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CADERNO DE ATIVIDADES
Disciplina: Gestão de
 Projetos
Tema 01: A Natureza
 e a Estrutura da Ges
tão de Projetos
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ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão de 
Projetos: A Natureza e a Estrutura da Gestão 
de Projetos. Caderno de Atividades. Valinhos: 
Anhanguera Educacional, 2014.
Tema 01
A Natureza e a Estrutura da Gestão de 
Projetos
SeçõesSeções
Tema 01
A Natureza e a Estrutura da Gestão de 
Projetos
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Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• As principais características e a natureza de um projeto.
• As principais diferenças entre um projeto e uma atividade rotineira.
• A importância da estrutura administrativa de um projeto.
• As quatro fases do ciclo de vida de um projeto e suas características.
• Os benefícios da gestão de projetos.
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
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Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Qual a diferença entre um projeto e uma atividade contínua?
• O que deve ser priorizado em cada fase do ciclo de vida de um projeto?
• Quais os principais tipos de estrutura administrativa?
• Quais os benefícios da gestão de projetos?
CONTEÚDOSEHABILIDADES
LEITURAOBRIGATÓRIA
A Natureza e a Estrutura da Gestão de Projetos
Você já parou para observar que durante toda nossa trajetória pessoal ou profissional 
estamos sempre pensando ou desenvolvendo algum projeto? Seja um projeto pessoal, 
como a organização de uma viagem, seja um projeto corporativo, como a implantação de 
uma nova linha de produção na fábrica, tudo o que você faz pode ser previamente pensado, 
calculado e medido para atingir os objetivos com maior eficácia, menor tempo e economia 
de recursos. 
As empresas têm adotado projetos das mais diversas finalidades para garantir a obtenção 
de suas metas e sua sobrevivência no atual mercado altamente competitivo e repleto de 
mudanças. E não é somente nos tempos atuais que desenvolvemos projetos para atender 
nossos objetivos e resolver problemas. A humanidade vem planejando e realizando projetos 
desde o início dos tempos, mesmo sem as modernas ferramentas disponíveis atualmente.
Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente 
de projetos – PMI (Project Management Institute) – define “projeto” como um conjunto de 
atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou 
resultado único. É uma iniciativa que de alguma forma é única, seja no produto que gera, 
seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas ou em outro fator. 
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LEITURAOBRIGATÓRIA
Todo projeto é um empreendimento temporário – a razão pela qual é criado definirá sua 
natureza. Keeling e Branco (2012) reforçam que os projetos contemporâneos apresentam-
se de muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos 
que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Por outro lado, há 
projetos de médio ou longo prazo que podem representar empreendimentos ambiciosos 
que chegam a se estender por muitos anos e requerem grandes recursos financeiros e 
materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração 
complexas. Há projetos que envolvem a construção de uma casa, o desenvolvimento de um 
software, a organização de um evento ou a construção de um móvel sob encomenda, por 
exemplo. Independentemente de sua natureza, todos os projetos possuem características 
comuns, entre elas:
• São empreendimentos independentes.
• Possuem propósito e objetivos específicos.
• São de duração limitada.
• Entregam um resultado único.
• Contam com recursos, administração e estruturas próprias.
Um projeto é planejado, monitorado e controlado como uma atividade separada das 
operações rotineiras para evitar a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem 
pelo trabalho do dia a dia. Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso 
reside na natureza do escopo e dos objetivos finais – a perspectiva do projeto é rigidamente 
definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos 
(KEELING; BRANCO, 2012). 
Observe no Quadro 1.1, a seguir, algumas distinções entre projetos e atividades em curso:
Quadro 1.1 Distinção entre projeto e atividades contínuas.
Projeto Atividades Contínuas
Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Introdução de um sistema de controle de 
estoque. Administração rotineira de estoque.
Lançar um novo modelo de tablet. Gerenciar o fornecimento das peças para a linha de montagem do tablet.
Construir um novo aeroporto. Operar um terminal aeroportuário.
Fonte: Keeling e Branco (2012)
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Atualmente, a velocidade das mudanças impõe grandes desafios aos projetos. É cada 
vez mais imprescindível que as organizações atuem em seus mercados focando o 
Gerenciamento de Projetos – aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a 
execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Considerado uma competência estratégica, 
o gerenciamento de projetos apresenta uma série de características, como: 
• Simplicidade e clareza de propósito e escopo: as metas são facilmente compreendidas, 
pois são definidas por meio de descrição breve e objetiva.
• Facilidade de medição: o andamento de um projeto pode ser medido pelas metas e 
pelos padrões estabelecidos.
• Flexibilidade de emprego: especialistas podem ser consultados ou contratados por 
curtos períodos pela administração do projeto, minimizando gastos. 
• Conduz à motivação e moral da equipe: equipes automotivadas e entusiasmadas 
são frutos de projetos audaciosos e com novidades que despertam o interesse dos 
colaboradores.
• Útil ao desenvolvimento individual: a eficiência da equipe acelera o desenvolvimento 
e a capacitação pessoal.
• Mobilidade: dada sua independência, um projeto pode ser executado em inúmeros 
locais, de grandes centros a locais remotos.
Cabe destacar que um projeto pode ser dividido em fases, cada qual com suas necessidades 
e características. Para Keeling e Branco (2012), a compreensão do ciclo de vida de um 
projeto e suas etapas permite criar pontos de referência para avaliação de qualidade, 
acompanhar a sequência lógica de fatos e eventos e determinar da melhor forma quais 
trabalhos serão realizados em cada fase e quem estará envolvido nelas. 
Fase I – Conceituação: “Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma 
ideia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria 
importante” (KEELING; BRANCO, 2012). Nesta fase, são identificadas as necessidades 
e oportunidades, traduzidas em um problema definido a ser solucionado. Em seguida, 
são determinados os objetivos e as metas a serem alcançados. É importante analisar o 
ambiente do problema para avaliar potencialidades, recursos disponíveis e a viabilidade de 
cumprimento dos objetivos, só então será a hora de estimar os recursos necessários. Por 
LEITURAOBRIGATÓRIA
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fim, é elaborada a proposta do projeto que será apresentada e avaliada, para então agendar 
a data de início do projeto.
Fase II – Planejamento: nesta fase, é preciso detalhar metas e objetivos com base na 
proposta aprovada e determinar o gerente do projeto. Depois, detalhar as atividades e 
sua programação dentro do tempo disponível ou necessário, traçando os resultados que 
possam ser percebidos de forma periódica por todos os envolvidos. Além das atividades, a 
utilização dosrecursos humanos e materiais também precisa de uma programação para que 
seja devidamente gerenciada ao longo do projeto. Em seguida, devem ser determinados 
os procedimentos de acompanhamento e controle que serão utilizados na implantação do 
projeto. Durante a fase de planejamento, também é estabelecida a estrutura orgânica formal 
do projeto, facilitando a definição do sistema de comunicação e a decisão a ser adotada – 
esta estrutura deve ser de conhecimento de todos os envolvidos, garantindo agilidade para 
a fase seguinte. Para finalizar, basta definir o comprometimento dos técnicos responsáveis 
pelo projeto e treinar todos os envolvidos.
Fase III – Execução: “Este é o período de atividade concentrada, quando os planos são 
postos em operação” (KELLING; BRANCO, 2012). Inicia-se com a ativação da comunicação 
entre os membros da equipe do projeto para que sejam executadas as etapas previstas e 
programadas. Os recursos humanos e materiais, sempre que possível, devem ser utilizados 
dentro do que foi programado em termos de quantidade e períodos de consumo. As 
atividades são monitoradas, controladas e coordenadas para atingir os objetivos do projeto 
por meio de análises do progresso.
Fase IV – Conclusão – Término do projeto: as atividades que eventualmente estejam fora 
do prazo devem ser aceleradas; se necessário, devem ser realocados recursos humanos 
ociosos. É o momento de elaborar a memória técnica e os relatórios dos resultados finais 
do projeto para, então, emitir avaliações globais sobre o desempenho das equipes. 
Qualquer projeto passa por estas quatro fases, as quais, mesmo que tenham custos 
semelhantes, possuem intensidade diferente. A fase de maior intensidade vai depender da 
natureza do trabalho. 
Apesar das vantagens da gestão de projetos, ela também oferece alguns desafios, entre 
eles, a estrutura administrativa. Infelizmente, a causa de fracasso de diversos projetos 
reside justamente em falhas na elaboração de tal estrutura, especialmente na interna. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
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Uma estrutura organizacional tem como função traçar a hierarquia administrativa, mostrando 
os canais de comando, permitindo, assim, a formação de redes de comunicação formal que 
servirá como guia para funções paralelas e de coordenação. 
Keeling e Branco (2012) ressaltam que a estrutura também indica áreas de delegação 
e cooperação, além de elos entre as estruturas externa, interna e elementos gerenciais, 
estendendo-se a patrocinadores, proprietários, avalistas, organizações financeiras até o 
gerente do projeto e os dirigentes de funções ou atividades especializadas.
Todo projeto tem sua organização em dois níveis: externo e interno. É comum que muitas 
estruturas externas escapem ao controle do gerente, principalmente em grandes projetos, em 
que esta pode conter acionistas, investidores, patrocinadores e financiadores. Em projetos 
internos de pequenas empresas, por exemplo, a estrutura externa é mais simples, limitada ao 
diretor ou presidente. Já em projetos múltiplos, a estrutura externa é ainda mais complexa, 
como em empresas multinacionais de grande porte ou em instituições de apoio humanitário 
que atuam em grandes áreas, como a Organização das Nações Unidas (ONU).
Por ser interno, o nível da estrutura administrativa de um projeto está intimamente relacionado 
a alguns fatores, tais como: caráter do projeto; tamanho e complexidade do projeto; 
tecnologia, processos ou procedimentos envolvidos; pontos geográficos de elementos do 
projeto; e maturidade e caráter do pessoal do projeto. 
Segundo Keeling e Branco (2012), a maior preocupação de um gerente de projeto é conceber 
e desenvolver a estrutura interna que se ajuste à operação do projeto em si. Cada tipo de 
projeto, de acordo com sua natureza e complexidade, exige um tipo de estrutura específico. 
Sendo assim, cada projeto possui uma estrutura única, como um dos tipos descritos a 
seguir:
I. Estruturas diferenciadas e exclusivas (grupo tarefa): são adequadas para projetos simples 
e utilizam recursos e pessoal exclusivos do projeto.
• Suas maiores vantagens são a simplicidade, a lógica e a independência. Geralmente, 
são orientadas por metas, o que favorece a comunicação, o controle e a coordenação 
do projeto. 
• A principal desvantagem, especialmente em projetos menores, é justificar os custos, 
pois este tipo de estrutura exige instalações exclusivas, gerando gastos administrativos 
e o uso de recursos.
LEITURAOBRIGATÓRIA
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II. Estruturas híbridas: mais utilizadas em projetos internos, fazem uso de colaboradores da 
empresa e também de empregados dedicados exclusivamente ao projeto. 
• A maior vantagem é o fato de haver um gerente exclusivo para o projeto, que precisa 
de liberdade de ação e controle dos gastos totais do projeto.
• Por haver gerentes nas áreas da empresa que envolvem o projeto, o sucesso deste 
tipo de estrutura está na afinidade entre esses gerentes e o responsável pelo projeto.
III. Estruturas matriciais: comum em grandes empresas, geralmente com múltiplos projetos. 
Há equipes especializadas em diferentes áreas, cada uma aplica suas habilidades em 
diferentes projetos ou em partes de um projeto complexo.
• Favorece a economia tanto de recursos como de conhecimentos, pois ambos podem 
ser compartilhados entre a diversidade de projetos em ação. 
• Os problemas mais comuns são o conflito de prioridades, a disponibilidade de 
equipamentos especiais e de profissionais experientes ou qualificados. Além da 
possibilidade de atrasos, gerados pela falta de recursos para sustentar vários projetos.
IV. Estruturas modulares: formadas por pequenos grupos especializados, com conhecimento 
específico para lidar com tarefas especiais, apesar de estarem subordinadas a um gerente, 
estas pequenas equipes possuem autonomia e respeito como se fossem consultores. Cada 
pequeno grupo desenvolve uma parte de um projeto maior, atuando em diversos deles.
Por mais parecidas que possam ser as formas como pessoas e os recursos são “organizados” 
em um projeto, sua estrutura sempre será única, pois depende em boa parte do modo de 
agir das pessoas envolvidas e de como estas interagem umas com as outras e com os 
recursos disponíveis. A atuação do gerente também deve ser levada em consideração, pois 
em muitos casos ela determina o sucesso ou o fracasso do projeto, mesmo fazendo uso de 
modelos ou tipos de estruturas bem conhecidos.
LEITURAOBRIGATÓRIA
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SeçõesLINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? 
Então:
Sites
Acesse o site do Projetc Management Institute (PMI).
Disponível em: <brasil.pmi.org>. Acesso em: 02 jan. 2014.
O PMI é uma das maiores associações de profissionais da área de Gestão de Projetos 
– não possui fins lucrativos e sua missão é promover a profissão por meio de padrões e 
certificações mundialmente reconhecidos, assim como um constante programa de pesquisa 
e oportunidades de desenvolvimento profissional.
O uso da Gestão de Projetos como ferramenta estratégica para a sobrevivência de pequenas 
empresas é abordado no artigo “Gestão de projetos como ferramenta estratégica para 
pequenas empresas”.
Disponível em: <http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/view/1035>. Acesso 
em: 02 jan. 2014.
Vídeos
Veja o vídeo de Karina Murgel, gerente de projetos da Integration, que aborda a importância 
dos projetos para criar um serviço ou produto único, assim como os fatores necessários 
para desenvolvê-los e geri-los de forma eficiente para ter resultados expressivos.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=zGxmcxodq5k>. Acesso em: 02 jan. 2014.
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Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se parao que está sendo pedido e para o modo de 
resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
Questão 1:
Um projeto é diferente de atividades de ro-
tina, realizadas no dia a dia. Muitas de nos-
sas atividades pessoais não são planejadas, 
mas simplesmente executadas. Lembre-se 
de uma atividade de sua rotina diária e des-
creva um planejamento simples para ela, 
ressaltando os benefícios encontrados.
Questão 2:
Todo projeto é constituído de uma estrutura 
interna e outra externa, sendo que esta última 
é distinta da administração mais específica 
do projeto, ou seja, “são formadas por 
circunstâncias que escapam ao controle do 
gerente, que é em grande parte o responsável 
pela ligação entre ambas as estruturas” 
(KEELING; BRANCO, 2012). Resgatando o 
que foi apresentado na Leitura Obrigatória, 
acesse a página da Organização das Nações 
Unidas (ONU) (https://nacoesunidas.org/
organismos/organograma/) para observar 
como é composta sua estrutura. Em seguida, 
identifique e apresente um elemento que 
pertence à estrutura externa deste órgão.
Questão 3:
Cada tipo de estrutura de projeto possui 
qualidades e pontos que merecem aten-
ção. No entanto, apesar de apresentar be-
nefícios semelhantes, como a economia 
de recursos humanos e materiais, a razão 
para esta vantagem difere de uma estrutu-
AGORAÉASUAVEZ
1414
ra para outra. Dos tipos indicados a seguir, 
assinale aquele que oferece tal economia 
com base no compartilhamento de recur-
sos e conhecimentos escassos:
a) Matricial.
b) Híbrida.
c) Diferenciadas e Exclusivas.
d) Grupos-Tarefa.
e) Modulares.
Questão 4:
Cada projeto possui uma estrutura única, 
mas ela é criada com base em modelos 
testados e amplamente utilizados, cada um 
com seus pontos fortes e fracos. A partir de 
pesquisas em livros, periódicos e na Inter-
net, identifique um projeto que tenha utiliza-
do um dos tipos de estrutura apresentada 
na Leitura Obrigatória (pode ser um projeto 
da empresa onde você atua ou até mesmo 
pessoal). Em seguida, aponte pontos posi-
tivos e negativos relacionados à estrutura 
nele utilizada.
Questão 5:
Em relação ao conceito e às características 
de um projeto, assinale Verdadeiro (V) ou 
Falso (F) para cada alternativa:
a) ( ) Um esforço temporário empreendido 
para criar um produto ou serviço único.
b) ( ) São empreendimentos exclusivamen-
te da esfera organizacional, seja pública ou 
privada.
c) ( ) Alguns projetos possuem recursos e 
prazo limitados, enquanto outros não.
d) ( ) A razão pela qual um projeto é criado 
definirá sua natureza.
e) ( ) A perspectiva de um projeto é rigida-
mente definida e seus objetivos são claros 
e específicos.
Questão 6:
Leia as afirmações, a seguir, e assinale 
apenas a que não traduz um dos benefí-
cios da gestão de projetos:
a) Conduz à motivação e moral da equipe.
b) Facilidade de medição.
c) Flexibilidade de restrições.
d) Útil ao desenvolvimento individual.
e) Clareza de propósito e escopo.
Questão 7:
Agora que você começou a estudar a Ges-
tão de Projetos, já consegue avaliar melhor 
alguns projetos. Com base no que já conhe-
ce sobre obras públicas, focando especifi-
AGORAÉASUAVEZ
1515
camente os estádios para a Copa de 2014, 
você consegue apontar o fator que repre-
senta o maior desafio para o cumprimento 
de tal projeto? Justifique sua resposta.
Questão 8:
Observe as alternativas, a seguir, e assina-
le apenas aquela que apresenta a sequên-
cia correta do ciclo de vida de um projeto:
a) Conceito > Proposta inicial > Aceitação 
> Análise e previsão do Projeto > Plano 
de Atividades e de recursos > Monitora-
ção e controle > Objetivos e plano mestre 
> Entrega.
b) Proposta inicial > Conceito > Aceitação 
> Plano de atividades e de recursos > Ob-
jetivos e plano mestre > Análise de previ-
são do projeto > Monitoração e controle > 
Avaliação e acompanhamento > Entrega.
c) Conceito > Proposta inicial > Aceitação 
> Objetivos e plano mestre > Plano de ati-
vidades e de recursos > Monitoração e 
controle > Análise e previsão do projeto > 
Entrega > Avaliação e acompanhamento.
d) Proposta inicial > Conceito> Plano de 
atividades e de recursos > Aceitação > 
Objetivos e plano mestre > Monitoração e 
controle > Análise e previsão do projeto > 
Avaliação e acompanhamento > Entrega. 
e) Conceito > Proposta inicial > Aceita-
ção > Plano de atividades e de recursos > 
Objetivos e plano mestre > Monitoração e 
controle > Avaliação e acompanhamento 
> Entrega > Análise e previsão do projeto.
Questão 9:
Uma organização da área farmacêuti-
ca tem dois grandes desafios pela frente: 
ampliar suas instalações administrativas e 
desenvolver um novo medicamento. A so-
lução foi elaborar dois projetos distintos, 
apesar de o prazo para a conclusão e de 
o valor disponibilizado para ambos serem 
os mesmos, eles são diferentes na intensi-
dade de suas fases, tanto pela natureza de 
cada projeto como pelas atividades desen-
volvidas em cada um. Identifique a fase de 
maior intensidade de cada um dos projetos 
e explique sua escolha.
Questão 10:
Uma empresa de pequeno porte preten-
de se mudar para sua nova sede própria e 
você foi contratado para elaborar o projeto 
da mudança. O objetivo da fase conceitual 
é claro, e o principal resultado é a mudan-
ça, mas a empresa deseja que todas as ati-
vidades sejam realizadas em um período 
específico para não prejudicar suas opera-
ções de rotina. O orçamento para o projeto 
já foi aprovado pela presidência, inclusive 
com uma margem de segurança, e todos 
AGORAÉASUAVEZ
1616
os recursos financeiros utilizados são pró-
prios. Outra definição que deve ser seguida 
é a contratação de empresa especializada 
em mudanças. 
Antes de iniciar o planejamento, algumas 
questões ainda precisam ser respondidas 
para que o conceito fique adequadamente 
desenvolvido. Com base nas informações 
apresentadas e no que foi estudado, iden-
tifique o que ainda falta ser considerado 
para que a fase conceitual seja finalizada?
AGORAÉASUAVEZ
Nesta aula, você conheceu um pouco mais sobre projetos: o que são, suas diferentes 
naturezas e estruturas, além de seu ciclo de vida. Você agora é capaz de diferenciar um 
projeto de uma atividade rotineira, apontando os benefícios da gestão de projetos. Também 
aprendeu que a estrutura de um projeto é dividida em interna e externa, sendo que a primeira 
é muito mais importante para o sucesso das atividades e, portanto, merece uma atenção 
especial. Você conheceu os principais tipos de estrutura interna de projetos, a aplicabilidade 
de cada uma com seus respectivos pontos fortes e fracos, assim como a importância do 
papel do gerente na determinação de uma delas. Enfim, você agora sabe dos benefícios 
gerais que a gestão de projetos pode trazer tanto para as organizações quanto para sua 
vida pessoal.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
FINALIZANDO
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KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma aborda-
gem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
REFERÊNCIAS
Híbrida: adjetivo que denota atuação de dois mecanismos distintos.
Organização das Nações Unidas (ONU): organização internacional formada por países 
que se reuniram voluntariamente para trabalhar pela paz e pelo desenvolvimento mundiais.
PMI – Project Management Institute: Instituto de Gerenciamento de Projetos – uma das 
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos.
GLOSSÁRIO
18
Seções
Questão 1
Resposta: O objetivo é avaliar a capacidade do aluno de identificar as diferenças entre um 
projeto e atividades de rotina, traduzindo osbenefícios do planejamento de uma atividade 
comum em sua vida.
Questão 2
Resposta: Espera-se que o aluno adquira experiência em diferenciar estruturas internas 
e externas. No caso da ONU, a resposta mais adequada aponta para as Secretarias 
Especializadas, que são organizações independentes que atuam junto à ONU e também 
umas com as outras, mas que não estão diretamente subordinadas à administração geral 
do órgão.
Questão 3
Resposta: Alternativa A.
São as Estruturas Matriciais que preveem o uso de recursos humanos e materiais 
compartilhados para gerar economia ao projeto.
Questão 4
Resposta: Espera-se que o aluno associe uma das estruturas básicas apresentadas 
com um exemplo real, apresentando-se capaz de perceber como pontos positivos foram 
explorados e os negativos foram amenizados ou resolvidos na prática.
Questão 5
Resposta: V - F (projetos não são empreendimentos exclusivamente da esfera 
organizacional) - F (todos os projetos possuem prazo e recursos limitados) - V - V
GABARITO
1919
Questão 6
Resposta: Alternativa C.
Entre os benefícios da gestão de projetos não há flexibilidade de restrições; ao contrário, as 
restrições são delimitadas dentro de um padrão esperado.
Questão 7
Resposta: Espera-se que o aluno faça relação com a gestão pública destes projetos, 
apontando a má administração como o principal problema ou desafio a ser superado em 
obras públicas no nosso país, se possível destacando que tais problemas são mais graves 
por já estarem presentes no momento de conceituar o projeto.
Questão 8
Resposta: Alternativa C.
A sequência típica e lógica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto é: Conceito 
> Proposta inicial > Estudo de viabilidade e risco > Aceitação > Objetivos e plano mestre 
> Plano de atividades e de recursos > Exame dos contratos de recursos > Monitoração e 
controle > Análise e previsão do projeto > Entrega > Avaliação e acompanhamento.
Questão 9
Resposta: Espera-se que o aluno seja capaz de associar que a intensidade de cada etapa 
depende da natureza distinta de cada projeto e das atividades desenvolvidas em cada fase.
Questão 10
Resposta: Uma resposta completa engloba: a busca de alternativas, de forma geral, 
pois este é o cerne da fase conceitual; uma previsão de duração da mudança toda para 
determinar o melhor momento para iniciá-la; e uma lista com os possíveis impedimentos e 
oposições que podem ameaçar o projeto.
GABARITO