Administracao-de-recursos-materiais

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Técnico – Apoio Técnico-Administrativo
Administração e 
Administração de Recursos Materiais
Profª Giovanna Carranza
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Administração e Administração de Recursos Materiais
Professora Giovanna Carranza
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Edital
ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS: 4 Gestão da qualidade e mo-
delo de excelência gerencial. 4.1 Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da quali-
dade. 4.2 Ciclo PDCA. 4.3 Ferramentas de gestão da qualidade.
1 Classificação de materiais. 1.1 Atributos para classificação de materiais. 1.2 Tipos de classifi-
cação. 1.3 Metodologia de cálculo da curva ABC. 2 Gestão de estoques. 3 Compras. 3.1 Organi-
zação do setor de compras. 3.2 Etapas do processo. 3.3 Perfil do comprador. 3.4 Modalidades 
de compra. 3.5 Cadastro de fornecedores. 5 Recebimento e armazenagem. 5.1 Entrada. 5.2 
Conferência. 5.3 Objetivos da armazenagem. 5.4 Critérios e técnicas de armazenagem. 5.5 Ar-
ranjo físico (leiaute). 6 Distribuição de materiais. 6.1 Características das modalidades de trans-
porte. 6.2 Estrutura para distribuição. 
BANCA: Cespe
CARGO: Técnico do MPU – Apoio Técnico Administrativo-Administração
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Administração e Administração 
de Recursos Materiais
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
Definição e Objetivos
Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados:
 • 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, 
deteriorando-se ou não disponíveis (dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que re-
sulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por ferramen-
tas. 
Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas 
por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de 
maneira eficaz estes recursos do processo produtivo.
A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um 
vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar 
desperdícios.
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir 
mais lucro ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Espera-se então, que o 
dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento 
das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados; evi-
tar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade míni-
mas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários 
é o conflito que a administração de materiais visa solucionar.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos 
meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.
A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde 
tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.
A administração de recursos escassos é uma grande preocupação dos gerentes, engenheiros, 
administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades 
produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. As empresas 
possuem e precisam de cinco tipos de recursos:
1. materiais;
2. patrimoniais;
 
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3. de capital ou financeiros;
4. humanos; e
5. tecnológicos.
A administração dos recursos materiais engloba uma sequência de operações que tem seu iní-
cio na identificação do fornecedor, passando para a compra do bem, seu recebimento, trans-
porte interno e acondicionamento, além de seu transporte durante o processo produtivo, sua 
armazenagem como produto acabado e, finalmente, sua distribuição ao consumidor final. A 
figura abaixo demonstra esse ciclo.
Clientes
Identificar
Fornecedor
Sinal de 
Demanda
Comprar
Materiais
Transportar Recebimento de
Armazenagem
Movimentação 
Interna
Armazenamento
Produto Acabado
Expedição
Transporte
A administração de recursos materiais trata de uma sequência de operações que, assim como 
a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do fornecedor, passando 
pela compra e recebimento do bem para, depois, lidar com sua conservação, manutenção ou, 
quando for o caso, alienação.
A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo abastecimento 
de artigos necessários para comercialização direta ou capazes de atender aos serviços executa-
dos pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus 
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a acei-
tação do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada 
e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o produto possa ser competitivo, dando, 
assim, à empresa um retorno satisfatório do capital investido.
Seguem os principais objetivos da área de administração de recursos materiais:
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 • Preço Baixo – reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma 
qualidade.
 • Alto Giro de Estoques – implica melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre 
os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
 • Baixo Custo de Aquisição e Posse – dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de 
controle de estoques, armazenamento e compras.
 • Continuidade de Fornecimento – é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha 
dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamen-
te por este item.
 • Consistência de Qualidade – a área de materiais é responsável apenas pela qualidade de 
materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas, a qua-
lidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único objetivo da Gerência de Materiais.
 • Despesas com Pessoal – obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou mes-
mo resultado com menor despesa – em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro 
final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcançar com isso outros 
objetivos, propiciando maior benefício com relação aos custos.
 • Relações Favoráveis com Fornecedores – a posição de uma empresa no mundo dos negó-
cios é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.
 • Aperfeiçoamento de Pessoal – toda unidade deve estar interessada em aumentar a apti-
dão de seu pessoal.
 • Bons Registros – são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel 
da administração de material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.
Nível de Serviço: Atendimento, pontualidade e flexibilidade
As Organizações cada vez mais percebem a necessidade de implementação de novas tecnolo-
gias e novas práticas de gestão. As melhorias ou sua falta acabam por impactar toda a cadeia 
produtiva onde a Organização está inserida.
Para que estas melhorias ou ações implementadas não falhem, torna-se necessário um acom-
panhamento constante para medir e avaliar os seus resultados. A utilização de Indicadores de 
Desempenho busca cumprir este papel, dentro do processo de melhoria contínua.
Indicadores de Desempenho são indicadores quantitativos que permitem mensurar as ações 
nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as ações e melhorias implementa-
das. 
Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera os seguintes parâ-
metros:
1. necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator condicionante da com-
petitividade, relacionados à dimensão da Organização, que engloba produtividade, capaci-
dade gerencial, qualidade, logísticainterna, marketing e capacidade de inovação;
 
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2. necessidade do acompanhamento global, que implica na condição de conhecer a perfor-
mance de cada um dos elos, que no conjunto são determinantes da competitividade da 
cadeia produtiva;
3. necessidade de um modelo de indicadores que sejam passíveis de comparação, em relação 
a si próprio ou à sua evolução em relação a indicadores equivalentes de organizações simi-
lares, nacionais ou de outros países, consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as or-
ganizações líderes no seu segmento de mercado estão utilizando como processos e adaptar 
o modelo, de acordo com as características da Organização. 
Temos três áreas onde devemos atuar para montar os Indicadores de Desempenho, que são:
 • Transportes;
 • Armazenagem/manutenção de estoques, e
 • Processamento de pedidos
Na área de Transportes é fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que 
ocorrem quando da distribuição física dos produtos.
 • Levantar os custos com transportes a partir de frota própria e da frota locada para fins 
de comparação de custos, incluindo custos com mão-de-obra, combustível, taxas, licencia-
mento, percentual de oferta dos serviços (% de contratação de veículos x necessidades ou 
frota própria x % de veículos efetivamente em serviço excluídos tempos de paradas para 
manutenção e/ou reparos);
 • Comparar os custos dos produtos quando a entrega é feita pelos fornecedores com aqueles 
quando a entrega é centralizada e/ou regionalizada (Unidades Armazenadoras Regionais);
Na área de Armazenagem/Manutenção de Estoques é fundamental conhecer e cadastrar todos 
os eventos importantes que ocorrem quando da armazenagem dos produtos.
 • Levantar os custos de manutenção de estoques na Unidade Armazenadora de Materiais, 
basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservíveis, obsoletos, sem utilização, perdas, 
desvios, furtos; custos com serviços públicos (telefonia, comunicação de dados, energia 
elétrica, gás, aluguel); manutenção predial; custos com mão-de-obra própria e terceirizada; 
custos com equipamentos de manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, pratelei-
ras, etc.
 • Na área de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem inexpressivos em re-
lação aos demais custos logísticos, devem ser levantados para análise de possíveis distor-
ções. 
 • Levantar os salários dos funcionários envolvidos com as aquisições, o aluguel do espaço 
destinado ao setor de compra, os papéis usados na emissão do pedido, utilização de siste-
mas informatizados, etc.
Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos estabelecer Indicadores de 
Desempenho, estabelecer estratégias de distribuição de materiais, aí incluída a regionalização 
de Unidades Armazenadoras de Materiais, baseados em:
 • Tempo de Atendimento dos pedidos;
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 • Índice de Eficácia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixação do Tempo Padrão 
de Atendimento;
 • Nível de Serviço: número de requisições atendidas em relação às requisições efetuadas
 • Acurácia do Inventário ou Indicador de Eficácia do Inventário: quantidade de itens com 
saldo correto em relação ao total de itens em estoque;
 • Custo de transporte para entrega dos pedidos;
 • Custo médio por Unidade Armazenadora de Materiais;
 • Índice de Rotatividade ou Giro de Estoque;
 • Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo fornecedor;
 • Custo médio de determinado produto armazenado
Para tratar sobre o tema níveis de serviço em relação à gestão de recursos materiais, vamos 
conhecer seus indicadores de desempenho:
 • tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a solicitação da com-
pra até o seu recebimento);
 • média de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no período;
 • porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor;
 • porcentagem de pedidos de produção não realizados em tempo;
 • número de indisponibilidades resultantes de atrasos na produção;
 • número de atrasos na produção devido às indisponibilidades.
Parâmetros de gestão de estoques
a) tempo de reposição é o prazo entre a emissão de ordens de compra e de atendimento, 
composto por:
 • prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja realizado;
 • prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à empresa;
 • prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a mercadoria;
 • margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc. (normalmente três dias).
b) estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria ou matéria-prima que a empresa 
deve manter em estoque.
Fórmula: estoque mínimo = venda ou consumo médio x tempo de reposição
c) lote de reposição é a quantidade média mensal de produtos vendidos, dividido pela frequ-
ência de compras de mercadoria ou matéria-prima. Para determinar os lotes de reposição 
é preciso ter cuidado com: custo do frete, tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores, 
produtos frágeis que podem se deteriorar no estoque, datas de validade em relação ao 
consumo e compra de oportunidade.
Fórmula: lote de reposição = consumo médio mensal ÷ frequência de compra
 
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d) Estoque máximo é a quantidade máxima de uma mercadoria ou matéria-prima que a em-
presa deve estocar. É importante saber: o espaço disponível de seu almoxarifado, o custo fi-
nanceiro do estoque, lotes que demandam muito tempo para serem consumidos, produtos 
que requerem cuidados especiais de armazenamento e produtos voláteis ou que tenham 
características modificadas com o tempo.
Fórmula: estoque máximo = estoque mínimo + lote de reposição
Modelos de gestão de estoque
a) reposição contínua (ponto de pedido) é aquela em que se providencia a reposição dos es-
toques quando atinge o estoque mínimo, não importando o intervalo de tempo entre as 
reposições;
b) reposição periódica é aquela na qual é verificada, a um período fixo, a situação do estoque 
e, quando necessária, é providenciada sua complementação. Este período varia em função 
da classificação ABC dos produtos, conforme retratamos na edição anterior. 
Análises de estoque
a) giro de estoque é o número de vezes, durante um período, em que o estoque foi renovado. 
Este período pode ser de um dia, uma semana ou um mês.
 Fórmula: giro de estoque = valor consumido no período ÷ valor de estoque médio no período
b) tempo de cobertura é o período em que o estoque médio será suficiente para cobrir a de-
manda média, ou seja, tempo que o produto leva para sair do estoque.
Fórmula: cobertura (dias de estoque) = número de dias do período ÷ giro
PONTO DE PEDIDO
Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem níveis 
suficientes apenas para cobrir o estoque de segurança (que corresponde à quantidade mínima 
que deve existir em estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo 
o fluxo regular de produção) e os de consumo previstos para o período correspondente ao pra-
zo de entrega dos fornecedores.
O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá início ao processo de re-
posição. Ele é calculado da seguinte forma:
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JUST IN TIME
É um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, 
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, 
para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no mo-
mento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tem-
po de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time está relacionadoao de produção por demanda, onde primeiramen-
te vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou 
montá-lo.
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e 
suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem 
ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na 
frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais con-
tribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém, 
vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos fo-
ram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os 
fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a asse-
gurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os for-
necedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma 
frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda 
de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é 
o Kanban.
KANBAN
É uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de 
produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de 
sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar 
a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo 
aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. 
Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, 
então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
 
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O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias 
montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões 
ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os 
locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, 
permitindo enfim que a produção se realize Just in time. 
CENTRALIZAÇÃO VS DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS
Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da economia, algumas 
questões tornam-se fator primordial para as empresas. Entre elas, a distribuição e colocação de 
produtos nas prateleiras, sem contar a imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada 
aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes.
A evolução da Tecnologia de Informação (TI) possibilita a quebra das barreiras de tempo e espa-
ço, gerando impacto nas organizações e na maneira como elas se relacionam. Este movimento 
tecnológico remete as organizações à reestruturação de padrões. Tecnologias de capacitação, 
como a computação em grupo e a interconexão em rede, permitem que as empresas ampliem 
seus desempenhos de maneira integrada e ampliada.
Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em linha geral, o 
movimento para a centralização “tem como objetivo uma melhor funcionalidade geral e uma 
exploração mais econômica, devido a uma maior economia de meios humanos e materiais e a 
uma melhor gestão pelas possibilidades de controle que oferece”
Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir sobre o 
grau de centralização nas decisões de compra. Essa decisão de compra pode ser desenvolvida 
de maneira centralizada ou descentralizada, veremos a seguir as vantagens e desvantagens de 
cada um.
Vantagens da Centralização de Compras
Centralizar o processo de compras é uma alternativa que pode prover algumas vantagens refe-
rentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as vantagens dependem de como 
o executivo lidará com o poder de compra de sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade 
em consolidar exigências, desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, 
negociação com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessários e promover o fluxo de 
informações eficaz dentro da organização. Esta alternativa possibilitará o atendimento das exi-
gências da empresa.
A estratégia de compras está baseada em uma perspectiva global de mercado, em fontes de 
fornecimento únicas ou número reduzido de fontes. Releva uma cooperação com o fornecedor, 
que deve ser orientada para a melhoria contínua da qualidade, embasada nas filosofias do Just-
-in-Time e no conceito de custo ótimo.
A centralização de compras envolve menores custos no processamento de pedidos, e possibili-
ta a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de escala nas negociações.
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Decisões são tomadas por gestores que possuem uma visão global da empresa. Estas escolhas 
são mais consistentes com os objetivos empresariais globais, eliminando esforços duplicados e 
reduzindo os custos operacionais. A intenção é promover uma maior especialização e o aumen-
to das habilidades com a centralização das atividades/operações.
Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocação dos pedidos, o recebimento, 
a inspeção, dentre outros são relevados. Pretende-se que estes sejam substancialmente reduzi-
dos devido aos pedidos de grandes quantidades.
Contudo, também existem desvantagens neste processo, discutidas na sequência deste traba-
lho. Após a discussão da problemática de centralização, ou desvantagens, considerações sobre 
a descentralização das compras, suas vantagens e desvantagens inerentes ao processo.
Desvantagens da Centralização de Compras
Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razão das decisões 
serem tomadas por gestores que estão distanciados dos fatos. Não há contato com as pessoas 
e conhecimento acurado das situações envolvidas. As linhas de comunicação mais distanciadas 
provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a 
possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
O próprio conceito da centralização evidencia seus problemas inerentes. Conforme Mintzberg 
(1995, p.102), a estrutura centralizada existe “quando todo o poder para a tomada de decisões 
está em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”.
Descentralização das Compras
A descentralização no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas próprias deci-
sões em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema pode ser adotado quando as 
unidades da rede estão localizadas geograficamente distantes ou quando os clientes apresen-
tam preferências diferentes. Também é uma formatação adotada quando as lojas apresentam 
volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociação.
Neste sentido, torna-se evidente que “à medida que a organização cresce, torna-se difícil para a 
alta administração manter o mesmo nível de centralização da decisão” (VASCONCELLOS, p.101).
Outras considerações são apontadas por autores que lidam com o estudo de estratégias organi-
zacionais. De acordo com Hamel e Prahalad:
“A descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial 
opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o 
que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva 
em relação aosseus pares” (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333).
 
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Vantagens da Descentralização de Compras
A descentralização do processo de compras agrega algumas vantagens. O atendimento rápido 
e mais adequado às necessidades dos clientes, bem como a maior motivação dos gestores, e o 
desenvolvimento da capacidade de gestão, são exemplos destas adequabilidades.
As decisões de modo geral, são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação, 
pois são eles que têm mais informações sobre a situação, exercendo neste sentido maior con-
trole dos processos (LUCAS, 2007). Nesta modalidade de escolha, é notável a maior participa-
ção no processo essencial da tomada de decisão. Além dos aspectos já referidos, promove-se 
a motivação e a moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conheci-
mento mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra importante faceta, qual se 
torna viável através das compras descentralizadas.
Desvantagens da Descentralização nas Compras
Também existem problemas nesta alternativa de decisão para efetividade das compras em-
presariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informação, e falhas na coordenação entre os 
departamentos envolvidos com o processo. Maior custo pela exigência de melhor seleção e 
treinamento dos gestores também é uma possibilidade que não pode ser descartada.
A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, não gerando os melhores con-
dicionantes referentes ao preço (limitação no tamanho dos lotes de compra, gerando a perda 
da economia de escala, viável em compras de maior quantidade). Não será, por sua vez, um 
departamento orientado à padronização, especialmente diante dos procedimentos adotados. 
Existe nesta modalidade a especialização do comprador, que é uma vantagem por um lado, 
mas uma grande perda quando este colaborador deixa a organização, especialmente quando a 
decisão é desconhecida pelos gestores, que precisarão com urgência preparar seu sucessor. O 
tempo perdido neste processo deve ser considerado como um risco da escolha.
ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Para falar sobre ética na administração de materiais vamos, primeiramente, entender o concei-
to de ética.
Valores éticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se transforma, consi-
derando que, na sociedade, desempenhamos papéis diferenciados e adequados a cada espaço 
de convivência. Cada sociedade se compõe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de 
ser, que confere um caráter àquela organização.
A palavra "ética" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" 
ou "caráter".
Conceitualmente, ética é um conjunto de princípios e normas que devem direcionar a boa con-
duta dos seres humanos. Ética pode ser o estudo das ações ou dos costumes e pode ser a pró-
pria realização de um tipo de conhecimento.
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A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade.
Agora que já sabemos o que é Ética, vamos entender seu funcionamento na administração de 
materiais.
Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtém ganho, torna-se estratégico 
para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos 
gerados pela existência deles.
Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logística nos processos de 
compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gestão do negócio estarão assegura-
das.
Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; priorizá-los atendendo as ques-
tões individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os clientes, a concorrência; ser 
cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer organização. Já o manter-se ético diante das 
situações do dia a dia vai depender de cada indivíduo, de cada administrador. Todo administra-
dor em seu processo de formação é brindado com uma série de saberes sociológicos, filosófi-
cos e humanos que o credenciam a agir de maneira ética no exercício da profissão.
A análise das relações de poder e de comportamentos esperados em um sistema organizacio-
nal qualquer requer uma concepção de ser humano e de trabalho.
As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdício de materiais, tendo um eficiente 
controle do seu estoque (entrada/saída de material) no almoxarifado. Os estoques são um ati-
vo da firma e, como tal, comparecem em valor monetário no balanço mensal das empresas. 
Do ponto de vista financeiro, representam um investimento de capital, disputando os fundos 
limitados ou escassos da mesma.
Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados às eficiências relativas segundo 
as quais seus fundos são usados. Dessa forma, um dos índices financeiros que têm sido usados 
tradicionalmente para avaliar o desempenho global das empresas é o quociente de rotação do 
estoque. Um alto quociente de rotação é considerado desejável, pois indicará que a empresa 
está atingindo o seu objetivo de venda com o mínimo investimento em estoques.
Nos dias de hoje, é essencial uma adequação das empresas aos novos programas da Adminis-
tração, muito mais voltada para a valorização profissional que para a exploração do trabalha-
dor, ainda que essas duas perspectivas sejam antagónicas na sociedade brasileira.
É possível alterar concepções éticas na Administração, procurando adaptar-se às novas realida-
des de um mundo em contínua transformação.
Para além do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em consideração nos pro-
cessos empresariais.
A ética é o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que não se resume em decorar o "código 
de ética", mas sim em assumir uma postura proativa na construção da consciência e responsa-
bilidade social.
 
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PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
Função Suprimento: Métodos de Previsão da Demanda
É necessário ressaltar que infelizmente prever é um processo falível. A fábrica que esperava 
vender um milhão de televisões descobrirá frequentemente que a demanda real é diferente 
de sua previsão. Se ela exceder a previsão, o gerente tem de ter em mãos uma quantidade 
que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poderá haver excesso de material. 
Então, o que fazer? O gerente de materiais toma suas próprias decisões, autorizado pela alta 
administração, que dará a previsão da demanda de produto final para materiais e não para 
Vendas (que deve vender tanto quanto for possível), enquanto as áreas de Materiais e Produ-
ção devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido.
O suprimento de materiais comprados está igualmente sujeito às flutuações da demanda dos 
mesmos. No geral, o problema básico da gerência de materiais consiste na rapidez com que 
os fornecedores possam responder às variações de demanda, e não na sua capacidade em 
responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados por dobrar as remessas para seus 
clientes, porém, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produção sem semanas, ou mesmo 
meses, de aviso prévio.
Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente é sua capacidade de obter os pro-
dutos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtê-lo na data correta.
O gerente de materiais preocupa-se com três tipos fundamentais de previsão:
1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da demanda pelos pro-
dutos finais da empresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupação básica é o pra-
zo de entrega, o número de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de mate-
riais específicos, depois de terem sido encomendados.
3. Preços pagos pelos materiais comprados: isso tem relação direta com o sucesso da empre-
sa, pois muito poucas podem ignorar as flutuações nos preços dos materiais comprados.
Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da 
distribuição racionalno tempo e no espaço dos recursos disponíveis, com o objetivo de atender 
um menor desperdício possível a hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com 
êxito, de um propósito previamente definido”.
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores:
 • O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evi-
tando a sua falta e o risco de obsolescência;
 • O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensio-
namento do espaço físico.
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Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações 
atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e deter-
minar como podem chegar lá, ou seja, precisam de uma visão estratégica de todo o complexo 
produtivo.
Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de 
materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedo-
res qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, 
ou seja, buscando criar uma economia de escala que é aquela que organiza o processo produ-
tivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no pro-
cesso, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços. 
Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria pro-
voca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de 
produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da 
produção.
CONFLITOS
A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a aquisição até a venda 
para o consumidor, durante esse processo, é normal surgirem conflitos sobre a quantidade a 
ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o 
ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida.
Departamento de compras: é a favor de grande quantidade, pois obtém grandes descontos, 
reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros.
Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a 
produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até mesmo perder o cliente. Ele é a favor 
de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter 
satisfeita a demanda de consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois 
significa grandes lotes de fabricação e consequentemente, grande quantidade de material no 
estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa 
imagem da empresa, aumentará as vendas e consequentemente os lucros.
Departamentos financeiro: é a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a 
medida que aumenta a quantidade significa:
 • alto investimento de capital – caso não venda, este capital fica inativo;
 • alto risco – as perdas podem ser maiores, obsolescência,
 • altos custos de armazenagem.
 
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A administração de materiais visando harmonizar os conflitos existentes entres os departamen-
tos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte polí-
tica de estoques:
 • Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes;
 • Quantidade / capacidade dos almoxarifados;
 • Previsão de estoques;
 • Lote econômico;
 • Rotatividade, prazo médio em dias;
 • Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de consumo;
 • Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada 
com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto.
Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais irá determinar a 
quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque é 
o mínimo, porém, o mínimo necessário para satisfazer a demanda.
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL
MRP
Técnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisição de itens de demanda depen-
dente necessários para satisfazer requisitos do programa mestre.
CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE)
Técnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos são necessários para aten-
der aos objetivos de produção incorporados no programa mestre de produção e o plano de 
requisitos de material. 
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que consis-
te em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o 
material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das 
prioridades e a Programação Mestra de Produção.
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos 
recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção, 
controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e 
manutenção da infraestrutura de informação industrial.
A criação e manutenção da infraestrutura de informação industrial passa pelo cadastro de ma-
teriais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de 
estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre ou-
tras.
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A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de mate-
riais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se 
tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogra-
mar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis.
MANUTENÇÃO PREDITIVA
Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção preditiva. Tem-se 
definido uma variedade de técnicas que variam desde o monitoramento da vibração até modi-
ficações nas peças. A manutenção preditiva, tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de 
gerenciamento de manutenção.
Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo baseiam-se em equipamentos 
mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção preditiva baseada em vibração 
é a técnica dominante usada para a maioria dos programas de gerência de manutenção. 
Entretanto, a capacidade em monitorar todas as máquinas críticas, equipamentos, e siste-
mas em uma planta industrial típica não pode se limitar a uma única técnica...
MANUTENÇÃO CORRETIVA
A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando uma máquina que-
bra, conserte-a. Este método (“Se não está quebrada, não conserte”) de manutenção de ma-
quinaria fabril tem representado uma grande parte das operações de manutenção da planta 
industrial, desde que a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável. Uma planta 
industrial usando gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro com manu-
tenção, até que uma máquina ou sistema falhe em operar.
A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela falha da máquina ou 
equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção. Também é o método mais 
caro de gerência de manutenção.
A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns programas são ex-
tremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes menores. Os programas mais 
abrangentes de manutenção preventiva programam reparos, lubrificação, ajustes, e recondi-
cionamentos de máquinas para toda a maquinaria crítica na planta industrial. O denominador 
comum para todos estes programas de manutenção preventiva é o planejamento da manuten-
ção x tempo.Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as máquinas degra-
darão com um quadro de tempo típico de sua classificação em particular. Por exemplo, uma 
bomba centrífuga, horizontal, de estágio simples normalmente rodará 18 meses antes que te-
nha que ser revisada. Usando técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de ser-
viço e revisada após 17 meses de operação.
 
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PREVISÃO DE ESTOQUES
Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a área de vendas, mas 
em muitos casos de logística, em específico a Administração de Estoques, precisa prover os for-
necedores de informações quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mes-
mo não tendo dados da área de vendas/marketing.
A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no planejamento empresarial 
e esta deverá levar em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que possam in-
terferir no comportamento dos clientes.
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as quais são:
1. Informações quantitativas:
 • Eventos;
 • Influencia da propaganda;
 • Evolução das vendas no tempo;
 • Variações decorrentes de modismos;
 • Variações decorrentes de situações econômicas;
 • Crescimento populacional.
2. Informações qualitativas:
 • Opinião de gerentes;
 • Opinião de vendedores;
 • Opinião de compradores;
 • Pesquisa de mercado.
É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas e qualitativas, é 
necessário também, a utilização de modelos matemáticos.
Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), é quando o volume de consumo permanece 
constante, sem alterações significativas. Como exemplo, estão as empresas que mantêm suas 
vendas estáveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou concorrentes.
Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilações re-
gulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e 
ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso 
de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa etc.
Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de consumo aumenta ou 
diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, sendo influenciado por fatores 
culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou 
negativa.
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Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de es-
crever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou ainda, por motivos financeiros (a empre-
sa perde seu crédito e passa a reduzir sua produção). Em relação aos desvios positivos, temos 
as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado.
Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de evolução de demanda, 
em decorrência das variáveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela 
qualidade da administração empresarial realizada.
Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos a previsão futura 
de demanda, podemos classificar a demanda em:
ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de ne-
nhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final. 
Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda 
de qualquer outro item.
Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum ou-
tro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da 
demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade 
bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de 
uma montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a montagem.
Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fa-
bricado.
A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a de-
manda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor 
e a demanda do segundo por dependente de outro item, é calculada com base na demanda 
deste.
A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de materiais. Qualquer 
tipo de consumo deve ser previsto e se possível calculado, e para tanto poderemos usar diver-
sos modelos disponíveis no mercado como:
 • Método do Último Período (MUP)
É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o próximo período o 
valor real do período anterior.
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros: 
Janeiro 5000
Fevereiro 4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
 
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De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para agosto. Para agosto(MUP)= 
o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a previsão para agosto será de 6.000 uni-
dades. Verificamos a precariedade deste método e infelizmente é muito utilizado nas empresas 
devido as vezes pela própria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas 
previsões na empresa.
 • Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM)
A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media aritmética do consumo 
dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocor-
ridos caso o consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências 
decrescentes, nos últimos períodos.
Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito co-
nhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo confiabilidade de previsão pelos 
motivos informados anteriormente.
Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos:
P (MMM)= (C1+C2+C3+ ....................+Cn
n
P = Previsão para o próximo período.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores.
n = número de períodos.
Exemplo: De acordo com o exemplo anterior.
Janeiro 5000
Fevereiro 4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
SOMA 37800
De acordo com o método MMM calcular a previsão de demanda para agosto é a soma total 
dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este método é precário porque não leva em consi-
deração a demanda crescente.
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 • Método da Média Móvel Ponderada (MMP)
A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo com a sensibilidade 
do administrador, obedecendo algumas regras:
1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a 60%, e para os ou-
tros haverá uma redução gradativa para os mais distantes.
2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual a 5%.
3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o 
ultimo, 5%).
Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo as-
sim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensi-
bilidade do responsável pela previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá 
ocasionar erros de previsão.
Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos:
Janeiro 5000
Fevereiro 4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
P (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + ........+ (Cn x Pn)
Onde P (MMP) = Previsão próximo período através do método da média ponderada.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores.
P1, P2, P3, Pn = Ponderação dada a cada período.
Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período, conforme o enunciado 
(regra mencionada).
Janeiro 5%
Fevereiro 5%
Março 7%
Abril8%
Maio 15%
Junho 20%
Julho 40%
 
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Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas de acordo com 
influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o 
anterior ao que será calculado), para o período mais recente (40% a 60%) e para o último (5%).
Substituindo na formula:
P (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + (C4 x P4) + (C5 + P5) + (C6 x P6) + (C7 + P7)
Pagosto (MMP) = (6.000 x 0,4) + (5.800 x 0,2) + (5.700 x 0,15) + (5.600 x 0,08) + (5.300 x 0,07) + 
(4.400 x 0,05) + (5.000 x 05)
Pagosto (MMP) = (2.400) + (1160) + (855) + (448) + (371) + (220) + (250)
Pagosto (MMP) = 5.704 (Previsão para Agosto)
 • Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou Método da Média Exponen-
cialmente Ponderada (MMEP)
Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último período, e teremos que 
utilizar também a previsão do último período. Ele procura fazer a eliminação das situações exa-
geradas que ocorreram em período anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados 
acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças 
dos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de suavização expo-
nencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1 > @ > 0.
Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda.
Para melhor entendimento teremos:
P (MMSE) = [(Ra x @) + (1 – @) x P a]
Onde: 
P (MMSE) = Previsão próximo período através do método da média com suavização exponen-
cial.
Ra = Consumo real no período anterior.
Pa = Previsão do período anterior.
@ = Constante de suavização exponencial (desvio – padrão).
Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previsão de 
julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada anteriormente no final de junho), cal-
cule a previsão para agosto com uma constante de suavização exponencial de 15%.
P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 – @) x Pa]
P (MMSE)= [(6.000 x 0,15) + (1 – 0,15) x 6.200]
P (MMSE)=[900 + (0,85 x 6.200)]
P (MMSE) = 900 + 5.270)
P (MMSE) = 6.170 Unidades
A previsão para agosto será 6.170 Unidades.
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Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das previsões com valores pró-
ximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as 
projeções do administrador. Este modelo é eficaz quando apenas trabalhamos com ele.
Custo de armazenagem
São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de permanência em estoques. A 
medida que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazena-
gem que podem ser agrupados em diversas modalidades:
 • Custos de capital: juros, depreciação (o capital investido em estoque deixa de render juros).
 • Custos com pessoal: salários encargos sociais (mais pessoas para cuidar do estoque).
 • Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e conservar os es-
toques).
 • Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento (maiores as chances de 
perdas e inutilização, bem como mais custos de mão-de-obra e equipamentos). Este custo 
gira aproximadamente em 25% do valor médio de seus produtos.
Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exem-
plo o aluguel de um galpão.
Custo de pedido
São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se comprar ou se 
preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorren-
tes do processo tanto de compras como de preparação, ou seja, maior estoque requer menor 
quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição 
e menores problemas de falta ou atraso e, consequentemente, menores custos . O total das 
despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos (os salários do pessoal 
envolvidos na emissão dos pedidos – que independem da quantidade) e variáveis (referentes 
ao processo de emissão e confecção dos produtos).
Custo por falta de estoque
No caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá ocorrer ao infrator 
o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem 
da empresa perante ao cliente. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição 
relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc.
EFEITO CHICOTE
O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao longo da ca-
deia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm variância diferente da vari-
ância das vendas para o comprador. O efeito chicote (também conhecidos coletivamente como 
 
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o “efeito bullwhip” ou “efeito whiplash”) é comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 
1997, p. 546) e foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito de dinâmi-
ca de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558).
O efeito chicote é um fenómeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a esta-
bilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este 
fenómeno quando a variação da procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia 
(Chen et al., 2000, p. 436).
O efeito chicote foi também conhecido como logística executiva da Procter & Gamble devido ao 
facto de uma pequena variação nos pedidos, ao nível dos consumidores, provocar uma ampli-
ficação da variação ao longo da cadeia atuando junto dos seus intervenientes, como sejam os 
grossistas e os fabricantes (Paik et al., 2007, p. 308).
LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS – LEC
É a quantidade que se adquire, onde os custos totais são os menores possíveis.
RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO
1. Espaço de Armazenagem – uma empresa que passa a adotar o método em seus estoques, 
pode deparar-se com o problema de falta de espaço, pois, às vezes, os lotes de compra 
recomendados pelo sistema não coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxa-
rifado;
2. Variações do Preço de Material – Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quan-
tidade ideal ou econômica de compra, com base nos preços atuais para suprir o dia de 
amanhã, implicaria, de certa forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as al-
terações de preços sofridas pelo material ao longo do período, o que não se verifica, com 
constância, nos países de economia relativamente estável, onde o preço permanece esta-
cionário por períodos mais longos;
3. Dificuldade de Aplicação – Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros 
ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referência a este 
aspecto, erros, por maiores que sejam, na apuração destes custos não afetam de forma 
significativa o resultado ou a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos 
fatores de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa;
4. Natureza do Material – Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poderá 
tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5. Natureza de Consumo – A aplicação do lote econômico de compra, pressupõe, em regra, 
um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição uniforme. Como isto nem sem-
pre ocorre com relação à boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados 
satisfatórios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e des-
contínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a 
sua utilização.
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TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos almoxarifados os quais men-
cionamos as principais categorias:
1. Almoxarifados de matérias-primas:• Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e transformação dos 
produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante 
de seu estado. Podem também ser itens comprados prontos ou já processados por outra 
unidade ou empresa.
 • Materiais indiretos (auxiliares): são aqueles que ajudam na elaboração, execução e trans-
formação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas 
são imprescindíveis no processo de fabricação.
2. Almoxarifados de produtos em processos (intermediários): são os itens que entraram no 
processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados
3. Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais 
serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância ten-
do em vista que o não giro do mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção a 
obsolescência.
4. Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição, apoio e manu-
tenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório “papel e caneta” 
usados na empresa.
Obs: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo não podem 
ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões sobre um dos tipos de esto-
que, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas 
estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.
CLASSIFICAÇÃO
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades 
dos vários setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão 
de atendimento desejável.
Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens 
e serviços, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais. 
Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, 
limpeza, etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), 
ou do tipo de demanda, estocagem, etc.
 
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Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. 
A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de 
modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve 
ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: pro-
dutos químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si. 
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, agru-
pando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço 
e alteração na qualidade.
OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação, 
normalização, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da 
empresa.
IMPORTÂNCIA DA CLASSIFICAÇÃO
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele 
não poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funciona-
mento correto do almoxarifado.
CRITERIOS DE CLASSIFICAÇÃO
Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios:
1. QUANTO À SUA ESTOCAGEM
a) Materiais estocáveis
São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão determinados critérios de 
ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo.
b) Materiais não-estocáveis
São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a operação da organiza-
ção; Por isso, seu ressuprimento não é feito automaticamente. Sua aquisição se dá mediante 
solicitação dos setores usuários, e sua utilização geralmente é imediata.
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c) Materiais de estocagem permanente
São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrup-
to de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovação automática.
d) Materiais de estocagem temporária
Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas durante determi-
nado tempo, até sua utilização.
2. QUANTO À SUA APLICAÇÃO
a) Materiais de consumo geral
São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de 
produção.
b) Materiais de manutenção
São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da organização.
3. QUANTO À SUA PERECIBILIDADE
É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar o desaparecimen-
to das propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na clas-
sificação, assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, 
e, se porventura não houver consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que 
inviabiliza a estocagem por longos períodos.
Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua adequada embalagem para 
proteção à umidade, oxidação, poeira, choques mecânicos, pressão etc.
4. QUANTO À SUA PERICULOSIDADE
A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por exemplo, produtos 
químicos e gases, que, por suas características físico-químicas, possuam incompatibilidade com 
outros, oferecendo riscos à segurança.
A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazena-
gem de materiais.
 
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Catalogação de Materiais
Para um melhor controle do material em estoque, e também para um atendimento mais rápido 
ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um código próprio. Esse código pode se 
referir, por exemplo, ao número da prateleira, estante, armário ou depósito onde o material 
esteja armazenado.
Normalização e Padronização de Material
 • Normalização: a normalização trata da forma pela qual os materiais devem ser utilizados 
em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" à sua aplicação, ou seja, é o seu uso 
adequado.
 • Padronização: objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua aplicação (vá-
rios comprimentos de pilha).
Outras Classificações de Material
Classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, utilidade, tipo etc. A 
classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não pode ser classificado de forma 
a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhança entre eles.
Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados, agrupando-os de 
acordo com asemelhança, sem causar dispersão no espaço ou alteração na qualidade.
Os materiais podem ser agrupados de várias formas, conforme a necessidade de cada empresa, 
tais como: estado de conservação, utilização, natureza, marca, características etc. Cada classifi-
cação deve atender aos objetivos desejados, para que seja possível realizar uma grande varia-
ção de classificações. A atividade de classificação é muito importante no momento do cadastro 
do material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser classifica-
dos em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de classificação e de agrupa-
mento dos materiais de cada empresa.
Existem diversas formas para realizar classificações de materiais. Dentre as mais clássicas, es-
tão:
 • Quanto à Industrialização:
 • Matérias Primas: materiais destinados à transformação em outros produtos, com con-
sumo diretamente proporcional ao volume de produção;
 • Produtos em Processo: materiais que estão em diferentes etapas da produção. Repre-
sentam a transição de matéria-prima para produto acabado; Produtos semiacabados: 
materiais procedentes da produção que, para serem considerados acabados, necessi-
tam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeção etc.);• Produtos Acabados: materiais que já estão prontos; seus processamentos foram com-
pletados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos.
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 • Quanto ao Aspecto Contábil:
 • Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao património (ativo imobilizado), os quais 
são armazenados ou utilizados, tendo aplicação já definida. Seu gerenciamento e con-
trole são feitos de forma distinta dos demais materiais; 
 • Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; são destina-
dos à produção ou revenda, compõem o ativo circulante. Podem ser classificados em 
três tipos:
a) Matéria-prima;
b) Material para revenda;
c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente, 
como despesa.
 • Quanto à Demanda:
 • Materiais de Demanda Permanente: sempre são movimentados no estoque, nunca 
devem faltar;
 • Materiais de Demanda Eventual: são aqueles que possuem movimentação em deter-
minados períodos, normalmente para atender à demanda de determinada época. Sua 
compra deve ser cuidadosamente planejada para que não ocorram sobras nem faltas, 
que certamente acarretarão em redução da margem de lucro. São comuns na comer-
cialização de produtos de demanda eventual, acordos de consignação entre as empre-
sas revendedoras e fornecedoras.
 • Quanto à Movimentação:
 • Materiais Ativos: são itens estocados que possuem sua movimentação ativa;
 • Materiais Inativos: são itens estocados sem movimentação. Estes devem ser identi-
ficados e sua permanência em estoque analisada, caso não seja compensadora, de-
vemos retirá-los doestoque, pois somente representam capital de giro parado e em 
desvalorização; 
 • Materiais Descontinuados: são itens que a empresa não mais movimenta. Como não 
é possível excluí-los do sistema de controle de estoque, por possuírem movimentações 
registradas, os mesmos são classificados como descontinuados.
Codificação de Materiais
Codificar um material significa representar todas as informações necessárias, suficientes e de-
sejadas por meio de números ou letras, com base na classificação obtida do material.
A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de materiais e acelerando o 
seu manuseio.
A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e do fornecedor é o código de 
barras lineares ou código de distribuição. Esse código pode ser lido com leitores óticos (scan-
ners). Os fabricantes codificam esse símbolo em seus produtos e o computador, no depósito, 
 
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decodifica a marca, convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de 
movimentação interna, principalmente os automatizados.
Classificação ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles 
itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a 
curva ABC com a ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.
Uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta, imediatamente, 
a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a importância dos 
itens. A curva ABC é utilizada para a administração de estoques, para definição de políticas de 
vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e uma série de ou-
tros problemas usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância relati-
va, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
 • Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com uma atenção 
especial pela administração.
 • Classe B: grupo intermediário.
 • Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, re-
querem atenção pelo fato de gerarem custo para manter estoque.
A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, dão a sustentação de vendas. Podemos per-
ceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento (alta rotatividade).
A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento (rotatividade média).
A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do 
faturamento.
Passos para montar a Classe ABC:
 • relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado;
 • definir o valor total do consumo;
 • arrumar os itens em ordem decrescente de valor;
 • somar o total do faturamento;
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 • definir os itens da Classe A = 80% do faturamento;
 • Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80;
 • definir os itens da Classe B = 15% do faturamento;
 • definir os itens da Classe C = 5% do faturamento;
 • após conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe.
Armazenagem de Materiais
O espaço e o layout de urna área de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja 
possível utilizar ao máximo a sua área total. Os espaços devem ser aproveitados inteiramente, 
mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-paletes, empilhamento de materiais ou a com-
binação destas formas de armazenamento.
Na implantação do layout de um almoxarifado/depósito deve-se prever e programar o seguin-
te:
 • a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos mate-
riais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, escadas móveis etc.);
 • a técnica de armazenagem a ser utilizada;
 • a quantidade e os tipos de materiais a armazenar;
 • os espaços das portas devem ser suficientemente largos e altos;
 • altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformi-
dade com a altura dos caminhões;
 • resistência do piso suficiente para a movimentação de equipamentos e o empilhamento de 
materiais;
 • a altura máxima permitida para as pilhas;
 • fluxo de trânsito dos materiais em veículos transportadores;
 • dimensionamento e instalação de equipamentos para combate a incêndios, conforme nor-
mas da ABNT e do Corpo de Bombeiros;
 • medidas de segurança para evitar acidentes de trabalho;
 • altura adequada que permita ventilação do ambiente.
Normas de estocagem
Cada material tem suas características próprias e, consequentemente, normas apropriadas. Al-
guns necessitam de ambientes especiais para sua conservação (carnes. exolosivos. nrodutos 
auímicos. gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados espe-
ciais, no entanto, é de fundamental importância que sejam respeitadas as características indivi-
duais de cada um dos materiais.
 
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A princípio deve-se armazenar obedecendo a classificação dos grupos de materiais, depois de-
ve-se observar as normas de armazenamento inerentes a cada produto.
Movimentação de Materiais
Todas as movimentações de materiais devem ser efetuadas por meio das notas fiscais ou docu-
mentos internos para movimentação de materiais.
Existem três tipos de movimentações: Entrada, Saída e Transferência.
 • Entrada: é a movimentação de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entra-
das são registradas por meio do cadastro das notas fiscais emitidas pelos fornecedores;
 • Saídas: é a baixa do estoque registrada por meio da emissão de notas fiscais de vendas ou, 
em se tratando de movimentações internas, via requisições de materiais.
 • Transferências: são movimentações de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais 
da mesma empresa. Esta operação gera débito e crédito entre as unidades da empresa, 
mas não afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro desta operação é 
efetuado via emissão de notas fiscais de transferência ou por documento interno de requi-
sição de materiais.
Os documentos que comprovam as movimentações dos materiais dão origem a lançamentos 
no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque,que deve possuir opções espe-
cíficas para digitação de cada uma das modalidades de movimentação de materiais. Por outro 
lado, estes documentos fornecem elementos de controle aos órgãos de custo e/ou à contabili-
dade da empresa.
Recebimento e localização de Materiais
O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a área de compras e o forne-
cedor. Por esse motivo, é uma rotina de grande importância para a gestão dos estoques. Para 
isso, é necessário que seja obedecida a rotina de recebimento de materiais estabelecida pela 
empresa.
O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem 
estocados. O processamento imediato é o principal objetivo dessa função, que geralmente en-
volve:
 • controle e programação das entregas;
 • obtenção e processamento de todas as informações para o controle de estocagem espe-
cial, localização do estoque existente, considerações contábeis (PEPS – Primeira que Entra 
e Primeira que Sai ou UEPS – Último a Entrar Primeiro a Sair);
 • análise dos documentos envolvidos;
 • programacão e controle;
 • sinalização para a descarga;
 • descarga.
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No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos deverão ser considerados, 
como:
 • Especificação técnica: conferência das especificações pedidas com as recebidas;
 • Qualidade dos materiais: conferencia física do material recebido;
 • Quantidade: executar contagem física dos materiais, ou utilizar técnicas de amostragem 
quando for inviável a contagem um a um;
 • Preço;
 • Prazo de entrega: conferência se o prazo está dentro do estabelecido no pedido.
Na definição da localização adequada para o armazenamento devemos considerar:
 • volume das mercadorias/espaço disponível;
 • resistência/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
 • número de itens;
 • temperatura, umidade, incidência de sol, chuva etc.;
 • manutenção das embalagens originais/tipos de embalagens;
 • velocidade necessária no atendimento;
 • o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas imprescindíveis na admi-
nistração de materiais. As principais técnicas de estocagem são:
 • carga unitária: dá-se o nome de carga unitária à carga constituída de embalagens de 
transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para pos-
sibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A 
formação de carga unitária se dá através de palieis (pallet é um estrado de madeira 
padronizado, de diversas dimensões. 
 • caixas ou gavetas: é a técnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimen-
sões, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritório, materiais em processa-
mento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua constru-
ção serão os mais variados em função das necessidades específicas de cada atividade;
 • prateleiras: é uma técnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos 
e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como as caixas, poderão ser 
construídas de diversos materiais conforme a conveniência da atividade. As prateleiras 
constituem o meio de estocagem mais simples e económico;
 • empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento 
do espaço vertical. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre os outros, obedecen-
do a uma distribuição equitativa de cargas.
Embalagens de Proteção
As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo e a produtivi-
dade dos sistemas logísticos. A compra de materiais de embalagem, a execução de operações 
automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a própria 
embalagem representam os custos mais evidentes. O que não é imediatamente notado, contu-
do, é que os custos de compra e de eliminação das embalagens são absorvidos pelas empresas 
 
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nas pontas extremas do canal de distribuição e que os ganhos de produtividade gerados pela 
embalagem são diluídos por todo o sistema logístico. Assim, o impacto da embalagem passa 
facilmente despercebido ou é, no mínimo, subestimado.
As embalagens são geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com 
ênfase em marketing, e embalagem industrial, com ênfase na logística.
 • Embalagem para o consumidor (ênfase em marketing) – o projeto final da embalagem 
é frequentemente baseado nas necessidades de fabricação e de marketing, negligencian-
do as necessidades de logística. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado 
para a conveniência do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodação nas prateleiras 
dos varejistas e dar proteção ao produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por 
exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o 
consumidor) são muito problemáticas do ponto de vista logístico. Um projeto adequado de 
embalagem deve considerar todas as necessidades logísticas ligadas a ela. Para isso, deve 
ser feito um estudo de como a embalagem é influenciada por todos os componentes do 
sistema logístico.
 • Embalagem industrial (ênfase em logística) – produtos e peças são embalados geralmente 
em caixas de papelão, sacos, pequenas caixas ou mesmo barris, para maior eficiência no 
manuseio. Essas embalagens são usadas para agrupar produtos e são chamadas embala-
gens secundárias. Naturalmente, considerações logísticas não podem dominar inteiramen-
te o projeto das embalagens.
A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a produtividade quan-
to a eficiência logística. Todas as operações logísticas são afetadas pela utilidade da embalagem 
– desde o carregamento do caminhão e a produtividade na separação de pedidos até a utiliza-
ção do espaço cúbico no armazenamento e no transporte.
O inventário dos estoques é um procedimento de controle que deve ser executado com perio-
dicidade semestral, trimestral, mensal e até mesmo semanal ou diária, conforme cada empresa 
e a confiabilidade atribuída aos controles, ou pelo menos uma vez ao ano, quando é obrigató-
rio.
Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos 
os materiais em estoque, avaliando e identificando possíveis erros nas movimentações. Antes 
ou após as operações de inventário também devem ser realizadas arrumação e limpeza da área 
de armazenamento e manutenção dos itens estocados.
Seus objetivos básicos são:
 • realizar auditoria sobre serviços desenvolvidos pela Área de Estoques;
 • levantamento real da situação dos estoques, para compor o balancete da empresa;
 • identificar e eliminar itens sem movimentação;
 • identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados;
 • sugerir opções de melhoria dos métodos de controle dos estoques;
 • identificar e corrigir erros nas movimentações dos materiais.
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Inventário Físico
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre 
o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme 
recomendações contábeis e tributárias. O inventário físico é a contagem de todos os estoques 
da empresa, para verificação se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa 
contagem também deve ser efetuada em componentes, aguardando definição da qualidade 
para serem rejeitados. O benefício dos inventários é a verificação de eventuais desvios no con-
trole – estoques de peças rejeitadas, cujos controles não são lançados por alguma falha.
Essas faltas não registradas e não controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas 
de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras não irá suprir a falta desses materiais 
por falha nas informações. O maior