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Matriz de atividade individual*
	Módulo: 2 – GESTÃO DE PESSOAS
	Atividade: Posicionamento crítico – tarefa individual
	Título: Expectativas da Gestão do Desempenho da fabrica Winer
	Aluno: KELLY CRISTINA BARBOSA LEAL
	Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS
	Turma: 176-176002
	Introdução
Com um mercado cada vez mais exigente e com um mundo totalmente globalizado, as organizações precisam melhorar seus processos e planejamentos, afetando diretamente os profissionais que estão envolvidos. De acordo com o texto Fábrica Winer (2014), Winer é um típico exemplo dessa situação. O Sr. Jonas, fundador e principal gestor da fábrica sugeriu a implementação de um programa de gestão de desempenho como uma das medidas para reformular o sistema de gestão. Este trabalho tem a finalidade de discutir as expectativas desse gestor em relação a implantação desse programa relacionando-as com os verdadeiros objetivos da gestão de desempenho 
	Demissão de funcionários
O objetivo principal da implantação do programa de gestão do desempenho, para fábrica Winer, seria o apoio à decisão de demissões de funcionários, pois o Sr. Jonas se considera, por muitas vezes, um tanto paternal em algumas ações, necessitando assim de indicadores mais racionais para deliberar uma demissão.
Se esse objetivo for exposto para a organização, será gerado um cenário caótico no qual dificilmente os gestores conseguirão manter o equilíbrio, e em contrapartida, se o objetivo do processo de gestão de desempenho não ficar claro, a atividade vai gerar um desarranjo que será alimentado pela cultura do medo. Ou seja, de uma forma ou de outra o cenário será caótico e desequilibrado. 
Conforme o texto Objetivos da Gestão de Conhecimento (2012), a gestão do desempenho não trata apenas a avaliação de desempenho, mas também os problemas e deficiências dos colaboradores afim de superá-los. 
Segundo Marras (2002) foram encontradas diversas vantagens na aplicação e utilização da avaliação de desempenho dentro das organizações, sendo elas: a identificação de empregados que necessitam de aperfeiçoamento, a definição do grau de contribuição (individual ou do grupo) nos resultados da empresa, a descoberta de novos talentos, a facilitação do autodesenvolvimento dos empregados, ao fornecimento de feedback aos subordinados e ao subsídio de programas de mérito, promoção e transferência
Usar o processo de gestão de desempenho com a finalidade de obter indicadores para demitir funcionários, não é uma forma totalmente adequada de visualizar os verdadeiros objetivos e benefícios dessa atividade. Essa visão limitada e desvinculada dos propósitos da gestão do desempenho, com a finalidade apenas da punição, que seria o desemprego, pode gerar um desconforto, e determinar desvios no processo de avaliação. 
Se o processo for bem executado, sem distorções dos métodos, como por exemplo efeito de halo ou erro da tendência central, e forem definidos criteriosamente os itens que funcionam para empresa, a avaliação de desempenho pode coletar informações para contribuir na decisão de demissão. Porém, antes de tomar uma decisão final, é necessário buscar um plano de desenvolvimento, afinal toda empresa que adota um processo de avaliação de desempenho deve utilizar também dos planos de desenvolvimento com feedbacks periódicos.
	Melhor distribuição de bônus 
Um outro ponto colocado pelo Sr. Jonas, é que através da gestão do desempenho quer obter resultados para conduzir uma forma de distribuição dos bônus mais adequada. 
A oferta de uma remuneração variável é uma das principais estratégias das empresas para a motivação dos funcionários, e muitas vezes o sistema tradicional de cálculo de bonificações não atendem as expectativas dos funcionários. Devido a isso, segundo a matéria de Helena Fruet (2013), empresas como Nívea, Whirpool e Grupo RBS concluíram que o modelo tradicional nem sempre se vinha mostrando eficiente no seu objetivo mais básico, que seria motivar e envolver o profissional na busca de resultados.
A Nivea, modificou seu programa de bônus, estimulando os funcionários a atingir metas individuais, atrelando alguns indicadores. Esses indicadores individuais têm peso de 70% e os resultados da empresa como um todo, 30% sobre a bonificação anual. Já o grupo RBS revisou a sua política de premiações atrelando a uma avaliação individual de desempenho do empregado, que leva em consideração as atitudes que evidenciam os valores da empresa na prática e os objetivos e projetos acordados entre gestores e funcionários.
Mediante a esses exemplos, a intenção do Sr. Jonas em conduzir um sistema mais objetivo de distribuição de bônus através da avaliação de desempenho é totalmente adequado ao cenário atual, pois dessa forma estimulará os funcionários a se superarem.
	Escolha mais criteriosa de gerentes
Outro principal objetivo da gestão do desempenho, em consonância com o texto Objetivos da Gestão de Conhecimento (2012), é proporcionar o levantamento de indicadores que favoreçam a definição das pessoas com maior potencial para serem promovidas, tornado assim, o interesse do Sr. Jonas em utilizar a gestão do desempenho para uma definição mais segura de promoções, certamente adequada à finalidade desse programa. 
Identificar e desenvolver as potencialidades do profissional reduz o risco de problemas em um cargo de liderança. Recentemente tive uma experiência um tanto traumática, por não conhecer exatamente os pontos fortes e fracos de uma excelente analista de sistemas, e mesmo assim, promovê-la a gerente de projetos. A capacidade técnica e operacional da profissional era indiscutível, entretanto devido a falta de uma gestão de desempenho não tínhamos mapeado alguns pontos de melhoria tais como organização, controle e monitoramento e muito menos sabermos como potencializar alguns pontos como resiliência, comunicação e gestão de equipe. Isso está resultando numa desmotivação da profissional promovida, que pode consequentemente evoluir para uma demissão.
	Avaliação totalmente objetiva
De acordo com Chiavenato (2009), os métodos de avaliação de desempenho variam de uma organização para outra, pois cada organização tende a construir seu próprio sistema de avaliação de desempenho das pessoas. O Sr. Jonas, ressaltou que quer uma avaliação objetiva, baseada em medidas quantitativas. Pontes (2011) argumenta que métodos quantitativos garantem maior precisão nos resultados, uma vez que os métodos qualitativos, embora de aplicação menos complexa, sugerem maior subjetividade na aplicação.
Pela facilidade de trabalhar com medidas objetivas, e uma falta de preparação para trabalhar com aspectos mais subjetivos essa modalidade se torna mais comum e atrativa. Contudo, em determinadas atividades é difícil avaliar a performance do profissional apenas pelo índice de produção, uma vez que existem fatores externos, como problema de máquinas, software, estrutura que dificultam a quantificação da produtividade.
As medidas objetivas são parcialmente adequadas para o processo de gestão do desempenho, e nunca devem ser adotas unicamente ou principalmente como fonte de referência para a avaliação. É necessário encontrar formas de mensurar também o subjetivo.
	Avaliação da qualidade da liderança
Sr. Jonas conta com uma avaliação que permita aos trabalhadores opinarem sobre a qualidade da supervisão, o que chamamos de avaliação de mão-dupla. Esta avaliação é uma boa escolha, pois permite que os funcionários avaliem o seu gestor possibilitando uma troca de informações e opinem sobre seu tipo de liderança.
Da mesma forma, essa avaliação é benéfica aos funcionários, pois os resultados serão apresentados para liderança imediata, que conhece muito bem os indicadores de desempenho de cada função da sua equipe. 
Todavia, um dos pontos negativos desta avaliação pode acontecer devido ao conflito de interesse e incompatibilidade entre o superior e o subordinado. Além disso, o excesso de indicadores na avaliação, pode levar uma sobrecarga de atividades do gestor dificultandoa análise dos dados.
Em vista desses pontos, essa avaliação é parcialmente adequada, e somente se mostrará apropriada, se os números de indicadores forem reduzidos à apenas aos relevantes para a organização e a empresa possuir uma cultura de feedbacks periódicos entre a equipe.
	Conclusão 
Foi abordado e verificado como a prática da gestão do desempenho pode ser usada como uma ferramenta de apoio nas organizações e nos profissionais. No caso da Fábrica Winer, a visão limitada do gestor Jonas pode comprometer os resultados e não trazer muitos benefícios e mudanças positivas na gestão como ele se espera. Não considero as expectativas dele totalmente inadequadas, entretanto com um conhecimento melhor do processo de gestão de desempenho, seria possível identificar diversos pontos que necessitam melhorar na organização. 
Com os objetivos da gestão de desempenho bem definidos e compreendidos, seria possível avaliar melhor os colaboradores, melhorar o clima organizacional, investir em treinamentos rentáveis, melhorar a produtividade e os métodos de remuneração, e fazer com que a equipe trabalhe de forma mais eficiente.
	Referências bibliográficas
Fábrica Winer. FGV Online: 2014.
Objetivos da Gestão do desempenho. FGV Online: 2014.
MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração. São Paulo - SP: Pioneira Thomson Learning, 2002.
Gestão de Pessoas/Apostila FGV Online. Rio de Janeiro: FGV EBAPE, 2018.
FREUT, Helena. Os bônus estão mais individuais e com metas mais curtas. Exame. São Paulo – SP, jul. 2013. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/o-novo-bonus/>. Acesso em: 06 mar. 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6. ed. rev. e atual. Barueri – SP: Manole, 2009
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: Carreira e Remuneração. 15 ed. São Paulo - SP: LTR, 2011.
*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.