GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS (88)

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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO 
 
 
 
 
 
 
Planejamento e Gestão Estratégica: 
um estudo sobre adoção e práticas em indústrias do 
 Rio Grande do Norte 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal, RN 
 2010
 
SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em 
indústrias do Rio Grande do Norte 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração da Universidade Potiguar, 
como requisito parcial para obtenção de 
título de Mestre área de concentração 
Estratégias e Competitividade. 
 
 
Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti 
Nóbrega. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal, RN 
 2010 
 
M141p Macedo, Susie Alves Silva de. 
 Planejamento e gestão estratégica: um estudo sobre a 
adoção e prática em indústrias do Rio Grande do Norte / Susie 
Alves Silva de Macedo. – Natal, 2010. 
 112f. 
 
 Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade 
Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação. 
 Bibliografia: f. 102-104. 
 
 
 1. Administração – Dissertação. 2. Planejamento 
estratégico. 3. Gestão. I. Título. 
 
 
RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3) 
 
SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO
Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em
indústrias do RN
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obtenção de
título de Mestre área de concentração
Estratégias e Competitividade.
Aprovada em: ~I /0 I Mio
Prof. Dr. KIeb.E:L.C~:ak;am:t-· Nóbrega
Orientador
Universidade Potiguar
Prof. Dr. Domingos Fernandes Camos
Universidade Potiguar
rson Viegas~u..eJ~~~
ral .d rande do Norte
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
Ao meu esposo Roberto, amigo e companheiro de todas as horas, por 
acreditar e me estimular continuamente, para o alcance dos meus objetivos 
pessoais e profissionais, compreendendo verdadeiramente as vezes que 
precisei me dividir, e que mesmo assim, pude contar com seu apoio, 
assumindo sem restrições as responsabilidades de nossa família, com 
extrema dedicação e carinho. 
 
Aos meus filhos Fernando e Maria Luíza, razão da minha vida, pelo 
carinho, jovialidade e desprendimento, que me motivaram e contribuíram na 
superação das dificuldades e cansaço do dia-a-dia. 
 
Aos meus Pais, Ordelion e Alair, pelo amor incondicional dedicado ao 
longo da minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Ao Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega, que contribuiu com ensinamentos 
e críticas para o desenvolvimento deste estudo. 
 
Ao meu esposo por ter partilhado dia a dia as dificuldades e vitórias 
alcançadas, vibrando e buscando contribuir de toda maneira para a conquista 
deste momento. 
 
Aos meus amigos de trabalho, Benilton Nunes, Vânia Cunha e todos 
aqueles que me apoiaram, contribuindo para a concretização deste projeto de 
vida pessoal e profissional. 
 
À minha prima-irmã Vera Lúcia, que mesmo a distância, sempre se fez 
presente com incessantes incentivos e carinho. 
 
A todos os empresários que se dispuseram a colaborar, contribuindo 
não apenas com dados para essa pesquisa, mais com o repasse de 
experiências alicerçadas na suas práticas diárias. 
 
Ao SENAI, por acreditar que o desenvolvimento de suas competências 
ocorre a partir do permanente processo de aprendizado, criando condições 
necessárias para o pleno desenvolvimento desta pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de 
alguém, sintetizando nesta frase a importância de planejamento futuro 
da organização, seja qual for o seu tamanho ou área de atuação. 
Alvim Tofler. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
Este estudo tem por objetivo geral verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão 
estratégica são adotados por indústrias de grande porte no RN. Para tanto, buscou conhecer essas 
práticas a partir de bases conceituais que envolvem o planejamento e gestão. O problema de 
pesquisa configurou-se na verificação e compreensão do ato de planejar e gerir em ambientes 
organizacionais, portanto, conhecer as práticas de planejamento e gestão estratégica adotadas pelas 
empresas foi o foco dos estudos, fundamentados cientificamente em abordagens conceituais e 
metodológicas. A metodologia utilizada, concentrou-se inicialmente, em estudo do tipo bibliográfico, 
exploratório e descritivo, e por fim, a coleta de dados através de uma pesquisa de campo, para 
conhecer a aplicação dos principais conceitos e ferramentas referente a temática planejamento e 
gestão estratégica. Um dos principais resultados alcançados, foi a construção de um modelo de 
referência, capaz de associar as abordagens conceituais, estruturadas sob um conjunto de variáveis, 
para identificar ações que tratam aspectos práticos relacionados à identidade organizacional, 
processo de liderança, análise de mercado, estruturação de plano de ação, plano de comunicação, 
monitoramento e avaliação e ambientes voltados para a inovação, num constructo, intitulado “Modelo 
de Referência”. A partir do modelo desenvolvido, aplicou-se um questionário com perguntas fechadas 
e um campo aberto, em uma amostra de 24 empresas de grande porte no Estado do RN, extraídas 
da Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008). Assim, as análises efetuadas envolveram 
estudos comparativos relacionados à base conceitual estudada à prática implementada pelas 
empresas entrevistadas, dentre as quais se destacam: a constatação da aplicação do processo em si 
do planejamento, a formulação de estratégias, análises estratégicas, definição de competências, 
mudanças estratégicas, exigências mercadológicas, sistemática de mensuração e a aplicação de 
ferramentas apropriadas às empresas, bem como, constatações de oportunidades de melhoria nos 
apectos referente a prática de gestão, monitoramento, comunicação e inovação. O estudo apresenta 
ainda, considerações sobre os processos investigados, na busca de propor melhorias para os 
processos de gestão e tomadas de decisão em nível estratégico, visando facilitar o entendimento, e 
consequentemente, o uso do planejamento estratégico, em especial o sistema de gestão. A pesquisa 
pode ser ampliada por meio de análises que compreendam outras bases científicas, igualmente 
confiáveis, no intuito de propor novas práticas adequadas a realidade das empresas. 
 
Palavras-chave: Planejamento. Planejamento Estratégico. Gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
 
This study has as general objective to check which concepts and methodologies for strategic planning 
and management are adopted by large industries in the RN. For that, a research was conducted in 
order to know these practices from concepts that involve the planning and management. The research 
problem was configured in checking and understanding the use of planning and management in 
organizational environment. So, knowing the practices of strategic planning and management adopted 
by the companies was the focus of the study, scientifically based on conceptual and methodological 
approaches. The methodology, initially focusedon a theoretical study, exploratory and descriptive, 
evolved collection of data through field research, to check the application of key concepts and tools 
concerning strategic planning and management. One of the main benefits was the construction of a 
reference model, able to associate conceptual approaches, structured under a set of variables, to 
identify actions that deal with practical aspects related to identity to organizational, leadership process, 
market analysis, structuring action plan, communication plan, monitoring and evaluation and 
environment facing innovation in a construct, entitled "Reference Model". From the model developed, 
a questionnaire with both closed and open questions was applied in a sample of 24 large companies 
in the state of RN, extracted from the “Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008)”. So, the 
analysis involved comparative studies related to the conceptual basis as well as the practice by the 
researched companies. Some results are: the confirmation of the application process itself in planning, 
strategy formulation, strategic analysis, development of skills, changes strategic, marketing demands, 
systematic measurement and application of appropriate tools for businesses, as well as finding 
opportunities for improvement in aspects regarding practice management, monitoring, communication 
and innovation. The study also presents considerations on the processes studied in search of 
proposing improvements to the management processes and decision making at the strategic level, to 
facilitate understanding, and consequently, the use of strategic planning, in particular the management 
system. The study can be deepened through analysis to understand other scientific, equally reliable in 
order to propose new practices appropriate to business reality. 
 
 
 
Key words: Planning. Strategic Planning. Management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 11 
LISTA DE QUADRO ................................................................................................. 12 
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................. 13 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................................................................... 15 
1.2 PROBLEMA ...................................................................................................... 18 
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 19 
1.4 OBJETIVOS ...................................................................................................... 21 
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 21 
1.4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 21 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 22 
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 22 
2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF ............................................................... 23 
2.2.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 23 
2.2.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 26 
2.3 ABORDAGEM DE MINTZBERG ....................................................................... 27 
2.3.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 27 
2.3.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 32 
2.4 ABORDAGEM DE PORTER ............................................................................. 33 
2.4.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 33 
2.4.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 37 
2.5 ABORDAGEM DE KAPLAN E NORTON .......................................................... 39 
2.5.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 39 
2.5.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 43 
2.6 ABORDAGEM DE GARY HAMEL , C. K. PRAHALAD E RAMASWAMY ......... 44 
2.6.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 44 
2.6.2 Aspectos Práticos .......................................................................................... 48 
3 METODOLOGIA ................................................................................................. 50 
3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 50 
3.2 TIPO DE PESQUISA......................................................................................... 50 
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ................................................... 51 
3.4 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA .......................................................... 52 
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................... 53 
4 RESULTADOS E ANÁLISES ............................................................................. 55 
4.1 MODELO DE REFERÊNCIA ............................................................................. 55 
4.2 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA - ABORDAGEM 
QUALITATIVA: OBRAS .................................................................................... 57 
4.3 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA – ABORDAGEM 
QUANTITATIVA: ARTIGOS .............................................................................. 66 
4.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS ..................................................... 75 
4.5 PRÁTICA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA ......................... 79 
4.5.1 Identidade Organizacional ............................................................................. 80 
 
4.5.2 Plano de Ação................................................................................................ 83 
4.5.3 Liderança ....................................................................................................... 86 
4.5.4 Análise de Mercado ....................................................................................... 89 
4.5.5 Monitoramento e Avaliação ........................................................................... 93 
4.5.6 Plano de Comunicação .................................................................................. 95 
4.5.7 Inovação ........................................................................................................ 97 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 99 
REFERÊNCIAIS ...................................................................................................... 102 
APÊNDICES ........................................................................................................... 105 
APÊNDICE 1 – ROTEIRO: APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................. 106 
APÊNDICE 2 – EMAIL: APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO (PILOTO) .......... 108 
APÊNDICE 3 – E-MAIL: APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ................................... 109 
APÊNDICE 4 – QUESTIONÁRIO ............................................................................ 110 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Componentesda Estratégia .............................................................................. 24 
Figura 2: Matriz de ANSOFF .............................................................................................. 24 
Figura 3: Síntese Desempenho Estratégico de Ansoff ................................................... 27 
Figura 4: As seis partes básicas da organização ............................................................ 30 
Figura 5: Síntese – Visão Estratégica de Mintzberg ........................................................ 32 
Figura 6: Três estratégias genéricas ................................................................................ 34 
Figura 7: Forças que dirigem a concorrência na indústria ............................................. 36 
Figura 8: Síntese Estratégica de Porter ........................................................................... 37 
Figura 9: Cadeia de Valor .................................................................................................. 38 
Figura 10: O Balanced Scorecard– Tradução da Estratégia em Termos Operacionais 40 
Figura 11: Definindo as relações de causa e efeito da estratégia .................................. 41 
Figura 12: Traduzindo a missão em resultados almejados ............................................ 43 
Figura 13: Definição da Agenda de Competências Essenciais ...................................... 45 
Figura 14: Síntese – Áreas de Transformações - Hamel & Prahalad .............................. 48 
Figura 15: Escopo da Pesquisa ........................................................................................ 52 
Figura 16: Modelo de Referência ...................................................................................... 56 
Figura 17: Modelo de Referência – Classificação e agrupamento das Variáveis .......... 61 
Figura 18: Segmento Econômico - pesquisa ................................................................... 80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADRO 
 
Quadro 1: Vetores de Crescimento .................................................................................. 26 
Quadro 2: Escolas de Pensamento – MINTZBERG ......................................................... 29 
Quadro 3: Grupos – Prescritivas, Formulação de Estratégia, Integração das Escolas 30 
Quadro 4: Configuração da Organização ......................................................................... 31 
Quadro 5: Requisitos das Estratégias Genéricas............................................................ 35 
Quadro 6: Para sair da Estafante Rotina .......................................................................... 45 
Quadro 7: O Novo Paradigma da Estratégia .................................................................... 47 
Quadro 8: Caracterização da Pesquisa ............................................................................ 50 
Quadro 9: Relação Anual de Informações Sociais - RAIS .............................................. 52 
Quadro 10: Autores e obras pesquisados ....................................................................... 58 
Quadro 11: Variáveis extraídas das Obras Acadêmicas ................................................. 60 
Quadro 12: Identidade Organizacional ............................................................................ 62 
Quadro 13: Liderança ........................................................................................................ 62 
Quadro 14: Análise de Mercado ........................................................................................ 63 
Quadro 15: Plano de Ação ................................................................................................ 64 
Quadro 16: Plano de Comunicação .................................................................................. 65 
Quadro 17: Monitoramento e Avaliação ........................................................................... 65 
Quadro 18: Inovação ......................................................................................................... 66 
Quadro 19: Seleção dos Artigos - ENANPAD 2007,2008 e 2009 ..................................... 66 
Quadro 20: N° de Citações – Autor X Ano ........... ............................................................ 67 
Quadro 21: Variáveis analisadas – ENANPAD 2007, 2008 e 2009 .................................. 73 
Quadro 22: Agrupamento das Variáveis por similaridade conceitual ............................ 79 
Quadro 23: Perfil dos respondentes - pesquisa .............................................................. 80 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1: Propósitos Organizacionais ............................................................................ 81 
Gráfico 2: Parcerias e Alianças ......................................................................................... 82 
Gráfico 3: Participação dos Stakeholders nas Decisões Estratégicas .......................... 83 
Gráfico 4: Necessidade do Planejamento Estratégico .................................................... 83 
Gráfico 5: A empresa faz Planejamento Estratégico ....................................................... 84 
Gráfico 6: Frequência da Revisão do Planejamento Estratégico ................................... 84 
Gráfico 7: Equipes para construção do Planejamento Estratégico ............................... 85 
Gráfico 8: Empresas que realizam desdobramento Estratégico .................................... 86 
Gráfico 9: Adequação do Plano de Ação para novos Investimentos ............................. 86 
Gráfico 10: Processos de Tomada de Decisões .............................................................. 87 
Gráfico 11: Capacitação e Formação das Lideranças e Gerências ................................ 88 
Gráfico 12: Competências alinhadas aos objetivos estratégicos .................................. 88 
Gráfico 13: Programas de Treinamento alinhados ao negócio ...................................... 89 
Gráfico 14: Análise do Ambiente Estratégico .................................................................. 90 
Gráfico 15: Posicionamento Estratégico ......................................................................... 90 
Gráfico 16: Adequação do Posicionamento Estratégico ................................................ 91 
Gráfico 17: Desafios Estratégicos .................................................................................... 91 
Gráfico 18: Inserção de Produtos e Serviços .................................................................. 92 
Gráfico 19: Compreensão dos Fatores Críticos de Sucesso .......................................... 93 
Gráfico 20: Registros dos Resultado do PE .................................................................... 93 
Gráfico 21: Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratégicos ....... 94 
Gráfico 22: Como são os Indicadores de Desempenho .................................................. 94 
Gráfico 23: Ferramentas e Técnicas de medição de Desempenho ................................ 95 
Gráfico 24: Resultados das Empresas ............................................................................. 95 
Gráfico 25: Comunicação das Decisões .......................................................................... 96 
Gráfico 26: Canais de Comunicação ................................................................................ 96 
Gráfico 27: Compreensão das Estratégias de Comunicação ......................................... 97 
Gráfico 28: Implementação de ações de Melhorias ......................................................... 97 
Gráfico 29: Benchmarking ................................................................................................ 98 
Gráfico 30: Boas Práticas ..................................................................................................98 
 
 
 
 
 13
1 INTRODUÇÃO 
 
O Planejamento Estratégico tem sido muito citado em trabalhos científicos e 
relatos empresariais. As empresas enfrentam, cada vez mais, demandas crescentes 
por novos serviços, produtos e passam fortes pressões por retorno financeiro. É 
relevante destacar algumas lacunas existentes relacionadas à necessidade de 
pessoal qualificado, novas tecnologias, sustentabilidade, exigências mercadológicas, 
dentre outras igualmente críticas, que influenciam o desempenho de êxito das 
empresas. Sob esta ótica as empresas devem assumir uma postura empreendedora 
e futurista, voltada para o desenvolvimento de novas habilidades, competências e 
tecnológias que potencializem os resultados de suas ações e sobretudo, contribua 
para um crescimento estruturado estrategicamente. 
O Planejamento Estratégico - PE, neste contexto, pode representar um 
elemento de trabalho capaz de tratar essas transformações, direcionando esforços e 
ações para atender às necessidades dos novos cenários produtivos, atuando focado 
em demandas tecnológicas, sociais, econômicas, financeiras e ambientais, na busca 
do crescimento e do reconhecimento da empresa. 
Com o crescimento do porte das organizações e o incremento tecnológico, 
social e ambiental, relacionados à aceleração e dinâmica no ritmo das mudanças 
mercadológicas, percebe-se uma maior preocupação por parte das empresas 
quanto à capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar 
os desafios de mercado e alcance dos objetivos de curto, médio e longo prazos. 
Esta mudança é percebida a partir da crescente implementação de atividades 
organizadas das empresas, por meio de orientações estratégicas, que buscam maior 
grau de interação com os diversos ambientes, considerando as necessidades de 
expansão e diversificação dos negócios apoiados e respaldados em processos 
decisórios focados na competitividade e lucratividade. Ou seja, o ato de planejar as 
ações de forma estruturada assume fortes dimensões, não se restringindo ao 
ambiente interno, focando intensamente os ambientes externos. 
Assim, atender a alguma necessidade humana passa ser a razão de ser das 
empresas. O conhecimento pleno do “negócio” requer controle sobre os fatores 
relacionados às ameaças e oportunidades na expectativa de dispor de soluções 
para estas necessidades, exigindo dos dirigentes e proprietários uma postura 
arrojada quanto à prática do planejamento e gestão estratégica. 
 
 14
De acordo com a literatura existem vários tipos de planejamentos estratégicos, 
e face a essa diversidade de métodos e processos torna-se importante para as 
organizações melhor defini-las e geri-las, através de escolhas estratégicas 
sustentáveis e competitivas. O entendimento sobre essas metodologias e 
ferramentas de gestão possibilitam perceber a realidade, avaliar os processos, 
construir referenciais de futuro e estruturar o melhor caminho, para obtenção de 
resultados positivos. 
Em síntese, o PE, mais que um processo mental, este deve traduzir ações 
que contenham estratégias compreensíveis, contribuindo para o alcance da missão, 
implementação de planos de trabalhos, sistemáticas de avaliação e resultados, 
unindo os interesses organizacionais em prol do atendimento aos anseios das 
pessoas, por meio da visão e delineamento de uma trajetória a ser seguida. 
Desta forma, esta pesquisa foi organizada em cinco capítulos, o primeiro 
capítulo contém a introdução, contextualizando o estudo, a situação problema e 
objetivos, com o intuito de discutir a importância do tema de estudo proposto. 
O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura utilizada, objetivando 
reunir os principais conceitos sobre planejamento e gestão estratégica, 
fundamentando as base teóricas que deram sustentação a pesquisa desenvolvida. 
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada, descrevendo 
sistematicamente as fases de sua realização. 
O quarto capítulo apresenta os resultados e análises efetuados. 
Por fim, o quinto capítulo, apresenta as considerações finais do autor, 
estabelecendo conclusões sobre a temática planejamento e gestão estratégica, 
indicando possibilidades para continuidade do mesmo. 
O conjunto destes capítulos representam a pesquisa desenvolvida na 
dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Administração da 
Universidade Potiguar na área de concentração Estratégias e Competitividade. 
 
 
 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
O cenário econômico mundial, alicerçado em dados recentes, divulgados pelo 
Fundo Monetário Internacional – FMI (2008) aponta para um crescimento negativo, e 
impulsiona as empresas a buscarem continuamente atuações mais proativas e 
dinâmicas. Estas constatações consideram principalmente a redução das ofertas no 
mercado de trabalho, em conseqüência do desaquecimento na produção de bens e 
de consumo, decorrente do turbulento momento que o sistema financeiro mundial 
enfrenta, após a crise financeira surgida em 2007 nos Estados Unidos, provocando 
alto déficit fiscal, elevado déficit da balança comercial e o enfraquecimento do dólar; 
moeda reconhecida como referência internacional. 
Indicadores econômicos e sociais divulgados no final de 2008 e no primeiro 
semestre de 2009 pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico – OCDE, FMI, Banco Mundial e o Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística – IBGE, também revelam que quase todos os países estão sentindo os 
efeitos da atual crise financeira e econômica mundial, exigindo desta forma que os 
governos busquem alternativas e reúnam esforços para amenizar a desaceleração 
enfrentada pelas economias. 
Diante deste panorama o governo brasileiro vem adotando medidas para 
impedir que a crise financeira internacional afete de forma significativa os setores 
produtivos e o consumo no país, implementando novas políticas que estabelecem 
desde a ampliação do prazo para recebimento do seguro desemprego, isenção e ou 
redução do Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI, liberação de crédito para 
empresas do agronegócio, redução fiscal, ampliação do aporte de recursos do 
Fundo de Participação dos Municípios – FPM, dentre outras medidas, com vistas a 
reduzir o impacto da crise financeira mundial instaurada. 
No Estado do RN esta posição governamental se replica, e está evidenciada 
nas ações de desenvolvimento sustentável promovidas, que estimulam e priorizam 
atividades que gerem crescimento socioeconômico, orientadas para a melhoria da 
qualidade de vida da população, através do reconhecimento das necessidades da 
população. E para enfrentar esses desafios e dar maior sustentação às ações, o 
governo estadual está incentivando a expansão dos setores produtivos para o 
alcance dos objetivos sociais e econômicos, assegurados pela eficiência e eqüidade 
na distribuição da riqueza e da renda, priorizando a reorganização do mercado de 
 
 16
trabalho considerando os avanços tecnológicos, o aumento da produtividade, 
criação de novas ocupações, investimento em qualificação profissional, sem relegar 
ações diretamente voltadas para as questões de preservação do meio ambiente, 
bem como, medidas adotadas de flexibilização das políticas monetárias, fiscais e 
investimentos em infra-estrutura tais como ampliação do porto, aeroporto, rodovias, 
energia e estruturas para armazenamento de produtos. 
Para intensificar estes crescimentos o Estado incentiva e fomenta algumas 
cadeias e arranjos produtivos, a exemplo da indústria da construção civil, do 
crescimento das atividades imobiliárias, abrangendo desde a indústria siderúrgica, 
material elétrico, madeira, móveis e minerais não-metálicos. 
Dados do IBGE (2008) apontam que no ano de 2000 – o setor da construção 
civil registrava na Relação Anual de Informações Sociais - RAIS o número de 33.585 
empregos diretos. Em2005 este número já alcançou 53.933 empregos diretos, 
ocasionando uma evolução de 62% no período. A amplitude e a dinâmica deste 
setor são resultado da entrada de capital estrangeiro, do elo com a cadeia do 
turismo e lazer e os elevados investimentos realizados pelo Governo do Estado em 
obras de construção civil no período de 2003 a 2005. 
A Secretaria de Desenvolvimento Econômico - SEDEC (2009), também 
informa resultados dos pólos produtivos Têxteis e Confecções, Alimentos e Bebidas. 
Estes são outros arranjos produtivos com crescimento diferenciado no RN. O Setor 
têxtil e de confecções do Estado representou 62,2% de todo emprego formal na 
indústria de transformação do Estado do RN no ano de 2005. O importante desta 
cadeia é a disseminação em todo território do RN, de 1.124 estabelecimentos e 32,3 
mil empregos em 2005, cerca de 529 estabelecimentos e 8,3 mil empregos 
localizam-se no interior do Estado. Em relação ao emprego formal na indústria de 
confecções, destaca-se o crescimento do emprego formal de 16,1% ao ano. Em 
alimentos e bebidas o crescimento dos empregos formais no RN entre o ano de 
2000 com relação a 2005 foram 1,7% e de 2% para novos estabelecimentos. 
Quanto ao volume de exportações em 1999 o Estado exportou US$ 115,7 
milhões, enquanto que em 2004 foi exportado um volume de US$ 573 milhões, ou 
seja, o valor quase é multiplicado por cinco no prazo de 05 anos. Em 2005 o volume 
de exportação atingiu uma cifra de US$ 413 milhões, com destaque para os 
produtos: camarão, peixe e lagosta com 19%; frutas in natura, secas e congeladas 
com 21,5% e o Petróleo com 23,6% da pauta de exportação. O arranjo produtivo da 
 
 17
fruticultura tem um grande potencial de crescimento. Em 1999 foram exportados 
US$ 30,9 milhões de frutas in natura, secas e congeladas, em 2005 passou para 
US$ 88,9 milhões, com perspectiva de dobra até 2010. O sucesso obtido no 
desenvolvimento desta atividade se deve a um processo de associativismo 
estimulado pelo governo que compreende 167 produtores e o setor público. No setor 
de recursos minerais, o RN tem uma presença marcante, sendo bem diversificado, 
além do petróleo e gás, possui o granito, mármore, calcário, diatomita, scheelita, 
caulim, mica e gemas, destacando-se ainda por ser o maior produtor de sal marinho 
no país. 
Segundo a SEDEC (2009), as tendências socioeconômicas do RN se 
caracterizam essencialmente, pelo ritmo do crescimento geral da economia potiguar, 
que deverá acontecer num ritmo maior que a média da economia brasileira, 
incentivados pelas ações de interiorização e desenvolvimento, fortalecido pela 
retomada dos investimentos da Petrobrás por conta dos novos poços, do 
crescimento no segmento Têxtil, do impulso agropecuário, da possibilidade de 
incremento da atividade sucroalcooleira, da consolidação do Estado como pólo de 
pesca, da expansão das atividades turísticas, do incremento da indústria da 
construção civil e da expansão do setor imobiliário. 
Mesmo considerando este cenário favorável ao crescimento econômico no 
Estado, é importante que os setores produtivos implementem práticas que 
assegurem continuamente a manutenção e o desenvolvimento de ambientes 
produtivos competitivos, que possam consolidar e ampliar suas participações no 
mercado por meio da construção de desafios estratégicos diferenciados e 
inovadores. 
Esta ação investigativa se propôs a verificar quais conceitos e metodologias 
de planejamento e gestão estratégica são adotados por indústrias de grande porte 
no RN, bem como, quais ações são implementadas para o fortalecimento de suas 
posições face às transformações organizacionais, em detrimento do processo de 
gestão estratégica adotado. 
 
 
 
 18
1.2 PROBLEMA 
 
Segundo Ansoff (1990) somente um número reduzido de empresas utiliza o 
verdadeiro PE, sendo que a grande maioria das organizações continua empregando 
as antiquadas técnicas de planejamento que se baseiam na extrapolação das 
situações passadas. A pouca utilização do planejamento e gestão estratégica, 
ocorre ora por falta de recursos, ora por questão cultural e na sua maioria pela 
inexistência de sistemas gerenciais que representem o desenvolvimento de ações 
sistematizadas e organizadas para o alcance de melhores resultados das empresas. 
Nota-se ainda, que as organizações apresentam características comuns e 
diferenciadas, simultaneamente, sobre seus processos de planejamento e gestão, e 
diante deste contexto o problema da pesquisa configura-se na verificação e 
compreensão do planejamento e gestão estratégica praticada pelas empresas do 
RN, ou seja, quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica, 
são conhecidos e adotados pelas empresas de grande porte do RN? 
Saber até que ponto a compreensão destes conceitos está fundamentada em 
abordagens científicas, investigando-se também, aspectos críticos que consideram 
os processos de lideranças, conhecimento e entendimento do cliente e mercado, 
iniciativas organizadas para alcance de resultados, processos de comunicação, 
sistemáticas de controles e monitoramentos, avaliações e ações inovadoras, 
facilitam o entendimento destas práticas e contribuem para o aperfeiçoamento do 
“ato de planejar e gerir”, estimulando e promovendo uma visão crítica, na busca de 
resultados competitivos e diferenciados para as empresas. 
 
 
 
 
 
 19
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
Na sociedade as transformações nos mercados produtivos são constantes. 
Aqueles que buscam o conhecimento e entendimento real das necessidades dos 
clientes como diferenciais, ampliam as condições para continuidade de seus 
negócios. 
As mudanças nos ambientes ocorrem diariamente, exigindo por parte das 
empresas revisão e redefinição de prioridades e esforços estratégicos constantes 
para o alcance de posições mercadológicas mais favoráveis e competitivas. Neste 
contexto, a construção de estratégias diferenciadas e inovadoras vem sendo 
intensamente abordada no ambiente empresarial. 
O termo estratégia vem sendo usado desde antes da era Cristã, de acordo 
com a visão histórica, tendo sua origem no exército militar. Strategos é um título 
usado na Grécia Antiga para designar o cargo conhecido nos dias de hoje como 
general militar, referia-se ao papel de um general no comando de um exército, 
passando a significar habilidades gerenciais para administração, liderança, oratória e 
poder, caracterizando sistemas unificados de influência e controles globais. 
Os conceitos de estratégia vão se transformando e agregando novos valores 
em consonância com as mudanças sociais, políticas e econômicas que ocorrem em 
todo o mundo. Mintzberg (2000) afirma que o direcionamento estratégico das 
empresas é uma mistura de ações intencionais e não intencionais, que surge a partir 
da interação entre a empresa e o seu meio. 
Para Porter (2004) o ponto central da estratégia deve ser a criação de valor 
para os clientes da organização. O autor afirma, que a noção que fundamenta o 
conceito de estratégia é que a vantagem competitiva está no interior de qualquer 
estratégia, e para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha. 
Ansoff (1990) defende que a estratégia corresponde a um conjunto de regras 
de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. 
Enquanto para Oliveira (2001) estratégia pode ser definida como o caminho, 
maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da 
empresa, ou seja, há um vasto entendimento acerca da conceituação de estratégia, 
mas o fato é que, independente do conceito adotado as empresas precisam de 
direcionamento para melhor ofertar seus produtos e serviços e, consequentemente, 
alcançar resultados mais satisfatórios. 
 
 20
Kaplan & Norton (1997) assinalam, que os dirigentes não dispõem, hoje, de 
um procedimento para receber feedback sobresuas estratégias e testar as 
hipóteses em que elas se baseiam, fortalecendo com isso a importância do 
aprendizado, da comunicação clara e acessível a todos. 
Drucker (2001), diz que a eficácia de uma estratégia de sucesso em longo 
prazo depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de modo 
distinto e impossível de ser copiado pela concorrência no curto prazo, ou seja, 
haverá sempre no papel do gestor, o compromisso e a responsabilidade na 
condução eficiente e eficaz das estratégias estabelecidas. 
Richers (1981) afirma que as empresas que sobrevivem e crescem são 
aquelas que administram com habilidade dois ajustes organizacionais: a adaptação 
de sua estratégia às condições ambientais que mais lhes favorecem e o ajuste 
estrutural necessário para poder implementar a sua estratégia com um mínimo de 
conflitos e custos. Estes posicionamentos auxiliam os entendimentos inerentes às 
questões do processo de planejamento estratégico e das suas formas de gestão, 
reforçando sua importância, norteados em práticas estratégicas que consideram o 
ambiente interno e externo. 
Hamel & Prahalad (1995) afirmam que as empresas que desejam ter lugar no 
futuro, devem “aprender a pensar diferente”. O autor afirma que é preciso entender o 
significado de competitividade, da estratégia e da própria organização, na 
perspectiva de garantir seu futuro. Estes entendimentos favorecem a criação de um 
novo espaço competitivo, do desenvolvimento de competências essenciais, na 
ampliação dos horizontes de oportunidades e por fim, na construção de ambientes 
que favorecem a sabedoria coletiva da empresa, para que este alcance uma posição 
futura empreendedora, dinâmica, lucrativa e que aprende. 
Nesse sentido, a pesquisa proposta investiga práticas estratégicas que 
contribuem para consecução dos objetivos empresariais, fundamentada 
prioritariamente, na importância do planejamento e gestão estratégica, permitindo 
ainda, avaliar informações que subsidiam o processo de tomadas de decisões, 
compreendendo as ambiências internas, externas, exigências mercadológicas, 
ambientais e tecnológicas. 
Portanto, a prática do planejamento estratégico investigado busca saber por 
que as coisas estão sendo feitas, se estão sendo monitoradas e onde está se 
querendo chegar agindo-se “desse ou daquele modo”. 
 
 21
1.4 OBJETIVOS 
 
A partir de estudos sobre a adoção e prática do planejamento e gestão 
estratégica, o presente trabalho se propõe a responder aos seguintes objetivos: 
 
1.4.1 Objetivo Geral 
 
- Verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica 
são adotados por indústrias de grande porte no RN. 
 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 
• Realizar análise comparativa entre conceitos e metodologias de 
planejamento e gestão estratégica; 
• Proceder análise comparativa entre autores considerados “referência” 
em estudos de planejamento e gestão estratégica; 
• Desenvolver um modelo de referência para aplicação dos conceitos de 
planejamento e gestão estratégica, a partir da análise comparativa dos 
autores; 
• Realizar pesquisa de campo para conhecimento da percepção de 
gestores sobre a compreensão de conceitos e adoção de práticas 
relacionadas ao planejamento e gestão estratégica por parte de 
indústrias de grande porte do RN. 
 
 
 
 
 
 
 
 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
As metodologias e técnicas do planejamento estratégico resultam do 
crescimento e desenvolvimento histórico desde a época da Revolução Industrial, 
período caracterizado por mudanças e impactos nos processos produtivos, afetando 
questões econômicas e sociais no mundo. Estudiosos da época, conhecidos como 
“pensadores” desenvolveram conceitos, enfatizando ações econômicas e 
administrativas, influenciando desta forma o processo do sistema de planejamento 
das empresas. Estes estudos inicialmente, concentravam-se no campo orçamentário 
e financeiro, só depois passaram a contemplar aspectos de mudanças até então 
pouco percebidos. 
As teorias do planejamento estratégico, ao longo do tempo, foram 
desenvolvidas e transformadas em ferramentas administrativas e econômicas, por 
pesquisadores e estudiosos, e construídas sob perspectivas e busca de soluções 
para o alcance de objetivos organizacionais estabelecidos por cada empresa, 
considerando à obtenção de resultados sustentáveis e competitivos, caracterizando 
o planejamento estratégico como uma metodologia para enfrentar desafios em 
ambientes de turbulência política, social e econômica que requeiram 
desenvolvimento de competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o 
pensamento em ação estratégica. 
Segundo Ansoff (1977) Planejamento Estratégico – PE é o processo de 
elaborar a estratégia, construído a partir da relação entre a organização e o 
ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de 
decisões sobre qual são estabelecidos procedimentos que a organização pretende 
seguir. 
Oliveira (2001), afirma ainda que o PE deve apresentar uma visão integrada e 
global da empresa, ou seja, deve partir de uma análise estratégica, que compreende 
o negócio, desenvolvida através dos seus setores de atividade, a fim de que os 
resultados passem a orientar as avaliações estratégicas, visando definir os grandes 
direcionamentos que devem ser seguidos dentro do horizonte planejado. 
A estruturação de sistemas de controles gerenciais que apóiam as ações da 
gestão auxiliam os processos de tomadas de decisões, possibilita prever 
 
 23
transformações que ponham em risco o alcance dos objetivos, bem como, contribui 
na identificação de oportunidades que reforcem e ajudem as empresas a 
alcançarem sua visão de futuro, através de uma gestão integrada e articulada. 
Um PE eficaz exige que as organizações disponham de profissionais 
capacitados e capazes de gerir estas mudanças, utilizando estratégias alinhadas às 
necessidades dos clientes, consequentemente ao mercado (ANSOFF, 1977). 
Na prática é necessário controlar todas as ações delineadas para o alcance 
do sucesso nos negócios, e para tanto, a compreensão dos resultados, o 
monitoramento constante das transformações mercadológicas, relacionadas aos 
incrementos técnicos, tecnológicos, ambientais e de gestão, são atividades críticas e 
relevantes. 
As conceituações referentes ao PE conduzem a uma série de questionamento 
quanto a sua aplicação, permeando conceitos e metodologias retratando que o 
sucesso do processo do PE está na implementação adequada de estratégias e na 
utilização de instrumentos apropriados que permitam às empresas gerenciar e tomar 
decisões (MINTZBERG, 2000). 
Assim, o trabalho de pesquisa proposto, considera estudos no qual foram 
analisadas as abordagens centrais dos autores Henry Mintzberg, Igor Ansoff, 
Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel e Prahalad e Hamel e Ramaswamy, visando 
verificar variáveis que apresentam aplicações práticas de planejamento e gestão 
estratégica. 
 
2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF 
 
2.2.1 Aspectos Conceituais 
 
 
Ansoff (1977) afirma que entender o planejamento apenas como um 
procedimento que deve ser formalizado e que resulte em decisões integradas não 
basta, é necessário que o planejamento seja “implementado” e mensurado de forma 
efetiva, evidenciado através do detalhamento na formulação de estratégias 
integradas ao negócio da empresas. 
O processo de formulação da estratégia, segundo Ansoff (1977) pode surgir 
dependendo das circunstâncias da empresa e da visão de seus gestores. Primeiro a 
 
 
empresa pode agir de forma 
tentar resolvê-los; segundo de forma “planificadora”: 
por último, “empreendedoras”
oportunidades identificadas.
Para Ansoff (1977
como produto-mercado, vetor de crescimento 
futuros da empresa, a vantagem competitiva e a sinergiaajustamento entre a empresa e os novos produtos
forma a importância atribuída aos ambientes em que a organização está inserida, no 
conceito de estratégia. 
 
 
Ainda de acordo com o autor supracitado, este
identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimensões 
são determinantes e 
diversificação do produto
no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca 
desempenho superior – vantagem competitiva
 
 
Conjunto 
de 
Produtos e 
Mercado 
empresa pode agir de forma “reativa”: aguarda os problemas surgirem para depois 
los; segundo de forma “planificadora”: antecipam-
por último, “empreendedoras”: na qual se antecipam aos problemas face 
oportunidades identificadas. 
77) a estratégia tem alguns componentes e os caracteriza 
mercado, vetor de crescimento que delineia a direção dos negócios 
futuros da empresa, a vantagem competitiva e a sinergia que é a atuação
ajustamento entre a empresa e os novos produtos (figura 3), a
forma a importância atribuída aos ambientes em que a organização está inserida, no 
 
Figura 1: Componentes da Estratégia 
 Fonte: ANSOFF, 1977. 
Ainda de acordo com o autor supracitado, este propõe um esquema para 
identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimensões 
são determinantes e se concentram nas questões referente 
diversificação do produto-mercado, demonstrando um posicionamento competitivo, 
no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca 
vantagem competitiva, caracterizados na 
Figura 2: Matriz de ANSOFF 
 Fonte: ANSOFF, 1977. 
Vantagem 
competitiva 
(potencialidades 
superiores) 
Vetor de 
Crescimento 
(desenvolvimento 
de 
produtos e 
diversificação) 
24
“reativa”: aguarda os problemas surgirem para depois 
-se aos problemas e 
se antecipam aos problemas face às 
a estratégia tem alguns componentes e os caracteriza 
a direção dos negócios 
que é a atuação e 
, assinalando desta 
forma a importância atribuída aos ambientes em que a organização está inserida, no 
 
propõe um esquema para 
identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimensões 
referente à expansão e 
mercado, demonstrando um posicionamento competitivo, 
no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca de 
, caracterizados na figura 4. 
 
 
Sinergia 
 
 25
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas: 
• Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais 
para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do 
produto; 
• Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da 
concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou 
introduzir novas marcas no mercado; 
• Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a 
clientes regulares, intensificando os canais existentes de comunicação; 
• Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa 
normalmente foca na comunicação explicando porque está entrando em 
novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. 
Decorrem desta questão processos de avaliações das forças e fraquezas, 
para que as empresas possam analisar sua capacidade de solucionar problemas, 
através das oportunidades de crescimento e expansão. 
 Uma dificuldade e ao mesmo tempo um grande desafio que os 
administradores enfrentam segundo Ansoff (1977) é que as empresas devem ser 
conduzidas para o futuro, sem que esta ação seja apenas uma repetição do 
passado, pois é necessário renovar continuamente, afinal, nem sempre as técnicas 
bem sucedidas do passado garantem iguais resultados no futuro. 
Este pensamento confirma o posicionamento de que a formulação estratégica 
respalda o processo de decisão, que ocorre a partir do estabelecimento de objetivos 
e da proposição de alternativas, para as quais se utilizam técnicas analíticas, e a 
escolha das alternativas consideradas mais aplicáveis, sendo que estas podem 
sofrer ajuste mediante os objetivos propostos iniciais, caracterizando a base do 
planejamento estratégico das empresas, para tanto as organizações precisam 
desenvolver esforços inovadores e transformar suas posturas estratégicas para se 
manter competitiva, descritos no quadro 1. 
 
 
 
 
 
 26
Diversificação 
horizontal 
Integração Vertical Diversificação 
concêntrica 
Diversificação 
Conglomerado 
Novos produtos são 
lançados em 
mercados atuais 
Decisão da 
organização para 
entrar nos negócios 
dos fornecedores ou 
clientes para garantir o 
fornecimento ou o uso 
dos seus produtos em 
produtos finais 
Produtos intimamente 
relacionados com 
produtos atuais são 
lançados em novos 
mercados 
Produtos 
completamente novos, 
tecnologicamente não 
relacionados são 
introduzidos em novos 
mercados 
Quadro 1: Vetores de Crescimento 
Fonte: ANSOFF, 1977. 
 
 Para Ansoff (1990) a estratégia é um dos vários conjuntos de decisões para 
orientar o comportamento da organização, o autor cita como exemplo, que 
estratégias são padrões que permitem medir o desempenho presente e futuro da 
organização, que podem ainda, determinar através de regras quais produtos e 
tecnologias a ser desenvolvidos, onde e para quem os produtos serão vendidos, 
como obter vantagens sobre os concorrentes, orienta as relações e os processos 
internos e por fim, a condução das atividades da organização, formalizando essas 
ações. 
Para a compreensão do comportamento das organizações deve-se considerar 
a existência de variáveis ambientais, as turbulências, aspectos de previsibilidade, 
novidade da mudança, evolução da inteligência organizacional, escala de 
turbulência e impulso estratégico. (ANSOFF, 1990). 
É preciso ainda, considerar a relação entre turbulência e os sistemas 
administrativos na busca de respostas rápidas que consideram os ambientes. Assim, 
propõe um distanciamento dos sistemas tradicionais de planejamento estratégico 
para um posicionamento voltado para a administração estratégica, visando ampliar o 
horizonte organizacional na busca do atendimento às necessidades das empresas. 
 
2.2.2 Aspectos Práticos 
 
Ansoff (1977) parte do estudo do ambiente numa perspectiva histórica e de 
tendências, para a estruturação dos modelos de comportamento orçamentário e 
turbulência ambiental, em que é considerado o processo de capacitação 
administrativa que inclui o modelo do potencial de desempenho estratégico. São 
analisados o modelo de dinâmica do poder, cultura e aspirações de comportamento 
organizacional, padrões de liderança estratégica, modelo para a escolha estratégica, 
e por fim, o modelo de comportamento de transição que caracteriza as respostas 
 
 
aos impulsos externos e ao potencial de ação interna
combinações especifica
figura 3. 
Figura 
 Fonte: Autor
 
 
Ansoff (1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar 
com a entrada de um novo produto
prática a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou 
desenvolve / adquire uma nova competência, na qual possa atuar com uma 
estratégia defensiva de sinergia. 
Segundo esse autor
comprar”, que se refere à opção 
forma, analisa uma matriz com cinco componentes da estratégia de negócios: 
abrangência do produto
sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratégia seria 
mais benéfica, utilizando
 
2.3 ABORDAGEM DE 
 
2.3.1 Aspectos Conceituais
 
Segundo Mintzberg
analítico-racional, mas também, um processo social e criativo, quepode provocar 
profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas. 
apresenta um estudo da relação entre a formu
aos impulsos externos e ao potencial de ação interna, como 
combinações especificas da cultura, poder e liderança estratégica
 
 
Figura 3: Síntese Desempenho Estratégico de Ansoff 
Fonte: Autor, 2009. 
(1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar 
com a entrada de um novo produto-mercado por meio do controle das sinergias. Na 
ca a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou 
desenvolve / adquire uma nova competência, na qual possa atuar com uma 
estratégia defensiva de sinergia. 
autor, a empresa analisa a questão quanto a “fazer ou 
comprar”, que se refere à opção estratégica corporativa para crescimento. Desta 
a matriz com cinco componentes da estratégia de negócios: 
abrangência do produto-mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva, 
sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratégia seria 
ndo a matriz para descrever novas oportunidades de mercado
ABORDAGEM DE MINTZBERG 
Aspectos Conceituais 
intzberg (2000), o planejamento estratégico é, não só um processo 
racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar 
profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas. 
apresenta um estudo da relação entre a formulação da estratégia e o planejamento, 
27
como uma função das 
da cultura, poder e liderança estratégica, descritos na 
 
 
(1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar 
mercado por meio do controle das sinergias. Na 
ca a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou 
desenvolve / adquire uma nova competência, na qual possa atuar com uma 
a empresa analisa a questão quanto a “fazer ou 
estratégica corporativa para crescimento. Desta 
a matriz com cinco componentes da estratégia de negócios: 
vantagem competitiva, 
sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratégia seria 
as oportunidades de mercado. 
(2000), o planejamento estratégico é, não só um processo 
racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar 
profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas. O autor 
lação da estratégia e o planejamento, 
 
 28
caracterizando os conflitos existentes no entendimento, distinguindo-os da seguinte 
forma: a formulação da estratégia caracteriza a inter-relação entre as decisões na 
organização, constituída por processos dinâmicos e complexos, baseados nos 
objetivos e desafios estabelecidos, identificado através de diagnósticos estratégicos, 
respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa, enquanto que o 
planejamento é um processo de tomada de decisão integrado que pode ser 
formulado e aprovado em um único momento. 
Ainda sobre a formulação da estratégia dentro das organizações, Mintzberg 
(2000) aponta que existem diversos fatores e condições que se alteram e se 
modificam constantemente, uma vez que as estratégias evoluem e mudam com 
tempo, pois, cada vez que são tomadas decisões futuras expressivas surgem novas 
oportunidades estratégicas. 
Mintzberg (2000) afirma que algumas decisões estratégicas são motivadas 
por problemas que surgem no cotidiano das empresas, enquanto outras resultam da 
busca por novas oportunidades. As decisões estratégicas não são planejadas, elas 
são tomadas no momento em que as oportunidades e os problemas ocorrem, ou 
seja, as decisões estratégicas são contingenciais e consideram juízo de valor do 
gestor. Nem sempre é possível prever com exatidão quando os problemas e as 
oportunidades surgirão, tornando-se muito difícil unificar as decisões estratégicas 
em uma única estratégia que seja de fácil compreensão e aplicação. 
O ambiente de formulação de estratégias é complexo e exige de seus 
gestores o exercício de desenvolver análises, referentes a questões estratégicas. 
Cada escolha estratégica requer reflexões de contextos diferenciados, respaldados 
em informações confiáveis que consideram oportunidades, resolução de problemas 
e relevância da situação empresarial de modo a aproveitar eficazmente estas 
oportunidades surgidas. 
Desta forma Mintzberg (2000) argumenta que as estratégias podem se formar 
ou serem formuladas, e surgirem em resposta a uma situação, através de um 
processo de formulação seguido da implementação. 
Mintzberg et al. (2006) em seus estudos apresentam dez “escolas de 
pensamento” sobre formulação de estratégia, que são as Escolas de Design, de 
Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de 
Poder, Cultural, Ambiental e de Configuração. Cada uma destas escolas 
 
 29
representam idéias a respeito da estratégia em si, salientando suas limitações e 
contribuições, descritas no quadro 2. 
 
Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva 
 
Formulação de 
estratégia como 
um processo de 
concepção - 
potencializa as 
capacidades 
internas (pontos 
fortes e pontos 
fracos) e as 
possibilidades 
externas da 
organização 
(oportunidades e 
ameaças) 
Formulação de 
estratégia como 
um processo 
formal, na qual a 
estratégia é 
conduzida por 
um processo de 
planejamento 
formal 
(procedimento, 
treinamento e 
análise formais 
Formulação de 
estratégia como 
um processo 
analítico, aonde 
as estratégias 
são específicas, 
resumidas e 
possíveis 
Formulação de 
estratégia como 
um processo 
visionário- 
procuram 
entender o 
processo de 
formação de 
estratégia à 
medida que esse 
se desdobra, de 
forma menos 
coletiva e mais 
individual, 
baseada na visão 
do líder, sua 
intuição, 
julgamento, 
conhecimento, 
experiência e 
critério 
 
Formulação de 
estratégia como 
um processo 
mental, que se 
preocupa com o 
pensamento em 
si e não com os 
requisitos para 
pensar 
Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configuração 
 
Formulação de 
estratégia como 
um processo 
emergente, na 
qual as pessoas 
atuam de forma 
individual ou 
coletivamente e 
aprendem sobre 
a situação e a 
capacidade da 
sua organização 
de lidar com ela, 
atuando ainda 
sobre padrões de 
comportamento 
Formulação de 
estratégia como 
um processo de 
negociação- 
caracterizada a 
formação de 
estratégia como 
um processo 
aberto de 
influência, 
destacando o uso 
de poder e 
política para 
negociar 
estratégias 
favoráveis a 
determinados 
interesses 
 
Formulação de 
estratégia como 
um processo 
coletivo, aonde é 
destacado o 
interesse comum, 
fundamentada na 
relação social da 
cultura da 
organização 
Formulação de 
estratégia como 
um processo 
reativo, na qual o 
ambiente é o 
ponto principal, 
determinando as 
diretrizes a 
serem seguidas 
pela organização 
Formulação de 
estratégia como 
um processo de 
transformação, 
descreve-se os 
estados da 
organização e do 
contexto que a 
cerca bem como, 
o processo de 
geração de 
estratégia 
(transformação) 
Quadro 2: Escolas de Pensamento – MINTZBERG 
Fonte: MINTZBERG (2000) 
 
Mintzberg (2000) divide as escolas em três grupos, conforme descrito no 
quadro 3. 
 
 
 
 30
GRUPOS ESCOLAS SÍNTESE 
Prescritivas Design 
Planejamento 
Posicionamento 
Preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do 
que em como elas são formuladas 
Formulação de 
Estratégias 
Empreendedora 
Cognitiva 
Aprendizado 
Poder 
Cultura 
Ambiental 
 
Consideram aspectos específicos do processo de formulação de 
estratégias preocupando-se mais em descrever como as 
estratégias são formuladas, do que com a prescrição do 
comportamento estratégico ideal 
Integração: 
Prescritiva e de 
Formulação de 
Estratégia 
Configuração Combina as demais,busca-se a integração, reunindo-se vários 
elementos como processo de formulação de estratégias, 
conteúdos, estruturas organizacionais e seus contextos, em 
fases distintas 
Quadro 3: Grupos – Prescritivas, Formulação de Estratégia, Integração das Escolas 
Fonte: MINTZBERG, 2000. 
 
 Em seus estudos Mintzberg (2000) afirma que escolher uma das escolas 
como melhor ou pior, dificilmente atenderia às reais necessidades das empresas, ou 
seja, as empresas devem, a partir da descrição clara da situação futura desejada, 
propor estratégias objetivas que possibilitem conduzir suas atividades produtivas de 
forma a se obter lucro e crescimento. 
Dois aspectos precisam ser considerados, o processo de gestão e o 
posicionamento, que constituem os limitem que separam o sistema interno da 
empresa do meio externo, considerando suas interfaces. Esses aspectos são 
importantes para a concretização das estratégias e consequentemente, do 
planejamento estratégico organizacional. 
Mintzberg et al. (2006), propõe ainda, uma configuração organizacional que 
serve para entender o que motiva o modelo de gestão, analisando a forma pela qual 
as atividades de uma organização é dividida, organizada e coordenada, descritas na 
figura 4, que caracteriza as partes básicas de uma organização. 
 
Figura 4: As seis partes básicas da organização 
 Fonte: MINTZBERG et al., 2006, p.186. 
 
 31
Ao analisar a estrutura organizacional, Mintzberg et al. (2006), além da 
reflexão propriamente dita acerca da conceituação de estratégia, foca o papel 
exercido pelos estrategistas, enfatizando o trabalho do gerente e o perfil do novo 
trabalho da liderança, que necessita construir sua organização fundamentada no 
aprendizado, conforme descrito no quadro 4. 
 
Configuração das 
Organizações 
Mecanismo de 
Coordenação 
Parte Principal da 
Organização 
Tipos de 
Descentralização 
Organização 
Empresarial 
Supervisão Direta Topo Estratégico Centralização vertical e 
horizontal 
Organização 
Máquina 
Padronização do trabalho Estrutura Técnica Descentralização 
horizontal limitada 
Organização 
Profissional 
Padronização de habilidades Núcleo Operacional Descentralização 
horizontal 
Organização 
Diversificada 
Padronização de saída Gerência 
Intermediária 
Descentralização 
vertical limitada 
Organização 
Inovadora 
Ajustamento mútuo Pessoas de Apoio Descentralização 
seletiva 
Organização 
Missionária 
Padronização de normas Ideologia Descentralização 
Organização Política Nenhum Nenhuma Várias 
Quadro 4: Configuração da Organização 
Autor: MINTZBERG et al, (2006, p.195) 
 
Outro aspecto apontado é a formulação da estratégia, centrada no objetivo 
organizacional e o seu modo de análise, objetivando a busca por vantagem 
competitiva. 
Deve-se ainda atentar que a estratégia sustenta tomada de decisões, e que 
estas precisam considerar as transformações globais vivenciadas pelas 
organizações. A formação da estratégia visa o crescimento e considera o 
conhecimento, a tecnologia, a colaboração, as fronteiras e os valores como essência 
do processo gerencial, incorporando percepções, experiências pessoais e da equipe, 
bem como, informações de mercado e similares. 
Percebe-se que o modelo apresenta dependência de um indivíduo que 
concentra as tomadas de decisões e a padronização de procedimentos. Em 
organizações de porte maior e com o crescimento contínuo, torna-se difícil manter a 
supervisão direta como mecanismo de coordenação, sendo necessário para esse 
tipo de estrutura uma relação menos paternalista e autocrática. 
 
 
 
 
 
 
2.3.2 Aspectos Práticos
 
Mintzberg et al, (2006), afirmam que
empresas aplicam modelos “híbridos”, considerando essencialmente, seus 
ambientes, através das complexidades internas e externas, na qual estão sujeitas a 
novos desafios. 
No modelo das configurações proposto por 
empresas devem começar com a identificação da sua estrutura funcional básica, 
considerando o núcleo central, topo estratégico, atuação da gerência intermediária, 
da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios 
primeiros elementos retratam a autoridade formal organizacional, a tecnoestrutura e 
o pessoal de apoio são influenciados diretamente por estes três elementos, 
fundamentados sob as normas e valores que são a própria essência da organização. 
Após este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas 
de coordenação, no qual acontecem os ajustes de equipes, atuação da supervisão 
direta, padronização do trabalho, definição dos resultados esperados, os 
treinamentos (habilidade do empr
organizacionais. 
O parâmetro mais importante do modelo é o modo como o poder é divido na 
organização identificado no Quadro 3 
descentralização. 
Em síntese deve ser considerado o
técnico, o ambiente competitivo, o poder e controle
 
Figura 
 Fonte: Autor
 
Destaca-se que o modelo 
natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a
Aspectos Práticos 
, (2006), afirmam que na prática o que se observa é que as 
empresas aplicam modelos “híbridos”, considerando essencialmente, seus 
ambientes, através das complexidades internas e externas, na qual estão sujeitas a 
No modelo das configurações proposto por Mintzberg
empresas devem começar com a identificação da sua estrutura funcional básica, 
considerando o núcleo central, topo estratégico, atuação da gerência intermediária, 
da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios 
primeiros elementos retratam a autoridade formal organizacional, a tecnoestrutura e 
o pessoal de apoio são influenciados diretamente por estes três elementos, 
fundamentados sob as normas e valores que são a própria essência da organização. 
este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas 
de coordenação, no qual acontecem os ajustes de equipes, atuação da supervisão 
direta, padronização do trabalho, definição dos resultados esperados, os 
treinamentos (habilidade do empregado) e a padronização das normas 
O parâmetro mais importante do modelo é o modo como o poder é divido na 
organização identificado no Quadro 3 – Configuração da Organização 
Em síntese deve ser considerado o tamanho da organização, o sistema 
competitivo, o poder e controle, descritos na Figura 
Figura 5: Síntese – Visão Estratégica de Mintzberg 
Fonte: Autor, 2009. 
se que o modelo consiste em entender o relacionamento entre a 
natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a
32
na prática o que se observa é que as 
empresas aplicam modelos “híbridos”, considerando essencialmente, seus 
ambientes, através das complexidades internas e externas, na qual estão sujeitas a 
erg et al, (2006), as 
empresas devem começar com a identificação da sua estrutura funcional básica, 
considerando o núcleo central, topo estratégico, atuação da gerência intermediária, 
da equipe técnica, do pessoal de apoio e valores e princípios – ideologia. Os três 
primeiros elementos retratam a autoridade formal organizacional, a tecnoestrutura e 
o pessoal de apoio são influenciados diretamente por estes três elementos, 
fundamentados sob as normas e valores que são a própria essência da organização. 
este processo de identificação há uma definição e análise dos sistemas 
de coordenação, no qual acontecem os ajustes de equipes, atuação da supervisão 
direta, padronização do trabalho, definição dos resultados esperados, os 
egado) e a padronização das normas 
O parâmetro mais importante do modelo é o modo como o poder é divido na 
Configuração da Organização – Tipos de 
tamanho da organização, o sistema 
, descritos na Figura 5. 
 
consiste em entender o relacionamento entre a 
natureza da organização e os seus mecanismos de coordenação, a formulação da33
estratégia, o papel dos estrategistas, o estabelecimento de objetivo estratégico, as 
análises estratégicas e o processo de mudanças, potencializando suas forças, o 
conhecimento, a estrutura organizacional, as tecnologias, as parcerias e as alianças, 
sustentadas por fortes lideranças para garantir uma atuação inovadora e 
empreendedora. 
Vale ressaltar, que segundo Mintzberg (2000), não existe uma maneira 
correta de administrar uma organização, pois o que é bom para uma, 
necessariamente não é bom para outra. 
 
2.4 ABORDAGEM DE PORTER 
 
2.4.1 Aspectos Conceituais 
 
No início da década de 1980, Porter apresenta alguns estudos desenvolvidos 
na área de estratégia organizacional, na busca do fortalecimento da posição no 
mercado, de forma a responder estrategicamente às oportunidades e ameaças da 
concorrência, bem como, fortalecer a ação de planejamento estratégico para 
delinear os rumos da empresa a longo prazo. 
Porter (1992, p.01), afirma que “a estratégia competitiva é a busca de uma 
posição competitiva favorável em um mercado”. A posição competitiva requer uma 
disputa entre concorrentes, para obtenção de vantagens competitivas e posição 
lucrativa contra as forças que determinam a concorrência no mercado. 
Porter (2004) afirma ainda que, o futuro das empresas pode ser identificado a 
partir da construção de um cenário que represente, situações que considerem os 
fatores políticos, econômicos, ambientais e sociais, de modo a prever incertezas, e 
consequentemente, auxiliar os gestores nas tomadas de decisões. 
Para Porter (2004) estas decisões perpassam três estratégias genéricas, que 
podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada, traduzindo tipos particulares 
de situações de uma indústria. O autor refere-se à abordagem de posicionamento 
para o desenvolvimento de estratégia, que visa estabelecer referências para 
melhoria da posição competitiva dos produtos e serviços da empresas no segmento 
onde atua. 
 
 
Este posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa 
pretende posicionar se
Posicionamento de Liderança: Diferenciação, Liderança de Custo e Enfoque. 
 
 
 
Na liderança por diferenciação o 
mercado, apresentando vantagem competitiva caracterizada por algo diferente dos 
concorrentes, sua linha de produto apresenta variações de produto e ênfase nas 
diferenciações. Também foca
podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação
consumidor esta disposto a pagar por esta diferença
comunicar a diferença ofertada, enfatizando a ino
Já a liderança em custos caracteriza
mercado. A vantagem competitiva s
linha de produto básica, pouco sensacionalismo
serviço e ênfase na produção 
qualidade e características do produto
que sustenta a estratégia 
Por último temos a liderança por 
“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de
personalizado. Sua produção atende 
marketing para comunicar
servir seu público, evitando incorporar este produto a outras categorias e assim 
assegurar seu mercado. 
Este posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa 
seu produto no mercado, caracterizado na 
Posicionamento de Liderança: Diferenciação, Liderança de Custo e Enfoque. 
Figura 6: Três estratégias genéricas 
 Fonte: PORTER, 2004, p. 41. 
liderança por diferenciação o foco estratégico é de penetração de 
mercado, apresentando vantagem competitiva caracterizada por algo diferente dos 
concorrentes, sua linha de produto apresenta variações de produto e ênfase nas 
diferenciações. Também foca o marketing, desenvolvendo ações que agregam valor
podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação
consumidor esta disposto a pagar por esta diferença. Sua estratégia se baseia em 
comunicar a diferença ofertada, enfatizando a inovação e melhorias contínuas.
liderança em custos caracteriza-se por ser de grande penetração de 
vantagem competitiva são os custos mais baixo que os concorrentes, 
linha de produto básica, pouco sensacionalismo, qualidade aceitável
e ênfase na produção com contínua redução de custos sem sacrificar a 
qualidade e características do produto ou serviço. Ocorre ainda ênfase no marketing
que sustenta a estratégia com preços baixos. 
Por último temos a liderança por enfoque que tem como alvo estratégico 
“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de
ua produção atende às necessidades do nicho definido, utiliza o 
marketing para comunicar-se e sua estratégia esta sustentada na
servir seu público, evitando incorporar este produto a outras categorias e assim 
 
34
Este posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa 
caracterizado na figura 6 – 
Posicionamento de Liderança: Diferenciação, Liderança de Custo e Enfoque. 
 
o estratégico é de penetração de 
mercado, apresentando vantagem competitiva caracterizada por algo diferente dos 
concorrentes, sua linha de produto apresenta variações de produto e ênfase nas 
o marketing, desenvolvendo ações que agregam valor, 
podendo ainda ser cobrado preços maiores por esta diferenciação, pois, o 
. Sua estratégia se baseia em 
vação e melhorias contínuas. 
ser de grande penetração de 
custos mais baixo que os concorrentes, 
qualidade aceitável do produto ou 
contínua redução de custos sem sacrificar a 
. Ocorre ainda ênfase no marketing 
enfoque que tem como alvo estratégico 
“nicho de mercado”. A vantagem competitiva é a oferta de produto e serviço 
s necessidades do nicho definido, utiliza o 
se e sua estratégia esta sustentada na dedicação para 
servir seu público, evitando incorporar este produto a outras categorias e assim 
 
 35
Segundo Porter (2004) as organizações deveriam escolher o tipo de 
vantagem competitiva pretendida, pois, considera difícil fazer as três coisas ao 
mesmo tempo em busca de uma vantagem competitiva. Desta forma, o autor busca 
por meio da definição ou da redefinição de estratégias, mecanismos que conduzam 
as empresa ao sucesso, através da proposição de conceitos que auxiliam as 
análises das indústrias em torno de suas forças competitivas e de seu 
posicionamento no mercado. 
Colocar estas estratégias em prática exigem esforços, recursos, controles e 
arranjos organizacionais diferentes, por isso a escolha de uma das estratégias torna-
se mais viável, para tanto, o autor descreve os requisitos das estratégias quanto aos 
recursos, habilidades e requisitos, descritos no quadro 5. 
 
ESTRATÉGIA 
GENERICA 
RECUROS E HABILIDADES 
EM GERAL REQUERIDOS 
REQUISITOS 
ORGANIZACIONAIS COMUNS 
Liderança no Custo 
Total 
Investimento de capital sustentado e 
acesso ao capital 
Boa capacidade de engenharia de 
processo 
Supervisão intensa de mão-de-obra 
Produtos projetados para facilitar a 
fabricação 
Sistema de distribuição com baixo 
custo 
Controle de custo rígido 
Relatórios de controles freqüentes e 
detalhados 
Organização e responsabilidades 
estruturadas 
Incentivos baseados em metas 
estritamente quantitativas 
 
 
Diferenciação Grande habilidade de Marketing 
Engenharia do produto 
Tino criativo 
Grande capacidade em pesquisa 
básica 
Reputação da empresa como líder em 
qualidade ou tecnologia 
Longa tradição da indústria ou 
combinação ímpar de habilidade 
trazidas de outros negócios 
Forte cooperação dos canais. 
Forte coordenação entre funções em P&D, 
desenvolvimento do produto e marketing 
 
Avaliações e incentivos subjetivos em vez 
de medidas quantitativas 
 
Ambiente ameno para atrair mão-de-obra 
altamente qualificada, cientistas ou 
pessoas criativas. 
 
Enfoque Combinação das políticas acima 
dirigidas para a meta estratégica em 
particular 
Combinação das políticas acima dirigidas 
para a meta estratégica em particular 
Quadro 5: Requisitos das Estratégias Genéricas