AULA ATIVIDADE U4 MODELO DE GESTAO

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FORMULÁRIO DA AULA ATIVIDADE 
 
AULA ATIVIDADE 
Disciplina: Modelos de Gestão 
Unidade de Ensino: U4 
Competência(s): Conhecer os fundamentos, aspectos, tendências e 
aplicação dos processos gerenciais para ser capaz de atuar como gestor 
e conhecer e aplicar as tecnologias e ferramentas de gestão, a fim de 
promover as mudanças organizacionais facilitadoras do atingimento dos 
objetivos organizacionais por meio dos modelos de gestão ideais. 
Conteúdos: 
• A atuação do gestor nos processos gerenciais de Coordenação e 
de Controle, 
• Os processos gerenciais de Coordenação e de Controle, seus 
processos e tipologias. 
• As opções de tecnologias e ferramentas de gestão e as tendências 
praticadas pelos gestores modernos. 
• As tecnologias e ferramentas de gestão e os aspectos emergentes 
que estão sendo praticados pelas empresas como, Balanced 
Scorecard; Mapas Conceituais e Mapas Mentais. 
Teleaula: U4 
 
 
Título: Coordenação e controle: processos, tecnologias e ferramentas de 
gestão e tendências. 
Prezado (a) tutor (a), 
A aula atividade tem a finalidade de promover o autoestudo das competências e 
conteúdos relacionados à Unidade de Ensino 4 da Disciplina de Modelos de 
Gestão. 
As questões a seguir têm o propósito de reafirmar as competências adquiridas 
nos estudos da Unidade 4, em sintonia com um aprendizado útil, forte e potente. 
Avaliação de resultados de aprendizagem 
O que o aluno deve 
conhecer 
previamente para 
fazer a atividade? 
Descrição dos conhecimentos prévios para realização das questões. 
1) Os aspectos e a atuação do gestor nos processos de 
Coordenação e de Controle como meios para conduzir os 
planos, acompanhar e medir o desempenho em relação 
aos obje$vos do planejamento. 
2) Os processos gerenciais de Coordenação e de Controle, 
seus processos e $pologias. 
3) As opções de tecnologias e ferramentas de gestão e as 
tendências pra$cadas pelos gestores modernos nos 
processos gerenciais de Coordenação e Controle 
 
4) As tecnologias e ferramentas de gestão e os aspectos 
emergentes que estão sendo pra$cados pelas empresas 
como, Balanced Scorecard; Mapas Conceituais e Mapas 
Mentais. 
O que o aluno fará? Resolução individual das 4 (quatro) questões objetivas indicadas a 
seguir. 
Em quanto tempo? 30 minutos. 
Como? 1. Resolver as questões obje$vas individualmente; 
2. Comparar os meus resultados com o gabarito disponibilizado 
pelo professor 
 
Quando? No decorrer da aula atividade. 
Por que? Para avaliar os resultados de aprendizagem dos conteúdos 
propostos na Unidade de Ensino. 
 
 
QUESTÕES 
 
 
1 – Leia a seguinte descrição: 
Uma ferramenta de gestão bastante útil à atuação do gestor para tomada 
de decisão é o ___________________ também conhecido como gráfico 
espinha de peixe. Esse diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e é 
um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as 
causas de um problema prioritário. 
Assinale a alternativa que preenche CORRETAMENTE a lacuna acima: 
a) Princípio de Pareto. 
b) Diagrama de Ishikawa. 
c) Descongelamento. 
d) Congelamento. 
e) Conceitual. 
 
 
Uma ferramenta de gestão bastante útil à atuação do gestor para tomada de 
decisão é o “Diagrama de Ishikawa” também conhecido como gráfico espinha de 
peixe. Esse diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e é um gráfico cuja 
finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um 
problema prioritário. 
 
 
 
 
2 – Podemos dizer que o BSC alinha o planejamento estratégico com as 
ações operacionais. Leia a seguinte descrição: 
“Controles da satisfação e da perda de clientes. A identificação das razões 
pelas quais os clientes vão embora pode ser uma oportunidade para a 
empresa tomar medidas corretivas para solucionar o problema e trazer os 
clientes de volta e conquistar novos clientes”. 
Essa descrição representa qual perspectiva do BSC? 
a) Financeiras. 
b) Dos clientes. 
c) Internas. 
d) De inovação e aprendizado. 
e) Descongelamento. 
 
Perspectiva “dos clientes” relacionam-se com controles da satisfação e da perda 
de clientes. A identificação das razões pelas quais os clientes vão embora pode 
ser uma oportunidade para a empresa tomar medidas corretivas para solucionar 
o problema e trazer os clientes de volta e conquistar novos clientes 
 
 
3 – Leia a seguinte descrição: 
A _________________________ é a função gerencial referente ao 
relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados, para 
garantir que o planejamento e a organização sejam eficazes, pois, pela 
coordenação o gestor orienta e apoia as pessoas e as equipes, por meio 
de uma adequada comunicação, liderança e motivação. 
Assinale a alternativa que preenche CORRETAMENTE o espaço da 
descrição acima: 
a) Coordenação. 
b) Controle. 
c) Planejamento. 
d) Saida. 
 
e) Desinteresse. 
 
A “Coordenação” é a função gerencial referente ao relacionamento interpessoal 
do gestor com seus subordinados, para garantir que o planejamento e a 
organização sejam eficazes, pois, pela coordenação o gestor orienta e apoia as 
pessoas e as equipes, por meio de uma adequada comunicação, liderança e 
motivação. 
 
 
4 – Leia a seguinte descrição: 
__________________ é um processo regulatório que estabelece padrões 
para permitir alcançar objetivos organizacionais, comparar desempenho 
real com o padrão e adotar medidas corretivas quando necessário para 
aproximar o desempenho aos padrões. 
Assinale a alternativa que preenche CORRETAMENTE o espaço da 
descrição acima: 
a) Planejamento. 
b) Busca. 
c) Fechamento. 
d) Declínio. 
e) Controle. 
 
“Controle” é um processo regulatório que estabelece padrões para permitir 
alcançar objetivos organizacionais, comparar desempenho real com o padrão e 
adotar medidas corretivas quando necessário para aproximar o desempenho aos 
padrões. 
 
 
 
 
 
Fechamento do Tópico da Unidade do Fórum de Discussão 
 
O que fazer? Realizar a atividade “Fechamento do Tópico da Unidade do 
Fórum de Discussão” descrita a seguir. 
Em quanto tempo? 30 minutos. 
Quando? No decorrer da aula atividade. 
Como? 1. Leia atentamente as questões reflexivas propostas 
pelo professor. 
2. Buscar esclarecimentos ou re$rar possíveis dúvidas 
com o professor 
3. Resolver a questão u$lizando os conteúdos estudados 
nas webaulas e no Livro didá$co. 
4. Compare suas respostas com as contribuições do 
professor. 
Por que? Para avaliar o nível de aprendizagem alcançado durante a TA. 
Com quem? Individualmente. 
 
Discursiva (sobre o tema do fórum). (30 minutos) 
Fórum U4 
Os conselhos do pai do balanced scorecard 
 
Ana Luiza Herzog, 
 
Nos últimos dez anos, poucas teorias ligadas à administração fizeram tanto 
sucesso e provocaram tantas dúvidas como o balanced scorecard. Criado pela 
dupla de consultores americanos David Norton e Robert Kaplan, o BSC, como é 
mais conhecido, é uma ferramenta para medir até que ponto uma estratégia 
empresarial se transforma em resultado. No final de agosto, Norton esteve no 
Brasil para participar de um evento sobre o uso do modelo na América Latina. 
Na ocasião, falou a EXAME sobre a popularidade conquistada pelo BSC e as 
medidas que ele e Kaplan estão tomando para que o seu uso correto se 
perpetue. "Um conceito é como uma marca, que tem sua integridade colocada 
em jogo todos os dias", diz Norton. "Se não formos cuidadosos, ele poderá ser 
facilmente associado a fracasso, como aconteceu com a reengenharia." A tarefa 
não é simples. Mesmo em empresas nas quais o balanced scorecard é utilizado 
corretamente, vez por outra surgem dúvidas sobre a melhor maneira deconduzir 
o processo. A pedido de EXAME, seis corporações brasileiras adeptas do BSC 
formularam perguntas a Norton. O resultado é uma consultoria rápida prestada 
pelo maior guru mundial do balanced scorecard. Dicas e conselhos úteis para 
qualquer empresa que queira implantar o método. 
 
Visanet 
A Visanet, empresa que processa as transações realizadas com cartões visa, 
aderiu ao balanced scorecard em outubro de 2002. Seu uso começou em agosto 
 
deste ano, quando o mapa estratégico que descreve os objetivos essenciais à 
concretização da estratégia, a relação entre eles e a forma como os resultados 
serão medidos foi elaborado. Construir o mapa é trabalhoso para qualquer 
corporação. Mas, no caso da Visanet, a tarefa foi ainda mais difícil. Os principais 
acionistas da empresa banco do Brasil, Bradesco e Abn Amro Real são também 
clientes (emitem os cartões) e fornecedores de serviços (credenciam os 
estabelecimentos comerciais). Como satisfaze-los na condição de acionistas, 
controlando os custos, sem comprometer a qualidade do atendimento que eles 
também querem receber como clientes? 
 
"Nossa maior conquista até agora é o mapa", diz Edson Buriola, gerente de 
planejamento e orçamento da VisaNet e um dos responsáveis pela condução do 
BSC na empresa. Sua principal preocupação hoje é a evolução do método. 
"Nossa percepção sobre o BSC mudou desde que optamos por adotá-lo. De que 
forma o método vem evoluindo? E como ele estará daqui a cinco anos?" 
 
"O que evolui não é o BSC, mas a maneira como as empresas o usam. Num 
primeiro momento, ele foi visto simplesmente como uma ferramenta para medir 
se a estratégia estava saindo do papel. Isso representou um avanço porque até 
então elas não tinham nenhum sistema que as ajudasse a fazer isso. Nos últimos 
dois anos, tenho visto o uso do BSC como um veículo de comunicação da 
estratégia nas organizações. A razão para isso é que os sistemas tradicionais de 
gestão se adaptavam bem às empresas em que os objetivos eram definidos no 
topo e subdivididos ao longo de toda a linha de comando. Mas hoje as 
organizações têm estruturas muito complexas. Suas hierarquias não são 
definidas de forma clara, as atividades estão muito inter-relacionadas e não há 
uma divisão categórica das responsabilidades. É aí que entra o balanced 
scorecard. Ele permite que você comunique a estratégia, de maneira única, a 
milhares de pessoas. Outros modelos de gestão explicam a estratégia muito bem 
para quem está lá em cima, mas só Deus sabe como ela chega para quem está 
lá embaixo. Existe outro aspecto da evolução que já começou e está longe de 
terminar. Pense no movimento da qualidade total, iniciado na década de 70. 
Hoje, as corporações sabem gerenciar a qualidade ou estão cientes de que 
deveriam fazer isso. Foram precisos 20 anos para chegar a esse ponto. Nossas 
pesquisas mostram que 60% das empresas nos Estados Unidos e na Europa 
Ocidental afirmam usar o BSC. Mas, quando você vai ver de perto, descobre que 
não é bem assim. Portanto, o próximo passo é fazer com que todas as 
corporações tenham uma visão comum do que é o balanced scorecard, assim 
como hoje há para a qualidade. O sucesso que o conceito conquistou me assusta 
porque essa popularidade pode morrer se não formos cuidadosos. Conceitos 
nascem, crescem e morrem o tempo todo. Foi o que aconteceu com a 
reengenharia. Se você tem um conceito como o BSC nas mãos, tem de ensinar 
às pessoas o que ele significa, pesquisar e correr atrás dos bons e dos maus 
exemplos de aplicação. Criamos o Hall of Fame para premiar as corporações 
que usam o modelo corretamente e dizer: essa empresa está usando o que nós 
batizamos de BSC, veja o que ela faz e como faz." 
 
 
 
Oxiteno 
Quando decidiu realizar uma reestruturação, há cerca de três anos, a Oxiteno, 
fabricante de produtos químicos do grupo Ultra, escolheu o BSC para ajudá-la 
na tarefa. Hoje, a empresa possui apenas um mapa estratégico, que serve de 
bússola para todos os seus 950 funcionários -- sejam eles diretores ou operários. 
Seu maior dilema: desdobrá-lo ou não. 
 
"Tudo funcionou bem até agora e temos dúvidas se vale a pena ter mais mapas", 
diz Marcos Pilão, responsável pelo balanced scorecard na Oxiteno. 
 
"A função do mapa estratégico é fazer com que todos se sintam parte do mesmo 
jogo, num time único. Um bom mapa corporativo deve permitir que os 
funcionários olhem para ele e digam: isso é o que temos de fazer como uma 
equipe e eu me encaixo nesse objetivo estratégico. O mapa é uma ferramenta 
para simplificar, para permitir que uma empresa reúna todas as partes de sua 
estratégia numa única folha de papel e a distribua para todos. Saber a dose certa 
para o desdobramento é uma arte -- sempre existirá o conflito entre simplificar 
uma estratégia complexa num único mapa e o apego às complexidades 
inerentes ao negócio. Não há resposta simples para essa pergunta. Pode ser 
que, ao definir um objetivo estratégico de um mapa corporativo, seja difícil para 
uma empresa afirmar algo que não seja simplesmente "satisfazer os clientes". 
Isso é muito genérico? Sim. Por outro lado, se uma companhia tem 20 mapas 
estratégicos e todos eles buscam a satisfação do mesmo cliente, a confusão 
gerada vai ser grande." 
 
 
Unibanco 
O Unibanco adotou o Balanced Scorecard há cerca de quatro anos, pouco antes 
do conceito tornar-se popular no Brasil. Desde então, seu uso do método passou 
a ser considerado como um dos mais bem-sucedidos entre as empresas do pais. 
Em sua visita ao Brasil, David Norton incluiu o Unibanco no hall of fame do BSC 
(fazem parte dessa lista outras 27 empresas espalhadas pelo mundo). Com 
quatro unidades de negócio, o desafio permanente do Unibanco é alinhar as 
estratégias de cada uma delas à visão corporativa. 
 
"O que devemos fazer para otimizar as sinergias entre as diferentes unidades, 
sem desrespeitar suas especificidades?", pergunta Cristiana Pinciroli, 
superintendente de desenvolvimento organizacional da área de RH do 
Unibanco. 
 
"Há duas opções para uma empresa como o Unibanco. A primeira delas: buscar 
a criação de valor encorajando cada unidade de negócio da empresa a ter um 
balanced scorecard. A segunda opção -- e a que pode trazer mais benefícios: 
usar o BSC e os mapas estratégicos para otimizar as sinergias que possam 
existir entre as áreas. Como identificá-las? Imagine uma empresa que tenha uma 
divisão de telefones celulares e outra de equipamentos médicos. Há uma área 
 
comum? Elas dividem clientes? Usam as mesmas tecnologias? Dependendo do 
setor no qual a empresa está inserida ou da estratégia que ela definiu, podem 
ser muitas as sinergias e, aí, a solução pode estar na construção de um mapa 
corporativo forte. Pense num banco. Há 15 anos, os produtos financeiros eram 
oferecidos separadamente aos clientes. Um funcionário vendia o cartão de 
crédito, outro o seguro e um terceiro o financiamento. Todos eles tinham 
diferentes informações, que não eram compartilhadas. Com a idéia de que o 
banco deve ser como um supermercado, essas quatro pessoas se 
transformaram numa única. Por que então não estabelecer como um dos 
objetivos estratégicos do BSC de cada unidade a venda cruzada de produtos? 
Você tem aí uma prioridade corporativa criando sinergia, em vez de deixar que 
os negócios trilhem caminhos muito independentes." 
 
 
Siemens 
Em 2001, a matriz da Siemens, na Alemanha, recomendou às suas subsidiarias 
que passassem a usar o Balanced Scorecard. A operação brasileira foi a primeira 
na América Latina a seguir o conselho. Recentemente, com 47 projetos de BSC 
em execução, a Siemens do Brasil ganhou a tarefa de levar conhecimento sobre 
o método às filiais do México, da Colombia e dos países Andinos. Os executivos 
da empresa dizem estar satisfeitos com os resultados, mas tem uma 
inquietação." 
 
"Os ativos intangíveis,como o conhecimento dos funcionários, são a base para 
a execução da estratégia. Mas comprovar a relação de causa e efeito entre eles 
e os ativos tangíveis, como o resultado financeiro, é difícil", diz Daniela Cardim, 
consultora interna da Siemens. "Como tornar palpável o valor dos ativos 
intangíveis?" 
 
"Muitas empresas pensam no desenvolvimento dos funcionários de maneira 
incorreta. É importante desenvolver habilidades. Mas quais? Como trabalhar a 
cultura? O que é realmente necessário para concretizar a estratégia? Para que 
os ativos intangíveis gerem valor, eles devem estar alinhados de maneira muito 
específica à estratégia. Um exemplo: uma empresa tem 1 milhão de dólares para 
investir em pessoas e duas opções gastar em treinamento de gestão da 
qualidade ou em treinamento de relacionamento. O investimento é o mesmo e 
as duas opções parecem boas, mas qual é mais importante? Se a estratégia é 
reduzir custos, escolha a qualidade. Se é estreitar laços com os clientes, opte 
pela segunda ou estará jogando dinheiro fora. O valor dos ativos intangíveis está 
no quanto as pessoas estão aptas a suportar a estratégia. Se ela for estreitar 
relações com os clientes, defina que tipo de habilidades os funcionários precisam 
ter e os avalie. Se preciso de 100 funcionários com tais habilidades e descubro 
que só tenho 70, estou 70% pronto para executar minha estratégia. Quando 
pensamos no valor dos ativos tangíveis a palavra-chave é liquidez. Vale o 
mesmo para os intangíveis. Sua empresa decide gastar 1 milhão de reais em 
treinamento. Se essas pessoas nunca foram treinadas, desista de ter o retorno 
imediato desse investimento. Mas, se elas são treinadas com freqüência para 
 
fazer exatamente o que quero que elas façam, o retorno virá. Se na perspectiva 
financeira liquidez é a rapidez com que converto meus ativos em dinheiro, na 
perspectiva do aprendizado e crescimento é a disposição da força de trabalho." 
 
 
Suzano 
A Suzano, fabricante de papel e celulose, adotou o BSC em 2000. No ano 
seguinte, comprou a Bahia Sul, que usava o método desde 1998. No ano 
passado, quando os dois Bscs foram unificados, a Suzano, que até então tinha 
um mapa estratégico apenas para a diretoria, aproveitou a experiência da Bahia 
Sul para desdobrá-lo para níveis inferiores. Atualmente, seus executivos 
discutem se devem criar mais perspectivas para o seu mapa estratégico, além 
das quatro definidas por Kaplan e Norton: financeira, clientes, processos internos 
e aprendizado e crescimento. 
 
"Sempre nos questionamos se deveríamos acrescentar ao mapa uma 
perspectiva como sustentabilidade ou meio ambiente", diz Jorge Cajazeira, 
gestor do BSC na Suzano. "Mas como fazer isso sem comprometer o 
balanceamento do método?" 
 
"Não condeno a inclusão de outras perspectivas no BSC, mas o mapa foi feito 
para obedecer à lógica mais simples possível. Há uma espécie de teste para 
medir sua eficácia: você tem de chegar em casa e explicar ao seu filho pequeno 
o que você faz no trabalho. O mapa deve ajudá-lo a dar uma resposta mais ou 
menos parecida com esta: criamos valor para as pessoas ao fazer isso e aquilo. 
Se você construir um mapa com oito ou dez perspectivas, terá problemas para 
chegar a essas respostas. Não estou falando em ser simplista, mas a 
complexidade é o pior inimigo das corporações, e o BSC nasceu para ajudá-las 
a lutar contra ela." 
 
 
Gerdau 
O maior entusiasta do Bsc na Gerdau é seu presidente, Jorge Gerdau 
Johannpeter. É ele quem geralmente fala sobre a experiência de uso do método 
pela empresa nos eventos relacionados ao tema. Gerdau dedica-se também a 
buscar soluções que possam ajudar os órgãos do setor público a se 
desenvolverem e fez a seguinte pergunta a norton: 
 
"Há exemplos de uso do BSC no setor público? Quais os resultados revertidos 
para a população?" 
 
" Há dezenas de boas histórias de uso do BSC no setor público, mas um dos 
meus favoritos é o da prefeitura de Charlotte, na Carolina do Norte. A 
organização da cidade é bem tradicional, com corpo de bombeiros, secretaria de 
transportes, rede escolar, aeroporto e polícia. O balanced scorecard foi usado 
para uni-los numa única missão: colaborar para a melhoria da qualidade de vida 
dos cidadãos. O bombeiro continua apagando o fogo e o policial lutando contra 
 
o crime, mas agora eles têm objetivos estratégicos em comum. A polícia, por 
exemplo, passa a agir porque a violência do lugar está afastando negócios que 
podem colaborar para o desenvolvimento da cidade. Na prática, o que a 
prefeitura de Charlotte fez foi definir um mapa com cinco objetivos estratégicos. 
Cada uma das partes envolvidas definiu então seu próprio BSC baseado nas 
contribuições que elas poderiam dar. Uma vez por ano, o BSC da cidade é 
publicado no jornal local com um relatório do prefeito sobre o andamento do 
processo. Os resultados são fantásticos e, por isso, eles estão no nosso Hall of 
Fame." 
Fonte: Herzog, A.L. Os conselhos do pai do balanced scorecard. Exame.com 
Out.2003. Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-
conselhos-do-pai-do-balanced-scorecard-m0042901. Acesso em: Out.2016. 
 
Para esta atividade comente sobre: 
• Como o BSC trouxe melhorias para as organizações? 
• Quais são os principais benefícios que o BSC pode trazer para as 
organizações? 
• Quais são os cuidados que devem ser tomados para a sua implantação e 
utilização? 
 
Resposta: 
Como o BSC trouxe melhorias para as organizações? 
R: Permitindo com que a estratégia organizacional saísse do papel e se 
transformasse em ações que poderiam levar ao alcance dos objetivos 
organizacionais. Com a sua utilização é possível gerar envolvimento de todos os 
colaboradores e áreas da empresa através da comunicação clara e simplificada 
que a ferramenta permite utilizar na disseminação da estratégia organizacional 
e na definição dos indicadores financeiros e não financeiros. 
 
 
Quais são os principais benefícios que o BSC pode trazer para as 
organizações? 
R: A utilização do mapa estratégico que descreve os objetivos essenciais à 
concretização da estratégia, a relação entre eles e a forma como os resultados 
 
serão medidos. O mapa é uma ferramenta para simplificar, para permitir que uma 
empresa reúna todas as partes de sua estratégia numa única folha de papel e a 
distribua para todos. 
O BSC é um veículo de comunicação da estratégia nas organizações, permite 
que você comunique a estratégia, de maneira única, a milhares de pessoas 
Permite otimizar a sinergia entre as diferentes áreas da empresa e balancear os 
resultados financeiros e não financeiros. Permite gerenciar os ativos intangíveis, 
como por exemplo o conhecimento. Alinhando eles com o resultado 
organizacional 
 
Quais são os cuidados que devem ser tomados para a sua implantação e 
utilização? 
R: Tomar cuidado na construção do mapa estratégico, pois ele deve permitir que 
os funcionários olhem para ele e digam: isso é o que temos de fazer como uma 
equipe e eu me encaixo nesse objetivo estratégico. 
Ensinar as pessoas o que o conceito de BSC significa, pesquisar e correr atrás 
dos bons e maus exemplos de aplicação. 
Preparando-se Para a Próxima Teleaula 
1. Acessem a webaula correspondente à próxima aula presencial. 
2. Leiam a seção do livro didático correspondente à próxima aula presencial. 
3. Resolvam as questões básicas correspondentes à próxima aula presencial. 
4. Estudem as atividades preparatórias, técnicas e recursos que serão utilizados 
na próxima aula presencial, por exemplo, um tutorial eletrônico ou um mapa 
conceitual. 
5. A resolver as atividades de aprofundamento da aula atual no pós-aula. 
6. A resolver as atividades complementares no pós-aula. 
 
 
 
Bom trabalho a todos!