Fundamentos da Gestão: Escola das Relações Humanas

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Fundamentos da Gestão 
 
 
 
 
 
O gestor, oportunidades, comunicação e tomada de 
decisão 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Aline Mara Gumz Eberspächer 
 
 
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Conversa inicial 
Seja bem-vindo, prezado aluno! Juntos, vamos descobrir as importantes 
escolas que apresentam o lado humano e comportamental na empresa. Estamos 
em nosso terceiro encontro, no qual estudaremos o papel do gestor, as 
oportunidades, a comunicação nas organizações e a tomada de decisão da 
empresa. 
No primeiro momento, estudaremos a Escola de Relações Humanas, 
baseada nas ideias do médico e sociólogo australiano Elton Mayo. Essa escola 
questiona as teorias mecanicistas de Taylor e Fayol (Aula 2) e mostra que a 
produtividade está relacionada à parte comportamental e a coesão e integração 
da equipe. 
O segundo tema do nosso encontro é a respeito da abordagem 
comportamental, também conhecida como Escola Comportamentalista ou 
Escola Behaviorista da Administração. Estudaremos sobre motivação, liderança 
e sobre teorias do processo decisório e do trabalho em equipe. 
Observaram que toda nossa temática é referente às pessoas e ao 
comportamento delas dentro da organização? Verificamos que 
independentemente da escola administrativa e do nome que ela recebe, a aula 
organização. Aproveitem este encontro! Bons estudos! 
Contextualizando 
Você sai de casa, deixa sua família e vai para o trabalho. É dele que vem 
sua fonte de renda. Lá, você deve ter uma produção satisfatória, para garantir o 
emprego e o salário. Embora o salário seja muito importante para sua 
produtividade, existem outros fatores que motivam você a ir trabalhar. Dê uma 
olhada no seu ambiente social de trabalho e reflita: você é respeitado pelos 
colegas? Existe reconhecimento pelo seu trabalho? Há espaço na empresa para 
o lado humano, por exemplo, é permitido trazer um bolo de aniversário, a 
 
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gestante pode realizar chá de fraldas ou você consegue conversar com o chefe 
sobre algum problema no processo de produção? 
Se observou que existe um lado humano na empresa, existe influência da 
Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo. 
Leia o tema a seguir e descubra a respeito da importância das relações 
humanas no processo produtivo. 
 
Tema 1: Escola das relações humanas 
Você já imaginou que nem toda motivação para o trabalho está 
relacionada ao salário e que o ser humano não é somente econômico? As teorias 
pioneiras de gestão (teoria científica e teoria clássica), que estudamos na aula 
anterior, baseavam-se na visão de homo economicus. Para elas, a humanidade 
seria motivada exclusivamente pela busca de dinheiro e pelas recompensas 
materiais e salariais do trabalho. 
Contudo, em 1927, Elton Mayo, sociólogo australiano, coordenou uma 
pesquisa para a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, pesquisa 
conhecida por Experiência de Hawthorne, cujo objetivo era verificar a correlação 
entre a produtividade dos funcionários e a iluminação no local de trabalho, pois 
atribuía-se a ela alto índice de turnover (rotatividade), fadiga, acidentes de 
trabalho e baixa produtividade. 
Os estudos coordenados por Mayo iniciaram em 1927 e prolongaram-se 
até 1932. Eles foram realizados na fábrica de Hawthorne, da Western Electric 
Company, uma companhia norte-americana fabricante de equipamentos para 
empresas telefônicas, situada na cidade de Chicago. 
1ª fase da experiência de Hawthorne 
Na primeira fase da experiência de Hawthorne, um fator curioso e 
inesperado apareceu: o psicológico. Em condições de alta iluminação, era 
esperado que os trabalhadores produzissem mais, algo comprovado pelo 
experimento, entretanto, quando se diminuiu as luzes, o que era esperado não 
 
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aconteceu, pois, mesmo com menor acuidade visual, os trabalhadores 
sentiam-se na obrigação de produzir mais. Com isso, comprovou-se a 
preponderância do fator psicológico diante dos fatores fisiológicos, que para 
Mayo seria inoportuno às organizações. Assim, ele continuou os estudos com 
objetivo de isolar esse novo fator de produtividade da organização. 
2ª fase da experiência de Hawthorne 
Na segunda fase da experiência de Hawthorne, foi criado um grupo 
experimental com seis moças: cinco montavam os relés de telefone e uma 
fornecia peças para abastecer o trabalho. A sala onde acontecia o experimento 
era separada do departamento por uma divisão de madeira. O equipamento de 
trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano 
inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. 
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental e o grupo de 
controle (grupo real de trabalhadores com mesmas condições de trabalho, 
escolhido para que se pudesse ter uma referência de comparação). 
O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, e 
um observador que permanecia na sala e observava o trabalho, assegurando o 
espírito de cooperação das moças. Estas foram convidadas para participar da 
pesquisa e esclarecidas quanto aos objetivos: determinar o efeito de certas 
mudanças nas condições de trabalho. Eram informadas a respeito dos 
resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. 
Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no 
trabalho. A pesquisa entre o grupo experimental foi dividida em 12 etapas, para 
observar a produção. 
Quadro 1.1 Etapas da 2ª fase da experiência de Hawthorne 
 
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 1ª etapa: durou duas semanas, foi estabelecida a capacidade produtiva 
em condições normais de trabalho: 2 400 unidades por semana e por moça. 
Esse valor foi utilizado como base de produtividade para os demais períodos. 
 2ª etapa: durou cinco semanas; o grupo experimental foi isolado na sala 
de provas e manteve-se as condições e o horário de trabalho normal e 
medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de 
local de trabalho. 
 3ª etapa: durou oito semanas; nesse período, modificou-se o sistema 
de pagamento. O grupo de produção tinha muitas mulheres, era difícil 
remunerar conforme a produção. No pequeno grupo experimental, era 
possível identificar o esforço de cada um e interferia diretamente na 
remuneração financeira. Verificou-se aumento na produção. 
 4ª etapa: esse período marca o início da introdução de mudança no 
trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e 
outro no período da tarde. Assim, teve novo aumento de produção. 
 5ª etapa: os intervalos de descanso aumentaram para dez minutos. 
Observou-se novo aumento de produção. 
 6ª etapa: introduziu-se três intervalos de cinco minutos no período da 
manhã e no período da tarde. As moças reclamaram da quebra no ritmo de 
produção. Esta não aumentou. 
 7ª etapa: voltaram após dois intervalos de dez minutos, um no período 
da manhã e outro à tarde, servindo um lanche leve. Aumentou a produção 
novamente. 
 
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 8ª etapa: foram mantidas as mesmas condições do período anterior, o 
grupo experimental passou a trabalhar até as 16h30 e não até as 17h como o 
grupo de controle. Aumento acentuado de produção. 
 9ª etapa: o grupo experimental passou a trabalhar até as 16h. A 
produção permaneceu igual. 
 10ª etapa: o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17h, com 
lanche e intervalo. A produção aumentou bastante. 
 11ª etapa: estabeleceu-se a semana de cinco dias de trabalho, o 
sábado livre. A produção aumentou. 
 12ª etapa:nesse último período de doze semanas voltou à condição da 
3ª etapa, sem nenhum benefício, e a produção aumentou sensivelmente. Foi 
alcançado o inesperado índice: 3 000 unidades semanais por moça. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004. 
Concluiu-se que uma supervisão mais branda motivava a produtividade; 
um ambiente mais amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, 
aumentava a satisfação no trabalho; amizades eram criadas, assim, os 
funcionários tornavam-se uma equipe. O grupo desenvolveu objetivos comuns, 
como o de aumentar o ritmo de produção, embora isso não fosse solicitado. 
3ª fase da experiência de Hawthorne 
Preocupados com as alterações acontecidas no grupo experimental 
durante a 2ª fase do estudo, os pesquisadores de Hawthorne decidiram deixar a 
preocupação com as condições físicas do trabalho (lembrem-se que o objetivo 
inicial era verificar o impacto da iluminação sobre a produtividade) e passaram a 
preocupar-se com as relações humanas no trabalho. Assim, criaram o programa 
de entrevistas, terceira fase da experiência, com o objetivo de ouvir opiniões dos 
trabalhadores a respeito do tratamento que recebiam e ouvir sugestões a sobre 
a empresa. 
 
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Para a época, foi uma pesquisa muito ousada. Considerando que a 
empresa tinha mais de 40 000 funcionários foram entrevistados entre 1928 e 
1930 cerca de 21 126 empregados (Chiavenato, 2004). 
O programa de entrevistas revelou a existência da organização informal 
dos trabalhadores. A ideia de grupo informal indica que os trabalhadores 
mantêm-se unidos e leais ao grupo. Por exemplo, o grupo cria padrões de 
produção que julgam normais e que não devem ser ultrapassados por nenhum 
indivíduo, para que nenhuma meta mais ousada seja solicitada pela gerência. 
Quadro 1.2 Características da organização informal 
 Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal 
que deveriam ter e que não eram ultrapassados por nenhum deles. 
 Práticas não formalizadas de punição social que o grupo aplica aos 
operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores. 
 Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto ao resultado 
do sistema de pagamento de incentivos por produção. 
 Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e 
asseguram o respeito pelas regras de conduta. 
 Contentamentos e descontentamentos em relação às atitudes dos 
superiores a respeito do comportamento dos operários. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, p. 105. 
4ª fase da experiência de Hawthorne 
Com os resultados da terceira fase da experiência, outra fase foi 
necessária, para que pudesse ser analisado o papel da organização informal aos 
funcionários. Inseriu-se uma condição: os salários seriam maiores caso a 
produção aumentasse. Contudo, observou-se que, ao atingir um determinado 
nível de produção (que o grupo julgasse normal e suficiente), eles reduziram o 
ritmo de trabalho para que novas metas não fossem sugeridas. Além disso, 
 
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percebeu-se a 
produção por meio de punições simbólicas. 
Infelizmente, a experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos 
financeiros em 1932. Porém, ela foi um marco de transformação no pensamento 
gerencial. O mundo corporativo nunca mais seria o mesmo, ao se provar que os 
funcionários não poderiam ser tratados como peças de uma engrenagem, mas 
que são dotados de necessidades, não apenas de ordem fisiológica, sobretudo, 
as de ordem social e psicológica. 
Tema 2: abordagem comportamental 
A abordagem comportamental, também conhecida como Escola 
Comportamentalista ou Escola Behaviorista da Administração, surgiu no fim da 
década de 1940. Ao que concerne à abordagem comportamental e amplia e 
diversifica os conhecimentos apresentados pelas escolas mecanicistas (Taylor 
e Fayol) e a Escola de Relações Humanas. 
Na abordagem comportamental, as pessoas são o foco do estudo. O 
objetivo do estudo é a ciência do comportamento, desligando-se das posições 
normativas e prescritivas das teorias anteriores (Andrade; Amboni, 2011). 
Quadro 2.1 Forças Propulsoras para o Surgimento da Escola 
Comportamentalista 
As principais forças propulsoras para a escola comportamentalista foram: 
 Oposição às escolas anteriores. Está preocupada com o fator humano na 
óptica da organização formal. Os clássicos falharam ao descuidarem-se 
da análise das decisões e dos limites da racionalidade impostos por 
qualificações, hábitos, valores e conhecimentos, bem como ao tentarem 
impor princípios rígidos à Administração. 
 Os comportamentalistas não aceitam a visão romântica dos estudiosos 
da Escola de Relações Humanas. 
 
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 A escola é mais ado 
pela burocracia para representar a organização. 
Fonte: Andrade; Amboni, 2011, p. 122. 
A abordagem comportamental é marcada por grandes pensadores, que 
deram ênfase, sob diversos ângulos, ao comportamento dos indivíduos dentro 
da organização e o modo como eles se organizam para a produtividade. 
Nesta aula, estudaremos os grandes expoentes da escola 
comportamental. Em um primeiro momento, serão estudado os pressupostos da 
teoria X e Y do Psicólogo Douglas McGregor. Ele classifica o trabalhador em X 
e Y e apresenta características do comportamento de cada perfil e identifica o 
tipo de líder necessário conforme o perfil do trabalhador. 
Na sequência, estudaremos a teoria da motivação de Abraham Maslow, 
por meio da pirâmide das necessidades. Na continuidade, trataremos a respeito 
da liderança e o papel do líder junto à equipe. A escola comportamental traz à 
tona essas temáticas, até então negligenciadas. 
Para finalizar, serão abordada as teorias de Mary Parker Follet por meio 
da análise do trabalho em equipe e Chester Barnard por intermédio do 
processo de decisão. 
Vamos então começar a estudar a escola comportamental sob a óptica de 
Douglas McGregor. 
Pressupostos da Teoria X e da Teoria Y, de Douglas McGregor 
Doutor em psicologia pela Universidade de Harvard (1935), Douglas 
McGregor foi professor de psicologia industrial no Massachussets Institute of 
Technology (MIT) de 1937 a 1964. Paralelamente, atuou como conselheiro de 
numerosas empresas, ao que concerne às questões de relações humanas. 
Para McGregor, há diferentes tipos de motivação que comprometem o 
desempenho do trabalhador. Ele também questiona os diferentes pressupostos 
sobre a natureza humana e o que motiva as pessoas. Com base nessa teoria, 
McGregor identifica os diferentes estilos de liderança. Observe: a teoria gerencial 
 
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convencional é inspirada na Escola da Administração Científica (apresentada na 
Aula 2), na qual o ser humano trabalha somente pela recompensa financeira, 
homo economicus de Taylor. 
Entretanto, McGregor aborda dois modelos de líder e liderados. Ele 
classifica como a teoria X 
o evitará sempre que puder e, por conseguinte, a Administração precisa 
incrementar a produtividade, os esquemas de incentivo e denunciar a restrição 
voluntária (Hahrlic, citado por Motta; Vasconcelos, 2006, p. 67). 
Figura 2.1 Síntese dos pressupostos da Teoria X e Y 
 
Fonte: http://cms.sesp-project.eu/index.php?id=355&L=5 
Teoria X 
A Teoria X poderia ser resumida em uma frase: o trabalho é em si mesmo 
desagradável para a maioria das pessoas. Com base nesse princípio, cabe ao 
gestor o controle da produção, pois o trabalhador é preguiçoso e indolente. 
Considerando essas características individuais, para o gestor conseguir 
resultado na produção, é importante observar alguns pontos (Hampton, 1983). 
 
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 É responsabilidade dos gerentese dos administradores a organização 
dos fatores de produção. 
 Para conseguir resultados, devem ser estabelecidas normas e padrões 
de comportamento para que seja possível monitorá-los apoiado em regras 
e por meio de controles burocráticos. É um modelo de gestão 
centralizador e autoritário. 
 Para garantir a eficiência na produtividade, é responsabilidade do gestor 
interferir e realizar um controle gerencial. Pois, sem pressão e sem 
controle, o ser humano não trabalha para contribuir com o alcance dos 
objetivos da empresa. 
Teoria Y 
Contrapondo-se à Teoria X, a Teoria Y poderia ser resumida em uma 
frase: o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis. 
Nessa teoria, McGregor analisa o trabalhador como alguém altamente 
competente, responsável e criativo, sobretudo, que gosta de trabalhar e o faz 
com diversão. Entretanto, cabe ao gestor proporcionar meios para que as 
pessoas possam dar o melhor de si, com participação, desafios e influências na 
tomada de decisão. 
Para Hampton (1983), os princípios básicos da Teoria Y são: 
 O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o 
empregado em momentos de lazer. 
 O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas 
associadas, e não ao controle rígido e às punições. 
 O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como 
também a procura. 
 
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 Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam a solução para os 
problemas da empresa. 
 Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas tarefas que 
visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização, sem a 
necessidade de ameaças ou punições. 
 O trabalhador normalmente não o que não acredita. Por isso, exige cada 
vez mais benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma 
função desagradável. 
Podemos observar por meio da teoria X e Y, de McGregor, dois estilos de 
trabalhadores totalmente diferentes: um trabalhador preguiçoso, indolente, que 
precisa ser controlado para produzir; e um trabalhador motivado, que gosta do 
que faz, responsável e com iniciativa. 
Quadro 2.2 Comparativo entre Teoria X e Y de McGregor 
Teoria X Teoria Y 
 As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas gostam do trabalho que exercem 
e são esforçadas e dedicadas 
 As pessoas tendem a evitar o trabalho 
 As pessoas consideram o trabalho como algo 
natural a ser realizado 
 As pessoas evitam a responsabilidade para se 
sentir seguras 
 As pessoas podem se controlar [sic] e assumir 
responsabilidades 
 As pessoas são ingênuas e sem iniciativas As pessoas são criativas e competentes 
Fonte: Motta; Vasconcelos, 2006, p. 69. 
O grande desafio para o administrador é identificar o perfil de cada 
trabalhador da equipe, para que possa motivá-lo a obter o máximo empenho e 
competência. 
 
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Tema 3: Motivação 
Muitas questões sobre o comportamento humano estão relacionadas à 
motivação. Por que acessamos das mídias sociais frequentemente? Por que há 
pessoas que passam a maior parte das vidas em atividades pouco 
remuneradas? O que leva tantas pessoas a abandonarem uma carreira de 
sucesso em troca de felicidade? Estudiosos acreditam que grande parte das 
razões de conduta e de comportamento decorrem de um processo chamado de 
motivação. 
Por que, para algumas pessoas, ler um livro didático de 200 páginas 
parece entediante? Mas ler um livro de literatura de entretenimento é divertido? 
Tudo depende da motivação da pessoa. Essa mudança varia tanto entre 
indivíduos quanto no mesmo indivíduo. 
Vamos abordar e compreender um pouco dos conceitos de motivação. 
motivação como o processo no qual há um conjunto de motivos ou razões que 
induz, explica, estimula ou provoca uma ação ou comportamento. Ainda, outro 
conceito é o de Silva (2008). Para ele, a motivação está relacionada com a 
escolha, com a persistência e com o direcionamento da ação. Para Chiavenato 
(1999), é o desejo de desempenhar dado esforço para determinados objetivos 
organizacionais, condicionados pela satisfação dos objetivos individuais. 
Partindo dos conceitos acima, poderíamos entender que a motivação leva 
as pessoas a agirem em direção aos objetivos e as mantêm persistentes para 
alcançá-los. Por que escolhemos esse curso? Por que optamos por determinada 
carreira profissional? Por que, no fim do ano, decidimos ir à praia, e não ao 
campo? O que nos mantêm focados nessas respostas é o podemos chamar de 
motivação. 
Contudo, esse tema é um assunto complexo e sofre influência de diversas 
variáveis, pois as pessoas têm diversas necessidades que podem ser 
 
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conflitantes e acompanhadas de expectativas com várias maneiras de 
satisfazê-las. 
Vamos pensar juntos: existe alguma forma de classificar a motivação? Ou 
quais são os fatores que caracterizam a motivação de um indivíduo? Em uma 
primeira análise, podemos classifica-las intrínsecas e extrínsecas. 
 Intrínseca: com relação às recompensas psicológicas, como 
reconhecimento positivo, apreciação, respeito, realização de um desafio. 
 Extrínseca: são recompensas tangíveis ou materiais, como seguro de 
vida, promoção, salário, benefícios. 
Essas duas vertentes sobre a motivação humana apresentam dois pilares: 
um acredita que é possível motivar o ser humano por meio de técnicas e 
ferramentas (extrínsecas); outra, acredita que ninguém pode motivar ninguém, 
ou seja, as pessoas são automotivadas ou não (intrínsecas). Qual dessas teorias 
está correta? Vamos analisá-las juntos? 
(2003, p. 64), 
[...] de uma fonte autônoma de energia cuja origem se situa [sic] no mundo 
interior de cada um, e que não responde a qualquer tipo de controle do mundo 
, o papel do líder 
é apenas despertar a motivação latente do indivíduo (aquela que já trazem 
dentro de si). 
Note: nem sempre as pessoas estão conscientes de suas necessidades 
e de seus desejos. É interessante observar, por exemplo, que a mesma pessoa 
envolvida com a organização daquela festa de aniversário surpresa para o amigo 
é a mesma que está desinteressada por atividades referentes ao seu dia a dia 
profissional. Por isso, cabe ao líder estimular as pessoas à ação e a conquistar 
uma tarefa desejada (Tella; Ayeni; Popoola, 2007). 
Vamos aproveitar e abordar a motivação. Como já estudamos a teoria X e 
Y, de McGregor, vamos então estudar a teoria da hierarquia e das necessidades de Maslow. 
 
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Teoria da Hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow 
Uma das teorias da motivação mais conhecidas é provavelmente a Teoria 
da Hierarquia das Necessidades, desenvolvida em 1943 por Abraham Maslow, 
 
Mas, o que seriam essas necessidades? Segundo Maslow, poderíamos 
ltos da pirâmide só podem ser 
atendidos a partir do momento que as necessidades básicas forem satisfeitas. 
Figura 3.1 Representação da pirâmide de Maslow 
 
Fonte: UNA Comportamento do consumidor, 2016. 
Mas, quais são os níveis de necessidades? De acordo com Knapik (2012): 
 Necessidades fisiológicas: também conhecida como a teoria da 
sobrevivência, pois é o nível básico da hierarquia e envolve necessidades 
básicas, como comida, sexo e sono. Pensem em todos os elementos que 
 
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permitem a satisfação do indivíduo, como intuito de sobrevivência, natural 
ao ser humano desde o nascimento. 
 Necessidades de segurança: surgem a partir do momento que as 
necessidades fisiológicas podem ser atendidas. São comportamentos que 
levam as pessoas a buscarem proteção, estabilidade e segurança. 
Envolve situações como: corpo, emprego, moral,recursos e bens 
materiais. 
 Necessidades sociais: surgem quando as necessidades primarias e 
secundárias forem atendidas. É a necessidade que o indivíduo tem de ser 
aceito socialmente, da inserção em grupos, de fazer parte, de ter afeto e 
amor. Quando as necessidades sociais não são atendidas, o indivíduo 
pode apresentar transtorno de comportamento, como hostilidade e 
solidão. 
 Necessidades de estima: a satisfação das necessidades proporciona 
sentimento de autoconfiança, valor, poder capacidade e utilidade. A partir 
do momento em que o indivíduo foi aceito socialmente, ele precisa ser 
admirado e reconhecido nesse âmbito. No trabalho, ele deve demonstrar 
competências profissionais e ascender na carreira, em troca de 
reconhecimento. 
 Necessidades autorrealização: são as necessidades mais elaboradas, 
mais pessoais e só podem ser atendidas com base na realização dos 
quatro primeiros níveis. São recompensas dadas à pessoa por si, como 
sentimento de realização. No trabalho, exige certa autonomia, vontade, 
oportunidade de correr riscos, além da liberdade para experimentar. 
Tema 4: Liderança 
A liderança sempre foi um assunto pesquisado e discutido por muitos 
estudiosos. Sun Tzu (544 a.C.-496 a.C.) já tratava desse assunto há mais de 
 
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2 500 anos no livro A arte da guerra. Para Fiedler (citado por Bergamini, 1994), 
a preocupação com a liderança vem desde que a História passou a ser escrita, 
pois Platão (427 a.C.-347 a.C.), como outros filósofos da época, já discutia sobre 
treinamento e educação de líderes. 
Castiglia e Malschitzky (2005) definem liderança como manter a 
motivação dos funcionários para alcançar os objetivos predefinidos pela 
organização. Para Hersey e Blanchhard (1986), liderança é influenciar as ações 
de alguém ou de um grupo para atingir um objetivo. Já Tannenbaum, Weschler 
e Massarik (1970), é a influência interpessoal por meio de comunicação para que 
se atinja uma ou várias metas em dada situação. Motta (1991) completa ao 
afirmar: líder é aquela pessoa com consciência de seus pontos fortes e fracos e 
que consegue tirar vantagem dos pontos positivos compensando pontos 
negativos; manifesta-se verdadeiramente e tem autenticidade. 
Para Goldsmith (1996) líder realiza indagações objetivando novas ideias 
e feedback, solicitando aos subordinados novas opiniões. Likert (1975) 
classificou dois diferentes tipos de líderes: os democráticos e os autocráticos. 
Estes são aquelas pessoas que se ocupam com o planejamento, elaboração dos 
procedimentos e estabelecimento de padrões, enquanto aqueles buscam apoiar 
seus funcionários. 
Bergamini (1994) relata duas características comuns à liderança: é ligada 
a um fenômeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas e é um procedimento 
de influência intencional. 
Goldsmith (1996) relata que o líder é o responsável de acompanhar o 
trabalho dos liderados de forma eficiente e eficaz para produzir mudanças 
positivas. Ireland e Hitt (1999) define liderança estratégica como a habilidade de 
previsão, imaginação e flexibilidade para, de forma estratégica, fazer com que 
outras pessoas realizem mudanças que criarão um futuro à empresa. 
Rowe (2002) classifica a liderança, além de estratégica, como gerencial e 
visionária. Para o autor, a liderança estratégica influencia os subordinados a 
tomar decisões favoráveis à organização, de forma voluntária e rotineira; a 
 
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liderança visionária foca no futuro e corre riscos; já a gerencial envolve a 
estabilidade e a ordem, lidando com atividades rotineiras e em curto prazo. 
Liderança é a influência interpessoal exercida em um determinado 
contexto. Trata-se de um fenômeno social, uma capacidade de influenciar as 
pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas 
propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos (Knapik, 2012, p. 83). 
Para Chiavenato (1999), em todas as organizações a liderança é um 
processo-chave e o administrador deve ser um líder para os subordinados, deve 
influenciá-los para agir de maneira intencional. Contudo, há diferenças claras 
entre o papel do líder e do chefe. 
Os conceitos elencados servem para demonstrar a importância do papel 
do líder nos processos organizacionais. Essa liderança apareceu em destaque 
nos experimentos de Hawthorne, realizados por Elton Mayo. É justamente o líder 
responsável pela promoção das características psicológicas dos indivíduos, 
características que serão tratadas a seguir. 
Características de um líder 
Um líder consegue influenciar um grupo, passa sentimento de segurança 
e diminui a incerteza, pois orienta e educa a equipe na busca de resultado. 
Independentemente se a liderança é nata ou adquirida, o importante é a 
capacidade de influenciar pessoas. 
Estilo de Liderança 
A liderança depende diretamente do comportamento e do estilo do líder, 
que interfere diretamente na dinâmica e na interação da equipe de trabalho. 
Destacam-se três tipos básicos de liderança: a autocrática, a democrática e a 
liberal. Vamos conhecer suas características: 
 Liderança autocrática: podemos observar um chefe mais presente, 
controlador e centralizador. Ele exige obediência do grupo e decide como 
e quando as tarefas devem ser feitas. O ponto negativo desse modelo de 
 
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gestão é que gera frustração nas equipes de trabalho. Nos remete ao 
modelo gerencial de Taylor e Fayol. 
 Liderança democrática: a chefia tenta ouvir as ideias da equipe, aceita 
sugestão, estimula, encoraja a participação de todos. Naturalmente, a 
equipe sente-se mais motivada, comprometida e apresenta maior 
qualidade no trabalho. Esse modelo nos remete à Escola de Relações 
Humanas, de Elton Mayo. 
 Liderança liberal (laissez-faire): o chefe atua como agente de 
informação por meio de estímulos e de iniciativa ao grupo. Ele quase não 
exerce controle sobre a atividade desenvolvida e a responsabilidade recai 
sobre os colaboradores. 
Observamos a predominância de três tipos de liderança. Mas você acha 
que qualquer modelo de liderança adapta-se a qualquer processo produtivo? 
Pense nisso! Provavelmente, você observará que algumas funções exigem uma 
liderança mais atuante e controladora. Enquanto outras, precisam de mais 
liberdade de criação. Na verdade, tudo depende do momento da empresa, da 
maturidade da equipe e da qualificação dos profissionais, entre outros fatores. 
Quadro 4.1 Uso da liderança situacional 
Estilo de liderança Quando utilizar 
 
Liderança autocrítica 
 Com funcionários novos. 
 Com pessoas que não conhecem o trabalho. 
 Com funcionários que não querem colaborar. 
 Com pessoas que não assumem 
responsabilidades. 
 Com pessoas que são muito dependentes. 
 Em situações de perigo ou acidente. 
 
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Liderança democrática 
 Com pessoas participativas, que gostam de 
colaborar. 
 Com funcionários treinados e que conhecem 
bem o trabalho. 
 Com pessoas responsáveis. 
 Com pessoas adaptadas ao grupo e 
comprometidas com os resultados. 
 Com situações que não exijam intervenção e 
de decisão imediata. 
 
Liderança liberal 
 Com funcionários bem capacitados, 
competentes e que não precisam de muitas 
orientações, como cientistas, engenheiros, 
especialistas etc. 
 Com pessoas que realizam trabalhos que 
exigem iniciativa e criatividade. 
 Com pessoas que gostam de trabalhar 
individualmente e que fazem bem o seu trabalho. 
Fonte: Knapik, 2012, p. 87. 
O quadro anterior nos permite entender qual perfil de liderança adapta-se 
melhor à equipe de trabalho. 
O papel social do líder 
Não podemos negligenciar que o líder tem papelimportante na sociedade. 
Ele é agente educador, motiva as pessoas na busca de resultados e de 
transformações no mundo do trabalho. Por isso, não pode fugir à, mesmo que 
seja desgastante e traga sentimento de frustração. 
Outro papel muito importante do líder é estimular e permitir o 
desenvolvimento de seus liderados. Ele deve ter percepção ampla, precisa e 
clara dos objetivos a serem atingidos, com os recursos necessários e 
disponíveis. Por isso, devem inspirar os liderados a estabelecer uma visão 
compartilhada. Fiorelli (citado por Knapik 2012, p. 94) elenca três habilidades 
que o líder deve desenvolver: 
 Demonstrar a visão pelo exemplo. 
 
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 Ter perseverança nos momentos difíceis. 
 Manter compromisso com as causas. 
Ainda, de acordo Fiorelli (citado por Knapik 2012, p. 94), além das 
habilidades citadas, alguns atributos são necessários, pois possibilitam maior 
sucesso ao papel do líder: 
 Habilidade interpessoal. 
 Autoconhecimento. 
 Convicção. 
 Autoconfiança. 
 Comportamento de líder. 
Esse tema da aula nos permitiu compreender melhor a importância do 
papel do líder. Um dos grandes desafios da atualidade é preparar e encontrar 
líderes que se adaptem às mudanças e sejam flexíveis, suportem bem as 
pressões e estejam dispostos a participar de um processo de aprendizagem 
constante, sem esquecer de preparar e motivar equipes de alto desempenho, 
com a finalidade de alcançar ótimos resultados. 
E você, está preparado para ser um líder? 
Tema 5: Teorias transitivas: Mary Parker Follet e Chester 
Barnard 
Relações Humanas. Entretanto, é importante destacar: esse conjunto de 
conhecimentos e informações não partiram somente dele. Um grupo de 
estudiosos e pesquisadores na parte comportamental também contribuíram para 
o fortalecimento dessa escola. 
Entre os pensadores que permitiram o fortalecimento dela, destacam-se 
Mary Parker Follett e Chester Barnard, que estudaremos a seguir. 
 
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Mary Parker Follett 
Uma mulher à frente do seu tempo, conhecida por 
, Mary Parker Follett nasceu em 1868, nos EUA, e morreu em 
1933, no Reino Unido. Considerada uma das principais antecessoras da Escola 
das Relações Humanas, os escritos de Follett antecedem as pesquisas de 
Hawthorne. 
Follett trabalhou como educadora e organizadora de serviços sociais e 
assistenciais por um longo período. Essa experiência permitiu o interesse por 
problemas da administração industrial. É importante ressaltar que na virada do 
século XIX, com a Revolução Industrial, foi muito perceptível a crise social 
provocada pela industrialização. 
A força de seu estudo está na importância do trabalho em equipe como 
forma de descentralização das instituições. 
Também foi uma estudiosa sobre o conflito nas organizações. De acordo 
com ela, os conflitos podem ser construtivos e métodos de solucionar o conflito 
empresarial. São eles: 
a. Método da força: é utilizada a dominação, a força, a coerção, ameaças 
e violências para se conseguir o resultado desejado. Somente um dos 
lados terá exigências atendidas. 
b. Método da barganha: envolve uma negociação, uma conciliação entre 
as partes, de forma que se chegue a um meio-termo e a um acordo 
satisfatório para ambos. 
c. Método da integração: é utilizada a integração de outras ferramentas 
administrativas. Parte do pressuposto que o conflito existe porque 
demandas não são atendidas e elas não devem ser suprimidas, mas 
supridas. 
De acordo com Follett, a unidade da sociedade não está no indivíduo, mas 
nos grupos sociais. E, sobretudo, o indivíduo forma sua identidade e desenvolve 
seu potencial humano conforme o grupo a que pertence (Motta; Vasconcelos, 
 
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2006). Isso lembra um pouco os pais quando falam para os filhos: cuidado com 
 
Na verdade, a teoria de Follett confirma que o sucesso do administrador 
depende da sua capacidade de construir um grupo, saber relacionar-se e, 
principalmente, criar e coordenar equipes interdisciplinares. 
Chester Barnard 
Nasceu em 1886 e faleceu em 1961, Chester Barnard trabalhou durante 
40 anos como gestor da empresa de telefones American Telephone & Telegraph 
(ATT), tornando-se presidente nos anos seguintes. Essa experiência o permitiu 
analisar três pontos fundamentais para a administração: 
 observar o processo de tomada de decisão; 
 analisar as relações entre as organizações formais e informais na 
organização. 
 refletir sobre ospapel e a função do executivo. 
Segundo Barnard, a empresa é o instrumento mais eficaz para o 
desenvolvimento da sociedade. A relação social nas empresas é com base na 
cooperação entre indivíduos que estão ligados por objetivos comuns. Para ele, 
o grande problema para a sobrevivência das empresas é não estarem de acordo 
com a efetividade e a eficiência. 
A eficiência da organização está ligada à capacidade de satisfazer as 
necessidades dos indivíduos, pois se a organização consegue atende-las 
enquanto consegue atender seus próprios objetivos, a cooperação entre os 
membros tende a perdurar. 
O trabalho e a pesquisa realizada por Barnard foi relatado no livro A 
função do executivo, no qual ele discutiu questões como liderança, cultura e 
concepções de sistemas cooperativos. 
 
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Nisso, duas teorias destacam-se: uma sobre autoridade; outra sobre 
incentivos. Elas são regidas por sete regras essenciais: 
 os canais de comunicação devem ser definidos; 
 todos devem conhecer os canais de comunicação; 
 todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação; 
 linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível; 
 a competência de pessoas que servem como centros de comunicação 
deve ser adequada; 
 a linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a 
organização estiver funcionando; 
 toda comunicação deve ser autenticada. 
Para ele, o gestor deve obter a autoridade tratando os subordinados com 
muito respeito e competência. E, para incentivar o trabalhador, é necessário 
convencê-los por meio de incentivos tangíveis, como: 
 dinheiro e outras formas de indução material; 
 oportunidades pessoais não materias de distinção; 
 condições físicas ideais para o trabalho; 
 benfeitorias ideais, como o orgulho de ser trabalhador etc. 
Com base nos estudos de Barnard, podemos observar a importância do 
trabalho do gestor como um ponto de ligação entre o trabalhador e a empresa. 
Síntese 
Chegamos ao fim de mais um encontro! Nele, pudemos observar a 
importância do ser humano dentro da organização e do processo produtivo. E a 
 
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partir do momento que as escolas administrativas perceberam a importância do 
ser humano no processo produtivo, pudemos observar que alguns fatores 
externos motivaram o indivíduo a trabalhar mais, como a liderança, o salário, a 
coesão de equipe, entre outros. Ao mesmo tempo, observa-se que a equipe não 
precisa de um chefe, mas de líderes que reconheçam e fortaleçam as 
competências do ser humano no processo produtivo. 
Muito sucesso! Até a próxima aula! 
 
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26 
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