8°_SEMESTRE_-_PORTIFÓLIO

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SUMÁRIO
11 INTRODUÇÃO	�
12 DESENVOLVIMENTO	�
12.1 TÍTULO NÍVEL 2 – SEÇÃO SECUNDÁRIA	�
12.1.1 Título Nível 3 – Seção Terciária	�
12.1.1.1 Título nível 4 – Seção quaternária	�
12.1.1.1.1 Título nível 5 – Seção quinária	�
13 EXEMPLOS DE ELEMENTOS DE APOIO AO TEXTO	�
13.1 EXEMPLO DE GRÁFICO	�
13.2 EXEMPLO DE FIGURA	�
13.3 EXEMPLO DE QUADRO	�
13.4 EXEMPLO DE TABELA	�
14 CONCLUSÃO	�
1REFERÊNCIAS	�
1APÊNDICES	�
1APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados	�
1ANEXOS	�
1ANEXO A – Título do anexo	�
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INTRODUÇÃO
O presente dossiê visa mostrar um pouco do que foi aprendido durante o curso de Administração especificamente dentro dos ensinamentos sobre Sistema de Informação Gerencial; Estratégia Empresarial; Diagnóstico e Intervenção Empresarial; Simulação Empresarial, Seminário Interdisciplinar VIII. 
		Dentro do contexto será apresentado um pouco do Grupo Neoenergia na qual distribui energia elétrica para o Estado de Bahia, Pernambuco, São Paulo, Mato Grosso do Sul e Rio Grande do Norte. Dentro do Grupo, a Coelba fornece energia para 415 dos 417 municípios do estado da Bahia. Vamos saber um pouco sobre sua estrutura administrativa bem como conhecer como ela sobrevive ao cotidiano.
	A geração de energia elétrica se leva a cabo mediante diferentes tecnologias. As principais aproveitam um movimento rotatório para gerar corrente alternada em um alternador. O movimento rotatório pode provir de uma fonte de energia mecânica direta, como a corrente de uma queda d'água ou o vento, ou de um ciclo termodinâmico. Em um ciclo termodinâmico se esquenta um fluido e se consegue com que realize um circuito no qual move um motor ou uma turbina. O calor deste processo se obtém mediante a queima de combustíveis fósseis, as reações nucleares ou outros processos.
As principais formas de aquisição da energia elétrica é através de termoelétricas, usinas hidroelétricas, usinas eólicas e usinas termonucleares. 
DESENVOLVIMENTO
A empresa Coelba pertence ao grupo Neoenergia, inscrito no CNPJ: 15.139.629/0001-94 e com IE 000.478.696, tem sua sede na cidade de Salvador. 
No mercado de energia elétrica, foi criada como empresa de economia mista controlada pelo governo do estado, há 58 anos. Em 1997 foi privatizada em um leilão no qual arrecadou mais de R$ 1 bilhão para a União, hoje ocupa a posição de terceira maior distribuidora de energia elétrica do país e a sexta em volume de energia distribuída, de acordo com o ranking da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel). 
Desde que foi criada, a Coelba mantém seu compromisso primordial de fornecer energia com segurança para o crescimento do estado da Bahia. Age consciente de que seu crescimento está atrelado ao desenvolvimento do estado da Bahia e de toda a sociedade. Alinhada com os objetivos da Neoenergia, a empresa adota um modelo de gestão socialmente responsável em todas as suas atividades, visando à criação de valor para o negócio e à contribuição para uma sociedade sustentável.
Em relação a estrutura organizacional a empresa utiliza a linha-staff. É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, com o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as vantagens destes dois tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as características básicas da estrutura linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de apoio junto aos gerentes de linha (staff). 
As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos que executam as atividades-fins da organização são consideradas de linha e o restante das atividades são consideradas staff.
 	2.1 PLANEJAMENTO estratégico
O planejamento da Coelba considera horizontes de curto, médio e longo prazo, e passa por revisões anuais para considerar mudanças no contexto organizacional. Nesse processo, cada superintendência faz análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (segundo metodologia SWOT, do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Após consolidação para toda a empresa, resulta em um Mapa de Estratégias. Esse Mapa é elaborado no âmbito do modelo de gestão conhecido como Balanced Scorecard (BSC), que considera as perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vários objetivos estratégicos encontram-se relacionados a cada perspectiva. Para cada um é indicado um executivo, responsável pela consecução, cabendo a eles definir e gerenciar planos de ação específicos. 
	Os objetivos são gerenciados a partir de um sistema informatizado (Sistema de Gestão por Objetivos – GPO) e os seus resultados são utilizados como referência para pagamento de Remuneração Variável (para os executivos) e de Participação de Lucros e Resultados (para os demais colaboradores).
Os pontos fortes da Coelba e as oportunidades de melhoria de aspectos em macroambiente e mercado são identificados e analisados através do método de Análise SWOT (Pontos Fortes e Fracos, Ameaças e Oportunidades). Os planos de ação e as metas são informados aos fornecedores, visando à parceria para o cumprimento das estratégias, como, por exemplo, a redução do índice de perdas. Ao longo do ano, a Empresa acompanha o cenário macroeconômico e a evolução de seus indicadores, possibilitando mudanças estratégicas em caso de necessidade. A análise é feita por especialistas da Coelba, com o auxílio de consultoria externa, que identifica e analisa as variáveis econômicas, demográficas e sociais nos âmbitos estadual e nacional que têm impacto no negócio da Empresa, considerando aspectos regulatórios e ambientais
	Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla também a coordenação e as formas de motivação. Para qualquer organização, uma estrutura apropriada é aquela que facilita respostas eficazes aos problemas de coordenação e motivação, evolui à medida que a organização cresce e se diferencia e pode ser gerenciada e modificada através do processo de desenho organizacional.
	Diante disso pode se dizer que a estrutura interna ou formal da organização que define os níveis hierárquicos, os setores e departamentos da organização está centralizada no desenvolvimento da empresa para seu melhor funcionamento, mantendo o foco nas metas estabelecidas pela empresa. 
	As tomadas de decisão na empresa são tomadas por comitês que auxiliam a Diretoria na tomada de decisões. Seus representantes participam de reuniões mensais nos comitês da Neoenergia para alinhar práticas, definir estratégias e acompanhar as ações nas outras empresas do Grupo. Os comitês têm caráter permanente ou temporário, informativo e consultivo, e são formados por representantes das diversas áreas.
	A empresa possui reuniões anuais para divulgar seu relatório de resultados de desempenho como também planejar para o ano seguinte as mudanças necessárias para se obter melhor resultado. Neste relatório deve-se responder a um mínimo de 20 indicadores de desempenho incluindo pelo menos um de cada uma das seguintes áreas: econômico, ambiental, direitos humanos, práticas
Trabalhistas, sociedade, responsabilidade pelo produto.
 
Análise de cenário
	3.1 Rivalidade entre Concorrentes
No estado da BAHIA, a COELBA não possui concorrentes em se tratando de pequenos e médios consumidores. Os grandes consumidores, porém, têm a opção de escolher entre alguns fornecedores, como a CHESF, a própria COELBA e ainda têm a opção de possuir suas próprias fontes de geração de energia.
Estes grandes consumidores que possuem suas próprias fontes de geração – em sua maioria indústrias – são os únicos concorrentes que a COELBA atualmente possui, poisna maioria das vezes elas vendem o excedente da energia produzida para outras indústrias próximas.
	3.2 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
	A maior ameaça em termos de novos entrantes no segmento de atuação da COELBA ocorrerá quando for permitido aos médios e pequenos consumidores contratar o fornecimento de energia elétrica de qualquer distribuidor. Isso significará a entrada no mercado de atuação da empresa dos demais distribuidores de energia elétrica atuantes no Brasil. Por outro lado, a COELBA também poderá atuar em outros estados, expandindo sua base de clientes nas regiões hoje monopolizadas pelos mesmos entrantes futuros.
É possível ainda que indústrias que gerem sua própria energia elétrica possam vender seus excedentes de produção para mais clientes e que queiram expandir esse negócio, concorrendo diretamente com a COELBA, se permitidos pelo controlador governamental do sistema elétrico.
	Além disso, o governo pode liberar que os pequenos consumidores tenham pequenas usinas de geração e possam vender a energia para outros consumidores, ou até obrigando a própria COELBA a comprá-la, como já ocorre em alguns países.
	3.3 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS 
	A energia elétrica, produto de venda da COELBA, não possui substitutos. Apesar de haver uma grande variedade em formas de geração da energia elétrica, toda a energia gerada deve passar antes pela COELBA para poder chegar a seus consumidores. Apenas os grandes consumidores são independentes a ponto de escolher e até gerar de forma independente a energia utilizada. Energia eólica, solar ou pequenas geradoras podem suprir localidades específicas, como fazendas ou hotéis, mas ainda assim esses tipos de geração ainda não permitem total autonomia, e é preciso comprar energia elétrica de um distribuidor convencional como a COELBA.
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES
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	3.5 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDORES
A COELBA adquire mais de 98% da energia elétrica que distribui da Companhia Hidroelétrica do São Francisco – CHESF, geradora que atende 8 estados brasileiros. A CHESF possui capacidade de geração de cerca de 10.705 MW, dos quais mais de 95% são de origem hidráulica. A COELBA mantém ainda duas pequenas centrais hidrelétricas (PCH’s), com capacidade de geração de 18 MW, e oito unidades de geração térmica (UTE’s) móveis.
	Assim sendo, a COELBA dispõe de praticamente um único fornecedor de seu serviço principal, o que limita seu poder de barganha de preços e condições. Entretanto, os preços da CHESF também são monitorados e regulados pela ANEEL, o que também limita sua liberdade de flexibilização dos preços. E, ainda, como ver-se-á adiante, na região em que atual, a COELBA é compradora majoritária da CHESF, o que lhe confere poderes de negociação.
- Estratégia para o gestor atingir e-ou AMPLIAR O e-client
 	O Balance Scoredcard – BSC é uma ferramenta que permite os executivos avaliarem suas unidades de negócio e até que ponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros e deve, principalmente, traduzir a missão e estratégia da empresa através de objetivos e medidas tangíveis que facilitem a compreensão destes fatores e a sua interação no contexto organizacional de forma a atingir resultados a longo prazo e viabilizar processos gerenciais críticos.
	Atualmente, muitas empresas que utilizam o Balanced Scorecard – BSC como ferramenta de medição de desempenho dizem que ele é a base onde se assenta os seus sistemas de gestão. Para aquelas que o usam com sucesso para elaborar e comunicar os objetivos estratégicos, há algumas características em comum: traduzem bem sua estratégia em termos de BSC, têm uma forte liderança interna, levam as estratégias de alto nível às unidades de negócios operacionais e aos departamentos de apoio, conseguem fazer da estratégia uma atribuição do dia-a-dia de todos e incorporam o Balanced Scorecard aos processos organizacionais.
	O método permite que os gerentes observem a empresa sob quatro perspectivas importantes: como os clientes veem a empresa; em que a empresa deve ser melhor; como continuar aprimorando e agregando valor; e como os acionistas veem a empresa (perspectiva financeira). Além de oferecer aos gestores ampla visão no âmbito dessas quatro perspectivas, o sistema minimiza a sobrecarga de informação, limitando a quantidade de medições utilizadas (Kaplan,1997).
	4.1. As quatro perspectivas
	Este método, baseado em quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos e de aprendizagem e desenvolvimento), permite um diagnóstico equilibrado do desempenho operacional de uma empresa e indica quais os motores que impulsionarão o seu futuro (Kaplan, 1997).
	O aprendizado e desenvolvimento são fatores abordados através da ótica do gerenciamento. Estes incluem recrutamento estratégico, treinamento (formal e informal), desenvolvimento de equipes, motivação, sistema de informação corporativo, gestão do conhecimento e das habilidades dos funcionários, desenvolvimento da base de conhecimento e promoção de grupos de aprendizado dentro da organização.
	Especialistas em gestão concordam que a aprendizagem e o desenvolvimento são chave para o sucesso estratégico, a base para o futuro.
	Uma organização com aprendizado crescente é aquela cujas atividades gestão do conhecimento são desenvolvidas e impulsionadas através da promoção da criatividade das pessoas (Paul Averson, 1999).
	As perspectivas de processo abrangem as melhorias no processo produtivo, tantas mudanças de forma moderadas quanto mudanças em larga escala, eliminação de desperdícios, introdução de automatização e avanços tecnológicos.
	A perspectivas de satisfação do cliente abrange as relações comerciais, reclamações, atendimento, pesquisa de satisfação, pesquisa de mercado, medidas de fidelização e são atualmente um dos pontos mais trabalhados pelas empresas em busca da excelência no atendimento e na superação das necessidades dos clientes. A melhoria da satisfação do cliente gera clientes leais, aumento da base de cliente, que afetam diretamente a receita da empresa.
	A perspectiva financeira representa a meta final. Os objetivos e medidas das outras perspectivas devem estar associado a uma cadeia de causa e efeito que interagem entre si e resultam em melhoria dos resultados e desempenho. (ABC), na Análise Econômica Funcional (FEA), na Análise de Valor Agregado (EVA) ou à outras práticas gerenciais de apuração de dados financeiros que possam ajudar na estimativa de custos e na gerência de investimentos e projetos (Paul Averson,1999).
	
– MATRIZ BCG
Essa técnica é baseada no ciclo de vida dos produtos, em sua participação no mercado e no potencial de crescimento nesse mercado, quais ações tomar em relação a cada um dos produtos ou unidades de negócios, conforme os resultados da análise gráfica. Essa análise gráfica foi desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. 
A taxa de crescimento trabalha com o potencial de demanda e compra de um produto ou categoria no mercado. A participação relativa se refere a como a sua oferta está em comparação aos seus concorrentes direitos. A primeira variável é uma projeção, enquanto a segunda é um dado da atualidade. Portanto, é uma matriz comparativa do momento atual com uma possibilidade de ganhos futuros com um produto.
Para desenvolver essa matriz, levamos em consideração 4 categorias: Vacas Leiteiras, Estrelas, Pontos de Interrogação e Abacaxis. Vacas Leiteiras são os produtos considerados ideais para qualquer portfólio. Isso porque não demandam muitos investimentos e, ainda assim, geram um alto lucro (alta participação). São ofertas que, de estão estáveis, praticamente se autopromovem. As Estrelas são os produtos com altas taxas de participação e crescimento de mercado. São ofertas que necessitam de grandes investimentos. Pontos de Interrogação são produtos em questionamento. Eles possuem uma alta taxa de crescimento, o que demanda grandes investimentos,mas possuem baixa participação, ou seja, estão gerando prejuízo no momento, mas podem melhorar. Abacaxis é a categoria dos produtos com baixo crescimento e participação de mercado. São produtos que vendem pouco, podem estar gerando prejuízos e não possuem projeções de melhora em seus resultados.
A matriz BCG é uma forma prática e lúdica de avaliar a performance e a projeção de vendas dos seus produtos, ajuda a entender as possíveis mudanças de uma oferta entre as categorias.
De acordo com Ambrósio e Ambrósio (2005) pode-se afirmar que há uma correlação direta entre os quadrantes da Matriz BCG e os estágios do modelo de Ciclo de Vida do Produto (CVP). O quadrante Ponto de Interrogação na Matriz BCG corresponde ao estágio de Introdução no CVP. O quadrante Estrela corresponde ao estágio crescimento, o quadrante Gerador de Caixa ou Vaca Leiteira corresponde ao estágio Maturidade e o quadrante Animais de Estimação ou Abacaxi, como também é conhecido, corresponde ao estágio Declínio no CVP. Essa correlação possibilita ao planejador avaliar a aplicação das estratégias recomendadas para cada estágio do CVP nos quadrantes específicos da Matriz BCG.
As fases e etapas para implementação da Matriz BCG devem levar em conta fatores internos e fatores externos, tanto no que se refere aos concorrentes quanto aos dados oficiais.
	Portanto para Fernandes e Berton (2005), uma empresa que procura atingir o sucesso no mercado competitivo, deve focar em uma linha de negócios, ter uma boa composição de produtos estrelas e vacas leiteiras, ou seja, duas linhas geradoras de lucro. Somente desta forma a empresa conseguirá investir em uma linha de produtos pontos de interrogação, que no futuro possam talvez ser geradoras.
CONCLUSÃO
No presente documento o estudo de estrutura de mercado de uma dada empresa foi apresentado. Este estudo consistiu em definir como esta empresa está posicionada frente a seus compradores, seus fornecedores, seus concorrentes e também seu tamanho. Para melhorar o entendimento do estudo, esses fatores foram agrupados sob cinco formas básicas: novas empresas a entrar no mercado, fornecedores, compradores, produtos substitutos e concorrentes. Procedeu-se então à análise da Companhia de Eletricidade da Bahia (COELBA), que é uma concessionária predominantemente distribuidora de energia elétrica, frente aos fatores acima, focando a empresa como um todo, e não departamentos específicos.
A pesquisa e estudo do material para a elaboração do documento revelaram-se de extremo proveito para o entendimento do posicionamento de mercado da empresa analisada (mesmo tratando-se de uma empresa praticamente monopolista, o que lhe dá características peculiares) e também das forças que agem na estrutura e no comportamento do mercado, acerca da concorrência ou competição.
REFERÊNCIAS
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http://servicos.coelba.com.br/Pages/index.aspx 
http://www.coelba.com.br/Sustentabilidade/Documents/relatorios/RS-coelba-2013-30ABR.PDF Acesso em 30/09/2017
http://www.coelba.com.br/Sustentabilidade/Documents/relatorios/Relatorio%20Sustentabilidade%202009.pdf Acesso em 30/09/2017
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REIS, José Luís. O marketing personalizado e as tecnologias de Informação. Lisboa: Centro Atlântico, 2000.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Biblioteca Central. Normas para apresentação de trabalhos. 2. ed. Curitiba: UFPR, 1992. v. 2.
APÊNDICES
APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados
ANEXOS
ANEXO A – Título do anexo
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO
Carlos Antonio Vilas Bôas Ribeiro
Danilo Santos BarbosA
Tailany Kruschewsky Andrade Pinho 
VIRGINIA MARIA NERES VIEIRA COSTA
título do trabalho:
Subtítulo do Trabalho, se Houver
Itabuna
2017
Carlos Antonio Vilas Bôas Ribeiro
Danilo Santos BarbosA
Tailany Kruschewsky Andrade Pinho 
VIRGINIA MARIA NERES VIEIRA COSTA
título do trabalho:
Subtítulo do Trabalho, se Houver
Trabalho de Administração apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas de Sistema de Informação Gerencial; Estratégia Empresarial; Diagnóstico e Intervenção Empresarial; Simulação Empresarial, Seminário Interdisciplinar VIII
Orientador: Prof. Marco Ikuro Hisatomi; 
Henry Nonaka;
Suzi Bueno Almeida; 
Eduardo Faria Nogueira;
Elias Barreiros; 
Nicole Cerci Mostagi; 
Natalia Ambrogi Woitas; 
Renato José da Silva; 
Emília Yoko Okayama
Itabuna
2017