APOSTILA RECRUTAMENTO E SELE��O DE TALENTOS

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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS
PROFª MARCIANE OLIVEIRA 
 2017
 I - A ÉTICA DO SELECIONADOR 
O especialista em pessoal influencia a decisão de contratação, sendo moldado pelos padrões éticos que adota em seus procedimentos.
O selecionador precisa entender que a seleção poderá vir a se constituir num processo de discriminação de pessoas se não for conduzido adequadamente, gerando uma situação de vencedores e vencidos, o que não é de forma alguma seu objetivo.
O velho jargão organizacional que cita "the right man in the right place", também se aplica às pessoas incumbidas de promoverem este processo. 
A esta prática chamamos a atenção sobre a má utilização de instrumentos de levantamento da personalidade, incluindo aí o volume de testes e sua conseqüente interpretação; entrevistas mal conduzidas, criando-se desta forma um ambiente de tensão agravado por uma situação de posições diferentes entre entrevistador/entrevistado (relação de poder); além do conhecimento de que qualquer avaliação profissional/pessoal exige o tratamento Confidencial, porque se constitui num instrumento que não pode de forma alguma ficar exposto à curiosidade de pessoas não interessadas no processo.
Outros desafios éticos que se apresentam ao selecionador referem-se a contratações de parentes, ou recebimento de presentes e propinas para favorecer determinados candidatos.
Os custos decorrentes destas práticas condenadas são, no mínimo, a contratação de pessoas inadequadas e impacto negativo na imagem interna e externa da Empresa. 
Recrutamento e Seleção
O fluxograma a seguir apresenta as etapas que utilizamos para realizar o Serviço de Recrutamento e Seleção. Abaixo a descrição de cada uma das etapas.
Fluxograma Okey - Recrutamento e Seleção
DESENHO DE CARGO: O Serviço de Recrutamento e Seleção começa necessariamente pelo desenho do cargo que representa a vaga a ser divulgada. Nessa etapa a empresa contratante elege um representante para gerenciar o processo de recrutamento e seleção e nós o ajudamos a desenhar este cargo. Esse representante será nosso link com a empresa – é a ele que nos reportaremos quanto às etapas do processo e os candidatos selecionados desde a primeira até a última etapa do processo.
DIVULGAÇÃO DA VAGA: O objetivo dessa etapa é promover a vaga, no entanto, é importante observar que as ações de divulgação devem ser direcionadas de modo a despertar o interesse apenas de profissionais que efetivamente podem preencher a vaga. Pessoas buscando colocação profissional muitas vezes se submetem a processos seletivos que não condizem com seu perfil. Receber muitos currículos fora do perfil atrapalha e retarda o processo de recrutamento e seleção, daí a importância de uma divulgação bem direcionada. A Okey utiliza sua expertise na área de comunicação para projetar ações não convencionais e realmente eficazes para encontrar as pessoas certas para as vagas sobre sua administração.
TRIAGEM DE CURRÍCULOS: Essa etapa consiste na comparação entre os requisitos do cargo e as características apontadas nos currículos dos profissionais que se submeteram ao processo de seleção. É uma etapa eminentemente pragmática que visa selecionar os candidatos que deverão passar para etapa de testes.
ENTREVISTA DE TRIAGEM: É o momento em que o selecionador apresenta a empresa e passa para os candidatos todos os dados da vaga e do processo seletivo.
TESTES DE CONHECIMENTO ESPECÍFICO: Determinadas vagas exigem conhecimentos técnicos específicos, os quais o candidato precisa comprovar durante o processo de seleção. Quando é esse o caso, tais testes devem ser desenvolvidos pela empresa contratante e aplicados pela nossa equipe de consultores. Resultados negativos em testes de conhecimentos específicos podem desqualificar um candidato, dependendo do tempo que a empresa contratante poderá dedicar à sua capacitação.
DINÂMICAS: Para algumas vagas é interessante submeter os candidatos pré-selecionados nas etapas anteriores à dinâmicas de grupo. O objetivo é reunir os candidatos em um clima propositadamente descontraído que incentive o afloramento de suas personalidades. São realizados jogos especialmente desenvolvidos para análise de aspectos como: atitude, postura, linguajar, estilo de relacionamento interpessoal, personalidade, interesse e comprometimento. Para cargos de confiança, que exigem forte perfil de liderança ou demandam boa desenvoltura no quesito relacionamento interpessoal, a realização de dinâmicas é crucial para o processo seletivo.
TESTES PSICOLÓGICOS: Os testes psicológicos determinam o perfil psicológico dos candidatos que passaram pela triagem de currículos, tento o objetivo específico de investigar aspectos específicos da psiquê dos candidatos. Uma bateria de testes padrão contempla testes de inteligência, atenção e personalidade.
ENTREVISTA PSICOLÓGICA: A entrevista individual é a oportunidade que o psicólogo responsável pelo processo de seleção tem de investigar pessoalmente determinados aspectos do perfil do candidato, ratificando os resultados dos testes realizados. As entrevistas da Okey são preparadas especificamente para cada vaga sob nossa administração, com o objetivo de tirar o máximo de informações e percepções sobre os candidatos, registrando aspectos positivos e negativos que poderão ser decisivos no processo de seleção.
PARECER PSICOLÓGICO: Ao término das etapas de testes, entrevistas e dinâmicas, o psicólogo responsável pela condução do processo de seleção emitirá um laudo sobre os candidatos aprovados, demonstrando claramente sua afinidade com a vaga. Este laudo é o resultado final do processo de seleção e será entregue à empresa contratante. Nós nos comprometemos a encontrar pelo menos 03 candidatos aptos para cada vaga.
ENTREVISTA COM O CLIENTE: O objetivo desta etapa é agendar entrevistas entre o representante da empresa contratante (que pode eleger outros membros da empresa para participar das entrevistas) e os candidatos selecionados para a vaga. Nossa equipe poderá intermediar o encontro de agendas, contatando a empresa e os candidatos e confirmando as entrevistas. O objetivo dessa etapa é escolher, dentre os candidatos selecionados pela Okey, aquele que efetivamente ocupará a vaga.
AVALIAÇÃO JUNTO AO CLIENTE: Após as entrevistas de todos os candidatos, a empresa contratante deverá apontar os candidatos que irá contratar ou não, justificando sua escolha ou desistência, de forma a acrescentar informações relevantes a um novo processo de recrutamento e seleção, se for o caso.
RETORNO AOS CANDIDATOS / CONTRATAÇÃO: Uma vez realizada a avaliação junto ao cliente, nós contataremos todos os candidatos informando o resultado do processo de seleção – positivo ou negativo – e podemos intermediar junto aos candidatos selecionados o agendamento do início de seu trabalho na nova empresa, quando nos desincumbiremos da vaga.
 
PARTE I – RECRUTAMENTO DE PESSOAL
 1 - SERES HUMANOS E ORGANIZAÇÕES
Ao falarmos em Administração de Recursos Humanos temos como referência a administração de seres humanos que fazem parte integrante das organizações. A produção de bens ou serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. A cooperação entre elas é fundamental para a existência da organização. 
Uma organização só existe quando: Há pessoas que se comuniquem, dispostas a contribuir e alcançar um objetivo comum
 2 - CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas (Barnard, Chester – As funções do executivo – São Paulo)
 3 - OS PARTICIPANTES DAS ORGANIZAÇÕES
Tradicionalmente, tínhamos como participantes das organizações apenas seus proprietários, administradores e empregados. Hoje a moderna definição de organização integra:
Gerentes e empregados; fornecedores; clientes e usuários; governo e sociedade.
  O valor de mercado das organizações não depende apenas do seu valor patrimonial físico, mas tambéme principalmente do seu capital intelectual. As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas. Para obterem sucesso as organizações devem adotar o conceito de que administrar é fazer as pessoas crescerem, para tanto, as organizações terão que se transformar em organizações educadoras e em organizações do conhecimento. 
 4 - PESSOAS = RECURSOS HUMANOS = SERES HUMANOS
“Organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administrativos administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”. (LEAVITT, Harold J., DILL, William R. , EYRNG, Henry B. The organizational world: a siystematic view of managers and management. New York).
Pessoas são inconstantes, estão sujeitas às influências de uma enormidade de variáveis.
Se as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade básica para o estudo das organizações e principalmente da Administração de Recursos Humanos. 
Mas se as organizações são compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizações para alcançar os seus objetivos, nem sempre este casamento é fácil.
Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, seus valores, suas atitudes, suas motivações, suas aptidões, etc. (Chiavenato, Idalberto. ARH)
(A superposição de participação multigrupal)
 5 - O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O Sistema de Recursos Humanos funciona em três ciclos interdependentes:
Aquisição /Provisão: (recrutamento, seleção e planejamento de RH).
Manutenção: (remuneração, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais, treinamento, desenvolvimento).
Dispensa: (demissão, afastamento, aposentadoria).
Falaremos, neste momento, do primeiro dos subsistemas de Recursos Humanos.
 6 - SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
O ciclo de aquisição inclui as funções de recrutamento, seleção e indução de novos empregados.
O subsistema de provisão de recursos humanos é considerado a porta de entrada das pessoas na organização por ser responsável pela busca no mercado e engajamento dos novos funcionários.
No recrutamento o que se pretende é a identificação de Fontes de Pessoal, Listagem de Pessoas disponíveis e Análise Prévia do Potencial a ser cadastrado. A mobilização de pessoas para os efeitos de seleção está aí incluída através de várias técnicas específicas.
A seleção, cuja tendência é transformar-se em processo contínuo, visa a indicação permanente das pessoas, com as características atuais (conhecimentos,habilidades) ou potenciais (aptidões, motivação, personalidade) capazes de atender aos requisitos de trabalho a ser por elas desenvolvidos na organização.
A integração de novos empregados completa o ciclo da aquisição e visa abreviar o tempo do ajustamento global à organização. O neófito é apresentado à companhia e a seu local específico de trabalho.
 7 - O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações. Desse ambiente a organização recebe dados e informações para tomada de decisões, os insumos necessários à sua operação, entrada de recursos financeiros, entrada de recursos humanos, restrições impostas pelo ambiente, e nesse ambiente, a organização coloca os resultados de suas operações os resíduos dessas operações, resultados provenientes da aplicação de Recursos financeiros, mercadológicos, além, de certa quantidade de pessoas que se desligam da organização.
De toda essa relação, interessa-nos o fato de que os recursos humanos entram e saem do sistema, provocando uma dinâmica que estudaremos em seguida.
 8 - PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O Planejamento – Estratégico, Tático ou Operacional – consiste, essencialmente, numa previsão capaz de indicar alternativas de ação, critérios para sua avaliação e os recursos a serem utilizados.
Todo planejamento deve ser feito em função dos objetivos. 
Os objetivos são o fim e o planejamento é o meio ou o caminho a ser percorrido.
A acepção de objetivos por nós utilizadas é a mais ampla possível. Objetivos são a interface entre a organização e seu meio ambiente. É a superposição sistêmica de oportunidades e potencialidades.
Incluímos nesse conceito:
a razão de ser da empresa;
a intenção dos fundadores;
seus produtos e serviços atuais e potenciais;
os propósitos permanentes;
os propósitos de fase;
os destinos perseguidos por todos;
os destinos perseguidos por alguns componentes representativos;
aquilo que pode ser inferido dos esforços empreendidos.
O planejamento estratégico: visa objetivos a longo prazo.
 Ao se fazerem os estudos de viabilidade econômica deveriam ser incluídos dados sobre o potencial humano e projetados:
- Os custos de sua captação, manutenção e dispensa. 
Ao serem estabelecidos os planos:
- Uma especificação adequada do número de pessoas, sua qualificação associada a um cronograma de utilização, deveriam constituir-se no documento base para o planejamento tático para o Órgão de Recursos Humanos.
Por exemplo:
Ex: Daqui a três anos entra em operação uma nova unidade operacional.
Vamos precisar de:
Nº. engenheiros civis capazes de fazer a obra ( com as especificações) durante 2 anos;
Nº. engenheiros eletrônicos para a instalação e pré-operação (com as especificações) durante seis meses;
Na operação serão utilizados Nº. engenheiros (com a seguinte especificação).
Para o Órgão de Recursos Humanos as questões seriam:
Contamos ou poderemos contar com os profissionais requeridos em nosso quadro?
Quanto custa sua aquisição e formação?
Qual o treinamento requerido para eles?
Várias opções, inclusive políticas, devem ser feitas como condição essencial para o atendimento às previsões de demanda. 
Tomemos o dilema recrutamento externo ou interno: a perspectiva de longo prazo permite uma orientação mais científica ou mais correta da dosagem das duas modalidades e um processamento de admissões num tempo, numa modalidade que facilitem a integração.
Se a opção for recrutamento interno há que se pensar na reposição das pessoas e no seu treinamento ou desenvolvimento tão cedo quanto acionado o processo de seleção.
O processo de seleção nesse caso pode ser alongado, incluindo dados pregressos de desempenho e testes reais de desempenho aumentando sua eficácia.
Por parte dos empregados, a participação no evento futuro da empresa, com óbvios efeitos em sua motivação, pode ser efetivada através de um planejamento de carreiras orientado.
A convergência entre o planejamento do empreendimento e os planos de carreiras dos funcionários completará os requisitos para o atendimento às necessidades futuras da empresa de modo mais efetivo.
 
O planejamento tático, derivação e complemento do planejamento estratégico, se atém às contingências evidenciadas quando as atividades estão em andamento. Os trabalhos fornecem subsídios ao planejamento organizacional integrado.
O planejamento organizacional, por sua vez, também através da análise do trabalho, desenvolve atividades específicas (ex: programação, propostas de política, normas, etc) de modo a acionar o segmento ou segmentos capazes de executar as ações alternativas ou corretivas.
Por exemplo, o recrutamento e seleção identificam escassez de oferta de mão-de-obra e/ou baixa de qualidade dessa mão-de-obra. Daí poderiam decorrer propostas de mudança da política de cargos e salários, redefinição de estrutura ou métodos de trabalho, mudança nas práticas de treinamento,etc. 
No planejamento operacional, afeta mais especificamente aos gerentesem geral, em função de seus encargos, atribuições e tarefas a relação se faz mais íntima e significativa com o subsistema de recursos humanos.
“Todo gerente é uma peça integrante do subsistema de recursos humanos na medida em que é o gestor de pessoas: “administrar é gerar resultados através de pessoas”- numa definição clássica.
 9 - ARTIGO
Planejamento estratégico de RH
Resumo
O presente artigo pretende apresentar uma discussão acerca da importância do planejamento estratégico de RH na estratégia organizacional da empresa. Inicia-se com uma breve introdução, seguida de alguns conceitos de missão, visão e objetivos. O texto continua com uma descrição do planejamento estratégico. E finalmente é feito uma apresentação do planejamento estratégico em RH, a partir de alguns modelos e fatores que interferem no planejamento de RH.
Palavras-chaves: planejamento, estratégia, recursos humanos.
1.Introdução
Este artigo descreve a importância da integração entre o planejamento estratégico de RH e o planejamento estratégico da empresa. É de suma importância que o planejamento de RH esteja de acordo com os objetivos da empresa. Isso só poderá ocorrer se as organizações definirem onde estarão em curto, médio e longo prazo. Sempre levando em consideração o ambiente interno e externo.
2. Missão, visão e objetivos organizacionais.
Para compreendermos o planejamento estratégico de RH é necessário ter definido a missão, a visão e os objetivos organizacionais de uma empresa. A missão é razão de ser da empresa, é o porquê dela existir. É imprescindível saber a missão da empresa porque se as pessoas não sabem por que ela existe não poderão contribuir para o seu sucesso. Além da missão a empresa deve ter definida sua visão. Esta indica a identidade comum dos propósitos da organização para o futuro. Declara a direção que a empresa pretende seguir. Sua importância está no fato de que quando as pessoas têm conhecimento da visão elas sabem exatamente para onde ir. A cada dia que passa fica mais difícil controlar pessoas através de regras burocráticas, o controle acaba sendo pela visão e valores compartilhados. A missão e a visão juntas contribuem os elementos para a definição dos objetivos da empresa e construção da estratégia organizacional.
O objetivo é o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem seguir seis critérios básicos: ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade, ser consistente, ser específico, ser mensurável, ser relacionado com um determinado período e ser alcançável. Os objetivos podem ser de três tipos: 
Objetivos rotineiros: objetivos cotidianos que tem a função de padronizar o desempenho diário.
Objetivos de aperfeiçoamento: tem a função de incrementar os resultados da empresa, aperfeiçoando o que já existe.
Objetivos inovadores: congrega algo totalmente novo a empresa. A formulação da estratégia organizacional é conduzida pelos objetivos. Por isso é importante não só ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento, mas também objetivos inovadores de sucesso.
3. Estratégia organizacional
Para Chiavenato (2004, p.70), “A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda”. Em geral as estratégias organizacionais têm os seguintes aspectos básicos: é definida pelo nível institucional da organização, é projetada à longo prazo, envolve a empresa em sua totalidade e é um mecanismo de aprendizagem organizacional.
A estratégia é baseada nos objetivos organizacionais, na missão e na visão e é determinada por dois tipos de análises: a análise ambiental e a análise organizacional. A análise ambiental é uma espécie de mapeamento para conhecer o que existe no ambiente, analisando as oportunidades a ser aproveitadas e as ameaças a ser neutralizadas. A análise organizacional é um levantamento de informações acerca da empresa, é um diagnóstico dos pontos fracos e fortes da organização. A interligação entre: missão, visão, objetivos, análises ambiental e organizacional, pode ser observada na figura 1 (anexo).
A estratégia organizacional é um conjunto de atitudes que se fomenta num ambiente de grande competitividade, onde se deve aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaças de ambiente de forma simultânea. A estratégia é o caminho escolhido para encarar as turbulências do mercado.
Para Ackoff apud Chiavenato (2004, p. 74) existem três tipos de filosofia do planejamento estratégico:
Planejamento conservador: é o planejamento visando a estabilidade e manutenção da situação vigente. Sua preocupação é identificar e corrigir problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente.
Planejamento otimizante: é o planejamento que visa adaptabilidade e inovação da organização. Preocupa-se com a melhora das práticas vigentes na empresa. Tem a pretensão de melhorar continuamente as operações.
Planejamento prospectivo: é o planejamento voltado para o futuro da organização. Sua preocupação é adaptar-se as novas demandas do ambiente.
Planejamento estratégico nada mais é do que a tomada de decisão hoje que terá efeito ou conseqüência no futuro.
4. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem considerar apenas os setores de finanças, marketing, logística. Devem também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional tem que ser relacionada com um planejamento estratégico de RH. 
No planejamento estratégico de RH são definidos antecipadamente os talentos humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
4.1. Modelos de Planejamento de RH.
Podem ocorrer na organização dois tipos de planejamento de acordo com a sua formulação: o planejamento adaptativo, quando é feito após a elaboração do planejamento organizacional e tem a função de adaptar-se ao planejamento já feito e o outro tipo de planejamento é o autônomo que é elaborado de forma isolada se nenhuma relação direta com o planejamento organizacional. Nem um dos dois funciona de forma satisfatória, pois não estão integrados harmonicamente com a estratégia da empresa. O planejamento estratégico de RH ideal é o planejamento totalmente integrado as estratégias da organização.
Existem diversos modelos de planejamento de RH. Veremos alguns deles de acordo com uma classificação feita por Chiavenato (2004, p. 79-85):
4.1.1.Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.
Este modelo se baseia na idéia de que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da procura por um produto ou serviço. Essa relação é influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc. O presente modelo é muito limitado, pois se reduz à aspectos quantitativos, desconsiderando aspectos importantíssimos, como: greves, estratégias do concorrentes, fatos imprevistos.
4.1.2.Modelo baseado em segmentos de cargos
Modelo restrito a nível operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em: escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator. Depois determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Este modelo possui as mesmas limitações do modelo anterior.
4.1.3.Modelo de substituição de postos-chaves
Neste modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições para o planejamento de funcionários. O sistema é elaborado a partir de um organograma com informações gerenciais, onde em cada retângulo será apresentado o nome de um funcionário com informações para que a decisão possa ser tomada. Os funcionários poderão ser classificados, como: funcionáriospreparados para promoção, funcionários que precisa de uma maior experiência no cargo que ocupa e funcionário com substituto já preparado. 
No organograma em cada retângulo será apresentado o nome e a idade do funcionário na parte superior e na parte inferior será apresentado o nome, idade, e informações necessárias dos possíveis substitutos (figura 3 – Anexo). Essa modelo também pode funcionar como plano de carreira.
4.1.4.Modelo baseado no fluxo de pessoal.
Neste modelo é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa, através de uma análise de entradas, saídas, promoções e transferências internas. Este modelo é indicado para empresas que não tem planos de extensão, pois é de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos do presente modelo é antecipar os efeitos de promoções, as dificuldades de recrutamento e aumento da rotatividade.
4.1.5. Modelo de planejamento integrado
O modelo de planejamento integrado é um modelo mais abrangente e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores: volume de produção planejado pela organização, mudanças tecnológicas dentro da organização que podem alterar a produtividade das pessoas, condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela e planejamento de carreiras dentro da organização. Permite um diagnostico razoável para tomada de decisões.
A maioria dos modelos apresentados anteriormente funcionam como esquemas quantitativos, desprezando aspectos intangíveis das pessoas, como atitudes, comportamento, habilidades. 
4.2. Fatores que intervêm no planejamento de RH.
Existem alguns fatores que causam grandes alterações no planejamento de RH. São elas entre outras: o absenteísmo, a rotatividade de pessoal e as mudanças da força de trabalho. “O absenteísmo é a freqüência e/ou a duração do tempo perdido quando os empregados não vêm ao trabalho” (CHIAVENATO, 2004, p. 86). As causas do absenteísmo foram estudadas intensamente e chegou-se a conclusão que ele é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o emprego, além dos fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas têm investido fortemente em incentivos a presença e desestímulos a ausências ao trabalho.
A rotatividade de pessoal é resultante da entrada de novos funcionários e da saída de outros. Geralmente para que cada empregado que se desliga da empresa outro é admitido. O desligamento pode ser por iniciativa do funcionário ou por iniciativa da organização. No primeiro caso o desligamento pode ocorrer por insatisfação do funcionário com a organização ou pode ocorrer pela visualização de oportunidades mais atrativas em outras empresas. Algumas organizações estão implementando incentivos para que os funcionários se demitam como é o caso do Plano de Demissão Espontânea (PDE). No segundo caso a empresa decide desligar o funcionário. Vários motivos podem contribuir para isso: necessidade de redução da força de trabalho, substituição por outro mais adequado as suas necessidades, etc. 
As mudanças na força de trabalho também é um fator de interferência no planejamento de RH. As mudanças que ocorrem nas organizações afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as aceleradas mudanças que ocorrem no mundo são fatores condicionantes para as mudanças na força de trabalho. A principal conseqüência dessas mudanças é a falta de pessoas habilitadas para desenvolver estas novas funções que estão surgindo. Esse quadro exige do RH grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.
5. Conclusão
De acordo com o que foi apresentado neste texto, observa-se que a estratégia de recursos humanos de uma empresa serve como uma orientação para o desenvolvimento e alcance dos objetivos da empresa. Contudo, os modelos de planejamento apresentado ao longo deste texto se mostram muito limitado, pois são de natureza quantitativa. Desprezam dados qualitativos importantíssimos, comprometendo a eficácia de seus resultados. É necessário que sejam formulados modelos de planejamento mais amplos que consigam condensar todas as informações relevantes. 
 10 - MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO
Para suprimento de recursos humanos, contamos com dois tipos de mercados, entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
MERCADO DE TRABALHO
Composto de oportunidades de emprego (VAGAS).
_________________________________________________
Situação Mercado de trabalho Situação 
 
de oferta de procura 
de empregos de empregos 
 ----------------------------------------------------------------------- 
 O > P Oferta e Procura de empregos O < P 
_________________________________________________ 
As situações extremas do mercado de trabalho 
Tomaremos as três possíveis situações do mercado como referência:
Oferta maior do que a procura: (+ vagas do que candidatos)
Essa situação provoca consequências tais como:
maiores investimentos em recrutamento;
critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos
maior competição entre as organizações; etc
Oferta equivalente à procura:
Situação de relativo equilíbrio ( O = P )
Oferta menor do que a procura: (+ candidatos do que vagas)
Essa situação acarreta consequências tais como:
baixos investimentos em recrutamento;
critérios de seleção mais rigorosos;
salários menores; etc
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Constituído de pessoas (CANDIDATOS).
 Situação Mercado de Situação 
 de oferta recursos humanos de procura 
 de candidatos de candidatos 
 ------------------------------------------------------------------------
 O > P Oferta e procura de empregos O < P 
As situações extremas do mercado de RH 
Tomaremos as situações acima como referência:
Oferta maior do que a procura: (+ candidatos do que vagas) 
Essa situação provoca:
critérios de seleção mais rigorosos;
dificuldades em obter emprego;
ênfase no recrutamento externo;etc
Oferta menor do que a procura: (+ vagas do que a procura)
 
Essa situação acarreta conseqüências como:
maiores investimentos em recrutamento
critérios de seleção mais flexíveis;
candidatos escolhem e selecionam as empresas;etc
 11 – TURNOVER OU ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Define a flutuação de mão-de-obra operacional, técnica ou superior, no quadro de pessoal de uma empresa, e as constantes reposições de vagas com maior velocidade que o normalmente admitido e aceitável, em termos de sedimentação da cultura organizacional. 
O índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis, num determinado período de tempo (em percentual).
 
 
A = admissão de pessoal na área considerada dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas); 
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.
 CAUSAS DA ROTATIVIDADE
 Externas:
Oferta e procura de recursoshumanos no mercado;
Conjuntura econômica;
Oportunidades de empregos no mercado de trabalho; etc
Internas
Política salarial;
Política de benefícios;
Relacionamento interpessoal;
Planejamento de carreira;
Condições físicas ambientais de trabalho;
Política de recrutamento e seleção de recursos humanos
Critérios de avaliação de desempenho; etc.
 DIAGNÓSTICO DAS CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
As informações a respeito das causas internas e externas da rotatividade de pessoal são obtidas por meio das ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTOS que constituem um dos meios principais de controle e medida dos resultados da política de recursos humanos.
Em linhas gerais, a entrevista de desligamento contempla os seguintes aspectos, resumidos em um formulário de entrevista de desligamentos confidencial:
motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado);
opinião do empregado sobre a empresa;
sobre o cargo que ocupa na organização;
sobre seu chefe direto;
sobre seu horário de trabalho;
sobre condições físicas ambientais em seu trabalho;
sobre os benefícios sociais concedidos pela organização;
sobre seu salário;
sobre o relacionamento humano existente em sua seção; 
sobre oportunidades de progresso dentro da organização;
sobre o moral e a atitude de seus colegas de trabalho; e
sobre as oportunidades no mercado de trabalho.
MODELO DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
	
Data da saída..../..../.... Data da admissão..../..../....
Motivo do desligamento.........................................................................
Nome:.................................................................................................... 
Cargos exercidos na empresa:.............................................................. 
Último cargo:...................................................... Salário:..................... 
Se você pudesse, continuaria na companhia?..................................... 
Por quê?..............................................................................................
 ............................................................................................................
............................................................................................................ 
Quais os pontos altos da empresa?.................................................... 
Quais os pontos fracos da empresa?..................................................
Já trabalhou em outro lugar ?.............Quantos?............. 
Como julga a empresa quanto à: RUIM REG. BOM ÓTIMO
ambiente;
salários;
possibilidade de carreira;
chefia;
organização;
Observações:............................................................................................................ 
..................................................................................................................................
 
 OS CUSTOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Até quanto vale a pena perder recursos humanos e manter uma política relativamente conservadora e “econômica” ? 
O nível de rotatividade de pessoal que uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada organização deve avaliar de acordo com seus próprios cálculos e interesses.
O custo da rotatividade de pessoal envolve:
Custos primários: são os custos diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado e sua substituição por outro, a saber:
Recrutamento e seleção – despesas de emissão e processamento da requisição de empregado; manutenção do órgão de recrutamento e seleção; anúncios em jornais, formulários, testes, exames médicos, etc.)
Registro e documentação – despesas de manutenção do órgão de registro e documentação; gastos com formulários, processamento de dados, abertura de conta bancária,etc.
Integração – despesas do setor de treinamento ou rateio entre os setores envolvidos; custo do tempo do supervisor do órgão requisitante na ambientação do neófito em sua seção.
Desligamento – registros e documentação do processo de desligamento; entrevistas de desligamento; antecipação de pagamentos relacionados com férias proporcionais, 13º salário proporcional, multa de FGTS, etc.
Custos secundários: são difíceis de avaliar numericamente e muitas vezes intangíveis, se referem aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade, incluindo:
Reflexos na produção - perda de produção; insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.
Reflexos na atitude do pessoal – imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está desligando ou iniciando na organização transmite aos colegas,etc.
Custo extralaboral – pessoal extra ou horas extras para cobrir a vaga existente ou deficiência inicial do neófito; elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo novo empregado; tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado,etc.
Custo extra-operacional – acréscimo de acidentes, erros, refugos,custo adicional de energia por redução de produção do novo empregado, etc.
 
Custos terciários: estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que se sente a médio e a longo prazos e são apenas estimáveis.
Custo extra-investimento – taxas de seguro, depreciação do equipamento; aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e reajustes de todos os demais empregados,etc.
Perdas nos negócios – reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes, etc
O turnover é, pois, uma realidade incontestável. Provocado pela conjuntura econômica, por problemas estruturais, por iniciativa do empregador ou por interesse do empregado, não há dúvidas de que ele provoca uma descontinuidade, ainda que temporária, no fluxo operacional, e nem sempre o processo produtivo pode sofrer paralisações. Se for inevitável, que se faça atentando para os seguintes aspectos:
- que seja fruto de um planejamento dos recursos humanos da empresa, associado ao planejamento estratégico e organizacional; 
- que se faça gradativamente, evitando traumas para o clima e a cultura da empresa;
- que não aconteça como decisão autoritária de um dirigente opiniático, na intenção de solucionar problemas emergenciais;
- que seja acompanhado de perto por quem entende de políticas de pessoal, e suas conseqüências para a motivação dos quadros;
- que venha apoiado em critérios inteligentes de recrutamento e seleção, livres de preconceitos e estigmas.
 12 - ABSENTEÍSMO
Também denominado ausentismo, designa as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.
É um problema complexo pois constitui uma fonte de preocupações para os empresários pelo elevado custo, quer direto ou indireto, interferindo amplamente no faturamento das organizações.
 CAUSAS DO ABSENTEÍSMO
insatisfação no trabalho;
acidentes dentro e fora do trabalho;
alcoolismo;
falta de liderança ou supervisão;
problemas domésticos;
antiguidade;
problemas de transporte; etc.
Pesquisas realizadas nos Estados Unidos revelaram os seguintes aspectos: (LABOR policy and practice-personnel management. Washington: The Bureau of National Affairs)
O absenteísmo é maior nas segundas-feiras e menor nas quartas e quintas-feiras;
As mulheres faltam ao trabalho mais do que os homens;
O absenteísmo é menor nos dias de calor e maior nos dias de inverno;
As enfermidades respiratórias (resfriados, gripes, etc.) causam 50% das ausências e são responsáveispor 30% do tempo total perdido;
Os índices de absenteísmo variavam de 1,30 a 6,70 com um índice médio de 2,70
 CÁLCULO DO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
Reflete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada, considerando um determinado período a saber:
CÁLCULO DE TURN-OVER DA EMPRESA
Uma das formas que temos para efetivar o cálculo do turn-over da empresa seria a seguinte:
Nº de admissões no mês + Nº de demissões no mês, este valor divide-se por 2 e seu resultado é dividido pelo Nº de funcionários do mês anterior, por fim multiplicamos por cem para encontrarmos o valor em percentil.
Falando assim parece complicado, mas vejamos um estudo prático do cálculo. 
Empresa ABC
Funcionários em Janeiro - 20
Admissões em Fevereiro - 2
Demissões em Fevereiro – 4
A = admissão de pessoal na área considerada dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas); 
 
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.
Aplicando a formula, teremos:
A= 2 - D= 4 - EM= 20
 2 + 4
 ___2___ X 100 = ____3___ X 100 = 0,15 X 100 = 15% 
 20 20
R= TURNOVER 15%
Desta forma conseguimos concluir que a taxa de turn-over da empresa em Fevereiro foi de 15%.
Mas gostaria de lembrar que tão importante quanto mensurarmos a taxa de turn-over da empresa é também conhecermos o custo do turn-over. 
Pois, toda a vez que a empresa perde um funcionário, este leva consigo o conhecimento adquirido, além desta saída causar diversos impactos na rentabilidade da empresa, estes são tanto diretos quanto indiretos, pois se a taxa de turn-over da empresa é elevada isto se reflete em todos os funcionários, pois os mesmos estarão sempre inseguros com a sua condição na empresa o que normalmente acarreta perda de produtividade.
Fora isto, temos as perdas de produtividade pela vaga em aberto, custos de uma nova contratação, custos com treinamentos, o tempo para que o novo funcionário atinja seu ápice em produtividade.
Como podemos perceber temos de avaliar cuidadosamente os motivos para uma demissão, pois esta nem sempre é o melhor caminho para a empresa e para sua rentabilidade.
 - CÁLCULO DE ABSENTEÍSMO DA EMPRESA
Como calcular o índice de absenteísmo?
Para exemplificar, suponha que uma operadora de Call Center tenha 10 operadores,(jornada de 6/h dia).Suponha também que os operadores trabalharam 22 dias no mês de Outubro.
Considere, agora, que 12 operadores tiveram 15 min de atraso em diferentes dias.
(12 x 15 = 180 min = 03 horas), e que nove operadores faltaram 01 dia, ou seja, nove faltas no mês (09 x 06 horas = 54 horas).
Utilizando a fórmula acima, temos:
Horas perdidas = Faltas + Atrasos = (54horas + 03horas) = 57 horas.
Horas Totais = 20 Operadores x 06 horas/dia x 22 dias = 2640horas
Absenteísmo = [57/1.320] x 100 = 2,15% - ABSENTEÍSMO = 2,15%
 COMO REDUZIR A ROTATIVIDADE E O ABSENTEÍSMO
É um problema complexo pois constitui uma fonte de preocupação para os empresários pelo elevado custo, quer direto ou indireto, interferindo amplamente no faturamento das organizações.
Se o trabalho é uma sequência de ações, a falta de um trabalhador prejudica a todos.
Muitas organizações procuram combater a rotatividade e o absenteísmo atuando sobre seus efeitos, mas o problema continua.
A tendência atual é atacar as causas e não mais os efeitos, por esse motivo, é fundamental o diagnóstico de suas causas e determinantes.
Muitas empresas estão alterando suas políticas de recursos humanos, redesenhando seus cargo, repensando a remuneração de seus funcionários.
É um mundo novo que se descortina, trazendo novos horizontes jamais imaginados pelas antigas gerações (Chiavenato, Idalberto, Planej., Rec. e Seleção de Pessoal)
 13 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS:
É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.
 14 – FONTES DE RECRUTAMENTO:
Também conhecidas como fontes de recursos humanos representam os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento e constituem uma das maneiras pelas quais a Administração de Recursos Humanos pode:
Elevar o rendimento do processo de recrutamento;
Diminuir o tempo do processamento do recrutamento; 
Reduzir os custos operacionais de recrutamento, etc
 PESQUISA INTERNA
É uma verificação das necessidades da organização em relação às carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazos.
Esse levantamento interno é contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização.
Em determinadas organizações essa pesquisa interna tem conotação de planejamento de pessoal, antecipando a quantidade e qualidade das pessoas necessárias à organização.
Existem diversos modelos de planejamento de pessoal, alguns genéricos abrangem toda a organização, outros específicos para determinados setores, porém todos exigem a participação do órgão de pessoal.
 PESQUISA EXTERNA
Corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos humanos, onde dois aspectos importantes sobressaem: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento.
 15 - O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Como todas as atividades de ARH, o recrutamento de pessoal também é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Contudo, na maioria das vezes, recebe a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos da organização. Assim, o início do processo de recrutamento, normalmente, é oficializado por meio de uma requisição de empregado ou requisição de pessoal.
Processamento de uma requisição de pessoal (Chiavenato, Idalberto – Planej., Recrut., e Seleção de Pessoal) 
 16 - MEIOS DE RECRUTAMENTO:
INTERNO: Aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa, envolvendo:
Transferência de pessoal;
Promoções de pessoal;
Transferências com promoções de pessoal;
Programas de desenvolvimento de pessoal;e
Planos de encarreiramento de pessoal.
Exige o conhecimento prévio de informações, tais como:
Resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleção quando de seu ingresso na organização;
Resultado das avaliações do desempenho do candidato;
Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou;
Análise e descrição do cargo atual do candidato e do cargo que se está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários;
Planos de carreiras ou planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado;
Condições de promoção do candidato (está pronto para ser promovido) e de substituição (já tem substituto preparado para seu lugar).
Vantagens do recrutamento interno:
Econômico para a empresa, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissão, custos de integração do novo empregado. Etc.
Rápido, evita as demoras freqüentes do recrutamento, aexpectativa do dia em que o anúncio será publicado, a espera dos candidatos, a demora natural do próprio processo de admissão etc.;
Maior índice de validade e de segurança, o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciações dos chefes envolvidos. A margem de erro é sobejamente reduzida, graças ao volume de informações que a empresa reúne sobre seus funcionários;
Fonte poderosa de motivação para os empregados,estimula atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação;
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal que, muitas vezes, somente tem seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos; e
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, visando que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem condições de merece-las.
Desvantagens do recrutamento interno:
Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos; se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambições;
Pode gerar conflito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de crescimento dentro da organização, tende a criar uma atitude negativa nos empregados que, por não demonstrarem condições, nãorealizaram aquelas oportunidades; quando se trata de chefes que não têm potencial de desenvolvimento, estes podem tentar ocupar os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, objetivando evitar futura concorrência ou sufocar o desempenho e aspirações dos mesmos;
À medida que um empregado demonstra competência em algum cargo, a organização promove-o, sucessivamente, até o cargo em que o empregado, por se mostrar incompetente, estaciona (Laurence Peter denomina esta situação de “princípio de Peter”);
Não pode ser feito em termos globais dentro da organização; só pode ser efetuado à medida que o candidato tenha efetivamente condições de, no mínimo, igualar-se ao antigo ocupante do cargo. 
EXTERNO: Aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos,envolvendo uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:
Arquivos de candidatos;
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
Contatos com sindicatos, associações de classes, universidades, centros de Integração empresa-escola;
Anúncios em jornais, revistas,etc;
Agências de recrutamento,etc.
Vantagens do recrutamento externo:
Importa novas idéias, diferentes abordagens dos problemas internos da organização, trazendo “sangue novo”;
Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
Desvantagens do recrutamento externo:
É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, etc.;
É menos seguro do que o recrutamento interno;
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode ser visto pelos funcionários como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal;
Geralmente afeta a política salarial da empresa. 
MISTO: Aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos, na realidade uma empresa nunca realiza apenas recrutamento interno ou externo, um sempre complementa o outro.
O recrutamento misto pode ser adotado quando:
1 - Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. .A empresa não encontra candidatos externos à altura e lança mão de seu próprio pessoal;
2 - Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. A empresa dá prioridade a seus empregados, porém não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo;
3 - Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, ocorrem quando a empresa se preocupa em preencher a vaga existente, por meio de input ou por meio da transformação de recursos humanos.
 17 - O QUE OBSERVAR PARA TRIAR UM CURRÍCULO
CURRÍCULO CERTO
Saiba como evitar os problemas que podem tirar o seu nome da disputa por uma vaga antes mesmo da entrevista - 	www.vocesa.com.br setembro 2007 
Veja exemplo resumido de um currículo. 
SANDRA MARA DI BIASI 
Brasileira, casada, 30 anos 
Rua Danilo Gomes, 34, apto. 21, Curitiba-PR Te!.: 41 6555-4677 celular: 41 9433-8899 e-mail: smarab@xn.com.br 
RESUMO DAS QUALIFICAÇÕES_____________________________ 
 Onze anos de experiência profissional na área financeira de indústrias multinacio​nais, atuando em controladoria, contabilidade, auditoria e planejamento financeiro. Forte atuação na coordenação das demonstrações financeiras em USGAAP/IASGAAP e BRASILGAAP. Participação na coordenação e validação de implantação de sistemas integrados SAP/R3. 
 Fluência em inglês e alemão 
FORMAÇÃO ACADÊMICA___________________________________ 
 MBA em Finanças, Fundação Instituto de Administração, São Paulo, 2003 
 Graduação em Administração, Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 1998 
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL_______________________________ 
 IAT 	 desde ian 04
Indústria metalúrgica com faturamento de USS 200 milhões e 600 funcionários. 
Diretoria de Controladoria: Coordenação dos departamentos de contabilidade, área fiscal e tesouraria. 
Resultados: A estruturação do departamento fiscal e alinhamento com as políticas tributárias levaram a uma economia de 17% sobre o faturamento, sem cortes em gastos essenciais. 
 BELLE 	 nov 96 a dez 03 
Indústria norte-Americana de cosméticos, com faturamento de US$ 700 milhões
Gerente Financeira: Coordenação do Redesenho de Processos Financeiros e implantação de projetos ligados à cirea financeira. 
Resultados: O novo desenho dos processos gerou um melhor fluxo das infor​mações financeiras entre as fábricas brasileiras e foi implantado por nossa equipe em outras cinco fabricas em países da América Latina. 
INFORMAÇÕES ADICIONAIS________________________________ 
 Curso de Comunicação Empresarial, Wisconsin School, Estados Unidos, 2004 
 Curso de Gerenciamento de Projetos Financeiros, London School. Londres, 2002 
POR FRANÇOISE TERZIAN 
Passar para a segunda fase de um recruta​mento que começou com a seleção de cur​rículos requer atenção a deta​lhes. Fotos inadequadas, por​tuguês errado e letras colori​das chegam a derrubar um em cada quatro currículos envia​dos por candidatos a uma va​ga.
 "Recebemos 180 000 cur​rículos ao ano e 25% deles são descartados por ser muito lon​gos ou conter erros gramati​cais", diz Augusto Costa, dire​tor-geral da Manpower no Brasil. 
A consultaria de recur​sos humanos, de São Paulo, atende empresas como Mo​torola e Michelin. Aqui, Au​gusto e outros especialistas em recrutamento apontam quais são os sete erros fatais de um currículo. Sem eles, suas chances de conseguir a vaga aumentam. 
ORIENTAÇÕES SOBRE O QUE OBSERVAR NO CURRÍCULO
1. QUEM ELE(A) É ? É exatamente aqui que começam os erros: nos dados pessoais. O currículo deve iniciar com o nome do candidato escrito no alto da página, nome completo, endereço (também completo), telefone, celular, e-mail, nacionalidade, idade, estado civil e número de filhos. E mais nada. Em relação aos três últimos itens há uma controvérsia - alguns consultores acham que devem ir no fim do currículo; outros, no começo. 
O fato de o candidato escolher uma formaou outra não irá mudar nada. Não se sabe por que algumas pessoas insistem em mencionar o número do RG, do CPF, da carteira profissional, do título de eleitor, do atestado de reservista... Para quê? Para que ele colocou isso? O currículo não é um contrato, em que os documentos e mais um monte de outras coisas precisam ser relacionados. O currículo é apenas um papel com o histórico profissional do candidato, que serve para quem vai lê-lo decidir se vale ou não a pena chamar para uma entrevista.  
2. COMO O CANDIDATO DEFINE SEU OBJETIVO? O que O candidato quer tem que estar logo depois dos dados pessoais. É hora de deixar claro seu objetivo, o cargo, ou os cargos, e a área (ou áreas) que pretende. Como ele(a) pode dizer isso sem enrolar? Veja o exemplo:  
"Posição de diretoria nas áreas de logística, supply chain ou comercial". Ao contrário dos profissionais experientes, quem está entrando no mercado deve explicar como quer direcionar sua carreira e por que escolheu aquela profissão. Segundo Claudio Neszlinger, diretor de recursos humanos da Microsoft, o texto pode seguir mais ou menos este raciocínio: "Quero agregar conceitos de marketing à minha formação técnica porque acho que assim vou me desenvolver profissionalmente".  
3. OBSERVE SE O CANDIDATO NÃO É UM “FRANCO-ATIRADOR” - Antes de mandar seu currículo para qualquer empresa, o candidato deve decidir o que gostaria de ser e em que área desejaria atuar. Ele pode até querer ser duas coisas, como gerente de marketing ou de recursos humanos. Mas ninguém normal quer ser dez coisas diferentes. Veja o exemplo que NÃO deve ser seguido:  
"Atuar na área de recursos humanos, em todos os setores de cargos e salários, recrutamento e seleção de pessoal, área financeira (faturamento, agenda de pagamentos, composição bancária...), área de produção (desenvolvimento de projetos, controle de qualidade, controle de estoque...), área de marketing (viabilização de novos projetos, acompanhamento de campanha, estudo de mercado...) etc."  . Fique atento: você daria um emprego para um candidato desses??? 
4. O CURRÍCULO NÃO DEVE ESTAR EMBRULHADO PARA PRESENTE.- Colocar capas ou guardar o currículo dentro de pastas é puro desperdício de dinheiro. "Eliminamos tudo ao inserir o documento no banco de dados. Só aproveitamos o texto", diz Zoila Mendes Pinto, headhunter da SpencerStuart. O currículo não precisa ser uma obra de arte. Basta ser bom. Até porque a preocupação excessiva com a estética pode dar a impressão de que o candidato está "dourando a pílula" para disfarçar alguma falha. Portanto, basta utilizar folhas brancas (limpas) e grampeadas.
5. TAMANHO NÃO É DOCUMENTO - Quem quer fazer um grande favor para a pessoa que vai ler o seu currículo, não o cansa com páginas e páginas contando todos os pormenores dos seus grandes feitos. Usa frases curtas e evita ao máximo passar de duas páginas. Vá lá, três é o limite, mas somente se o candidato for um veterano. Pessoas com pouca experiência profissional não têm desculpa para passar de uma página. "Mais que isso vira enrolação", diz Claudio Neszlinger.  
6. O TIPO IDEAL (Letras) - Fique com os mais simples - como os escritos com letras Courier, a Arial ou a Times New Roman. Elas facilitam a leitura. Há candidatos que utilizam aquele truque mais do que conhecido de diminuir o tamanho da letra para reduzir o número de páginas. "Letras miúdas demais dificultam o trabalho do avaliador e tiram a vontade de ler", diz Yonara Costa, da Simon Franco e Opportunity Consultoria. Qual o corpo ideal? Qualquer um entre 11 e 14. 
E atenção: Observe se o candidato não abusa dos negritos, itálicos e palavras sublinhadas. Esses recursos só devem ser usados para organizar os dados.  
7. FALE DO QUE É CAPAZ - Podemos dizer que o resumo profissional, o próximo item da lista, é o coração do currículo. É aqui que o candidato vai apresentar uma síntese das competências que desenvolveu ao longo da carreira. O candidato precisa entrar neste item, antes de citar as empresas em que trabalhou, porque este é o momento em que a pessoa que está lendo vai desistir ou ir em frente. Essa parte vai ter que ser breve e, ao mesmo tempo, discorrer sobre as habilidades do candidato. 
Veja o exemplo deste texto em itens, de um engenheiro mecânico que está se candidatando a uma vaga gerencial:  
• Sólida experiência em uma série de funções nas áreas de vendas, manufatura, engenharia, gerência de projetos, relações governamentais, marketing, gerência de produtos, planejamento estratégico e gerência geral de unidades de negócios. 
• Dez anos de experiência internacional nos Estados Unidos e na América do Sul. 
• Capacidade de liderança, habilidades de negociação e comunicação, adaptabilidade a novas funções e novos ambientes, coragem e determinação para mudar paradigmas e visão estratégica de diferentes segmentos de negócios tanto no Brasil quanto no exterior.  
Se o candidato está começando sua carreira, ainda não tem muito que contar sobre sua experiência profissional, ele deve ir direto para sua formação acadêmica.  
8. POR ONDE VOCÊ PASSOU? - O candidato deve mencionar somente as últimas cinco empresas em que trabalhou, em ordem cronológica decrescente. Gutemberg Macedo, diretor da Gutemberg Consultores, empresa de recolocação de executivos, aconselha a perceber se ele escreveu os dados da sua experiência profissional na seguinte seqüência: 
Nome da empresa - se ela não for conhecida, descrever rapidamente seu ramo de atividade, sua posição no mercado, seu faturamento e seu tamanho em número de funcionários (a idéia é mostrar seu porte); cidade e, se for o caso, o país em que ela se localiza; a posição que o candidato ocupava; e, finalmente, o mês e o ano da sua contratação e saída. "É importante que mencione isso para que o selecionador saiba se o candidato passou algum período sem trabalhar", diz Gutemberg.  
Ele não deve se limitar a dizer qual era o seu cargo. Muito mais importante é contar o que fez na prática. É isso o que vai fazer a diferença - e é justamente esse um erro que grande parte das pessoas cometem. Não adianta escrever: administrador financeiro, responsável pelas finanças da empresa. "É óbvio que um jogador de futebol joga futebol", diz o headhunter Robert Wong, da Korn/Ferry International. "O que o selecionador quer saber é se ele foi capitão do time, se nunca recebeu um cartão vermelho e outras coisas desse tipo." Devem estar enumeradas as responsabilidades que tinha quando ocupou aquele cargo e os resultados que obteve. Sempre que possível, dizer quanto a empresa lucrou com as suas ações. Veja como um gerente comercial descreveu as suas atribuições e realizações e siga seu exemplo:  
"Gerente Comercial Divisão Laminados
 
• Fui o responsável por vendas, marketing, exportação, importação, desenvolvimento de produtos e mercados e serviço de atendimento ao cliente. Vendas em 1999: US$ 84 milhões. 
• Elevei a participação de mercado no segmento de rodas de alumínio para caminhões de 5% para 95% em cinco anos, qualificando a Roda XYZ como padrão no modelo 1938 pesados Mercedes-Benz. O volume de vendas de 40 000 rodas em 1999 justificou a aprovação de um investimento de US$ 6 milhões para sua fabricação no Brasil." 
Se você fosse um médico, poderia descrever suas realizações desta maneira: 
• "Implementei, juntamente com minha equipe, um programa de combate à febre amarela que resultou na redução de US$ 5 milhões nas despesas públicas com saúde.
• Dirigi o Hospital XYZ durante oito anos e reverti seu delicado quadro financeiro por meio de parcerias com a iniciativa privada.
• Operei, nos últimos 12 meses, 80 pacientes com problemas cardiovasculares, obtendo 100% de sucesso nessas intervenções." 
Naturalmente, não há apenas uma maneira de falar sobre a sua carreira. Vicky Bloch, diretora da DBM, outra empresa de outplacement, sugere que você relacione suas competências com os resultados que obteve nas empresas onde trabalhou. O padrão sugerido pela consultora foi adotado por este profissional,que deseja ser o diretor industrial de uma empresa:  
"Competência “
Capacidade de implementação de políticas e procedimentos, evitando processos para a organização.
Principais Realizações
 Implementei políticas e procedimentos internos para aprovação pelo departamento jurídico envolvendo contratos, embalagens e rótulos, comerciais em TV, rádio e revistas, procurações e serviço de atendimento ao consumidor. Por causa dessa atuação preventiva, evitamos problemas com o consumidor como, por exemplo, um recall."  
9. UM CURRÍCULO SÓ NÃO BASTA - Se há uma coisa que pode adiantar o expediente é ver se o currículo é especialmente elaborado para a empresa que você está selecionando (o cargo e as necessidades técnicas e comportamentais para este). Muitos candidatos colocam toda sua experiência profissional no currículo, independente do ramo ou objetivo da empresa.
10. O DIPLOMA TEM GRIFE? - Não adianta negar: além da experiência profissional, a formação acadêmica pesa muito na hora do empregador se decidir por um candidato. É consenso entre os especialistas em carreira que quem não se graduou em uma universidade conhecida deve "reparar" essa falta fazendo uma pós-graduação numa instituição de renome. Não estamos querendo dizer que sem um diploma de primeira linha a pessoa não tenha chances de entrar e crescer numa boa empresa. Claro que o desenvolvimento depende muito mais dela mesma do que das escolas por onde passou. A questão aqui é: o que o candidato tem a oferecer para a empresa? Ela quer alguém que já tenha provado que deu resultados em outras companhias (e para isso o profissional não poderá ser jovenzinho) ou alguém que tenha estudado numa instituição respeitada - porque, teoricamente, desses lugares saem pessoas com mais potencial. 
Nunca se iluda quanto ao objetivo das empresas: elas querem gente talentosa, capaz de dar resultados. Isso é o que mais importa para elas. Se a pessoa está entrando no mercado e não tem como provar que é boa, passará pelo funil com muito mais facilidade se tiver um diploma de nome, falar inglês fluentemente, tiver estudado no exterior e coisas assim. Se o candidato já tem feitos que fazem os olhos brilhar, observe se ele se mantém atualizado.  
O candidato deve falar sobre sua formação acadêmica começando sempre pelo curso mais recente, com ano de início e de término. Basta relacionar o curso de graduação e pós-graduação (Não é necessário colocar pré-primário, ginásio, primeiro grau etc.). Se estiver pleiteando um estágio, o candidato terá mais uma razão para começar dizendo onde fez, ou está fazendo, a faculdade.  
11. NADA DE CURSOS RELÂMPAGOS - O candidato só deve colocar os cursos complementares que o fizeram desenvolver alguma habilidade interessante para a empresa onde quer trabalhar. Aqueles seminários de uma tarde sobre relações humanas no trabalho definitivamente não interessam a ninguém.  
12. EM RELAÇÃO A IDIOMAS - Em matéria de idiomas não existe meio termo. "Ou é fluente ou não é", diz a headhunter Yonara Costa. Para evitar constrangimentos na hora da entrevista (sim, os conhecimentos serão testados cara a cara), ela aconselha o candidato a subavaliar seu conhecimento de línguas estrangeiras. Ou seja, é melhor dizer que do francês só sabe o básico do que afirmar que se vira muito bem - ainda que se vire razoavelmente bem. Ao contrário da faculdade, o nome da escola (ou escolas) onde aprendeu inglês, alemão, espanhol ou seja lá o que for não importa a mínima. A não ser que tenha aprendido morando no exterior - aí, claro que tem que dizer.  
13. QUANTO A EXPERIÊNCIAS LÁ FORA - O relato das experiências internacionais pode ser um item à parte ou distribuído ao longo do currículo. Atenção: viagem de férias para Cancún não é sinônimo de experiência internacional. Estamos falando de trabalhar e morar fora do país. Os candidatos a trainee que tiverem feito intercâmbio ganham pontos. Se tiverem trabalhado entregando pizza, limpando piscinas ou servindo em lanchonete, melhor ainda. Todas essas experiências dão à pessoa jogo de cintura e, de qualquer forma, aumentam a rede de relacionamentos.  
14. MUITO ALÉM DO TRABALHO - Não há uma regra quando o assunto é listar, ou não, hobbies e atividades fora do horário comercial (eles entram no item "informações adicionais"). Alguns consultores são de opinião de que escrever se o candidato gosta de jogar tênis, que é um pé-de-valsa e tem prazer em ser o síndico do prédio é bobagem. Essas coisas devem ser deixadas para a entrevista. Mas se o candidato incluir estes dados, pode ter sido sua intuição. Veja este exemplo: 
Certa vez, Robert Wong foi contratado para procurar um diretor de recursos humanos para uma empresa em Brasília. Ele selecionou cinco candidatos, todos na faixa dos 45 anos, como queria o cliente. Apenas um tinha mais de 50. "Era um profissional muito competente. Achei que valia a pena tentar", diz Wong. Adivinhe quem foi o escolhido? Justamente o mais velho. E sabe por quê? "Meu cliente se encantou com o fato de o candidato ter dito em seu currículo que era um exímio preparador de churrasco. Ele também tinha esse hobby", diz Wong. É claro que ninguém é selecionado por adorar fazer churrasco ou ser campeão de natação. Mas isso pode ser uma pista sobre a personalidade da pessoa. Reunir os amigos para preparar um churrasco não deixa de ser um sinal de liderança, qualidade interessante para um diretor de recursos humanos.  
Para os meninos e meninas que estão disputando um estágio, o item "informações adicionais" é a grande chance de chamar a atenção do empregador. "Não tenho vontade de entrevistar um jovem que não pratique esportes e nunca tenha feito um trabalho voluntário, diz Luiz Edmundo Prestes Rosa, diretor de recursos humanos do Grupo Accor. "Essas são realizações importantes na vida de um adolescente."  
15. DE OLHO NAS MENTIRAS. - Caso o candidato dê informações de instituições de renome onde estudou ou trabalhou, nas entrevistas procure elaborar algumas perguntas que sirvam para verificar a veracidade destas informações. A headhunter Zoila lembra de um candidato que já estava nas entrevistas finais e mudava de assunto quando a conversa se encaminhava para o curso de administração que ele dizia ter feito na Fundação Getúlio Vargas. "Como não encontrava seu nome na lista de formandos, perguntei o que estava acontecendo. Ele confessou que não tinha terminado o curso", diz. Foi cortado na hora! 
16. E OMITIR, PODE? - A omissão não é considerada exatamente uma falta grave, afinal, o currículo deve trabalhar a favor do candidato, e não contra. Confessar algum erro logo de cara pode não ser uma boa tática. "Mas tem que dizer a verdade na entrevista", diz Prestes Rosa. Transparência é uma qualidade supervalorizada no mundo corporativo (ao menos na hora de entrar na empresa). 
Vamos aos exemplos: O candidato pode omitir que não terminou a faculdade ou a pós-graduação - mas não pode escrever o ano em que o curso terminou como se tivesse ido até o fim. Não precisa dizer a sua idade - mas não pode baixá-la cinco anos. Pode não revelar que a sua experiência maior é em marketing quando o que quer é mudar para a área de finanças - mas não pode dizer que é um expert em finanças.  
17. O CANDIDATO QUER MUDAR DE ÁREA - Isso costuma ser um problema para muitos profissionais, porque ao mesmo tempo em que eles querem ir para uma área que pouco conhecem, as empresas preferem que eles trabalhem naquilo que dominam. Mudar de área sem mudar de emprego é mais fácil - as empresas modernas incentivam o job rotation. Mas para mudar também de empresa a condição básica é ter as qualificações necessárias para atuar naquilo que se deseja. Se for o caso do candidato, selecione no currículo as competências que julgar úteis para a nova atividade. Veja o exemplo de um profissional que trabalha na área administrativa e quer passar para a comercial:  
Competências: 
• Visão integrada dos processos componentes do negócio 
• Conhecimento prático e teórico de análises de informações de mercado• Análise econômica e financeira associada a desenvolvimento de parcerias e produtos 
• Gerenciamento de equipes centrado em desempenho, amadurecimento e compreensão do negócio  
 
 Se, no entanto, o candidato ainda não está preparado para mudar o rumo de sua carreira, deve se acostumar com a idéia de ganhar menos e ter uma posição menor durante algum tempo. "Não adianta achar que um cardiologista famoso vai se tornar um dentista conhecido da noite para o dia", diz Claudio Neszlinger. "É preciso se preparar para a mudança." 
18. ÀS VEZES, EM INGLÊS TAMBÉM - O.k., hoje o domínio de línguas estrangeiras, principalmente do inglês e do espanhol, é fundamental. Mas cometer erros de português, falando ou, pior, escrevendo, pega muito, muito mal. Talvez até pior do que não falar outro idioma. Escrever em bom português, porém, não se resume a não cometer erros gramaticais. Mesmo sendo o assunto pouco inspirador, o texto tem que ser elegante, instigante, gostoso de ler. 
Se o currículo for para uma companhia estrangeira, o candidato deve enviar uma segunda versão na língua oficial da empresa. Dependendo do caso, essa pode ser a única versão. Mas deverá ter o cuidado ao traduzir o seu currículo para outro idioma. Cada um possui estilos e expressões que só quem o conhece bem sabe utilizar. 
E, já que o assunto é não cometer erros, em vez de curriculum, prefira "currículo". Até porque, se for necessário dizer, o candidato dificilmente vai acertar o plural de curriculum. É curricula, sabia?  
19. APRESENTANDO-SE AO CHEFE - A carta de apresentação personaliza o currículo e serve para esclarecer logo de cara se o candidato é, ou não, uma das pessoas certas para o cargo. 
Alguns candidatos sabem, por exemplo, o nome e cargo da pessoa que gostaria que fosse o seu futuro chefe, e assim, encaminha seu currículo diretamente a ela. Isto é mais simpático e objetivo. Acrescenta alguns dados sobre a empresa que sejam importantes para embasar seus argumentos (fazem pesquisa antes e descobrem tudo o que podem) e certamente este candidato terá atenção dobrada.  
Se o currículo for para uma consultoria de headhunting, deve estar endereçada à empresa ou a um de seus consultores.  
Para ser eficiente, uma carta de apresentação precisa responder a três perguntas básicas: quem é o candidato, o que ele quer e o que realizou na carreira. Tudo isso em, no máximo, 20 linhas - e terminando com um pedido para ser entrevistado.  
Veja como este candidato conseguiu enumerar as qualidades que tem para ser o diretor de recursos humanos:  
"No atual palco de uma economia globalizada, a empresa moderna trava uma guerra em duas frentes: na primeira, a conquista de profissionais de primeira classe; na segunda, a fomentação de um ambiente que favoreça a permanência desses mesmos profissionais na organização. 
Nessa guerra, o papel do gestor de recursos humanos é fundamental, visto que, uma vez sintonizado com as leis de mercado, irá usá-las em benefício de sua organização. 
Durante os últimos anos, como Diretor Adjunto de Recursos Humanos do Grupo XYZ, tive a oportunidade de liderar uma equipe coesa e vencedora. É essa experiência que gostaria de colocar à disposição de V. Sa. 
Nesse sentido, submeto a sua apreciação o meu currículo, que descreve de forma sumarizada meu nível de competência profissional. 
Aguardo com interesse a oportunidade de uma entrevista pessoal, ocasião na qual descreverei os motivos pelos quais gostaria de trabalhar na sua organização. Peço a gentileza de contatar-me pelos telefones..."  
Se você achou essa muito empolada, veja esta outra:  
"Sou um executivo canadense com residência permanente no Brasil e carreira desenvolvida nas empresas ABC, DEF e GHI. 
Meu objetivo é uma posição de direção na área comercial (marketing e vendas), ou de gestor numa start-up. 
Ocupei cargos gerenciais nas áreas comercial, industrial e de exportação. Tenho forte vivência internacional nos Estados Unidos e na América Latina. 
Anexo o meu currículo para a sua apreciação..."  
20. PALAVRAS-CHAVE DO CURRÍCULO - "Candidatar-se a uma vaga é exatamente como vender um produto", diz Robert Wong. Veja se o candidato utiliza formas de estimular a leitura do seu currículo: Se usar verbos como realizar (um projeto), organizar (uma equipe), implantar (um novo processo), conseguir, atingir (metas ou resultados), motivar (pessoas), delegar (tarefas), criar e executar (soluções). Eles dão a idéia de uma pessoa superativa e realizadora. 
Outra questão importante é a maneira como ele fala de você mesmo. Só há duas possibilidades aceitáveis: usando o verbo na primeira pessoa do singular do pretérito perfeito ("Implantei um sistema de cobrança automática que resultou na economia de 10% dos recursos utilizados para esse fim") ou apelando para os substantivos ("Implantação de um sistema de cobrança automática..."). Nunca deve fazer como o Pelé, que fala de si próprio na terceira pessoa do singular, como se se tratasse de alguma entidade, e não dele mesmo. Isso é errado e pedante. Assim, em vez de dizer "implantou um sistema de cobrança automática...", deverá dizer "eu implantei....", ou "liderei a equipe que implantou...", ou ainda "integrei a equipe que implantou..."  
21. NÃO DEVERÁ FALAR SOBRE SALÁRIO - Atenção: currículo não serve para fechar negócio, e sim para candidato ser chamado para a primeira entrevista (se conseguir impressionar). Por isso, nunca deverá se referir ao pacote de remuneração da empresa anterior ou mencionar suas aspirações financeiras atuais. "Esse assunto só deve ser tratado no dia da entrevista", afirma Gutemberg Macedo.  
22. É BREGAO CANDIDATO MANDAR UMA FOTO? - É meio estranho, sim (a não ser que o candidato esteja de olho na Kodak, onde os cartões de visita têm a foto do funcionário). Apesar de um dos maiores problemas dos headhunters ser conseguir, alguns dias depois do primeiro encontro, lembrar do rosto do candidato, não convém que este anexe foto ao currículo. Pode parecer exibicionismo. Em resumo: os brasileiros não estão acostumados com isso. Por outro lado, é conveniente levar uma fotografia (de preferência de terno para os homens e traje formal para as mulheres) no dia da entrevista e perguntar se é o caso de colocá-la no seu dossiê. Isso certamente vai poupar trabalho aos headhunters que têm por hábito fotografar a pessoa logo depois da entrevista.  
23. POR CORREIO OU POR E-MAIL? - Eis outra dúvida também recorrente: Pode-se receber o currículo por e-mail? O ideal seria que todas as empresas - a exemplo da Microsoft, do BankBoston e do Grupo Accor - tivessem em seus respectivos sites um questionário que faz as vezes de um currículo. A pessoa preenche os espaços em branco e o sistema manda a ficha direto para o banco de dados. Ou seja, é fácil para a empresa e mais ainda para o candidato. "Quando temos urgência, checamos diariamente a entrada de novos questionários", diz Neszlinger, da Microsoft. Outra vantagem desse sistema: fica mais fácil procurar um candidato pelos questionários, porque cada campo pode ser usado como item de busca, o que não acontece com os currículos que estão no papel ou fora desse padrão. 
Se a empresa não tem o questionário online, a segunda alternativa pode ser o correio ou o e-mail. Não há um consenso sobre qual é melhor. Alguns consultores sugerem que o candidato mande o currículo como um documento anexo (torcendo para que consigam abrí-lo). Outros se recusam a abrir documentos anexos com medo de vírus e preferem que o currículo venha escrito no corpo do e-mail. Fazer assim resolveria o problema se não eliminasse completamente a possibilidade de mudar o corpo da letra ou usar recursos como negrito ou itálico. A acentuação também pode ficar alterada. 
O que fazer afinal? Gutemberg Macedo aconselha o recebimento do currículo por carta, a menos que o e-mail seja solicitado pela empresa. "Assim, ele chega ao seu destino exatamente como você o preparou", diz. 
Luciana Sarkozi, da DBM, aconselha fazer tudo ao mesmo