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1
Modelos Contemporâneos 
de Gestão
Profa. Elaine Hobmeir
Aula 2
Apresentação da Disciplina
MODELOS 
CONTEMPORÂNEOS 
DE GESTÃO
I - ORGANIZAÇÃO, 
ADMINISTRAÇÃO 
E RACIONALIDADE
II -
ORGANIZAÇÃO 
E EFICIÊNCIA
III -
ORGANIZAÇÃO 
ENQUANTO 
UMA 
ENTIDADE 
SOCIAL
IV -
ORGANIZAÇÃO 
E EFICÁCIA
V –
FLEXIBILIZAÇÃO 
ORGANIZACIONAL
VI - AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL
Organização da Aula
Introdução
O que é reengenharia?
Eficiência e as organizações de capital 
aberto
Automação e eficiência
Síntese
Objetivos de Aprendizagem
 O conceito de reengenharia
 Reengenharia como reinvenção
 Repensar os processos
 O passo a passo da 
reengenharia
 As soluções
 Resistência a mudanças
 A segunda onda da 
reengenharia
 Eficiência baseada em processos
 Gerenciar por processos e a 
eficiência dos executivos
 A governança corporativa e a 
influência na eficiência das 
empresas brasileiras
2
 A automação no processo 
produtivo
 Desafios da automação no Brasil
 Caminhos e perspectivas 
 Competitividade: padrões 
concorrenciais e institucionais
Tema 1 – O que é 
reengenharia?
 Hammer & Champy (1994, p.21) 
afirmam o seguinte:
“Reengenharia não significa 
reformular o que já existe ou 
fazer mudanças tímidas que 
deixem as estruturas básicas 
intactas. (...) 
Reengenharia (...) Não se trata de fazer 
remendos – de retocar os 
sistemas existentes para 
funcionarem melhor. Significa, 
isso sim, abandonar 
procedimentos consagrados e 
reexaminar o trabalho necessário 
para criar os produtos e serviços 
de uma empresa e proporcionar 
valor aos clientes.”
Contextualização
 O downsizing geralmente se 
traduz pelo enxugamento do 
nível intermediário da linha 
hierárquica. (...)
(...) Neste caso, fica evidente a 
redução de custos significativos 
com folha de pagamento, mas 
também se obtém maior agilidade 
no processo de decisão, já que, 
para que o downsizing seja viável, 
é necessário que as equipes do 
nível operacional tenham 
autonomia e sejam 
autogerenciadas. Porém isso será 
tratado mais adiante
3
Reengenharia Como 
Reinvenção
 Para Meireles (2001, p. 107), a 
essência da reengenharia pode 
ser definida da seguinte 
maneira: 
“Ela busca proporcionar às 
empresas meios para que elas se 
reinventem e sua intervenção 
básica é sobre as estruturas e 
arranjos organizacionais. (...)
(...) Diferente da quase 
totalidade de programas de 
mudanças e desenvolvimento, 
ela não quer a mudança da 
maneira de ser dos gerentes e 
trabalhadores, pelo contrário, ela 
estimula a criatividade, o 
individualismo, a autoconfiança, 
a propensão em aceitar o risco e 
a inclinação para a mudança. 
(...)
(...) Para a reengenharia, é 
importante que o indivíduo se 
liberte das amarras impostas 
pelos atuais sistemas 
administrativos.”
 As organizações procuram 
sempre repensar seus processos, 
buscando melhoria contínua, 
qualidade, gestão de clientes, 
controle de processos e custos 
Repensar os Processos  Nesse sentido, a reengenharia é 
uma melhoria radical dos 
processos em nível operacional, 
uma revolução sobre a maneira 
pela qual o trabalho é realizado. 
(...) 
4
(...) A reengenharia auxilia as 
organizações a pensar diferente, 
por isso mesmo é um método 
radical, que tenta transformar as 
empresas para que elas sejam 
eficazes
 Na reengenharia, o que se 
pretende é identificar a raiz dos 
problemas, abandonar o que 
está sendo utilizado e descobrir 
novas maneiras de fazer as 
coisas. Essa maneira envolve 
mudanças em três níveis: 
operações, processos e negócios
 Operações: os integrantes das 
equipes recebem mais 
autonomia, necessitam de uma 
visão sistêmica da organização, 
diminuem seus níveis 
hierárquicos e exigem mais 
responsabilidade de seus colegas
 Processos: a informatização é o 
ponto chave; busca diversas 
versões para se adequar a 
diversos clientes
 Negócios: é onde as maiores 
mudanças ocorrem; as barreiras 
entre clientes e fornecedores são 
rompidas para que o processo de 
gestão seja positivo. (...)
(...) A melhoria em todos os 
pontos do sistema se dá pelo 
foco da gestão e pela integração 
dos processos em uma cadeia 
única e flexível. Buscar alianças 
estratégicas com clientes e 
fornecedores é o objetivo cada 
vez mais constante
5
As Soluções Resistência a Mudanças
 São as pessoas, e não a empresa, 
que realizam a reengenharia
 O processo decisório é 
fundamental para a nova 
reengenharia, a rapidez das 
mudanças faz com que os 
processos tradicionais não 
funcionem, por isso evolução e 
planejamento são indispensáveis. 
(...)
(...) É preciso fazer da avaliação 
e administração de riscos uma 
das competências básicas da 
empresa. O pico da primeira 
onda provavelmente já passou, 
estamos na segunda onda, que 
é da geração de valor, e ela diz 
respeito à reengenharia do 
trabalho intelectual. (...)
(...) por isso a necessidade de 
processos que verifiquem a 
inovação de produtos e serviços, 
aprendizado organizacional, 
gerenciamento de conhecimento e 
fortalecimento do marketing
Tema 2 – Eficiência e as 
Organizações de Capital 
Aberto
Eficiência Baseada em 
Processos
6
Gerenciar por Processos e a 
Eficiência dos Executivos
 A nova forma de administrar por 
processos está se tornando 
dominante no século XXI, 
deixando um pouco de lado a 
estrutura por funções que 
predominou no século XX. (...)
(...) A nova lógica administrativa 
se embasa na organização dos 
seus recursos e dos fluxos ao 
longo dos processos e não mais 
no raciocínio departamentalizado. 
Nesse cenário, o gestor deve 
tentar visualizar o funcionamento 
da empresa por meio de 
processos que se organizam em 
conjuntos de atividades, operando 
com sinergia
Abertura de Capital das 
Empresas
 As empresas que não querem 
virar reféns de financiamentos 
bancários podem captar recursos 
por meio do lançamento de ações 
no mercado, essas ações 
representam uma opção frente às 
modalidades que implicam 
pagamento de juros. (...)
(...) O aumento de capital 
amplia a alavancagem financeira 
da empresa emissora, mas essa 
abertura de capital não é isenta 
de custos. Esses se referem à 
distribuição de títulos, e a 
empresa precisa adotar uma 
política de dividendos, 
implicando na distribuição dos 
lucros aos seus acionistas
A Governança Corporativa e 
a Influência na Eficiência 
das Empresas Brasileiras
 Governança corporativa é o 
sistema pelo qual as organizações 
são dirigidas, monitoradas e 
incentivadas, envolvendo as 
práticas e os relacionamentos 
entre proprietários, conselho de 
administração, diretoria e órgãos 
de controle. (...)
(...) As boas práticas de 
governança corporativa 
convertem princípios em 
recomendações objetivas, 
alinhando interesses com a 
finalidade de preservar e 
otimizar o valor da organização, 
facilitando seu acesso ao capital 
e contribuindo para a sua 
longevidade (IBGC, 2015)
7
Tema 3 – Automação e 
Eficiência
A Automação no Processo 
Produtivo
 Devido a mudanças no cenário 
econômico, as organizações se 
viram obrigadas a mudar seus 
conceitos, alterando seus 
modelos de gestão 
(...) A automação dos processos 
empresariais tornou-se algo 
indispensável para as empresas, 
reduzindo custos e melhorando a 
eficácia organizacional. (...)
(...) A competitividade e a 
quantidade de informação dos 
clientes fez com que as 
empresas buscassem novos 
modelos de negócios, 
conduzindo as organizações a 
um patamar diferenciado, 
procurando a otimização de 
processos
Vantagens Identificadas na 
Automação 
 Otimização de processos, 
diminuindoo ciclo de produção, 
maximizando a capacidade 
produtiva dos equipamentos e 
minimizando custos
 Padronização de processos e 
indicativos de performance
 Identificar os gargalos na 
produção e nos processos
 Controle de índices e resultados, 
para a tomada de decisões
 Controle e união do banco de 
dados dos diversos 
departamentos
 Controle dos processos desde a 
entrada dos insumos até a saída 
dos produtos acabados, entre 
outros
8
Desafios da Automação no 
Brasil
 A automação no Brasil não é 
uniforme, ela enfrenta problemas 
com relação à tecnologia, à 
organização e à sociedade. (...) 
(...) As soluções, algumas 
vezes, são procuradas no 
exterior, com apenas um 
fornecedor. Esses detalhes de 
importação devem ser 
ultrapassados e corrigidos para 
a melhoria do processo. (...)
(...) Algumas empresas não 
utilizam a automação em todos os 
processos, apenas nos principais. 
Isso faz com que a organização 
seja semi-informatizada, gerando 
algumas vezes problemas nos 
processos e no gerenciamento
Desafios Que Fazem Com 
Que a Automação Não Seja 
um Diferencial Competitivo
 Formação técnica de 
profissionais
 Processos críticos
 Desenvolver uma comunicação 
eficiente entre o homem e a 
máquina
 Padronização dos processos e 
dos sistemas
 Identificação de falhas no 
sistema
 Informação em tempo real
 Não se pode esquecer dos 
impactos sociais e ambientais 
que a automação pode gerar
9
Caminhos e Perspectivas 
 Mudança organizacional
 Competição acirrada
 Investimentos em tecnologia
 Desenvolvimento e treinamentos
 Inteligência artificial
 Redes de computação e robôs 
 Aumento da competitividade
 Investimento em redução de 
custos
 Inovação e qualidade
Competitividade – Padrões 
Concorrenciais e 
Institucionais
 Para Porter (1986), a estratégia 
competitiva visa a estabelecer 
uma posição lucrativa e 
sustentável contra as forças que 
determinam a competição 
industrial
 Ainda segundo Porter (1986), 
indica fatores estruturais 
relacionados à competitividade 
das empresas. Cinco forças 
determinam a dinâmica da 
competição em uma indústria: 
• a entrada de novos 
concorrentes
• a ameaça de substitutos
• o poder de barganha dos 
clientes
• o poder de barganha dos 
fornecedores 
• a rivalidade entre os 
concorrentes atuais
Síntese
10
 Nesta rota foram apresentados os 
conceitos de reengenharia, como 
ela é aplicada e por quem, de que 
maneira se deve repensar os 
processos organizacionais, os 
pressupostos básicos, o 
planejamento necessário para sua 
aplicação e as fases de 
implantação
(...) Além das soluções que a 
reengenharia pode trazer para 
as organizações, se os passos 
sugeridos forem seguidos 
corretamente, também foram 
apresentadas palavras-chave do 
processo de reengenharia
 Também foi citada a resistência 
a mudanças das equipes, devido 
ao não conhecimento dos 
processos, já que a reengenharia 
vem do topo da pirâmide, e a 
importância de todos os 
funcionários em sua 
implantação. (...)
(...) Outra citação foi sobre a 
segunda onda da reengenharia e 
o processo decisório, que se 
tornou um diferencial 
competitivo das empresas
 O tema 2 abordou eficiência, 
eficácia e efetividade nas 
organizações, os conceitos e 
suas aplicações, a eficiência 
baseada em processos, 
adicionando valor ao bem, os 
processos que vieram da 
Engenharia e foram amplamente 
utilizados na Administração. (...)
(...) Tivemos também a melhor 
maneira de gerenciar por 
processos e a eficiência dos 
executivos, a identificação na 
área fabril e os gargalos que 
possam surgir, a nova forma de 
administrar por processos e o 
funcionamento da empresa
11
 Ainda foram abordados no tema 2 
a abertura do capital das 
empresas, o reconhecimento 
perante o mercado internacional, a 
Comissão de Valores Mobiliários e o 
Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa, (...)
(...) a maneira pela qual a 
Governança Corporativa influencia 
a eficiência das empresas 
brasileiras e os indicadores que 
devem ser levado em 
consideração para a eficiência de 
uma empresa
 Já no tema 3 da rota, a 
contextualização se deu pela 
automação no processo 
produtivo e os componentes 
tecnológicos que dela advém, 
pela modernização e pelo 
sucesso da automação. (...)
(...) Além disso, os desafios da 
automação no Brasil, quais 
ramos empresariais já aderiram 
à automação e os desafios que a 
transformaram em um 
diferencial competitivo. Com 
isso, identificam-se caminhos e 
perspectivas, tecnologia, 
inteligência artificial e 
padronização dos sistemas
 Outros fatores indispensáveis 
são a competitividade, os 
padrões concorrenciais e 
institucionais – descrevendo o 
que é a estratégia competitiva, 
onde se encaixa a competição 
industrial e quais medidas 
necessitam ser definidas para a 
sua execução. (...)
(...) E, por último, quais são os 
fatores que interferem na 
competitividade, dentro do 
ambiente interno e externo, e 
seus exemplos
12
Problematização –
A Harley-Davidson
 A reinvenção da Harley-Davidson 
foi ampla, envolvendo muito 
mais que o aprimoramento de 
procedimentos. A 
Harley-Davidson esteve por duas 
vezes à beira da falência e 
conseguiu se recuperar. (...)
(...) No final de 1996, a empresa 
estava dominando 65% do 
mercado das motos de grande 
porte da América do Norte. Essa 
posição oferece agudo contraste 
aos magros 12% que a empresa 
tinha quando começou a 
reengenharia. (...) 
(...) No projeto de recuperação, 
a Harley-Davidson redesenhou 
completamente sua rede de 
distribuição, relações com 
concessionários, rede de 
fornecedores, qualidade dos 
componentes e, mais 
importante, sua imagem no 
mercado global
Quais são as etapas e 
procedimentos para a 
aplicação dessas técnicas nas 
organizações?
Aplicação Prática
13
 Etapa 1: identificar as 
necessidades dos clientes e 
objetivos do processo a ser 
“reengenheirado”
 Etapa 2: mapear e medir o 
processo atual
 Etapa 3: analisar e modificar o 
processo existente
 Etapa 4: fazer o benchmarking
para identificar alternativas
 Etapa 5: redesenhar o processo
 Etapa 6: implementar o novo 
processo e monitorar os 
resultados
Condições Ideais para o 
Desenvolvimento das 
Empresas
 A empresa deve abordar uma 
metodologia compreensiva e 
sistemática
 A coordenação deve vir de todas 
as áreas afetadas pela 
reengenharia
 A empresa deve assessorar, 
planejar e implementar as 
mudanças
 A empresa deve conseguir 
analisar o impacto das 
mudanças
 A empresa deve modelar e 
simular as mudanças propostas
 A empresa deve usar esses 
modelos continuamente e 
constantemente
 A empresa deve associar os 
parâmetros administrativos, uns 
aos outros
 Apoiar parte do plano 
estratégico da empresa
14
 Reduzir tempo para realização 
das tarefas
 Reduzir ou número de pessoas –
somente o necessário – nas 
equipes
 Inovar a linha de 
empreendimento
 Resolver os problemas surgidos 
durante o processo
 Melhorar os padrões
 Melhorar os serviços
Atividade Prática
 A reformulação do processo é 
essencial para a obtenção 
satisfatória do trabalho 
esperado. Temos que abandonar 
os antigos paradigmas e 
começar a pensar no novo. (...)
(...) Essa definição informal é 
uma boa introdução para 
transmitir uma ideia daquilo a 
que chamamos reengenharia na 
empresa. Tal mudança radical 
tem um efeito positivo, 
quebrando vários paradigmas 
antigos e ideias ultrapassadas. 
(...)
(...) Tendo em mente que a 
mudança se faz necessária e éfundamental, pois todos tem que 
estar envolvidos e propícios a 
mudanças
 O sucesso depende de cada um 
para haver melhoria contínua e 
pôr em pratica toda a mudança 
necessária para o 
desenvolvimento do processo 
de reinvenção da empresa. (...)
15
(...) Temos que usar nosso 
potencial – que é constituído 
pela inteligência e imaginação –
o qual nos leva ao nosso 
desempenho de melhorias 
surpreendentes 
 Pesquise o histórico de três 
empresas que apresentem 
características de reengenharia 
ou automação nos processos 
produtivos
Aplicação Prática – Resposta

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