Gestão de aspectos Sociais 1 Semestre 1 (1)

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SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO......................................................................................................�
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4
2.1 MODELOS DE GESTÃO.......................................................................................4
2.2 GESTÃO DE PROJETOS......................................................................................7
2.3 EMPREENDEDORISMO......................................................................................13
2.4 HOMEM, CULTURA E SOCIEDADE...................................................................15
2.5 LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA............................................................16
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................19
REFERÊNCIAS..........................................................................................................20
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INTRODUÇÃO
O planejamento estratégico é muito importante para todas as organizações. Se feito corretamente, implementação e aplicação de um plano estratégico dentro da uma organização pode aumentar o crescimento, a receita global e lucratividade organizacional. Estas são apenas algumas das razões principais por que motivam uma organização a ter um plano estratégico.
	Um plano estratégico oferece às organizações uma visão e um plano de como chegar a objetivos predeterminados. Ele também inclui marcos menores que precisam ser alcançados, antes que os objetivos maiores poderem vir a ser concretizadas. Se for compartilhada com a organização, ele pode ajudar a alinhar a visão de todas as camadas de empregados dentro da organização. Ter um objetivo comum e cada funcionário conhecer o seu papel para atingir esse objetivo pode ajudar a conduzir uma organização para frente. Ele também auxilia no desenvolvimento de indicadores chave de desempenho para cada departamento. Um plano estratégico pode também trabalhar no sentido de conjugar recursos a partir de diferentes departamentos da organização para atingir as metas.
DESENVOLVIMENTO
2.1 MODELOS DE GESTÃO
	Na empresa HEMEJAN o modelo burocrático, que auxiliou o desenvolvimento da produção no taylorismo/fordismo, torna-se um empecilho para a viabilização de respostas às rápidas mudanças científico-tecnológicas e às exigências do mercado global, cada vez mais competitivo e sujeito a imprevistos permanentes. Para que o sistema produtivo funcione de maneira eficiente, é necessário pensar uma nova forma de administração. A autoridade burocrática deve ser substituída pela autonomia democrática e por um novo perfil de gestor: alguém que coordena a tomada de decisões por parte das equipes de trabalho.
	No modelo Burocrático o 'comando e controle', existe uma hierarquia burocrática. O trabalho do profissional é voltado para a satisfação do líder, e não do cliente. As pessoas não podem tomar decisões sem consultas. Além disso, os profissionais têm medo de errar por causa da punição que podem ter.
	Com essas atitudes centralizadoras, o clima organizacional fica ruim e, muitas vezes, prejudica os negócios realizados pela empresa, além de criar um clima desmotivador, principalmente para os profissionais que ocupam cargos mais baixos, que buscam ascensão.
	Para alterar uma estrutura organizacional, da gestão centralizada para a descentralizada, é necessário adotar um valor fundamental: a confiança. O modelo de gestão descentralizado permite que as pessoas atuem com autonomia e respondam por suas decisões, mas tudo isso só é possível se for baseado na confiança.
	
	Descentralização
	Decisões são tomadas longe da cúpula, na área em que ocorre a demanda.
	Vantagem: maior autonomia para os gerentes, agilidade na tomada de decisão, criatividade na solução do problema, competição positiva entre as unidades, menor dependência da cúpula, otimização, melhor utilização dos recursos, motivação e retenção de talentos, utilização de conhecimentos específicos, maior assertividade junto aos clientes dada a proximidade.
PRINCIPAIS FATORES LIMITANTES PARA A ABERTURA E MANUTENÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
	AS PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES DOS ESPECIALISTAS PARA MELHORIA DAS CONDIÇÕES PARA EMPREENDER NO BRASIL
	Entre as principais recomendações esta a criação de políticas governamentais que atendam aos empreendedores. Em segundo lugar, vem a questão de educação e capacitação. Enquanto isso, para os países desenvolvidos que aparecem a educação vem em primeiro lugar, procedido pelo apoio financeiro. Especificamente sobre o Brasil, 75% dos especialistas afirmam que a melhoria das políticas governamentais é a principal recomendação para a melhoria do ambiente econômico. Esse número é muito superior ao da Índia (40%), China (64%) e Rússia (60%). Isso quer dizer que o Brasil, dentre todos os países apresentados, ainda tem muito que avançar na área das políticas governamentais. Consequentemente, se tais políticas forem acertadas, o Brasil tem as melhores oportunidades de melhoria no ambiente de negócios para empreendedores. Nas mesmas tabelas é valido destacar a recomendação dos especialistas quanto a melhoria em pesquisa e desenvolvimento. Enquanto no Brasil este número está em 14%, na Índia e na China este número gira em torno de 24%, o que é praticamente o dobro da Alemanha (11,9%) e muito maior do que os Estados Unidos (2,4%).
2.2 GESTÃO DE PROJETOS
	A Estrutura Analítica de Projetos é ferramenta imprescindível no gerenciamento de projetos. A EAP reúne, em um único documento, aspectos de Escopo, Tempo e Custo. Não apenas reúne, mas promove um melhor planejamento desses aspectos.
	O desenvolvimento da EAP é a decomposição do trabalho necessário para a realização de um projeto. O raciocínio é simples, é necessário dividir o projeto em pacote de trabalhos organizados de cima para baixo hierarquicamente. Vejamos o exemplo simplificado da construção de uma casa:
	
	RUBENS
	MÁRCIO
	JULIANA
	ALBERTO
	LAURO
	
	GESTÃO ADMINISTRATIVA
	R
	C/I
	C/I
	C/I
	C/I
	
	FINANÇAS
	C/I
	R
	
	
	
	
	MARKETING
	C/I
	
	R
	
	
	
	PRODUÇÃO
	C/I
	
	
	
	
	R
	RH
	C/I
	
	
	
	R
	
A sigla RACI significa:
R: R esponsável por executar uma atividade (o executor);
A: A utoridade, quem deve responder pela atividade, o dono (apenas uma autoridade pode ser atribuída por atividade);
C: C onsultado, quem deve ser consultado e participar da decisão ou atividade no momento que for executada;
I: I nformado, quem deve receber a informação de que uma atividade foi executada.
PLANO DE RISCOS
	Os riscos apresentam características diferenciadas em função do ambiente de atuação da empresa e das suas próprias características operacionais. Novos riscos surgem em novos tipos de estruturas corporativas e mudanças na tecnologia da informação. Os riscos podem ser classificados em: riscos especulativos (ou dinâmicos) e riscos puros (ou estáticos), conforme
	A gestão de riscos consistira no processo de identificar, avaliar e administrar eventos diante de incertezas críticas. As incertezas emanam da incapacidade de determinar com precisão a probabilidade da ocorrência de determinado evento e os impactos a ele associados. A gestão de riscos é um processo contínuo, que consiste no desenvolvimento de um conjunto de ações destinadas a identificar, analisar, avaliar, priorizar, tratar e monitorar riscos positivos ou negativos capazes de afetar os objetivos, programas, projetos ou processos de trabalho da Universidade nos níveis estratégico, tático e operacional. A gestão de riscos é conduzida e aplicada pela Administração, com apoio dos servidores e colaboradores, para identificar, analisar,avaliar e tratar riscos de modo a mantê- los compatíveis com a tolerância a risco e auxiliar no cumprimento dos objetivos institucionais. Tal definição reflete certos conceitos fundamentais: • processo contínuo; • condução e aplicação em todos os níveis organizacionais; • aplicação à definição das estratégias institucionais e setoriais; • formulação para identificar riscos (positivos e negativos) potenciais
	Estruturação do Departamento Jurídico:
	Os diversos aspectos envolvidos na organização jurídica eficaz, a área impacta positivamente nos resultados de sua empresa, alavancando seu desempenho e gerando benefícios para toda a organização. Será realizada uma pesquisa de mercado relacionada a entendermos como a visão jurídica pode auxiliar a organização na maximização de resultados e minimização de prejuízos. 
Para conseguir acompanhar todo o fluxo de atividades da área jurídica, com a segurança que sua empresa necessita, será necessário contar com tecnologia. Um software especializado na área jurídica atua diretamente na automação do fluxo de trabalho e possibilita a integração e controle dos escritórios de advocacia e filiais da empresa.
	Cada vez mais organizações têm percebido que montar um departamento jurídico não apenas pode representar economia, mas também pode trazer vantagens estratégicas, já que este departamento tem a possibilidade de participar ativamente das principais decisões da companhia.
	Afinal, um departamento jurídico próprio pode contribuir com sua gestão prevendo riscos e minimizando prejuízos, apresentando indicadores que demonstrem o desempenho financeiro, atuando em conjunto com os demais departamentos na definição de estratégias, e de várias outras formas.
	Com essa visão o setor jurídico antecipar a visão sobre riscos e tomar decisões mais acertadas minimizando os prejuízos, elaborando métodos simplificados que demonstrem a performance financeira, trabalhando em sincronia com todos outros setores ou departamentos na elaboração de tácticas, e de várias outras estratégias.
	Desenho do cargo: O esboço com as características do cargo, que será a necessidades, atribuições e suas habilidades;
	Divulgação da vaga: Por jornal da região, dois sites de recrutamento e seleção de pessoas;
	Triagem curricular: A seleção dos melhores currículos, de acordo com os requisitos das vagas preposta;
	Testes Psicológicos: Analisede sua sinceridade dos conhecimentos adquiridos;
	Testes de conhecimento específico: Testes relativos às aptidões com situações rotineiras ao cargo;
	Entrevista: Testes psicológicos, com conhecimentos específicos e suas atitudes, gestos corpóreos até a escolha final;
	Dinâmicas: Para analisar as suas habilidades essa etapa não será obrigatória;
	Resultado final: Nesta ultima etapa registramos e catalogamos todo o processo de contratação e apresentamos os dois novos candidatos eleitos para os cargos;
	Levantamento de Necessidade de Pessoal 
	O Processo de Levantamento das Necessidades de Pessoal é parte integrante dos planos de carreira de diversas empresas e propõe-se a construir um modelo de dimensionamento e estudo da força do trabalho na empresa, visando à melhoria das práticas de gestão de pessoas, atendendo as mudanças dos atuais cenários, político, social e econômico da empresa e da sociedade queimpõe novas tendências, demandas e desafios. O Programa é constituído do processo de identificação, análise e quantificação da força de trabalho necessária ao cumprimento de todos os objetivos e metas de uma empresa, considerando a proporção entre quantitativos de quadros de carreira e os usuários, as inovações tecnológicas e modernização dos processos de trabalho.
Ao ser selecionados os candidatos ocupantes das vagas o setor de RH operacional através da assistente C e em conjunto do o setor jurídico elaboraram quais são os requisitos que serão necessários para a admissão de seus novos colaboradores.
	Saúde e Segurança do Trabalho
	O objetivo deste requisito é definir um direcionamento geral para a empresa e as diretrizes de atuação em relação à segurança e saúde do trabalho. Estas diretrizes devem ser compostas por elementos que efetivamente sejam cumpridos pela empresa e que sejam evidenciados de maneira clara. Quando há um acidente de trabalho é um problema que a maioria dos trabalhadores e causa fortes impactos negativos para as empresas. 
	Um procedimento com sistemática para identificação e para análise as não conformidades, acidentes e quase-acidentes e para subsequente tomada de ações corretivas e preventivas. Deve-se destacar que a ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência, enquanto que a ação corretiva é executada para prevenir a repetição de ocorrências já registradas.
	A avaliação dos riscos e identificação dos perigos para a aplicação de medidas de controle. Para isso a Catlag, realiza vários procedimentos para controlar as ações, tais como lista de verificação de EPI, de EPC, de Máquinas e Equipamentos, entre outras.
Implantação e melhorias do setor de Segurança do Trabalho
	Barreiros (2002) cita que a avaliação do SGSST é uma etapa essencial para dar consistência ao ciclo de melhoria contínua e contribuir para a aprendizagem organizacional. A regularidade desse processo é decisiva para o aprimoramento das estratégias para assegurar a correção dessa rota. O autor cita que essa avaliação destina-se a contribuir para:
Obter informações sobre o estágio de desempenho da SST atual e tendências ou evoluções desses resultados ao longo do tempo;
Julgar a funcionalidade e a eficácia do SGSST para identificar oportunidades de melhorias que satisfaçam às partes interessadas;
Obter informações para a retroação sobre o SGSST, visando à melhoria contínua do desempenho em SST e ao aprendizado orgariizacional;
Preparar a empresa para a certificação do SGSST;
Obter informações adicionais para justificar a priorização das inovações e melhorias necessárias diante das circunstâncias existentes;
O início a criação da CIPA- Comissão Interna para Prevenção de acidentes, A CIPA participativa que promova a integração de todos os níveis da empresa e a conscientização sobre a importância e participação das efetivas ações de segurança no trabalho.
O presidente da CIPA irá designará entre seus representantes, para realizar um questionário que ira ser aplicado aos colaboradores com a finalidade de corroborar as características levantadas na primeira etapa do estudo e avaliar a satisfação dos colaboradores quanto às áreas que foram citadas anteriormente.
Com um questionário aplicado foram levantadas as suas exigências de maior relevância e as suas observações. As perguntas tinha o intuito de formar um questionário com poucas palavras, abrangendo uma quantidade de informações possíveis e que fosse com uma linguagem de fácil entendimento.
2.3 EMPREENDEDORISMO
Cultura da inovação
	A inovação é um fenômeno organizacional dependente da colaboração entre profissionais internos e externos à empresa.
	A forma como as pessoas se comportam em relação ao trabalho define a cultura da organização e impacta positiva ou negativamente na inovação. Nossa visão é de que se existe estratégia definida, recursos alocados, lideranças comprometidas, pessoas instrumentalizadas, processo estruturado e estrutura definida, a cultura irá se voltar para o tema.
	Uma cultura de inovação adequada a cada empresa consiste em gerenciar vários fatores, tal como competências, aspectos comportamentais, ambientes, processos, recursos e estratégias. Como em todo desafio complexo, o segredo consiste em segmentar e priorizar a abordagem.
	 Um comportamento apreciativo e aberto, generalizado na organização, é base para o sucesso para que qualquer ideia possa proliferar, ser compartilhada e devidamente analisada;
	 Regras, um conjunto de direitos e deveres vigentes na empresa, definem o quanto os colaboradores podem dar livre vazão à necessidade de pesquisar, comparar egerar ideias (por exemplo, o horário de trabalho, acesso a redes sociais etc.);
	 Ambientes agradáveis em termos visuais e sonoros, com espaços compatíveis aos momentos de criação e descanso (salas especiais, espaços de convivência, arranjos flexíveis, cores das paredes etc.) garantem a motivação e energia necessária;
	 Não há foco e alinhamento, sem uma visão clara e de longo prazo da organização e da proposta de valor de seus produtos e soluções (uma cultura de inovação bem sucedida exige vetores inteligentes e coerentes);
	 Para finalizar, procedimentos são importantes para dar sistemática e continuidade ao processo criativo e recursos financeiros e humanos suficientes, e previamente reservados, são um pré-requisito que garante a execução dos projetos sem competir com a “máquina de resultados” do restante da organização.
	Diferentes tipologias têm sido utilizadas na identificação dos fatores de influência do processo de inovação nas organizações. Conforme Souza e Bruno-Faria (2013), a tipologia de classificação mais utilizada envolve a distinção entre fatores internos (aspectos do ambiente interno) e fatores externos (aspectos do ambiente externo). Fatores internos são aspectos de natureza endógena, possível de controle pela organização e que afetam o desempenho do processo, tais como: comprometimento dos colaboradores (AMABILE, 1996), atuação da liderança/dirigente (VAN de VEN; ENGLEMAN, 2004; DAMANPOUR; SCHNEIDER, 2008), tolerância ao risco (MATTHEWS, 2002) e o grau de estruturação do processo de inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 1997). 
	Outros exemplos de fatores internos são: disponibilidade de ferramentas/métodos, disponibilidade de informações, existência de pessoal qualificado, processo de mensuração dos resultados, disponibilidade de recursos financeiros, cultura organizacional favorável e a integração entre áreas/pessoas envolvidas no processo de inovação. Segundo Trías de Bes e Kotler (2011), diversas empresas dispõem de processo de inovação informal, desordenado, pouco estruturado ou requerem sistemática adequada de desenvolvimento de inovações.
2.4 HOMEM, CULTURA E SOCIEDADE
ÉTICA DIALÓGICA DE JÜRGEN HABERMAS
	Pautados nos valores de JÜRGEN HABERMAS para se amenizar ou evitar conflitos deve ser usado o processo da argumentação. Indica que as pessoas devem usar autonomia como um principio democrático não representando apenas um principio moral.
	“Seu modo de interpretar o conceito de autonomia, apoiado no princípio do discurso, ou seja, a autonomia está na liberdade comunicativa, pressuposta no agir que se orienta pelo entendimento mútuo. Para que uma norma seja universal é necessário o consenso, isto é, para que possamos nos sentir destinatário de direitos, é necessário o entendimento enquanto autores de direito.”
	
CONTRIBUIÇÃO DO CONCEITO DE AUTONOMIA DE KANT PARA A ADMINISTRAÇÃO: A LIBERDADE DEVE SER PRESOS COMO PROPRIEDADE DA VONTADE DE TODOS OS SERES RACIONAIS
	Não é suficiente atribuir liberdade à nossa vontade, em qualquer terreno, a menos que tenhamos razão suficiente para atribuir a mesma liberdade a todos os seres racionais também. Pois, uma vez que a moralidade é uma lei para nós apenas como seres racionais , ela deve ser igualmente válida para todos os seres racionais; e uma vez que deve ser derivado apenas da propriedade da liberdade, temos que provar que a liberdade também é uma propriedade da vontade de todos os seres racionais. Não basta demonstrar a libertação de certas alegadas experiências da natureza humana (embora isso seja, em todo caso, absolutamente impossível e a liberdade possa ser demonstrada apenas a priori ): devemos provar que ela pertence universalmente à atividade de seres racionais dotados de uma vontade. Agora eu afirmo que todo ser que não pode agir exceto sob a idéia de liberdade é somente por isso - do ponto de vista prático - realmente livre; isto é, para ele todas as leis inseparavelmente ligadas à liberdade são válidas tanto quanto se sua vontade pudesse ser declarada livre em si mesma por motivos válidos para a filosofia teórica. * E eu afirmo que para todo ser racional possuidor de um testamento. devemos também emprestar a idéia de liberdade como a única sob a qual ele pode agir. Pois em tal ser concebemos uma razão que é prática - isto é, que exerce a causalidade em relação a seus objetos. Mas não podemos conceber uma razão como sendo conscientemente dirigida de fora em relação ao seu julgamento, pois, nesse caso, o sujeito atribuiria a determinação de seu poder de julgamento, não a sua razão, mas a uma impulsão. A razão deve olhar para si mesma como autora de seus próprios princípios independentemente de influências alienígenas. Portanto, como razão prática, ou como vontade de um ser racional, ela deve ser considerada por si só como livre; isto é, a vontade de um ser racional pode ser dele apenas sob a idéia de liberdade, e essa vontade deve, portanto, - de um ponto de vista prática - ser atribuída a todos os seres racionais.
2.5 LEGISLAÇÃO SOCIAL E TRABALHISTA
	Pela Reforma Trabalhista as regras não se aplicam aos empregados no regime de teletrabalho. Isto implica dizer, em tese, que o empregado não estaria sujeito ao controle de ponto, e se por um lado deixaria de receber o adicional pelas horas extras, por outro, não haveria mais que se falar em descontos, advertências ou suspensões por atrasos, no regime de teletrabalho.
	O art. 75-B a CLT passa a considerar como teletrabalho “a prestação de serviços preponderantemente fora das dependências do empregador, com a utilização de tecnologias de informação e de comunicação que, por sua natureza, não se constituam como trabalho externo”.
	Para a CLT, o operário que labora externamente, ou seja, o vendedor externo, o motorista, o trocador, os ajudantes de viagem, dentre outros, que não possuem um local fixo para exercer suas atividades, não são teletrabalhadores. Isso porque são considerados externos e podem vir a ser enquadrados na disposição do art. 62, inciso I da CLT, ainda que utilizem equipamentos informáticos, como palms, smartphones e rastreadores via GPS para se comunicar com o empregador.
CONTRATAÇÃO DE MARCENEIROS 
	A empresa não pode contratar como prestador de serviço uma companhia que tenha como sócio uma pessoa que foi seu funcionário nos últimos 18 meses. Na prática, isso impede que uma empresa force seus trabalhadores a se tornarem pessoas jurídicas (PJ) para contratá-los como empresa e não arcar com as obrigações trabalhistas.
	O empregado que for demitido não poderá ser contratado por empresa prestadora de serviços e atuar como funcionário terceirizado da sua antiga empregadora. O prazo de carência para a contratação é também de 18 meses. A proposta dificulta que uma empresa repasse sua equipe para uma companhia terceirizada.
	O Contrato de Trabalho Intermitente é uma nova modalidade de contratação do trabalhador, expressamente prevista na Lei da Reforma Trabalhista.
CONTRATO INTERMITENTE
	Considera-se como intermitente o Contrato de Trabalho no qual a prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade, determinados em horas, dias ou meses, independentemente do tipo de atividade do empregado e do empregador, exceto para os aeronautas, regidos por legislação própria. 
	Interessante destacar que o trabalhador poderá prestar serviços de qualquer natureza a outros tomadores de serviço, que exerçam ou não a mesma atividade econômica, utilizando contrato de trabalho intermitente ou outra modalidade de contrato de trabalho.
	O contrato de trabalho intermitente será celebrado por escrito e registrado na CTPS, ainda que previsto acordo coletivo de trabalho ou convenção coletiva, e conterá:
	- identificação, assinatura e domicílio ou sede das partes; 
	- valor da hora ou do dia de trabalho, que não poderá ser inferior ao valor horário ou diário do salário mínimo, assegurada a remuneraçãodo trabalho noturno superior à do diurno e observado o disposto no § 12; e
	- o local e o prazo para o pagamento da remuneração.
	Recebida a convocação, o empregado terá o prazo de vinte e quatro horas para responder ao chamado, presumida, no silêncio, a recusa.
	O período de inatividade não se considera como tempo de serviço à disposição do empregador. 
	A contribuição previdenciária e o FGTS deverão ser recolhidos mensalmente pela empresa nos termos da lei. 
	Assim como para os demais empregados, a cada 12 meses trabalhados o empregado tem direito de usufruir, nos 12 meses subsequentes, um mês de férias, período no qual não poderá ser convocado para prestar serviços pelo mesmo empregador.
	É facultado às partes convencionar por meio do contrato de trabalho intermitente:
	I - locais de prestação de serviços;
	II - turnos para os quais o empregado será convocado para prestar serviços;
	III - formas e instrumentos de convocação e de resposta para a prestação de serviços;
	IV - formato de reparação recíproca na hipótese de cancelamento de serviços previamente agendados.
3 CONCLUSÃO
	A concretização de projetos tem sido caracterizada por critérios genéricos que são aplicáveis ​​a qualquer organização, independentemente do tamanho. Ao usar esses critérios de uma organização pode avaliar os seus pontos fortes e fracos e identificar oportunidades de melhoria. Os critérios estão relacionados entre si. O desempenho dos negócios não só pode ser medido em termos financeiros. Todos os impactos nos negócios, pessoas, clientes e sociedade em maneiras diferentes e é o resultado de tal desempenho, que é a chave para a sua excelência. O desempenho do negócio é o produto de cinco capacitadores, Liderança, Pessoas, Política e Estratégia, Parcerias e Recursos e Processos. Para a organização para demonstrar a excelência, tem de haver uma relação direta entre os resultados obtidos e os facilitadores que lhes causou, portanto, as conexões entre todos os critérios. 
REFERÊNCIAS
BARREIROS, D. Sistema de Gestão para a Saúde e Segurança do Trabalho: o
que está sendo discutido? Florianópolis: Fundacentro, 2000. I8p
VALLE, Cátia Dalla.; VALLE, Carine Dalla.; MENDONÇA.; Rodrigo Antônio Binotto. A GESTÃO DE PESSOAS COMO PARCEIRA PRINCIPAL PARA O SUCESSO ORGANIZACIONAL. Disponível em: < http://www.reitoria.uri.br/~vivencias/Numero_014/artigos/artigos_vivencias_14/n14_03.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
Gysi, Danieli.;Pienhak, Juliana Diuli.; Folle, Juliano João.; Rissi, Vanessa. ESTRUTURAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS: CASO DA MADEIREIRA BERNARDON LTDA. Disponível em: <http://www.ideau.com.br/getulio/restrito/upload/revistasartigos/113_1.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
AZEVEDO.;Katya Cristiane da Fonseca de.;HABER, Denise Dallmann.;MARTINS , Solange. AS DIFERENÇAS ENTRE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E DEPARTAMENTO PESSOAL. Disponível em: <https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_14_1311018575.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
OLIVEIRA, Luciana Sarkis de. GESTÃO DE PESSOAL: MÉTODOS E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. Disponível em: < http://repositorio.uniceub.br/bitstream/123456789/751/2/20100557.pdf> Acesso em: 10 de mar. 2017. Acesso em: 10 de mar. 2017.
BAYLÃO, André Luis da Silva.; ROCHA, Ana Paula de Sousa. A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL NA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL. Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2017. 
ARAUJO, Renata Pereira de.; SANTOS, Neri dos.; MAFRA, Wilson José. SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO, LEIA: GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO. Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
FUNDACENTRO. MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL. Disponível em: <http://www.fundacentro.gov.br/biblioteca/inicio>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.
TRABALHO, Ministério do. RELAÇÕES SINDICAIS E NEGOCIAÇÕES TRABALHISTAS. Disponível em: <http://trabalho.gov.br/imprensa/videos/galeria_videos.asp>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
CURSO
NOME
 
GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS
Cidade
2018
NOME
GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS
Trabalho de apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a obtenção de média semestral nas disciplinas de Modelos de Gestão; Gestão de Projetos; Empreendedorismo; Homem, Cultura e Sociedade; Legislação Social e Trabalhista.
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Orientador: 
Cidade
2018