em uma ação realizada com sucesso e, ainda, que 
napik, 2011, p. 165). 
O mapeamento de competências é o primeiro passo no processo de 
gestão por competências. Rocha-Pinto et al. (2005, p. 55), afirmam que um 
mapeamento de competências precisa passar pelas seguintes tarefas: 
descrição das realizações diárias e eventuais executadas pelo cargo; identificação 
dos desafios, das ameaças e das oportunidades relacionadas ao trabalho; identificar 
e analisar o conjunto de competências necessárias para o desempenho do cargo; e 
mapear a matriz de competências. 
Na fase inicial de um programa de gestão por competências, o foco é a 
identificação das competências que contribuirão para trazer vantagem 
competitiva à empresa, sem considerar cargos ou funções da organização; ou 
seja, primeiramente deve ser elaborado um inventário comportamental para 
 
 
 
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mapeamento de competências. Esse processo deve estar em conformidade com 
objetivos, metas e estratégias empresariais (Brandão; Guimarães, 1999). Os 
passos seguintes consistem em planejar, selecionar, desenvolver e avaliar as 
competências necessárias para atingir os objetivos da organização. Para isso, 
algumas ferramentas que são utilizadas lembram as tarefas descritas por Rocha-
Pinto et al. (2005) no mapeamento das competências: recrutamento e seleção, 
treinamento e gestão de desempenho (Brandão; Guimarães, 1999). 
O Quadro 2.1 apresenta algumas ferramentas da gestão por 
competências na visão de Amaral (2006), que complementa a abordagem de 
Rocha-Pinto, Brandão e Guimarães. 
Quadro 2.1 Ferramentas da gestão por competências 
Processos Características 
Treinamento e 
desenvolvimento 
Mecanismos de evolução das 
competências. Permite reconhecer e desenvolver 
os atributos de competência. 
Recrutamento e seleção Construção de uma equipe mais eficiente e 
eficaz. Permite a recomposição da equipe de 
forma mais eficiente. 
Avaliação de 
desempenho Garante os mecanismos de avaliação (feedback) 
imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte 
fundamental. 
Carreira e sucessão Motivação / reconhecimento / espaço 
ocupacional. Ao invés de valorizar apenas o 
em consideração a forma como a carreira do 
profissional é construída, segundo os aspectos 
que agregam valor à organização. 
 
 
 
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Segurança e saúde 
ocupacional 
Com esse modelo, a empresa se torna mais 
apta a reconhecer e assumir suas 
responsabilidades junto a seus funcionários. 
Relações trabalhistas Esse modelo leva alguma desvantagem 
nesse quesito, frente ao modelo tradicional, mais 
bem adaptado às leis trabalhistas vigentes. 
Remuneração Esse modelo permite associar a 
remuneração ao desempenho, premiando os 
profissionais mais competentes e aqueles que 
evoluem no sentido de agregam valor à empresa. 
Fonte: Amaral, 2006. 
De uma forma geral, o diagrama exposto na Figura 2.1 apresenta as 
principais etapas do modelo de gestão por competências. É importante lembrar 
que as ferramentas detalhadas anteriormente estão implícitas nas diversas fases 
propostas por Brandão e Guimarães (1999) já mencionadas. 
Figura 2.1 Modelo de gestão por competências 
 
 
 
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Fonte: Brandão; Guimarães, 1999. 
Dessa forma, a partir do exposto sobre gestão por competências, emerge 
com mais ênfase o conceito de trabalhador do conhecimento, inicialmente 
proposto por Peter Drucker no final da década de 1950. Para ele, trabalhador do 
conhecimento é a força de trabalho embasada no conhecimento; Drucker (2002) 
ainda argumenta que a sociedade atual tem o conhecimento como o recurso 
básico para o indivíduo e a economia em geral. 
Boff e Abel (2005, p. 70) ampliam o proposto por Drucker, conceitualmente 
utiliza a informação como insumo, combina-a com seu conhecimento individual 
 A definição de Boff e 
Abel é embasada nos autores japoneses Nonaka e Takeuchi1. A diferença básica 
com relação à definição de Drucker é que este considera que conhecimento é 
recurso do trabalhador e os asiáticos defendem que conhecimento também é 
produto. Assim, podemos concluir que o trabalhador do conhecimento detém os 
meios de produção, já a organização possui as ferramentas de produção. 
Nos próximos temas abordaremos as formas que esse trabalhador do 
conhecimento está inserido nas organizações e na gestão do conhecimento. 
Tema 3: Aprendizagem organizacional 
A palavra aprendizagem está na junção do termo aprendiz com o sufixo 
agem (aprendiz + agem). Significa primeiro ensino, aprendizado, prática em 
determinada profissão, iniciação, adestramento (Bueno, 1966, citado por 
Hanashiro; Teixeira; Zacarelli, 2008, p. 227). 
É o processo pelo qual o indivíduo adquire informações, habilidades, atitudes, 
valores, envolvendo sempre interação social, por meio de contato com a realidade, 
 
1
 Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka publicaram, em 1997, o livro Criação do conhecimento na 
empresa: como as empresas geram a dinâmica da inovação. Esses autores são professores da 
Universidade Hitotsubashi e são considerados pioneiros no estudo da gestão do conhecimento. 
Hirotaka Takeuchi foi apontado pela Revista BusinessWeek como um dos dez melhores 
professores do mundo da área de educação corporativa, e Ikujiro Nonaka foi citado, em 2008, 
pelo Wall Street Journal como uma das pessoas que mais influenciam a área de negócios. 
 
 
 
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o meio ambiente e as outras pessoas, sendo necessárias condições facilitadoras e 
determinantes, como as orgânicas e a maturidade, bem como disposição interna, 
ou seja, motivação para que haja um estímulo contínuo. (Hanashiro; Teixeira; 
Zacarelli, 2008, p. 227) 
A aprendizagem pode ser considerada um processo de mudança advinda 
da prática ou experiência anterior, que pode ou não ter uma resposta 
comportamental. A psicologia enfatiza a necessidade de distinguir entre o 
processo de aprendizagem, que ocorre num processo interno do indivíduo, e as 
respostas emitidas por essa pessoa, as quais podem ser observáveis e 
mensuráveis (comportamentos). 
O aprendizado individual é armazenado em modelos mentais 
individuais, independente se houve manifestação comportamental ou não. 
Representa muito mais do que uma simples memorização, pois envolve a 
produção ativa de novos conhecimentos. Assim, o aprendizado individual 
constrói uma representação pessoal do mundo, o que influencia o modo como 
a informação armazenada será aplicada em determinada situação. 
Todas essas teorizações não podem ser simplificadas, impossibilitando 
assim a criaçãode um método único de aprendizagem uma vez que cada 
pessoa aprende de uma maneira. Portanto, é necessário que se conheça o estilo 
pessoa capta as informações, como organiza e as processa e quais as 
condições necessárias para compreensão e armazenamento dessas 
ryden, 1996, citado por Hanashiro; Teixeira; Zacarelli, 2008, p. 
228). 
Para Fonseca (1998, p. 8) a aprendizagem pode ser entendida como 
meramente pela experiência própria e prática de si, ou pela repetição ou 
outros seres humanos para aprender. 
Quando o interesse está em aprender, pode-se dizer que há um 
movimento em prol de se tomar posse de algum fato, evento, estudo ou alguma 
 
 
 
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experiência. Para entender como esse processo de aprendizagem ocorre nos 
indivíduos, são analisados aspectos referentes à relação biopsicossocial de 
cada um ou, até mesmo, de grupos sociais. Para Abbad e Borges-Andrade 
(2004, p. 237), 
a aprendizagem é um processo psicológico essencial para a sobrevivência dos 
seres humanos no decorrer de todo o seu desenvolvimento. Sem ele, de nada 
valeria o investimento feito em educação feito pela sociedade, ou o esforço feito 
pelas organizações para treinar seus membros, ou o desses membros para 
progredirem no trabalho. 
Ao transpormos essa ideia para o contexto empresarial, podemos 
também associar que a forma pela qual os trabalhadores, ou mesmo os setores, 
desempenham suas funções está diretamente relacionada às aprendizagens 
pertinentes para o desempenho e o alcance dos objetivos. Cada função solicita 
das pessoas que ali trabalham uma forma muito específica para alcançar as 
metas. A isso comumente chamamos, em recursos humanos, de perfil para o 
cargo. Ao selecionar um profissional com um determinado perfil, avalia-se que 
ele detém conhecimento sobre o que se pretende executar na empresa além de 
qualificações técnicas, tecnológicas, culturais, afetivas e psíquicas para ocupar 
o cargo. 
Muitas teorias já foram desenvolvidas sobre aprendizagem nas áreas de 
administração, psicologia, pedagogia, antropologia e biologia. Em nossa 
abordagem, é importante contextualizar a aprendizagem como um processo a 
ser aplicado nos ambientes da empresa em prol da produtividade para que haja 
uma conexão entre competência, gestão por competência e trabalhador do 
conhecimento. O aprendizado é a base de todos esses temas, mas, claro, temos 
que ressaltar que ele não é um produto acabado ou uma solução pronta para os 
diversos problemas que ocorrem durante a produção ou prestação de serviços 
(Fonseca, 1998). 
Maximiano (1992) e Chiavenato (2004) afirmam que a teoria 
comportamentalista ou behaviorista parte do princípio de que a aprendizagem 
requer um estímulo constante, a presença de reforço positivo e a repetitividade. 
 
 
 
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Conforme Chiavenato (2004), os estudiosos desta área foram John B. Watson, 
Ivan Pavlov, Burrhus F.Skinner, Edward L. Thorndike e Wilhelm Wundt, que, no 
início do século XX, buscaram entender o comportamento dos indivíduos e o 
modo como estes aprendem. Para os estudiosos citados, a ênfase está no 
estudo das interações entre o indivíduo e o ambiente, ou seja, entre as ações 
desses indivíduos (suas respostas ou seus comportamentos) e o ambiente (as 
estimulações). Dessa forma, o behaviorismo tem como base a relação estímulo
resposta, em que todo estímulo propicia uma única resposta. Isso significa que, 
diante de um evento externo, todos os indivíduos apresentam um único 
comportamento em resposta ao meio ambiente. 
Para os behavioristas, o reforço é o fator desencadeante das respostas 
ou comportamentos. Bock, Furtado e Teixeira (1999) afirmam que denomina-se 
reforço toda consequência que, seguindo uma resposta, altera a probabilidade 
futura de ocorrência dessa resposta. Pode ser dividido em reforço positivo 
(todo evento que aumenta a probabilidade futura da resposta que o produz) e 
reforço negativo (todo evento que diminui a probabilidade futura da resposta 
que remove ou atenua). 
Há, portanto, elementos do meio que atuam para que o indivíduo repita 
muitas vezes o mesmo comportamento; assim, o indivíduo irá fazê-lo sempre 
que observar o mesmo estímulo. Exemplos de reforços positivos podem ser um 
beijo, um abraço, palavras gentis, um presente ou um telefonema de 
agradecimento. Nos ambientes organizacionais, pode-se considerar que 
reforços positivos são os esforços para uma promoção, mudança de turno ou 
horário de trabalho, folga em um feriado, aumento salarial, entre outros 
exemplos. 
Já a ação do reforço negativo atua exatamente ao contrário, explicam 
Bock, Furtado e Teixeira (1999): sempre que emitir um comportamento ou 
realizar uma ação, o indivíduo recebe um reforço negativo que o impedirá de 
voltar a executar esse mesmo comportamento ou ação. Exemplos dessa relação 
podem ser considerados como um castigo, uma proibição de tal forma que o 
 
 
 
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indivíduo se sinta penalizado. Na organização, as penalizações são 
demonstradas por meio de demissões, mudança de posto de trabalho para algo 
inferior ao que já se executava, férias em data não desejada, redução salarial, 
entre outros. 
Para Fleury e Oliveira Junior (2002), a aprendizagem pode ser entendida 
como um processo de mudança provocado por estímulos e mediado por 
emoções que podem não produzir mudança no comportamento da pessoa. A 
aprendizagem decorre de dois modelos (Fleury; Oliveira Junior, 2002): o 
behaviorista (comportamento mensurado e observado) e o cognitivo 
(aspectos objetivos e subjetivos da apreensão da realidade). 
Você pode se perguntar: Mas e na organização? A quem compete 
oferecer esses estímulos e reforços positivos aos colaboradores? Chiavenato 
(2004) responde que compete à empresa como um todo, influenciada pela 
cultura organizacional e pelos gestores, privilegiando indivíduos na condição de 
pessoas, e não de recursos. Assim, Chiavenato (2004) afirma que a 
aprendizagem deve ocorrer em três níveis dentro da empresa: individual 
(processo intrapessoal), grupal ou departamental (processo interpessoal) e 
organizacional (processo que se expressa pela cultura organizacional). 
Dessa forma, independentemente do nível em que a aprendizagem 
transcorra, é justamente ela que garante que a empresa permaneça aberta e 
competitiva no mercado diante das mudanças políticas, econômicas e sociais. 
Outra teoria sobre aprendizagem a ser mencionada é a teoria gestáltica. 
Gestalt é uma escola da 
psicologia do início do século XX. Essa teoria surgiu da necessidade de explicar 
a relação estímulo resposta por meio das percepções e sensações que o 
indivíduo tem para com o meio em que está inserido (Bock; Furtado; Teixeira, 
1999). 
Bock, Furtado e Teixeira (1999), Maximiano (1992) e Chiavenato (2004) 
nos explicam que o foco da aprendizagem dessa teoria está em conceber o 
comportamento nos seus aspectos mais globais. Ou seja, um estímulo pode 
 
 
 
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implicar em infinitas respostas, pois os indivíduos têm suas percepções do que 
veem, sentem, ouvem ou falam de forma pessoalizada, ou seja, de como 
percebem o meio, e não por um reforço positivo que condiciona ou padroniza 
ações ou comportamentos. Aqui está a maior crítica dos gestaltistas para com 
os behavioristas: não é possível que um único estímulo desencadeie uma única 
resposta (behaviorismo), mas em muitas respostas, pois as pessoas interpretam 
os estímulos de acordo com sua cultura e personalidade (gestalt). 
Para Bock, Furtado e Teixeira(1999), a gestalt enfatiza a forma pela qual 
o indivíduo percebe um determinado estímulo. Isto é, a forma pela qual o 
indivíduo interpreta o meio é determinante para a ação ou o comportamento a 
ser executado. A relação não se fundamenta mais em repetitividade ou reforços, 
mas por meio da relação figura fundo insight. 
Denomina-se figura todo fato, evento ou aspecto que nos chama a 
atenção de imediato. A figura tem por função criar uma imagem, um conceito, 
um padrão que o indivíduo considera como o melhor ou ideal (Bock; Furtado; 
Teixeira, 1999). 
O fundo é um componente que participa da figura, não é maior ou melhor, 
tão pouco menor, pior ou menos significativo do que a figura. O fundo 
simplesmente guarda uma relação de cara ou coroa com a figura. Uma estrutura 
complementa a outra. Figura e fundo se somam e formam um único aspecto no 
qual o indivíduo observa inicialmente a figura ou o fundo, mas não há juízo de 
valor, ou seja, não está certo ou errado analisar primeiro a figura ou o fundo, 
significa apenas uma maneira diferente de analisar um mesmo elemento, 
evento, aspecto, setor ou tarefa (Bock; Furtado; Teixeira, 1999). 
O insight é uma palavra em inglês que na teoria gestáltica significa 
compreender algo que antes não se compreendia ou o entendimento interno. 
Algumas pessoas relacionam o insight à compreensão de aspectos que antes 
eram despercebidos. Transferindo esse conceito para o contexto empresarial, 
equivale dizer que cada indivíduo irá realizar suas tarefas da forma como 
 
 
 
CCDD Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 19 
 
compreendeu o treinamento, a capacitação ou a reunião (Bock; Furtado; 
Teixeira, 1999). 
O gestor apresenta uma forma de executar o processo produtivo ou os 
procedimentos específicos para atender o cliente; o trabalhador interpreta esse 
estímulo conforme a sua percepção figura fundo e realiza os insights de acordo 
com a sua subjetividade, e não necessariamente como lhe foi transmitido ou 
padronizado. 
A realidade apresenta muitas visões, pois cada pessoa interpreta seus 
contextos pessoal e profissional conforme a percepção que tem do que é ou não 
certo, adequado ou cabível. Maximiano (1992) e Chiavenato (2004) deixam claro 
que não há aprendizagem sem uma prática. 
O processo de ensinar ou de ensinagem requer do mestre ou gestor a 
resiliência para aceitar os indivíduos como eles são e não como gostaria que 
fossem. Tudo seria muito mais fácil e ágil se as pessoas compreendessem de 
primeira mão o que se quer que entendam. Ensinar e aprender são processos 
concomitantes e indissociáveis, pois ao executar um se está realizando o outro. 
O mestre é ao mesmo tempo transmissor de conhecimentos e aprendiz, uma 
vez que todos podem colaborar por meio de conhecimentos teórico e conceitual 
ou prático e operacional (Fonseca, 1998). 
Dentro dos ambientes organizacionais, muitas vezes o ensinar e o 
aprender ficam estabelecidos pela hierarquia na qual os gerentes, 
coordenadores e chefias em geral têm a função de comandar e repassar o 
conhecimento (ensinagem). Já os subalternos e comandados em geral devem 
executar tarefas estabelecidas pelas pessoas que pensaram como fazer da 
melhor maneira; aos executantes, por sua vez, compete apenas fazer. Esse não 
deixa de ser um legado da gestão taylorista, mecanicista, fordista e burocrática 
da Revolução Industrial, em que na empresa deve haver as pessoas que 
pensam e as pessoas que executam e não uma fusão entre essas formas de 
aprendizagem organizacional. No entanto, a existência e a prática de 
 
 
 
CCDD Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 20 
 
aprendizagem organizacional podem se tornar uma vantagem competitiva 
quando as organizações aprendem. 
Tema 4: Organizações que aprendem 
As organizações que aprendem são formadas, conforme nos explica 
Senge (1994), por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de 
criar os resultados que desejam; quando padrões de comportamento novos e 
abrangentes são estimulados, a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas 
exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Esse tipo de organização só 
existe quando há, na prática, o entendimento de que o mundo não é feito de 
forças separadas e que a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a 
única vantagem competitiva sustentável (Senge, 1994). Garvin (1993) corrobora 
com o conceito de Senge e afirma que organizações que aprendem são 
instituições capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus 
comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights. 
Essa concepção de empresa que aprende é recente: ganhou notoriedade 
em 1990 com a publicação do livro A quinta disciplina: arte e prática da 
organização que aprende, de Peter Senge. Entretanto, como vimos 
anteriormente, os estudos sobre aprendizagem organizacional já eram 
realizados nas gestões administrativas desde a década de 1970, em que autores 
desenvolveram pressupostos que buscam orientar ou conduzir o comportamento 
dos trabalhadores e dos departamentos (grupos) nas empresas por meio da 
mudança embasada nos conceitos de aprendizagem organizacional (Wachovicz, 
2013). 
A empresa deve investir na melhoria por meio da participação e 
envolvimento dos seus colaboradores. E, com a troca de experiências, positivas 
ou negativas, aperfeiçoá-las e incorporar essas alterações aos procedimentos 
organizacionais, criando assim uma nova perspectiva de realização das tarefas 
e produtividade sinergética (Carvalho, 1999). 
 
 
 
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Carvalho (1999) ainda nos explica que as mudanças são um processo 
lento na maioria das organizações. Isso porque existe resistência a mudanças 
que podem mexer ou interferir com os sentimentos de segurança, estabilidade e 
permanência ou seja, alterar de alguma forma o equilíbrio ou estabilidade já 
alcançada. Assim, Carvalho (1999), Katz e Kahn (1978) apontam alguns fatores 
que se manifestam à resistência às mudanças: 
a) As organizações são determinadas. Isso significa que há múltiplos 
mecanismos para assegurar a estabilidade dos processos de recrutamento, 
seleção, treinamento e remuneração que buscam adequar o perfil do recém-
contratado aos padrões organizacionais. 
b) As organizações cometem o erro de presumir um determinismo localizado 
ou de acreditar que a mudança em um único ponto não causará impactos na 
amplitude da empresa. Algumas lideranças acreditam que mudanças 
operacionais locais podem anular a empresa como um todo. 
c) Existe a inércia individual e grupal, ou seja, a força do hábito é difícil de ser 
superada. 
d) Mudanças organizacionais podem ameaçar grupos dentro das 
organizações. 
e) A mudança organizacional pode ameaçar o sistema de poder estabelecido, 
deslocando o status para outras áreas da empresa. 
f) A mudança organizacional pode ameaçar aqueles que se beneficiam da 
alocação anual de recompensas e recursos; isso pode ocorrer tanto de forma 
horizontal quanto de forma vertical. 
Mesmo a partir deste cenário organizacional de temor e incertezas para 
com as mudanças, mudar é inerente ao ser humano e aprender faz parte da 
natureza humana. Carvalho (1999) elucida que o aprendizado mais eficaz é 
oriundo da experiência direta do indivíduo na interação com o meio externo, 
observando se as suas reações, habilidades e aptidões estão adequadas ou não 
para alcançar os objetivos e metas propostas. 
Conforme Wachovicz (2013, p. 49), 
 
 
 
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Compete às organizações cultivar nos indivíduos o comprometimento e instigar nos 
mesmos a capacidade de aprenderem todos os níveis da organização, quebrando 
o paradigma mecanicista que prescreve níveis hierárquicos fundamentados na 
competência do saber e níveis hierárquicos fundamentados na competência do 
fazer de forma bem segmentada ou dividida. 
O comprometimento e a capacidade de inovação dos colaboradores são 
os itens mais importantes para que uma empresa se torne aprendiz. Além disso, 
Angeloni (2003, p. 72) afirma que algumas premissas podem ajudar a empresa 
que aprende, a saber: 
ter uma visão social, ou seja, não estar somente voltada para as máquinas, mas 
também para os homens buscando atingir suas aspirações; criar uma cultura de 
sinergia com as diversas hierarquias existentes; horizontalizar a comunicação 
interna buscando minimizar os ruídos; estabelecer nas lideranças um perfil de 
administração mediadora; ter um setor de gestão de pessoas voltado para descobrir 
talentos, para criar oportunidades de o indivíduo expressar suas habilidades e 
aptidões, como também, desenvolvê-las através de ações oferecidas e integradas 
com a empresa. 
Já mencionamos que a aprendizagem deve ocorrer dentro das 
organizações nos três níveis: o indivíduo, os grupos e a organização como um 
todo. Assim, o ato ou processo de mudanças deve estar associado e 
comprometido com todos esses níveis. Senge (1994) sinaliza que o processo 
deve ocorrer de forma descendente, ou seja, as mudanças devem surgir e serem 
estimuladas por parte da cúpula organizacional para que os funcionários possam 
visualizar e sentir que as alterações irão de fato ocorrer. É por meio da 
aprendizagem que se recriam antigos padrões; nos tornamos capazes de nos 
superar e fazermos algo inédito; percebemos que o meio está alterado e que 
nossos comportamentos precisam acompanhar essas alterações; e, 
principalmente, ampliamos nossa capacidade de criar e realizar o aprender a 
aprender (Wachovicz, 2013). 
Com este propósito e retomando o que foi abordado no início deste tema, 
é fundamental que as empresas derrubem as barreiras que impedem os níveis 
de aprender; Senge (1994) afirma que o que diferencia uma empresa que 
aprende de outra que está parada no tempo é o domínio de cinco disciplinas 
básicas, demonstradas na Figura 4.1 
 
 
 
CCDD Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 23 
 
Figura 4.1 As cinco disciplinas de Peter Senge 
 
Fonte: Elaborado com base em Senge, 1994. 
Senge (1994) chama cada um desses itens de disciplina, pois ao mesmo 
tempo em que esse termo elucida regra, ordem ou normatização a ser seguida, 
também se relaciona ao conhecimento e à aprendizagem. Vamos agora explicar 
o que envolve cada disciplina: 
a) Domínio pessoal: Senge (1994, p. 169) deixa claro que essa disciplina 
vai além da competência e das habilidades, embora se baseie nelas. Vai além da 
revelação e da abertura espiritual, embora exija um crescimento espiritual. Significa 
encarar a vida como um trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa, e não 
reativa. O desejo de criar não é limitado por crença, nacionalidade, credo, formação 
educacional ou era. O impulso está em todos nós... Não é limitado às artes, mas 
pode abranger toda a vida, desde o mundano até o mais profundo. 
Ou seja, o domínio pessoal é o alicerce espiritual da organização que 
aprende, já que a capacidade e o comprometimento de uma organização em 
aprender não podem ser maiores que seus integrantes. Essa disciplina 
esclarece que é importante aprofundar a visão pessoal, focalizar a energia, 
desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente em prol dos 
indivíduos viverem em função de altas aspirações. 
Pensamento 
Sistêmico
Domínio 
Pessoal
Modelos 
Mentais
Visão 
compartilhada
Aprendizagem 
em equipe
 
 
 
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b) Modelos mentais: Compreendem as suposições e generalizações de como 
vemos o mundo, nossa forma de agir e nosso comportamento. 
Na organização que aprende, os novos dogmas serão visão, valores e modelos 
mentais. As empresas saudáveis serão as que conseguirem sistematizar formas de 
reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais possíveis para 
enfrentar qualquer situação que se apresente. (Senge, 1994, p. 208) 
Isso significa que, para aprenderem, as organizações devem deixar de 
lado os paradigmas e ideias arraigadas, pois algumas modificações 
administrativas não podem ser praticadas por conflitarem com modelos 
mentais tácitos. 
c) Visão compartilhada: Quanto mais pessoas compartilharem e se associarem 
a uma visão, maior a chance dela se realizar. 
Não existe organização que aprende sem uma visão compartilhada. Sem um 
impulso em direção a uma meta que as pessoas realmente desejam realizar... A 
visão estabelece uma meta abrangente. A superioridade da meta estimula novas 
formas de pensar e agir. Uma visão compartilhada também provê um leme para 
manter o processo de aprendizagem em curso quando o estresse se desenvolve. A 
aprendizagem pode ser difícil, até dolorosa. Com uma visão compartilhada estamos 
mais propensos a expor nossas ideias, desistir de posições extremamente 
arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais. (Senge, 1994, p. 
237) 
Nessa disciplina, Senge (1994) enfatiza que o comprometimento e 
compromisso que pressupõe a visão compartilhada deve tomar o lugar da 
aceitação, em que os líderes ditam uma visão acreditando que ela será 
assimilada automaticamente; ou seja, para ser aprendiz, a empresa deve ter 
uma missão genuína para que as pessoas deem o melhor de si e adotem uma 
visão compartilhada. 
d) Aprendizagem em equipe: Essa disciplina valoriza o diálogo e a discussão, 
já que 
é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar 
os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do 
desenvolvimento da visão compartilhada. Ela baseia-se também no domínio 
pessoal, pois equipes talentosas são compostas de indivíduos talentosos. (Senge, 
1994, p. 263) 
 
 
 
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A aprendizagem é feita por meio de equipes para desenvolver o 
pensamento coletivo, já que seus resultados tendem a serem melhores do 
que a soma dos talentos individuais. O diálogo facilita a aprendizagem em 
equipe e, consequentemente, quando esta produz resultados, os indivíduos 
crescem mais rápido e a empresa também. 
e) Pensamento sistêmico: A quinta disciplina, que tem o propósito de integrar 
as outras quatro. Para Senge (1994
conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao 
longo dos últimos cinquenta anos para esclarecer os padrões como um todo 
e ajudar-nos a ver como modificá- Ou seja, o pensamento 
sistêmico visa à interconexão de toda a empresa e pressupõe que as coisas, 
processos e pessoas não são peças isoladas. 
Neste momento, é importante refletirmos dois aspectos: que as disciplinas 
de Senge, principalmente a quinta pensamento sistêmico são evoluções da 
teoria contingencial e a importância da comunicação no processo de 
aprendizagem. 
Tema 5: Gestão do conhecimento 
Gerenciar uma organização implica em planejar, organizar, ordenar, 
prever uma série de fatores, como matéria-prima, produto acabado, dinheiro, 
pessoas, movimentação ou logística, marketing, compra, vendas, estocagem e 
conhecimento. Na época em que as indústrias avaliavam seu desempenho por 
meio da força motriz, da mão de obra para a transformação da matéria-prima em 
produto acabado, o conhecimento não era tido como essencial. A cultura 
organizacional estava mais preocupada com os quesitos de quantidade do que 
efetivamente com a qualidade do que se produzia. A organização do trabalho 
não era uma preocupação,tampouco o grau de instrução do trabalhador. O 
importante era ter força para produzir com uma jornada de trabalho extenuante 
e em quaisquer condições físicas ambientais. 
 
 
 
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O tempo passou, as empresas se modernizaram e, com isso, as máquinas 
e ferramentas passaram a exigir além da força física do trabalhador um outro 
aspecto significativo: pensar para executar a tarefa. O conhecimento ou know-
how, a habilidade de saber executar a tarefa com maestria, torna esse saber um 
grande fator competitivo. 
Quando se lê o jornal de classificados, além de um perfil pessoal, sempre 
há o quesito da experiência profissional na área. O conhecimento passa a ser 
um fator intangível fortemente agregado aos processos seletivos. É preciso 
contratar alguém que saiba como fazer, que já esteja pronto para executar as 
tarefas; do contrário, a empresa quer formar ou moldar o profissional conforme 
seu padrão ou modelo mental. 
Morgan (2009) aborda os modelos de gestão sob diferentes prismas. Um 
deles é o de que as empresas devem ser sistemas abertos, que precisam 
estabelecer um ciclo de vida (de produção) e estar preparadas para fazer as 
devidas trocas com o mercado de trabalho e as necessidades da sociedade civil. 
O autor ainda oferece a concepção das organizações vistas como cérebros cuja 
forma de atuação está focada nos sistemas de processamento de informações, 
em como documentar e arquivar os dados. 
Administradores estratégicos tomam decisões através de processos formalizados 
ou temporários, produzindo políticas e planos que, então, oferecem um ponto de 
referência ou uma estruturação para o processamento de informação e a tomada 
de decisões por outros. As organizações são sistemas de informações. São 
sistemas de comunicação, sendo também sistemas de tomada de decisão. 
(Morgan, 2009, p. 85) 
Angeloni (2003, p. 107, grifo nosso) relata que o entendimento de gestão 
do conhecimento passa por dois tipos de conhecimento passíveis de serem 
compartilhados: o tácito e o explícito. 
O conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado 
e partilhado. Já o conhecimento tácito é altamente pessoal, de difícil formalização 
e comunicação. O conhecimento organizacional explícito é o exibido em manuais 
de procedimentos, memórias de computador, relatórios, pesquisas; o tácito é aquele 
que inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda dos indivíduos. 
Assim, o conhecimento pode estar tanto incorporado nas pessoas (tácito) com o 
 
 
 
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embutido em produtos, processos, serviços e ferramentas, ou registrado em 
documentos (explícito). 
Podemos ainda destacar que um dos grandes desafios da gestão do 
conhecimento é promover o compartilhamento do conhecimento tácito, o qual 
Como é um conhecimento de difícil 
captação, formalização e comunicação, diligenciar seu compartilhamento pode 
ngeloni, 2003, p. 109). 
Podemos aqui nos remeter às disciplinas de Senge que muito enfatizam o 
coletivo, o compartilhamento, a metanoia individual (mudança essencial de 
pensamento ou de caráter) para depois migrar para uma coletiva departamental 
e organizacional. Até porque se o conhecimento apresentasse características de 
estagnação ou de expressão estática, o ser humano não teria evoluído, por 
exemplo, no seu modo de viver. 
O papel do gestor está em criar formas de se estabelecer a disseminação 
do conhecimento dentro dos ambientes e postos de trabalho. Essa não é uma 
tarefa da qual ele vá se valer de ações ou constructos puramente teóricos. Sem 
sentar-se ao volante de um automóvel não seria possível ocorrer a 
aprendizagem de conduzir essa máquina. Sem misturar os ingredientes não é 
possível aprender a cozinhar. 
Davenport e Prusak (1998), Teixeira (2000) e Zhu (2004) concordam que 
o conceito de gestão do conhecimento é um conjunto de processos e 
atividades sistemáticos, articulados e intencionais, que visa a geração, 
armazenamento, preservação, compartilhamento e reutilização do 
conhecimento organizacional, seja ele tácito, seja ele explícito. Os autores ainda 
afirmam que esse conhecimento organizacional deve ser disponibilizado para as 
pessoas certas, nos momentos certos, de forma que se possa agir de maneira 
eficiente e eficaz e consequentemente gerar valor e vantagem competitiva para 
uma organização. 
Terra (2005, p. 44) concorda com esse conceito e ainda afirma que a 
gestão do conhecimento 
 
 
 
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de identificação, maximização, codificação e compartilhamento do conhecimento 
iig (2006) confirma que tal 
processo, ao utilizar as tecnologias da informação e de comunicação, acaba por 
se tornar um processo sólido de gerenciamento do capital intelectual, podendo 
assim ser considerado um processo de gestão integrada do conhecimento 
organizacional. 
O setor de gestão de pessoas das organizações pode auxiliar os gestores 
oferecendo um espaço para a troca de ideias, discussões, em um evento que 
pode ser chamado de ciclo de debates ou, como prefere Moscovici (1997), 
educação de laboratório. 
A educação de laboratório é um termo genérico, aplicado a um conjunto 
metodológico visando [sic] mudanças pessoais a partir de aprendizagens baseadas 
em experiências diretas ou vivências. As mudanças pessoais podem abranger 
diferentes níveis de aprendizagem: nível cognitivo (informações, conhecimentos, 
compreensão intelectual); nível emocional (emoções e sentimentos, gostos, 
preferências); nível atitudinal (percepções, conhecimentos, emoções e 
predisposição para ação integrados); nível comportamental (atuação e 
competência). Modalidades diversas de processos de influência social visam, 
preferencialmente, [sic] níveis diferentes de aprendizagem. (Moscovici, 1997, p. 5) 
Esses níveis, se trabalhados de forma harmônica, passam a inserir na 
cultura organizacional a relação de ensinagem e de aprendizagem nos 
ambientes de trabalho, o aprender a aprender: buscar o novo para oxigenar os 
modelos mentais instigando nas pessoas novas formas de domínios pessoais 
sem o aspecto de obrigatoriedade, mas sim de aprendizagem em equipe e de 
visão compartilhada. 
Moscovici (1997) afirma que é preciso estabelecer no espaço físico 
organizacional o processo vivencial de aprendizagem. Este, por sua vez, deve 
seguir os princípios gestálticos: não fazer juízo de valor, pois as percepções são 
subjetivas, próprias de cada um; ater-se ao aqui-e-agora (o momento presente 
deve ser o foco); aprender com os erros do passado e vislumbrar perspectivas 
futuras mas, se o presente não estiver bem focado, não há níveis de atenção 
e concentração necessários para assimilar os estímulos e, assim, grande parte 
do conteúdo a ser apreendido se perderá. Em uma empresa aprendiz, isso 
 
 
 
CCDD Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 29 
 
ocorre de forma rotineira sem a necessidade de transtornos operacionais. Para 
a organização que ainda não estabeleceu esta cultura organizacional, é preciso 
compreender que os quesitos tempo e persistência devem ser observados. Cada 
pessoa tem seu ritmo de aprendizagem. 
Dessa forma, partindo do pressuposto de que o conhecimento depende 
de sensação, percepção, memória, linguagem e raciocínio, exatamente nessa 
sequência, Moscovici (1997) propõe que o ciclo vivencial de aprendizagem seja 
realizado em quatro fases sequenciais e interdependentes: 
a) Atividade: O próprio nome fala por si. O foco está em oferecer situações às 
pessoas para a busca de resoluções por meio de dramatizações, jogos, 
exercícios verbais enão verbais, simulações para se alcançar o processo 
decisório. 
b) Análise: É o momento de debater e analisar os resultados atingidos na etapa 
anterior. Neste processo de revisão do que foi realizado, é preciso deixar 
que as emoções fluam e que os participantes tenham liberdade de expressão 
e sejam autênticos, de modo que a crítica seja vista como um momento de 
feedback. 
c) Conceituação: A aprendizagem deve se embasar em uma fundamentação 
teórica que estabeleça uma sistematização do saber. Aqui a equipe pode se 
valer de leituras, reuniões e estudos de caso que consubstanciem as 
vivências de cada um. 
d) Conexão: É o momento de sair do teórico já assimilado pelos participantes 
e objetivar a prática concretizada no real, no cotidiano das rotinas de 
trabalho. 
 
A gestão do conhecimento deve se ater aos desenhos lógicos 
organizacionais respeitando as necessidades e os ritmos das pessoas e dos 
setores, bem como o momento que a empresa vivencia, isto é, se ela está em 
período mais promissor ou se passa por contenções. A aprendizagem deve ser 
contínua, gradativa e motivadora. Somente assim ela poderá ser acolhida junto 
 
 
 
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aos integrantes das equipes e aplicada na prática de forma eficaz. O papel dos 
gestores juntamente com o de recursos humanos é viabilizar essas ações, 
promover a aprendizagem e a ensinagem nos locais de trabalho de forma 
sinergética. Tarefa árdua e persistente, mas que ao final terá uma vantagem 
competitiva muito superior à dos demais concorrentes. 
Entretanto, existem alguns desafios centrais na gestão do conhecimento, 
conforme abordam Oliveira Junior (2001), Terra (2005), Zabot e Silva (2002), a 
saber: as bases da gestão do conhecimento, os processos de mensuração de 
resultados e a necessidade de compartilhamento de conhecimento. No que diz 
respeito ao primeiro desafio apontado, compreender as bases de um processo 
de gestão leva a empresa a planejar melhor todo o processo, assim como torna 
possível o mapeamento de riscos e a criação de estratégias para minimizar 
perdas e maximizar os ganhos. 
Mensurar os resultados na gestão do conhecimento pode ser uma tarefa 
difícil, pois suas bases são intangíveis. Sveiby (1998), na tentativa de simplificar 
o processo de mensuração e não deixar que esse desafio se torne um obstáculo, 
organizou os ativos intangíveis em três grupos de indicadores: 1) indicadores de 
estrutura interna (por exemplo: investimento em P&D, plano de carreiras e 
sistemas de remuneração); 2) indicadores de estrutura externa (por exemplo: 
tem-se a relação com clientes e fornecedores, diálogo com a sociedade); e 3) 
indicadores de competências (exemplificados na qualificação dos funcionários, 
comprometimento e criatividade observada). 
O último desafio trazido por Oliveira Junior (2001), Terra (2005), Zabot e 
Silva (2002) aborda o compartilhamento do conhecimento. Aqui a comunicação 
é tida como a solução para o obstáculo. Terra (2005) enfatiza que muitas 
barreiras da propagação do conhecimento nas organizações estão relacionadas 
à própria disposição física e à estrutura interna das empresas. Importante 
lembrar que se o conhecimento não é compartilhado pode ser facilmente perdido 
 daí a necessidade constante de conversão de conhecimento por meio do 
compartilhamento (Terra, 2005). 
 
 
 
CCDD Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 31 
 
Tema 6: Tendências para o futuro 
Com uma abordagem mais ampla que a teoria contingencial, a gestão por 
competências trata não apenas de questões da empresa com seu ambiente, mas 
insere o indivíduo (seu colaborador) nas estratégias organizacionais. Esses 
conceitos têm sido inseridos nas discussões e práticas empresariais 
principalmente a partir da década de 1990, com a publicação de Peter Senge 
que defende o conceito de empresa aprendiz. 
A gestão do conhecimento busca modelos para medir o desempenho dos 
resultados desse tipo de gestão e tem a comunicação eficaz e a estrutura física 
interna como aliada. Assim, Gramigna (2002, p. 13) evidencia que a gestão de 
competências articulada às estratégias e ações de recursos humanos é uma 
tendência atual das empresas, já que a ferramenta gera um enorme impacto nos 
 
Por ser uma temática nova e pelo fato de a cultura organizacional em geral 
não ser mudada ou adaptada em curto período de tempo, há muito ainda que 
ser explorado e pesquisado. O que Fleury e Fleury (2000) constataram é que 
existem indicadores de mudanças na forma de gerenciar pessoas nas 
organizações; a área que sentiu mais intensamente essas mudanças foi a de 
recursos humanos. Veja, na Figura 5.1, as principais transformações nessa área. 
Figura 5.1 Gestão de recursos humanos para a formação de competências 
 
 
 
CCDD Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 32 
 
 
Fonte: Fleury; Fleury, 2000. 
Um processo de mudança em direção ao alinhamento entre a gestão de 
recursos humanos, as estratégias organizacionais e a gestão de competências 
indicam como consequência uma atuação estratégica da área de recursos 
humanos em conjunto com práticas mais atuais de gerenciamento desse setor e 
investimento na formação das pessoas (Fleury; Fleury, 2000). Ou seja, as 
pessoas passaram a ser recursos estratégicos das organizações. Dessa forma, 
como reação em cadeia, os sistemas de remuneração têm a tendência de ter 
foco no desempenho, e não nas práticas rotineiras das tarefas. 
Para a gestão de competências, Gramigna (2002) indica que algumas 
atividades do setor de recursos humanos devem passar por mudanças. O autor 
relaciona tendências na área de recrutamento e seleção de pessoal, treinamento 
e desenvolvimento, gestão de desempenho e remuneração. Quanto ao 
recrutamento e à seleção de pessoal, as principais mudanças são, conforme 
Gramigna (2002): 
a) aproveitamento dos talentos existentes na empresa (programas de sucessão 
e seleção interna); 
 
 
 
CCDD Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 33 
 
b) participação do gerente detentor do cargo no processo seletivo 
(compartilhamento de responsabilidades na escolha); 
c) abertura dos processos seletivos, por meio do retorno sobre o desempenho 
dos candidatos (entrevista e retorno pós-seleção); e 
d) avaliação do candidato tendo como base o perfil de competências exigido 
para o cargo (conjunto de atitudes, habilidades e conhecimentos). 
Já para dentro do tema treinamento e desenvolvimento, Gramigna (2002) 
aponta as seguintes tendências de mudanças nas organizações: 
a) Incremento dos projetos de identificação de talentos, favorecendo o 
rastreamento e o registro de colaboradores em potencial e a identificação de 
necessidades de desenvolvimento de competências. 
b) Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento por meio da consulta 
em diversas bases de informações (avaliação de desempenho, resultados de 
avaliação de potencial, observação no posto de trabalho, redes de feedback, 
entre outros). 
c) Participação e influências da área cliente na definição de seus programas de 
treinamento e desenvolvimento. 
d) Programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou 
habilidades, em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar 
seus domínios para apresentar melhores resultados no trabalho. 
e) Critérios mais objetivos no encaminhamento de profissionais para eventos 
abertos. 
f) Incremento do treinamento à distância. 
g) Estímulo e apoio da empresa àqueles profissionais que buscam o 
autodesenvolvimento. 
h) Estratégias que favorecem a gestão do conhecimento e a formação de 
grupos de aprendizagem. 
i) Momento de transição da culturapaternalista para a participativa, em que 
empresa e empregado são responsáveis pelo desenvolvimento profissional. 
 
 
 
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Barbosa (2005) afirma que um dos principais objetivos da adoção de 
modelos de gestão de competências pelas organizações brasileiras é o 
fortalecimento da cultura de desempenho e resultados, alinhados aos valores e 
à cultura organizacional. No entanto, como já comentamos no tema anterior, 
existe uma grande dificuldade em mensurar e avaliar aspectos intangíveis das 
competências. Muitas empresas, entretanto, têm adotado métodos de avaliação 
que reduzam a subjetividade da avaliação pelos pares e subordinados. 
Gramigna (2002) aponta algumas tendências para a área de gestão do 
desempenho: 
a) indicadores de medição do desempenho definidos em parceria com as 
diversas áreas da empresa; 
b) indicadores de desempenho que contemplam o esforço pessoal e os 
resultados alcançados pelo avaliado; 
c) participação das redes de interface na avaliação de desempenho; 
d) menor probabilidade de ocorrer a tendência central na avaliação do 
desempenho; 
e) avaliação realizada por meio da formação de redes sempre que ocorrer um 
projeto ou um empreendimento significativo na área; e 
f) avaliação como ferramenta de gestão das competências dos colaboradores e 
sinalização para intervenções de treinamento e desenvolvimento. 
Obviamente, se há mudança em todo o processo na gestão por 
competências, deve haver também atualização da forma que o colaborador é 
recompensado pelo desempenho. Assim, Gramigna (2002) indica as tendências 
na área de cargos e salários e carreira dos recursos humanos, a saber: 
a) estruturas de organização achatadas, forte redução da hierarquia com a 
eliminação de cargos de gerência média e supervisão; 
b) carreiras verticais e, principalmente, laterais, por meio de avaliação de 
competências; 
c) gestão do desempenho do indivíduo no contexto da equipe em que trabalha; 
 
 
 
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d) controle do envolvimento com ênfase no trabalho de equipe e na 
independência para escolher o empowerment; 
e) remuneração pelo desempenho da equipe, da unidade e da organização; 
f) uso da remuneração como estratégia de comunicação e mudança de 
comportamentos; 
g) redução natural do número de títulos, já que o cargo deixa de ser o fulcro do 
processo; 
h) foco na pessoa por meio da avaliação e remuneração por competências; 
i) uso das competências requeridas pelo papel do indivíduo na equipe e na 
organização; 
j) uso de abordagens variadas e mutáveis, em função de características de 
processos, conjuntura, mercado, entre outros; 
k) integração das atividades de recursos humanos, principalmente a de 
remuneração e treinamento & desenvolvimento; 
l) definição da atividade de remuneração como ferramenta estratégica e de 
consulta; 
m) vinculação da política de remuneração à estratégia da organização e às suas 
competências essenciais (ou seja, competências que garantem o sucesso da 
empresa); 
n) uso do salário variável como oportunidade de auferir maiores ganhos, ao 
mesmo tempo, solidariamente com os destinos das organizações; 
o) uso do salário variável para recompensar o desempenho de equipe, unidade 
e organização; 
p) uso de bandas amplas, com número mínimo de níveis e faixas ou amplitudes 
elevadas. 
É comum encontrarmos ações isoladas que remetem à gestão de 
competências, porém, de forma geral, Brandão e Guimarães (1999) e Kobayashi 
(2006) insistem que o uso ainda fragmentado de sistemas de avaliação, por 
exemplo, não a caracterizam como integradas ao que propõe a gestão por 
 
 
 
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competências. É necessário que suas estratégias sejam reformuladas para, 
também, serem qualificadas como organizações que aprendem. 
Síntese 
Peter Drucker, criador da expressão trabalhador do conhecimento, afirma 
que este não é somente um recurso, ele é novo recurso das organizações e 
sua utilização determinará, de agora em diante, quem vai sobreviver no mundo 
corporativo. Segundo Crawford (1994), o conhecimento se autorreproduz a cada 
nova interação visto que ele é substituível, transportável e compartilhável a cada 
nova situação. Ao criar conhecimento (socialização, internalização, combinação 
e externalização), é possível aumentar o poder de fixação dos colaboradores na 
perspectiva de estímulos que os façam se tornarem pessoas altamente 
produtivas e felizes. 
As mudanças organizacionais desta fase de transição serão assimiladas 
gradativamente. Estamos falando de redução de espaços, generalização do 
crescimento na indústria de serviços, transformações geográficas etc.; não 
existem mais fronteiras no mundo, tudo de certa forma está plugado, conectado, 
ligado, vinculado. O que estamos propondo nada mais é do que uma reflexão 
sobre o ser humano que está em toda organização. 
É na área econômica que está a grande diferença entre o trabalhador 
manual e o trabalhador do conhecimento. Este último deve ser visto como ativo 
da organização e, portanto, tem de crescer como os demais ativos. É importante 
que haja o alinhamento em face da importância de gerir os conhecimentos 
organizacionais, uma vez que uma empresa deve, ao longo de sua atuação, 
formalizar, ou seja, tornar explícito o maior número de conhecimento individual. 
Muitas empresas se tornam reféns de sua mão de obra por não ter o domínio do 
conhecimento que, nesse caso, só o funcionário detém. Ao mesmo tempo, 
considerando que uma empresa só evolui quando as pessoas que nela 
trabalham também evoluem, o gestor também deve olhar para esse assunto com 
uma perspectiva positiva, de modo que seu quadro funcional se desenvolva,. 
 
 
 
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Em linhas gerais, o que se quer dizer é que a partir do compartilhamento 
dos conhecimentos acontece a aprendizagem e, consequentemente, na gestão 
do conhecimento, o desempenho é também mensurado a partir desse resultado 
desse processo. 
Resgatando as dimensões da competência estudadas, vimos que essa é 
uma intersecção de conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A), 
características estas que chamamos de CHA (Carvalho; Passos; Saraiva, 2008). 
Assim, podemos entender que os ativos intelectuais são, nesta era do 
conhecimento, os elementos mais importantes no mundo dos negócios, pois 
geram vantagens competitivas. As empresas que percebem isso e criam 
ambientes que privilegiam a aprendizagem e a comunicação eficaz se destacam 
e têm um desempenho melhor. 
Lembramos que a gestão por competências é um processo que deve ser 
mapeado a grande tendência é que as organizações encontrem estratégias 
cada vez mais criativas para enfrentar os desafios desse tipo de gestão e 
aprendizagem organizacional. 
 
 
 
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