Fichamento

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Mateus Rodrigues Caires Pizza
Trabalho da Disciplina: Gerenciamento de pessoas
 Tutor: Prof. Marcelina Tadeu De Assis
Belo Horizonte 
2018
FICHAMENTO
TÍTULO
Gerenciamento de pessoas
CASO
Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI
REFERÊNCIA
GINO, Francesca; STAATS, Bradley. Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI. Harvard Business School, 2016. 
TEXTO
Mary Caroline Tillman era uma sócia e líder da atividade de serviços financeiros global da Egon Zehnder, que estava encarregada de realizar o planejamento para a sucessão do CEO de uma empresa chamada Dunnock Bank, uma empresa de prestação de serviços financeiros global com sede no reino unido, ela estava entre dois candidatos cujo qual sabia que ambos tinha muito potencial
essão que a EZ estava fazendo para Dunnock Bank, uma empresa de prestação de serviços financeiros global com sede no Reino Unido. 
	O estudo de caso apresenta uma empresa chamada Egon Zehnder (EZ) que foi fundado em 1964 por Egon P.S. Zehnder, antes de fundar sua própria empresa trabalhou três anos como publicitário e cinco anos com recrutamento executivo na Spencer Stuart uma das lideres de mercado da época, durante esses anos Egon tinha algumas divergências quanto à maneira de pensar da Spencer Stuart o que o motivou a criar a EZ, que tinha como objetivo ser um parceiro estratégico de clientes. Egon foi expandindo a empresa até chegar a 400 consultores, 400 pesquisadores e com escritório em 41 países em 2014, a empresa funcionava baseada em sete valores: ser uma empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão e orgulhosa de seu legado.
	Para contratar consultores a EZ se baseava em pessoas que haviam apresentado um bom desempenho anteriormente em outras empresas com áreas relacionadas, sempre com curso superior e com MBA ou PHD, pois a ideia era contratar um consultor que poderia ter um bom dialogo com um CEO evitando passar por uma estrutura piramidal, os candidatos eram entrevistados de 30 a 30 vezes focado em quatro critérios: Habilidades cognitivas, construção de relações de trabalho, Proativo (Chamado internamente de Getting Thing Done) e Aptidão pessoal. Todos os candidatos eram entrevistados pessoalmente por Egon que apesar de vários especialistas não recomendar fazia perguntas pessoais aos candidatos, segundo o mesmo a forma como pessoas respondem perguntas pessoais e demonstram como foram tomadas algumas decisões podem sobre seus valores e o que levam em consideração para tomada de decisão, já que após entrar na empresa o consultor poderia ser promovido até virar sócio. 
	Se tratando de remuneração a EZ era a única do mercado a trazer uma remuneração fixa em vez de trabalhar com percentual, o salario dos sócios eram baseados em quatro componentes: Salario base, bônus, dividendo e participação na EZ. Participação era distribuída a todos os sócios em partes iguais não dependendo de desempenho individual, quando se aposentava o sócio vendia sua participação de volta para empresa conforme valor de mercado. Consultores não sócios recebiam um bônus anual e um salário, o bônus se baseava na contribuição que o consultor dava a seus colegas, a sua reputação na empresa e ao seu desenvolvimento como pesquisador. 
	A EZ era focada em duas categorias de serviço, contratar executivos que em 2014 foi responsável por 80% da receita da empresa e avaliação e desenvolvimento, durante o processo de contratação e pesquisa era de extrema importância que um consultor liderasse o processo estreitando a relação com o cliente, pois isso passa confiança e segurança quando o cliente sente que o consultor quer o sucesso de sua empresa, o recrutamento funcionava em cinco etapas: definição e avaliação das necessidades, identificação dos candidatos, avaliação dos candidatos, conclusão e integração. Quando uma empresa contrata os serviços da EZ era realizada uma análise para que seja identificado o objetivo da empresa com essa contratação, quais as estratégias para o futuro da empresa, após essa definição ambos tem que estarem em sincronia para atingir o objetivo em comum. 
	Após estudos e avaliações sobre sistema de recrutamento de executivos, a EZ passou do processo de entrevista por competência para o modelo de potencial do candidato. Isto foi um grande desafio para Mary Caroline, quando se deparou com dois candidatos, cujo ela acreditava no potencial, eram Andrew Jennings e Catherine Schuyler. A responsabilidade dela era em selecionar o candidato certo para a empresa, pois para obter sucesso no projeto, era necessário saber se o candidato estava apto para a realização das atividades e esta avaliação requer tempo, assim como ter a certeza de que a pessoa foi inserida na cultura organizacional da empresa. Mary sabia da inquietude da EZ e das exigências que o mercado que requeria anseios do mercado que necessitava de instrumentos. Através do novo modelo era possível que a EZ conseguisse identificar em um determinado candidato um potencial inexplorado, se esse candidato poderia ter a capacidade de desenvolver competências mais rapidamente ou que o candidato não possui potencial suficiente para suprir a necessidade do cliente.
	O candidato era avaliado sob quatro perspectivas: Competências necessárias para função e organização, identidade com respeito ao alinhamento da pessoa com a função atual, aptidão cultural para a pessoa e a nova organização e avaliação da personalidade, porém com o longo do tempo a EZ foi amadurecendo e com isso chegaram a nove competências chaves: Orientação estratégica, introspecção do mercado, liderança durante mudanças, impacto do cliente, orientação comercial, orientação dos resultados, colaboração e influência, liderança de equipes, construção de competências organizacionais. De acordo com o tipo de recrutamento a se fazer não era necessário focar em tantas competências, utilizavam de quatro a cinco competências e dava uma maior atenção para a trajetória do candidato em questão, avaliando como pessoa descobrindo os seus valores verificando se este estava alinhado aos valores da instituição para o qual ele iria trabalhar.
	Após o processo de recrutamento a EZ desenvolveu um processo que visava integrar o recrutado a sua nova função, essa integração tinha como foco os primeiros noventa dias de trabalho, liderando a equipe, criando novas estratégias e se integrando com a cultura da empresa. Esse processo tinha como nome integração acelerada, era um processo extremamente eficaz levando em consideração que após todo esse processo 80% dos candidatos estavam na empresa após dois anos de serem contratos e dentre esses 25% foram promovidos. 
	A EZ contribuía para que o líder a ser contratado pudesse se desenvolver rapidamente, contribuindo para o crescimento da empresa e de seus liderados, esse mercado foi observado pela EZ como uma necessidade do cliente, a maioria dos clientes solicitava serviço de avaliação, desenvolvimento de pessoas e liderança. Eram realizadas avaliações e passada para o cliente, essas avaliações consistia em algumas entrevistas diretas e entrevistas indiretas, ou sejas com um colega de trabalho próximo que os conheciam bem, durante esse processo os consultores da EZ observaram algumas maneiras com que poderiam acelerar o processo de desenvolvimento das pessoas, como por exemplo, melhorando os seus pontos fortes e assim equilibrando os pontos fracos, todo esse processo e desenvolvimento seria de suma importância para Mary Tillman realizar a contratação para a Dunnock e posteriormente realizar o desenvolvimento de maneira acelerada desse novo executivo. 
LOCAL
Harvard Business School. Tradução: Portal do aluno pós-graduação Universidade Estácio de Sá, MBA em Gestão De Projetos. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ESTUDO DE CASOE NOTAS DE AULA GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES, Estácio de Sá, Pós Graduação/MBA, 04/2018.
1