Livro Texto - Unidade III

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Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL
Na unidade anterior vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, 
ou seja, o indivíduo na organização. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, mostrando a 
importância do estudo da percepção, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas 
veem as questões organizacionais, e ainda as principais teorias motivacionais. 
O indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses, percepções e 
motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer influência do mesmo. Essa 
unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional 
com assuntos como: liderança, comunicação e trabalho em equipe.
5.1 Liderança
“Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver 
isso em si mesmas” (COVEY, 2003).
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões, 
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e 
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial e 
isso requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade 
e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes 
conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva 
de esforço, adaptação, desafios e mudança constante. 
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de 
liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a liderança seja algo que 
as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, suscitando 
inúmeras discussões sobre o tema. 
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: Gandhi, Nelson 
Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates, entre outros.
 Observação
• O que eles possuem em comum?
• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
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• O que torna essas pessoas com características tão diferentes líderes?
• Qual o estilo de liderança mais apropriado?
Pretendemos discutir neste capítulo essas e outras perguntas.
Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos 
de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis 
em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os pré-escolares. 
As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, 
e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-
se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, 
inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais 
organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente. 
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes e 
não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de 
personalidade, outros, as características físicas, entretanto, devemos considerar a liderança como 
algo além disso, um fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo 
cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em 
realidade.
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as 
questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.
5.1.1 Definição de liderança
“Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Caráter é algo mais 
profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as 
pessoas” (HUNTER, 2004).
Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos 
anos. Conforme definições apresentadas abaixo, veremos que, na grande maioria, há um ponto comum 
em considerar a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo 
numa dada situação.
Etimologicamente, liderar significa conduzir e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e 
Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos 
e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro 
baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança 
e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competência.
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Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar: 
diz que administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, 
guiar em direção a um dado objetivo. Desta maneira, o líder age segundo os recursos emocionais 
e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o 
administrador age sobre os recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, 
matérias-primas e tecnologia.
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do 
grupo. Essa influência, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos de comportamento 
interpessoal - casos de interação - nos quais o líder influi o seguidor e este, por sua vez, influencia o 
líder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma 
pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o 
liderado potencial.
Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos ou forças e é por meio 
dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar naquele momento, 
com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:
• forças no gerente: a motivação interna do líder e fatores externos que ele sofre;
• forças no subordinado: a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que atuam 
sobre os subordinados; 
• forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida. 
Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a 
liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica 
evidente tratar-se de um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes 
sobre seus seguidores.
Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que a 
posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação entre 
as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos a serem atingidos. 
Para tanto, entende-se que a posição de liderança está associada ao desenvolvimentodas seguintes 
habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-
se; saber desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, 
sem esquecer-se da determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é 
uma maneira, com base na experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio 
são efeitos automáticos. 
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade 
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir 
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo. 
Entretanto, este enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira, 
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sancionada pelos seguidores. Em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever 
o contexto e o simbolismo captado no líder, e, por último, dentro de um contexto real e principalmente 
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas 
sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis: 
• características do líder; 
• as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores; 
• características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social 
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu 
máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Na Escola de Administração Científica, Taylor considerava as pessoas como instrumentos, 
apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar 
à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para 
atender aos objetivos organizacionais.
“Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades 
mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina” (NOULIN, 
1992).
“A redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a superespecialização da 
tarefa levou a simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de sua capacidade 
pensante” (DALLAGNELO, 1994).
Na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver 
em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a 
ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se 
desenvolverem.
Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel, a natureza da 
liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas organizações. Para entendermos o 
processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” 
para influenciar o comportamento das pessoas.
5.2 Poder e liderança
“O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores para que eles não precisem mais 
dele” (LAO TSÉ).
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Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que este conceito se 
difere do conceito de poder?
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade 
de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a 
habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, dizem Lyness e Thompson 
(apud DuBrin, 2006).
 Lembrete
Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do 
controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir 
que a outra pessoa faça aquilo que se quer. 
Segundo Lacombi (2003), o poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, 
impondo a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que deseja.
5.2.1 Faces do poder
Segundo David McCleland, existem duas faces do poder: 
• face negativa - expressa em termos de domínio-submissão.
— Se eu vencer, você perde! 
— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.
— Atitude voltada contra quem exerce o poder. 
• face positiva - caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.
— Implica exercer a influência “em favor de” e não “sobre” os outros. 
— Mais eficácia no exercício do poder. 
Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder 
deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor 
situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição. 
• poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua 
posição na organização induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”; 
• poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o 
comportamento, possuem o “poder junto a”. 
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DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode 
ser usado para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os 
como:
• poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta 
alcançar o poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente.
• poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais. 
Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados na medida 
em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de 
posição dos gerentes vem de três fontes: poder de recompensa, coercitivo e legítimo. 
• poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem porque 
fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que possa distribuir recompensas 
que outros vejam como valiosas terá poder sobre eles. A pessoa é capaz de dar benefícios ou 
recompensas especiais para os outros, e é entendido então como vantajoso trocar favores com 
ele (ROBBINS, 1998). 
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura organizacional, 
na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de 
recompensas para motivar o funcionário.
• poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que possam 
ocorrer se falharem em sua concordância. Ele se apoia na ameaça ou na aplicação de sanções físicas 
como infligir dor, geração de frustração por meio de restrições de movimento ou de controle à 
força de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornar as coisas difíceis 
para os outros e, portanto, esses evitam zangá-la (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder está relacionado à capacidade do 
gerente de punir como meio de influenciaro comportamento de outras pessoas. A punição se 
manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de 
intimidação.
O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo, e as punições típicas dentro das 
empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionário. Funciona como uma 
restrição ao poder legítimo e é referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).
• poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posição na 
hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que oferece poderes de coerção e de 
recompensa. Porém, o poder legítimo é mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. 
Inclui a aceitação, por membros de uma organização, da autoridade de uma posição. A pessoa 
tem o direito, considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você 
concorde com pedidos legítimos (ROBBINS, 1998).
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Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local específico ocupado por 
uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação 
da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade 
legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode 
seguir o indivíduo.
A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos 
funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros 
da organização, diz DuBrin (2006, p. 303).
O poder dos gerentes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e 
personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.
• poder de especialização ou competência: é a influência exercida como resultado 
de habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se uma das mais 
poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou mais orientado 
tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais especializados, tornamo-nos cada 
vez mais dependentes de especialistas para alcançar metas. As pessoas têm experiência e 
conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliações são acatadas nos assuntos nos 
quais são especialistas. Algumas pessoas não passam informações para reter este tipo de 
poder (ROBBINS, 1998).
Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do grupo devem respeitá-la. 
O exercício do poder da especialização é o ponto de partida lógico para a criação de uma base de poder, 
diz DuBrin (2006).
• poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou 
traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode exercer poder sobre mim 
porque quero agradá-lo. O poder daquele que influencia é baseado no desejo do influenciado de 
ser parecido ou identificar-se com quem o influencia (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este é o poder de influenciar o outro pela força do seu 
carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a 
identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
 Lembrete
Os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e 
legítimo) têm como base o poder de posição, enquanto nos outros 
dois (competência e referência) as bases de poder são pessoais.
 Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao 
tipo de poder: obediência, identificação e internalização. 
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Base do poder
Recompensa
Coercitivo
Referência
Legítimo
Especialização
Internalização
Obediência
Identificação
Resposta
Figura 17 - Bases do poder e tipo de resposta dos liderados.
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de 
outras porque isso resulta em recompensas ou evita punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra 
pessoa por sua identidade com ela. 
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à 
credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. 
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e 
comportamentos que estão sendo demandados.
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente
“Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas, eficiência é fazer certo um processo 
qualquer” (DRUCKER,1996).
Para melhor compreendermos o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e 
eficiência. Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, 
defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como fixa 
e mantém os padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro 
requisito vital para a liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações 
de um líder e suas crenças professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis. “A 
liderança eficaz não se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente” 
(DRUCKER, 1996, p. 75).
Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficiência é o meio de fazer certo um 
processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a 
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eficácia2 estaria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os 
previstos, e também o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades 
oferecidas.
Segundo Lacombe:
• Eficaz = alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados. 
• Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos 
materiais, recursos humanos e tempo.
Observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo. Por exemplo: 
objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X) 
é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a 
produtividade; meta: de 7t/h-h3 para 10t/h-h até julho de 200X. 
Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém 
no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida ao se atingirem os 
resultados desejados em função do poder de posição do líder e malsucedida quando os objetivos não 
forem alcançados.
A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa 
porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da 
tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta 
como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz. 
A B
Bem 
- sucedida
Mal 
- sucedida
Eficaz
IneficazLiderança 
tentada
Figura 18: Hersey & Blanchard (1986, p.137).
 
2 Eficácia é atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quão perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou 
o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas tem como objetivo “vender 
$100.000, no mês”. Se sua equipe ou superou $100.000 foi eficaz, pois alcançou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com 
o desempenho. É algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $100.000 tenha tido gastos 
de $20.000; outra equipe vendeu $100.000, mas gastou apenas $18.000. Ela, portanto, foi mais eficiente que sua equipe. 
Eficiência tem a ver com o uso de recursos.
3 Lê-se: 7 toneladas por homem-hora.
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Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não apenas a 
eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os gestores têm como função 
constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar 
desempenhos e recompensar a eficiência. 
Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988):
Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o individuo José no 
sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada bem-
sucedida ou malsucedida em função da medida com que José executar a 
tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou [...].
[...] Se o estimulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas 
de José e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa 
do poder de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, 
mas não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o 
controle dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias 
necessidades sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da 
organização.
[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas 
uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por 
outro lado, se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, 
suas influências tenderão a levar a uma produtividade e desenvolvimento 
da organização.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma 
de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo 
do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a 
somatória de muitos eventos diferentes. 
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades 
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança 
– característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade 
– característica que determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência 
emocional. 
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator de contribuição 
para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente 
importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas 
principais atividades de trabalho.
A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos próprios 
sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006, p.44), esse 
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tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender 
suas emoções. Daniel Golerman, mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são 
parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de inteligência emocional.
DuBrin (2006) caracteriza, também, a habilidade de administrar polaridades como uma das 
práticas da liderança eficaz. DuBrin cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração 
de polaridades como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos 
os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar 
plenamente à família e também ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar 
minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida. 
Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto - um conflito de prioridades, 
uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma 
batalha épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso tomar cuidado para não bater com a 
cabeça na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como 
reagimos a essas polaridades - é assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.
 Lembrete
O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização?
Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas 
com a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica 
três variáveis que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e 
de resultado final.
• variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa 
organização e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela 
organização e sua gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições 
gerais dos negócios. Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos 
de liderança, decisões gerenciais, políticas e estrutura da organização.
Variável independente (X) ou causal: XY: é uma variável antecedente, que influencia, determina 
ou afeta outra variável; é um fator determinante, condição ou causa para determinado resultado. É 
também designada como variável explicativa.
Exemplos:
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X) dos 
funcionários.
O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é significativamente mais rápido do que o tempo 
de reação (Y2) a um estímulo auditivo (X2).
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O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3) 
dos indivíduos.
• variáveis intervenientes: as estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras 
variáveis causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma 
organização. Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e 
nas suas habilidades de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução 
de problemas.
Variável Interveniente (W): XWY. Esta variável se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y), 
ampliando, diminuindo ou anulando a influência de (X) sobre (Y). Darley & Latané (1968) demonstraram 
que, quando há maior número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência 
é menos provável. Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De 
acordo com esses autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por 
suavez, afeta o comportamento de ajuda (Y).
• variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis 
dependentes que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez 
mais de 90% dos gerentes de organização só olham para os índices de resultados. Assim, em 
geral a eficácia dos gerentes é determinada pelos lucros líquidos; a eficácia dos professores 
universitários será determinada pelo número de artigos e livros publicados; a eficácia dos 
técnicos de futebol será determinada pelo número de vitórias ou derrotas do time.
Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a variável dependente ou 
consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou determinada pela variável independente (X), 
sendo também designada por variável resultado.
Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três 
classes de variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável 
intervenientes) e criam certas respostas (variáveis de saída), conforme mostram os quadros 
abaixo:
Variáveis Causais
Estratégias, habilidades e estilos de 
liderança;
Decisões gerenciais;
Filosofia organizacional, objetivos, 
políticas e estruturas;
Tecnologia, etc.
Variáveis Intervenientes
Compromisso com os objetivos, 
motivação e moral da equipe;
Habilidade para liderar, comunicações, 
resolução de conflito, tomada de decisão, 
solução de problemas, etc.
Variáveis de Resultado Final
Produção (saída)
Custos,
Vendas,
Lucros,
Relações gerência-sindicatos
Figura 19 - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).
As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização e tendem a 
construir metas de longo prazo.
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Esta é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de 
longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.
O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais 
e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final. 
As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis intervenientes, 
alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as tentativas de modificá-
las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar as variáveis 
de resultado final pela modificação das variáveis intervenientes geralmente serão menos eficazes 
que a modificação das variáveis causais.
5.4 Estilos de liderança 
“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode 
ser aprendida” (DRUCKER,1996). 
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental 4, que tinha 
como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de 
30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças 
submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez–faire)5. Essa teoria foi 
denominada “Os Três Estilos de White e Lippitt”.
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma diferente, de acordo 
com os tipos de liderança a que são submetidos.
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O 
resultado foi o seguinte:
• Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem 
formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não 
demonstraram satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com 
a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos 
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de 
agressividade. 
A liderança autocrática (também chamada de autoritária) baseia-se no uso do poder de 
coerção e posição, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível 
sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. Ameaças, 
punições e pressões por parte do líder se multiplicam. Isso significa atenção contínua no sentido 
4 WHITE, Ralph; LIPPITT, Ronald. Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. New York: Haper & Brothers, 1960.
5 Laissez–faire [pronuncia-se: leçê-fér] é uma expressão francesa que tem o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”. 
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de evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura 
de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades (RAMOS, 2004, p.07). 
O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o 
participativo. O resultado foi o seguinte:
• Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho 
mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um 
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na liderança democrática, o grau de controle exercido sobre os liderados é menor. Os 
relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes. O liderado, por sua vez, goza de 
um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade, experiência, prestígio 
e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos 
normais são reduzidos: isso libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o 
liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social (RAMOS, 
2004, p. 8).
O líder liberal (laissez–faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo. O 
resultado foi o seguinte: 
• Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. A produção foi 
medíocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo 
com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. 
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus 
funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”, tem, portanto, menor 
visibilidade por parte dos funcionários.
O tipo autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e 
com objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos 
liderados em momentos de tensão, provoca um clima sócio-afetivo 
negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca 
coesão do grupo. Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais 
eficaz em situações moderadamente estruturadas e com objetivos pouco 
claros. O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma 
elevada coesão do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades, 
pode aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo. 
Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de 
motivação, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto como 
fraco (RAMOS, 2004, p. 10).
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Autoritário Democrático Liberal
O líder determina as tarefas. Os membros são livres para trabalhar, 
podem escolher e a divisão das tarefas é 
deixada ao grupo.
O líder não participa da atribuição de 
tarefas.
As execuções das atividades são ditadas 
pela autoridade, um de cada vez, de 
modo que futuros passos ficam, em 
grande parte, incertos.
A atividade é discutida. Os passos 
gerais para as metas do grupo 
são esquematizados e, quando o 
aconselhamento técnico é necessário, o 
líder sugere dois ou mais procedimentos 
alternativos, entre os quais o grupo 
pode escolher.
Subsídios são oferecidos pelo líder, 
que deixa claro que ele fornecerá 
informações quando solicitado. 
Fora isso, o líder não toma parte na 
discussão.
Pessoal nos elogios e críticas do 
trabalho de cada um; permanece 
distante da participação ativa.
O líder é “objetivo” ou “orientado aos 
fatos” em seus elogios e críticas.
Evita fazer comentários sobre as 
atividades dos membros, a não ser 
quando interrogado; não tenta avaliar.
Quadro 4 – Fonte: Lewin (1959).
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de 
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento 
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:
O líder decide 
e anuncia a 
decisão
O líder vende a 
decisão
O líder 
apresenta a 
ideia e solicita 
perguntas
O líder 
apresenta 
decisões 
provisórias 
sujeitas a 
mudanças
O líder 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestões e 
toma decisão
O líder define 
os limites, 
grupos tomam 
a decisão
O líder permite 
que os 
subordinados 
funcionem 
dentro dos 
limites gerais
Uso de autoridade 
pelo líder
Área de liberdade do 
uso subordinado para 
tomar decisões
Centrado no lider Centrado no grupo
Figura 20 – Fonte: Tannenbaum & Schimidt (1973), adaptação de Arkheia (2008).
Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo 
laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo 
pode significar ausência de liderança.
Neste modelo, a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas forças do líder (seus valores, 
sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas necessidades de independência ou 
dependência, responsabilidade, conhecimento e experiência) e por último nas forças da situação (o tipo 
de organização, natureza da tarefa, tempo).
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5.4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey
A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Esta abordagem 
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas 
organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão 
humana. Estas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte 
da condição, percepção e consciência dos indivíduos.
 Lembrete
Vale a pena retornar ao item 3 do livro-texto e rever o conceito de 
Percepção.
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando 
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e 
ensinamentos, fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e 
internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independente 
das condições vigentes. 
Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de 
valores baseados em princípios. Entretanto, este é um grande desafio que somente será alcançado 
por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Este é um 
aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando 
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência 
e os princípios ensinam.
A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, 
honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes 
características:
1 Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização de tarefas estão 
sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da energia para 
o aprendizado e crescimento é espontaneamente gerada e autoalimentada.
2 Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. Cada 
dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.
3 Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas, 
positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.
4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos. Não 
se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. Não rotulam as 
pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta atitude cria um ambiente propício ao 
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crescimento e à oportunidade.
5 Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos, possuindo vários amigos. Mantêm-se 
atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São intelectualmente ativos, 
com muitos interesses. São fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. 
Possuem um humor saudável. São dotados de alta consideração e honestidade para consigo 
mesmos. Reconhecem seu próprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de sua 
integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e não manipuladora. Pensam em 
termos de contínuos, prioridades e hierarquias, mas mantêm princípios absolutos. Suas ações são 
proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, moderadas, sábias. Vivem sensatamente no 
presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias 
mutáveis. Têm boa vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que 
os esperam. Não precisam manipular, seja por meio do medo ou da autopiedade.
6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a 
culpa de forma equilibrada. Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada 
foi aprendido.
7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Sua segurança está 
em suas iniciativas, expediente, criatividade, força de vontade, coragem, energia e inteligência, em 
vez de depender da segurança, proteção e abundância das áreas de conforto. Buscam “territórios 
desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.
8 São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo 
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram 
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados, 
uma vez que confiam nas forças e capacidades alheias.
9 Não se sentem ameaçadospelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. Em 
negociações, procuram focalizar nos interesses e preocupações das outras pessoas, ao invés de 
disputar posições. Aos poucos, sua sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam parte 
de um processo criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, superiores 
às obtidas por conciliação, onde todos cedem e recebem pouco.
10 Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente exercitam as quatro dimensões humanas – 
física, mental, emocional e espiritual. Mantêm atividades físicas regulares (aeróbicas, alongamento 
e resistência).
11 Exercitam suas mentes por meio da leitura, da solução criativa de problemas, escrevendo ou 
visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem pacientes, desenvolverem empatia e 
aceitarem a responsabilidade por suas vidas, decisões e reações.
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança 
de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de 
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uma completa transformação, que o fará mais baseado em princípios. A causa é a insatisfação 
originada na decepção, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos 
com familiares ou amigos, na violação da confiança, na fragilidade pessoal, no desânimo, no 
tédio, no descontentamento, na saúde debilitada, nas consequências de más decisões, na solidão, 
na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou 
na vida desequilibrada. A insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos 
quais elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em 
princípios.
5.4.2 A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é a teoria 
mais antiga a respeito de liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. De 
acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços específicos, marcantes de personalidade, 
que o distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto 
especial de traços de personalidade pode ser definido e utilizado para identificar futuros líderes 
potenciais. Entre os traços mais comuns estão: físicos (aparência, peso); intelectuais (adaptabilidade, 
autoconfiança etc.); sociais (cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traços 
relacionados com a tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa).
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão 
deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições 
básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:
1 a única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outras 
profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem 
existir líderes;
2 um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. 
Popularidade não é liderança, resultados, sim;
3 os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4 liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade. 
A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços de liderança não existem: “a polêmica 
sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Porém, vale resgatar a informação 
de que, na obra Administrando em tempos de grande mudança6, Drucker (1999) esclarece que o líder 
deverá desenvolver o que ele chama de competências para desempenhar seu papel nos ambientes 
atuais, de sucessivas mudanças. Estas competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a 
disposição para correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder por 
meio do autoconhecimento.
6 DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudança. São Paulo: Pioneira, 1996 
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Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança, 
bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam a situação 
organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a 
ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão 
envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso 
simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.
5.4.3 Liderança segundo Peter Senge
De acordo com Senge (1995):
A nova visão de liderança enfoca funções delicadas e importantes, tendo 
em vista que os dirigentes têm as funções de projetista, regente e professor. 
É deles a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas 
possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir 
objetivos e aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, eles são responsáveis pela 
aprendizagem. Assim, todo líder é projetista, professor e regente.
• Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e valores essenciais, 
para definir políticas e estratégias que o realize, bem como criar processos de aprendizagem 
efetivos.
• Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões 
da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que 
não está explícito, que não está escancarado.
• Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa.
Na condição de “dirigente - professor”, ele não “ensina” as pessoas a atingirem seus objetivos, mas 
trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolverem conhecimentos sistêmicos. 
Portanto, é impossível reduzir a liderança natural a um conjunto de técnicas ou habilidades.
5.4.4 Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich
Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em 
identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das organizações trabalha 
visando lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para 
resultados. O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz 
exige atributos aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os 
resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão 
verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000, p. 44). 
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos que 
formam a abordagem SER – SABER – FAZER , o que são, o que sabem e o que fazem com resultados:
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1 Como os líderes são – valores, motivos, traços pessoais, caráter.
2 O que os líderes sabem – habilidades, capacidades.
3 O que os líderes fazem – comportamentos,hábitos, estilos.
Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias, sendo elas: 
1 definição da trajetória (visão, clientes e futuro); 
2 mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento 
do poder); 
3 desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento da 
mudança);
4 demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).
O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo. 
Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para designar 
os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
5.5 Abordagens sobre liderança
“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima 
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso 
e à afeição dos outros” (ROBBINS, 1999).
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traços de personalidade, que buscou por atributos de 
personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não líderes 
(liderança inata).
Já foi visto que, para a teoria dos traços de personalidade um traço é uma qualidade ou 
característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços 
específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta 
características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento 
das demais pessoas. 
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação 
especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes 
potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes: 
1 traços físicos: energia, aparência e peso;
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2 traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; 
3 traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
4 traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas de 
traços de liderança, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns 
a todos os líderes, elas estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um 
líder são totalmente diversos de outro líder em situação diferente. 
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam 
a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso.
A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.
5.5.1 Abordagem comportamental
Do final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento 
que os líderes demonstravam. Imaginava-se que muitas características associadas à liderança podiam 
ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.
5.5.1.1 Estudos de Ohio State University
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 40. Os pesquisadores 
procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas categorias que 
respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados, conforme quadro 
abaixo:
Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento do líder
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação:
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Itens de consideração:
1. É fácil conviver com ele
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
 Quadro 5 – Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
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Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura 
o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o 
comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e metas. O líder 
caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que 
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá 
ênfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a 
estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de 
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e 
o esclarecimento das expectativas.
Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por 
confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com 
alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, 
disponível e trata a todos igualmente.
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder 
cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança. Ele o faz por meio de um tipo 
de comportamento que inclui ser amigável e acessível, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, 
mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do 
grupo.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam 
os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar 
traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que 
estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram, 
pois foram encontrados cerca de 80 traços, mas só cinco eram comuns a quatro ou mais 
investigações. 
5.5.1.2 Estudos de Michigan University
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham 
como objetivo localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar 
relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. Investigaram as diferenças em resultados 
obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes centrados nos funcionários, assim 
caracterizados:
• orientação para a produção - estabeleciam padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas 
cuidadosamente, determinavam os métodos de trabalhos a serem seguidos e supervisionavam 
bem de perto a realização das tarefas.
• orientação para o funcionário - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse 
pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam os membros do 
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grupo a participarem do estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, 
assim como ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os 
componentes do grupo.
Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a conclusões que favoreciam 
fortemente os líderes de comportamento orientados para o funcionário, que eram associados à 
maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes orientados para a produção 
tendiam a ser associados à baixa produtividade do grupo e satisfação mais baixa no trabalho 
(Robbins, 1999).
Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006), os estudiosos descobriram que os grupos de 
trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na 
produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham 
relacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de 
decisão em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionários a 
atingirem metas de alto desempenho.
Para Blake & Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a 
quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar 
a natureza e a força das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial. 
Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, 
mas conforme a apreciação subjetiva7 que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios 
pressupostos.
5.5.1.3 Grade gerencial ou Grid Gerencial
Blake & Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação 
com pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da Ohio State de 
consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para pessoas e 
orientação para a produção. 
A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que apresenta 81 
posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos básicos 
de liderança:
• Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com 
as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de 
seu papel de liderança.
7 A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo, portanto, de acordo com suas crenças e valores.
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Baixo Preocupação com a produção Alto
1.9
Gerência de 
clube de campo
9.9
Gerência em 
equipe
5.5
Gerência de 
organização humana
9.1
Obediência-autoridade
1.1
Gerência empobrecida
Figura 21: Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas 
nem com organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo para evitar a demissão. 
Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com 
essa racionalização, acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja seu não 
envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e 
programações, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho, 
acredita que não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, 
pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência só é 
compatível quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos mais adiante na 
teoria situacional de Hersey e Blanchard.
• Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca 
preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas 
compromete o trabalho.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por 
ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu empenho, para evitar a rejeição, 
mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito no atendimento às pessoas. Ser diferente é 
um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima importância aos 
sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição 
dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação dos que o 
rodeiam.
• Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e 
eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento 
podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de 
trabalho. 
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Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 é estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade 
do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se 
empenha firmemente porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capaz de dominar a todos 
e de não se submeter a ninguém. Procura até as últimas consequências evitar o fracasso, mas, se é 
mal-sucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes, conclui que não se pode 
confiar nas pessoas e desta conclusão emana sua ideia de autossuficiência.
• Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para 
a produção e para as pessoas. Gerente realista.
Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar 
boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento 
e demonstrar status. Por outro lado, a motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-
se marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição 
possa ser a mais válida. Assim, o gerente 5.5 faz o possível para conquistar popularidade, desenvolvendo 
maneiras agradáveis nos seus relacionamentos.
• Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as 
pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como 
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio 
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para 
o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o 
mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um único estilo de 
liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo de liderança para se 
alcançar a eficácia dos funcionários.
5.5.2 Abordagem contingencial
A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A Teoria das 
Contingências estabelece que situações diferentes solicitem práticas diferentes, fazendo uso das teorias 
tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas 
das organizações.
A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo 
um único modeloorganizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar os objetivos 
altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de 
uma organização e seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo. 
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das 
variáveis que produzem impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo 
que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio 
para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
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Para esta teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com 
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando 
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir 
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em cada situação 
particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada forma 
de organização do trabalho. Dentre estes fatores, podem-se citar:
• os procedimentos técnicos de produção; 
• as características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os 
gerentes); 
• os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.
5.5.2.1 Teoria da contingência de Fiedler
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a 
eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do líder 
tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler (1967), estilo de 
liderança refere-se às necessidades e aos motivos do líder e não propriamente aos comportamentos 
explícitos.
Este autor propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada 
entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle 
e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário 
do colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se 
uma pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Além disso, isolou três critérios 
situacionais - relações líder x membro, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que 
eles possam ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental 
do líder. As três dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais chaves são 
assim descritos:
• relações líder-membro: determina o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados 
têm em seu líder;
• estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto é, 
estruturadas ou desestruturadas);
• poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como 
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a Teoria do Recurso 
Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela anteriormente proposta por Fiedler, em que os 
autores analisaram duas proposições:
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1 líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações mais eficazes do 
que líderes menos inteligentes e menos competentes;
2 líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias por meio dos comportamentos diretivos.
A nova teoria prevê três comportamentos:
1 comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes onde há alta 
inteligência e apoio, sem tensão;
2 em situações tensas, há uma correlação positiva entre experiência no cargo e desempenho;
3 as capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o desempenho do grupo, em 
situações em que o líder percebe as situações como não tensas.
5.5.2.2 Teoria Trajetória-Meta ou Caminho-Objetivo de House
O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada “Teoria Caminho-Objetivo”, 
classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações: 
• o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;
• o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;
• o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; 
• o orientado para realizações determina metas desafiadoras.
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma 
aproximação com a teoria contingencial, pois focaliza a situação e o comportamento do líder e não os 
traços do líder.
As suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da motivação, com os seguintes 
fatores inter-relacionados:
• o grau da crença da performance no trabalho;
• o valor dessas crenças para cada pessoa.
Os subordinados são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas 
expectativas dos subordinados. O líder afeta a performance dos subordinados esclarecendo a conduta 
que atingirá as metas e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho dos 
subordinados.
House identifica quatro tipos de comportamento dos líderes:
• direto;
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• apoiador;
• participativo;
• orientado para realização.
O autor ainda sugere que o líder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situações. 
Diversos outros autores identificam características que diferenciam os líderes carismáticos de seus 
equivalentes não carismáticos. Robert House identificou três: uma autoconfiança extrema, dominância 
e convicções fortes em suas crenças. Warren Bennis descobriu que os líderes carismáticos possuíam 
quatro competências comuns: 
• uma visão ou sentido de objetivo que os impulsionava; 
• capacidade de comunicar essa visão de forma clara para que seus seguidores rapidamente se 
identificassem com ela; 
• coerência e foco na perseguição dessa visão; 
• consciência de seus próprios pontos fortes.
Esta é, atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderança. Desenvolvida por Robert 
House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e da Teoria 
Motivacional da Expectativa8.
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição desta teoria está no fato de que ela tanto 
especifica o que os líderes precisam fazer em diferentes situações quanto explica suas razões implícitas 
em tal comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:
• torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz;
• fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para 
lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, liderança de apoio, 
liderança participativa e liderança orientada pela realização: 
• liderança