Organização Sistemas e Métodos completa

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Organização, 
Sistemas e Métodos
Miriam Christi M. O. Nemoto
Adaptada/Revisada por Miriam Christi M. O. Nemoto (setembro/2012)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Organização, Sistemas 
e Métodos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico 
e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) 
alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 OSM ................................................................................................................................................................. 7
1.1 Sistemas ..............................................................................................................................................................................7
1.2 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................9
1.3 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9
2 O PROFISSIONAL DE OSM ............................................................................................................ 11
2.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................12
2.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 13
3.1 Responsabilidade .........................................................................................................................................................14
3.2 Autoridade ......................................................................................................................................................................17
3.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................20
3.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................20
4 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL EM QUE A ORGANIZAÇÃO 
ENCONTRA-SE ........................................................................................................................................ 21
4.1 Técnica de Levantamento de Dados e Informações .......................................................................................22
4.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................26
4.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................27
5 ARRANJO FÍSICO .................................................................................................................................. 29
5.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................31
5.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31
6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ......................................................................... 33
6.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................37
6.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................37
7 FORMULÁRIOS ...................................................................................................................................... 39
7.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................40
7.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................40
8 INDICADORES ........................................................................................................................................ 41
8.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................42
8.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................42
9 REDE PERT/CPM ................................................................................................................................... 43
9.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................45
9.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................45
10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................. 47
10.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................47
10.2 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................47
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 49
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 51
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 55
ANEXO ............................................................................................................................................................. 57
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INTRODUÇÃO
Querido(a) aluno(a),
Esta apostila não tem o intuito de substituir as diversas bibliografias existentes na literatura, mas 
servir comodirecionamento para o estudo da disciplina. 
A área conhecida como Organização, Sistemas e Métodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de 
se organizar as atividades executadas dentro das organizações, que sofrem influências de fatores exter-
nos, e da busca da eficiência, tendo em vista o alcance da eficácia.
Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) “as organizações não podem ser estáticas, já que são compos-
tas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação, confrontando-
-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contínua evolução.” 
Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizações, muitas vezes, faz com 
que elas busquem diferentes meios e métodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a área de 
OSM, também denominada por alguns autores Organização e Métodos (O&M), torna-se relevante para a 
busca do alcance dos objetivos. Você pode estar questionando se, dentro das organizações, existe ou não 
a área de OSM. A maioria das organizações, atualmente, não apresenta em sua estrutura organizacional 
essa área específica, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa 
área.
O objetivo principal é agrupar os “agentes” para a execução de atividades, com o intuito de alcan-
çar objetivos claramente definidos por meio do entendimento das partes que os compõem, assim como 
compreender a interação existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilização de méto-
dos de maneira eficiente, visando à eficácia. Este seria, então, o papel do profissional de OSM ou analista 
de OSM.
Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a com-
preensão de como a organização deve ser vista e estudada de forma sistêmica.
No 1º capítulo, será abordada a teoria de sistemas; no 2º, o papel do profissional de OSM e, em se-
guida, os elementos que compõem a estrutura organizacional. No 4º capítulo, serão abordadas as técni-
cas para diagnosticar a situação atual da empresa e, nos últimos capítulos, os elementos que contribuem 
para o sucesso e organização das empresas. 
Miriam Christi M. O. Nemoto
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OSM1 
Caro(a) aluno(a), 
É muito importante que a teoria de sistemas 
seja abordada antes de estudarmos o conteúdo 
que compreende a disciplina OSM.
Para Oliveira (1998, p. 35), “sistema é um 
conjunto de partes interagentes e interdepen-
dentes que conjuntamente formam um todo uni-
tário com determinado objetivo e efetuam deter-
minada função.”
Levando em consideração o termo ‘sistema’ 
utilizado para os organismos (seres humanos), o 
conjunto de células forma os tecidos, o conjunto 
de tecidos forma os órgãos e o conjunto de ór-
gãos forma um sistema. Dessa forma, quando se 
toma como exemplo o sistema digestivo, este é 
composto por partes que interagem entre si e 
executam uma atividade funcional.
1.1 Sistemas
DicionárioDicionário
Sistema: é a disposição das partes ou dos elemen-
tos de um todo, que, coordenados entre si em 
uma estrutura organizada, funcionam como repre-
sentação gráfica de uma estrutura organizacional 
– níveis hierárquicos (CRUZ, 1998).
O sistema é formado pela entrada, processo 
de transformação e saídas, conforme a Figura 1, 
mas, para tal, é necessário que se defina o objetivo 
para o qual o sistema foi criado, ou seja, é neces-
sário que se tenha bem definido qual o objetivo 
que os indivíduos que utilizam o sistema esperam 
alcançar e quais os objetivos do próprio sistema.
Saiba maisSaiba mais
A retroalimentação também é chamada feedback.
Miriam Christi M. O. Nemoto
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Figura 1 – Atividades em um sistema de informação.
 
AMBIENTE 
 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
Entrada Processamento Saída 
Retroalimentação 
Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2001, p. 8).
AtençãoAtenção
As entradas são os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformação compreende a etapa em 
que as entradas sofrem processo de transformação e as saídas compreendem a etapa em que se obtêm os resul-
tados do processamento.
Subsistema e Ecossistema
O subsistema compreende as partes que 
formam o sistema e o ecossistema compreende o 
todo, ou seja, o sistema e o subsistema.
Prezado(a) aluno(a), para sua melhor com-
preensão, na Figura 2, apresentam-se o sistema, 
o subsistema e o ecossistema de forma ilustrada.
Figura 2 – Sistema, subsistema e ecossistema.
 Ecossistema 
Sistema 
Subsistema 
Organização, Sistemas e Métodos
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1.2 Resumo do Capítulo
1.3 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos o significado de sistema e vimos os elementos que o compõem. É im-
portante entender que as partes são interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos. 
1. Tomando como exemplo uma organização qualquer, quais elementos podem ser considera-
dos subsistemas? 
2. O que são entradas de um sistema?
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O PROFISSIONAL DE OSM2 
Querido(a) aluno(a), 
Como citado anteriormente, a área de OSM 
surgiu em vista da necessidade de se organizar as 
atividades executadas dentro das organizações, 
que sofrem influências dos fatores externos, e da 
busca da eficiência, tendo em vista o alcance da 
eficácia. 
Para tal, é necessário que ele exerça ativida-
des buscando melhoria contínua, sob o ponto de 
vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e 
rearranjo físico, estudo e análise da estrutura or-
ganizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s), 
otimizar o trabalho por meio de levantamento do 
processo, alocar recursos para unidades específi-
cas, assim como distribuir atividades aos órgãos e 
indivíduos que detêm competências necessárias, 
automatizar processos com suporte da tecno-
logia da informação, aumentar a produtividade, 
enfim, entre diversas outras atividades não apre-
sentadas aqui, aumentar a eficiência, atingindo a 
eficácia.
AtençãoAtenção
O papel do profissional ou analista de OSM é bus-
car melhorias, de maneira sistêmica, com o obje-
tivo de alcançar resultados eficazmente.
DicionárioDicionário
Sistêmica: ter conhecimento do todo.
Saiba maisSaiba mais
Características que um profissional de OSM deve 
ter, segundo Chinelato Filho (2001):
•	 motivação pelas atividades que executa;
•	 disposição física e iniciativa;
•	 senso crítico e analítico;
•	 poder de concentração e criatividade;
•	 flexibilidade para mudanças;
•	 autoconfiança;
•	 simplicidade e ação conciliadora;
•	 clareza de raciocínio;
•	 espírito de trabalho em equipe;
•	 planejamento e controle;
•	 análise e organização administrativa;
•	 entendimento de fluxos, rotinas e procedimen-
tos de trabalho;
•	 entendimento de técnicas diversas para a me-
lhoria da qualidade e de processos.
Miriam Christi M. O. Nemoto
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Caro(a) aluno(a),
O profissional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, é preciso que ele tenha visão 
sistêmica – conjunto para entender a inter-relação empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do 
mercado, exige-se que o profissional tenha soluções e tomadas de decisões rápidas.
Neste capítulo, foram apresentadas algumas das características desse profissional, para conheci-
mento, entendimento e direcionamento do seu próprio desenvolvimento como profissional.
2.1 Resumo do Capítulo
2.2 Atividades Propostas
1. Qual é a importância da visão sistêmica por parte do profissional de OSM na gestão das orga-
nizações?
2. Cite algumas características que um profissional de OSM deve ter e exemplifique. 
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, serão abordados os elemen-tos constituintes de uma estrutura organizacio-
nal. 
Uma estrutura organizacional compreende 
a integração de diversas “entidades” responsáveis 
pelo processo de transformação de insumos (en-
tradas) em produto e/ou serviço (saídas). 
Para Oliveira (1998), trata-se de um conjun-
to ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades organiza-
cionais de uma empresa.
A forma que a organização está estruturada 
varia de empresa para empresa e pode ser repre-
sentada através de um organograma.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL3
DicionárioDicionário
Organograma: é a representação gráfica de uma 
estrutura organizacional – níveis hierárquicos.
Dentro de uma empresa qualquer, podem 
ser encontrados dois tipos de estrutura: a formal e 
a informal. A estrutura formal compreende aque-
la representada formalmente no organograma 
da empresa e a informal é aquela que surge em 
função do relacionamento pessoal entre os in-
divíduos da empresa. Oliveira (1998) corrobora 
apresentando as vantagens e desvantagens de 
uma estrutura informal. Caro(a) aluno(a), observe 
o Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da estrutura informal.
Vantagens Desvantagens
Proporciona maior rapidez no processo Desconhecimento dos chefes
Reduz distorções existentes na estrutura formal Dificuldade de controle
Complementa a estrutura formal Possibilidade de atritos entre as pessoas
Reduz a carga de comunicação dos chefes
Motiva e integra as pessoas na empresa
Fonte: Oliveira (2010, p. 67).
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3.1 Responsabilidade
A estrutura organizacional é composta por 
sistema de responsabilidade, autoridade e comu-
nicação. O sistema de responsabilidade, por sua 
vez, compreende a departamentalização, linha e 
assessoria. O componente autoridade compreen-
de a amplitude administrativa em relação à dele-
gação de poder, centralização e descentralização.
Segundo Jucius e Schlender (1972, p. 238), 
“responsabilidade refere-se à obrigação que uma 
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem.” 
Por sua vez, Oliveira (1998, p. 91) afirma que “au-
toridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela 
pode ser o direito de tomar decisões, de dar or-
dens e requerer obediência, ou simplesmente o 
direito de desempenhar um trabalho que foi de-
signado. A autoridade pode ser formal ou infor-
mal.” 
Departamentalização
A departamentalização compreende o 
agrupamento de recursos e atividades para exe-
cução de atividades afins. 
AtençãoAtenção
Pode-se departamentalizar de acordo com o 
objetivo que se espera alcançar, como: departa-
mentalização por cliente, por produto, por região 
geográfica, por processo, por projeto, matricial, 
mista e função.
Departamentalização por cliente
A departamentalização por cliente visa 
a alocar recursos e agrupar atividades em fun-
ção das necessidades dos clientes. Tal estrutura, 
prezado(a) aluno(a), pode ser representada como 
a disposta na Figura 3.
Figura 3 – Departamentalização por cliente.
Diretoria de 
Marketing
Pessoa física Pessoa jurídica
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Departamentalização por produto
A departamentalização por produto visa a 
alocar recursos e agrupar atividades em função 
dos diferentes tipos de produtos fabricados pela 
empresa. Tal estrutura pode ser representada 
como a disposta na Figura 4.
Figura 4 – Departamentalização por produto.
Diretoria Geral
Gerência
Automóvel
Gerência
Moto
Gerência
Barcos à Vela
Departamentalização por região geográfica
Prezado(a) aluno(a), 
A departamentalização por região geográ-
fica, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar 
atividades realizadas em uma mesma região. O 
organograma de uma estrutura por região geo-
gráfica pode ser apresentado como o disposto na 
Figura 5.
Figura 5 – Departamentalização por região geográfica.
Região Norte
Departamento de Marketing
Região Centro Região Sul
Departamentalização por processo
A departamentalização por processo com-
preende a alocação de recursos e atividades em 
função das etapas de um processo (Figura 6).
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Figura 6 – Departamentalização por processo.
Diretoria de Cosmético
Seção de mistura Seção de envase Seção de rotulagem
Seção de 
embalagem
Departamentalização por projeto
No caso da departamentalização por pro-
jeto, os recursos são alocados para execução de 
atividades temporárias.
Departamentalização matricial
No caso da departamentalização matricial, 
você deve compreender como aquela estrutura 
em que existem mais de dois tipos de departa-
mentalização sobre o mesmo indivíduo.
Segundo Oliveira (2010), essa estrutura nor-
malmente refere-se à sobreposição entre a estru-
tura funcional e por projetos (Figura 7).
Figura 7 – Departamentalização matricial.
Diretoria
Coordenação de 
projetos
Mecânica Eletricidade Eletrônica
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Recursos 
humanos e 
materiais
Recursos 
humanos e 
materiais
Recursos 
humanos e 
materiais
Fonte: Oliveira (2010, p. 117).
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Departamentalização mista
Na departamentalização mista, diferentes 
tipos de departamentalização são encontrados 
na estrutura organizacional, simultaneamente. 
Linha e Assessoria
O papel dos colaboradores de linha é exe-
cutar as atividades diretamente relacionadas à 
operação da empresa. Por outro lado, o papel da 
assessoria é auxiliar o pessoal de linha a executar 
as atividades da melhor forma possível, ou seja, 
Saiba maisSaiba mais
Entre os motivos de conflitos, podem-se citar: a 
questão de autoridade, o sentimento de ameaça 
em relação ao papel exercido, a falta de compreen-
são das atividades executadas pelo pessoal de linha 
em relação à assessoria e vice-versa.
identificar, analisar e propor melhores meios para 
se alcançar os objetivos desejados.
Muitas vezes, dentro das organizações, sur-
gem diversos conflitos entre o pessoal de linha e 
a assessoria. 
Amplitude de Autoridade
Prezado(a) aluno(a), o que você entende 
por autoridade?
Segundo Oliveira (1998), a autoridade é o 
direito de fazer alguma coisa, como tomar deci-
sões, dar ordens e requerer obediência. Quanto 
3.2 Autoridade
mais alto for o nível hierárquico do indivíduo den-
tro da organização, maior será a sua autoridade e, 
quanto mais baixo for o nível hierárquico, menos 
autoridade ele apresentará. Por meio da Figura 8, 
pode-se compreender melhor a amplitude de au-
toridade.
Figura 8 – Amplitude de autoridade.
Amplitude de 
autoridade
mais alto
nível hierárquico
mais baixo
limites de autoridade
Fonte: Oliveira (2010, p. 75).
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Amplitude de controle
Podemos entender que a amplitude de 
controle compreende o número de subordinados 
que um gestor chefe pode supervisionar eficaz-
mente.
Existem fatores que podem influenciar na 
amplitude de controle dentro das organizações. 
Oliveira (1998) cita algumas delas:
ƒƒ atividades pessoais do gestor;
ƒƒ habilidades para gerenciar os seus su-
bordinados;
ƒƒ nível de capacitação;
ƒƒ a flexibilidade para mudanças frente ao 
ambiente altamente mutante;
ƒƒ nível de capacitação dos subordinados;
ƒƒ nível de motivação;
ƒƒ nível e tipo de controle exercido;
ƒƒ nível de clareza na comunicação;
ƒƒ grau de interdependência entre as uni-
dades organizacionais;
ƒƒ nível de clareza, comunicação e aceita-
ção dos objetivos, entre outros.
Quando a quantidade de subordinados ul-
trapassa aquela que o gestor pode gerenciarde 
maneira eficaz, ocorre perda de controle e, con-
sequentemente, isso afeta a qualidade, a comuni-
cação interna, há demora na tomada de decisão e 
falta de motivação do pessoal.
Para Litterer (apud OLIVEIRA, 1998), a quan-
tidade ideal de subordinados é igual a quatro.
Delegação de Poder 
Querido(a) aluno(a), o que é delegar poder?
Delegar o poder é passar a autoridade para 
outro indivíduo executar atividades.
Para Oliveira (1998), na delegação de poder, 
devem-se levar em consideração alguns fatores, 
como:
ƒƒ a autoridade deve ser delegada até o 
ponto e na medida necessária para a 
realização dos resultados esperados;
ƒƒ a autoridade deve ser proporcional ao 
nível de responsabilidade alocado no 
cargo e/ou colaborador;
ƒƒ a responsabilidade não pode ser dele-
gada, pois nem o chefe nem o subor-
dinado podem livrar-se totalmente de 
suas obrigações, designando outros 
para realizá-las;
ƒƒ a clareza na delegação é fundamental, 
com designação precisa, entendida e 
aceita.
Embora pareça fácil delegar atividades para 
outrem, encontram-se, nas organizações, diver-
sos obstáculos que dificultam a delegação de po-
der. Oliveira (1998) cita muitos deles sob o ponto 
de vista da empresa:
ƒƒ medo de perder o poder;
ƒƒ medo de perder o lugar (cargo);
ƒƒ falta de tempo disponível para treina-
mento de pessoal;
ƒƒ falta de pessoal capacitado e habilitado 
para executar atividades;
ƒƒ falta de habilidade para administrar e 
coordenar;
ƒƒ falta de habilidade para motivar os co-
laboradores;
ƒƒ falta de controle em relação às ativida-
des etc.
Por outro lado, os obstáculos apresentados 
podem ser superados, segundo Oliveira (1998), 
por meio das seguintes medidas:
ƒƒ escolher o subordinado adequado para 
executar a atividade;
ƒƒ proporcionar o nível adequado de au-
toridade, compatível com as atividades 
exercidas pelo subordinado;
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ƒƒ explicar de maneira precisa as ativida-
des e os resultados que se espera alcan-
çar;
ƒƒ incentivar os subordinados a tomarem 
decisões;
ƒƒ não fazer críticas caso o subordinado 
tome decisões errôneas;
ƒƒ desenvolver a autoconfiança nos su-
bordinados, por meio de treinamento, 
participação, reconhecimento e troca 
de ideias;
ƒƒ aceitar os erros dos outros etc.
Centralização e Descentralização 
O aspecto da centralização e descentraliza-
ção compreende a questão da concentração de 
poder para tomada de decisão na alta cúpula da 
organização. 
A forma como a organização apresenta sua 
estrutura organizacional, com relação à centrali-
zação ou descentralização de poder, depende do 
tipo de empresa. Algumas são totalmente centra-
lizadas, o que, por sua vez, prejudica o envolvi-
mento de diversos indivíduos nas atividades que 
estão sendo executadas, a tomada de decisão, 
que requer maior quantidade de tempo, e a atua-
ção de alto nível da chefia nas atividades, além de 
causar dificuldade de entendimento das metas e 
objetivos da organização, entre outros.
Por outro lado, a organização descentraliza-
da apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998), 
com relação aos seguintes aspectos:
ƒƒ possibilidade de maior motivação;
ƒƒ possibilidade de maior participação;
ƒƒ melhor desenvolvimento da capacita-
ção gerencial e profissional;
ƒƒ tendência a maior número de ideias 
inovadoras;
ƒƒ diminuição de conflitos entre os vários 
níveis hierárquicos da empresa;
ƒƒ possibilidade de maior desenvolvimen-
to das pessoas no aspecto administrati-
vo e gerencial;
ƒƒ possibilidade de gerar efeito competi-
tivo, o que pode aumentar a produtivi-
dade;
ƒƒ possibilidade de atendimento mais rá-
pido às necessidades da empresa e das 
unidades organizacionais;
ƒƒ tomadas de decisão mais próximas da 
ocorrência dos fatos.
As diferenças entre descentralização e dele-
gação de poder são apresentadas pelo autor; veja 
no Quadro 2, a seguir.
Quadro 2 – Diferenças entre descentralização e delegação.
Diferenças
Descentralização Delegação de poder
Relacionada ao cargo Relacionada à pessoa
Abrange diversos níveis hierárquicos Abrange apenas um nível hierárquico
Caráter mais formal Caráter mais informal
Menos pessoal Mais pessoal
Mais estável no tempo Menos estável no tempo
Fonte: Oliveira (2010, p. 203).
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20
Caro(a) aluno(a),
Uma estrutura organizacional pode ser representada através de um organograma. Entende-se que 
o modo que a organização está estruturada é algo estratégico para as empresas. A estrutura organizacio-
nal é composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicação.
O tipo de departamentalização escolhido pela empresa dependerá do tipo de recursos que ela op-
tará em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por região geográfica, entre outros. 
As estruturas formal e informal existentes nas organizações apresentam vantagens e desvantagens 
para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas não prejudiquem o alcance dos 
resultados. 
Querido(a) aluno(a), acesse o link http://www.youtube.com/watch?v=9wOEvS8vhEk e veja como é 
fácil de elaborar uma estrutura organizacional utilizando um programa tradicional.
3.3 Resumo do Capítulo
3.4 Atividades Propostas
1. Faça um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 níveis hierárquicos e 
5 áreas diferentes e, em seguida, justifique o agrupamento de tais recursos. 
2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nível hierárquico?
3. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma estrutura informal e explique cada uma delas.
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DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL EM 
QUE A ORGANIZAÇÃO ENCONTRA-SE4
Caro(a) aluno(a), 
Independentemente do tipo de problema 
que a organização encontre ou mesmo de algum 
motivo que a leve a buscar melhorias, surge a ne-
cessidade de fazer o estudo da organização como 
um todo, através do levantamento da situação 
atual, de análise e de propostas objetivas para 
serem implantadas, objetivando o alcance dos re-
sultados esperados. Existem técnicas que podem 
ser utilizadas para o levantamento de dados e in-
formações referentes a um determinado assunto, 
área e departamento a serem estudados.
Chinelato Filho (2001) cita que, normalmen-
te, uma organização busca levantar dados e in-
formações para estudo quando se encontra com 
problemas como:
ƒƒ elevados custos;
ƒƒ problemas com recursos humanos;
ƒƒ baixo nível de qualidade dos produtos;
ƒƒ baixa competitividade no mercado;
ƒƒ dificuldades de crescimento e expan-
são;
ƒƒ dificuldades de desempenho operacio-
nal e administrativo;
ƒƒ perdas de estoque.
Além desses citados pelo autor, pode-se 
considerar qualquer fator que impeça o alcance 
dos objetivos.
AtençãoAtenção
É necessário, então, que se faça um estudo da 
organização como um todo, entendendo o pro-
cesso da empresa, as atividades realizadas, ou 
seja, todas as operações realizadas pela empresa, 
desde as entradas até a obtenção do produto e/
ou serviço final.
Cruz (1998) define processo como a forma 
pela qual um conjunto de atividades cria, traba-
lha ou transforma insumos, com a finalidade de 
produzir bens ou serviços que tenham qualidade 
assegurada para serem adquiridos pelo cliente. 
Dessa forma, o autor apresenta as etapas para o 
estudo da organização:
ƒƒ 1ª fase: entender as necessidades de 
seus clientes e conhecer as reais preo-
cupações de cada usuário envolvido 
pelo projeto. Conseguir distinguir as 
necessidades reais das necessidades 
imaginárias;
ƒƒ 2ª fase: levantar e documentar os dados 
e informações; 
ƒƒ 3ª fase: analisar o processo com base 
no conjunto de dados e informações 
levantados;ƒƒ 4ª fase: desenvolver; nesta fase, é ne-
cessário o desenvolvimento de uma ou 
várias soluções para o problema apre-
sentado; 
ƒƒ 5ª fase: implantar a solução previamen-
te analisada e escolhida.
Miriam Christi M. O. Nemoto
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22
Oliveira (1998), de modo similar, cita as fa-
ses que devem ser levadas em consideração no 
estudo do processo:
ƒƒ seleção e reconhecimento do sistema;
ƒƒ estudo de viabilidade e de alternativas;
ƒƒ levantamento da situação atual;
ƒƒ delineamento e estruturação do novo 
sistema;
ƒƒ detalhamento do novo sistema;
ƒƒ treinamento, teste e implantação;
ƒƒ acompanhamento, avaliação e atualiza-
ção.
Detalhando as fases de seleção e reconhe-
cimento do sistema, assim como o estudo de via-
bilidade e de alternativas, a primeira refere-se a:
ƒƒ expectativa de retorno de investimen-
to;
ƒƒ desejo da alta administração;
ƒƒ viabilidade técnica, econômica e finan-
ceira;
ƒƒ capacidade técnica dos recursos huma-
nos.
A segunda refere-se à:
ƒƒ análise de custos;
ƒƒ análise de benefícios;
ƒƒ análise do retorno do investimento.
4.1 Técnica de Levantamento de Dados e Informações
Querido(a) aluno(a), 
Neste capítulo, trataremos das técnicas 
existentes para fazer o levantamento de dados e 
informações de processos, como: a entrevista, o 
questionário e a observação pessoal. Os elemen-
tos que devem ser estudados no levantamento 
do processo são: insumos, recursos, atividades, 
informações e tempo.
Segundo Cruz (1998), os insumos com-
preendem o conjunto de fatores que entram na 
produção de bens e serviços. Os recursos são os 
elementos que dão suporte à produção, como: 
mão de obra, recursos financeiros, equipamentos, 
instalações em geral, entre outros. As atividades 
são todas as operações realizadas na empresa 
para o alcance dos objetivos e as informações são 
aquelas obtidas referentes ao processo. Por últi-
mo, o estudo do tempo é para identificar quanto 
cada atividade requer para otimização, manten-
do-se a qualidade.
Cada técnica existente que pode ser aplica-
da em um levantamento depende exclusivamen-
te do tipo de dados que o entrevistador deseja 
obter, pois uma pode apresentar grandes vanta-
gens, mas ser deficiente em determinados casos. 
Entrevista
A técnica de entrevista é utilizada para o le-
vantamento de informações entre entrevistador 
e entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista 
é realizada junto ao chefe, supervisor, gerente ou 
diretor da área que se deseja estudar.
Para melhor aproveitamento, é necessário 
que seja estabelecido um roteiro para entrevista; 
caso contrário, o tempo é desperdiçado, pode-se 
sair do contexto do estudo e não alcançar o obje-
tivo esperado.
Para Cruz (1998), devem-se tomar alguns 
cuidados básicos, como: 
ƒƒ apresentar-se de forma cordial logo no 
início da entrevista, estabelecendo cla-
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23
ramente o objetivo e o tempo estimado 
para sua duração;
ƒƒ não invadir o espaço do interlocutor, 
deixando-o à vontade;
ƒƒ pedir licença para fazer anotações;
ƒƒ agir naturalmente;
ƒƒ falar estritamente o necessário, pois o 
objetivo principal é escutá-lo;
ƒƒ fazer perguntas pertinentes ao tema da 
entrevista;
ƒƒ anotar apenas o necessário.
Uma entrevista bem-sucedida, ou seja, 
aquela em que se obtêm dados e informações 
desejados, requer um bom entrosamento entre o 
entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos 
fatores podem potencializar o alcance dos resul-
tados:
ƒƒ fazer com que o entrevistado expresse-
-se livremente, uma vez que muitas 
pessoas apresentam dificuldade em 
transpor para o papel as informações e 
opiniões;
ƒƒ deixar o entrevistado fazer críticas, co-
mentários e sugestões que, por uma 
série de motivos, não faria na frente de 
outras pessoas;
ƒƒ fazer o entrevistador conhecer os 
meandros da organização, suas liga-
ções informais, zonas de conflito e uma 
série de outras informações que po-
derão guiá-lo durante o desenrolar do 
projeto.
Oliveira (1998) cita as vantagens da entre-
vista frente a outras técnicas existentes, como 
questionário e observação pessoal:
ƒƒ pode-se alterar a forma das perguntas 
para dirimir dúvidas ou obter informa-
ções mais precisas ou detalhadas;
ƒƒ pode-se alterar o curso das perguntas 
para se obter informações sobre aspec-
tos importantes e não previstos no pla-
nejamento da entrevista;
ƒƒ pode-se alterar a ordem sequencial das 
perguntas no decorrer da entrevista;
ƒƒ podem-se eliminar perguntas anterior-
mente programadas, em virtude dos 
efeitos que possam causar ou do curso 
que a entrevista toma;
ƒƒ podem-se incluir perguntas que não 
constavam inicialmente;
ƒƒ podem-se complementar perguntas, 
de forma que se obtenham informa-
ções adicionais;
ƒƒ pode-se motivar o entrevistado duran-
te a entrevista para que ele responda às 
perguntas desejadas;
ƒƒ podem-se esclarecer dúvidas com rela-
ção às respostas, entre outros.
No entanto, a entrevista possui desvanta-
gens, como:
ƒƒ alcança um universo menor do que 
aquele que o questionário pode alcan-
çar, em vista da duração e dos recursos 
utilizados em sua realização;
ƒƒ os entrevistados podem não receber 
tratamento uniforme;
ƒƒ podem ocorrer desvios de curso, po-
dendo o entrevistador, se não tomar o 
devido cuidado, alterar a direção plane-
jada e não atingir os objetivos propos-
tos;
ƒƒ demanda maior quantidade de tempo 
e motivação por parte do entrevistador 
e do entrevistado;
ƒƒ podem ocorrer avaliações subjetivas 
decorrentes do contato entre o entre-
vistador e o entrevistado;
ƒƒ o entrevistador pode se esquecer de 
perguntar ou eliminar quesitos impor-
tantes;
ƒƒ a entrevista pode desestimular o entre-
Miriam Christi M. O. Nemoto
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24
vistado, em decorrência do conteúdo;
ƒƒ requer maior quantidade de tempo 
para tabulação dos dados etc.
Questionário
Caro(a) aluno(a), o questionário utiliza-
do no levantamento de dados e informações é 
muito útil quando o indivíduo não possui tem-
po para dar entrevistas, está localizado distante 
fisicamente do pesquisador, necessita de maior 
quantidade de tempo para analisar e responder 
à pergunta proposta ou não se sente à vontade 
frente ao pesquisador. Por isso, muitos questioná-
rios, além de serem aplicados pessoalmente, es-
tão sendo utilizados para levantamento via e-mail 
e internet.
Os pontos positivos encontrados na utiliza-
ção de questionários são citados por Cruz (1998):
ƒƒ o fato de ter que responder por escri-
to cada pergunta dá ao entrevistado a 
oportunidade de refletir sobre aquilo 
que vai escrever;
ƒƒ o entrevistador passa a ganhar tempo, 
pois isso permite que ele realize outras 
tarefas ou aplique vários questionários 
ao mesmo tempo;
ƒƒ o entrevistador pode obter melhores 
respostas, em vista do tempo maior que 
o entrevistado pode levar para respon-
der às questões.
Para Selltiz (apud OLIVEIRA, 1998), entre ou-
tros fatores positivos citados anteriormente, têm-
-se:
ƒƒ os questionários são menos dispendio-
sos;
ƒƒ mais fáceis de serem aplicados;
ƒƒ podem ser aplicados a uma maior quan-
tidade de indivíduos;
ƒƒ maior uniformidade na mensuração;
ƒƒ questões relacionadas ao anonimato 
do indivíduo;
ƒƒ menor pressão sobre a resposta imedia-
ta etc.
Por sua vez, Cruz (1998) cita os pontos ne-
gativos referentes ao questionário:
ƒƒ muitos indivíduos não gostam de res-
ponder a questionário, pelo fato de ele 
permanecer registrado; sendo assim, 
requer maior participação de autori-
dades dentro da organização para que 
todos se comprometam em responder;
ƒƒ obtenção de informações não verda-
deiras, quando o questionário é preen-
chido noanonimato.
Para um questionário tornar-se uma técnica 
útil e favorável ao levantamento de dados e in-
formações, é necessário, segundo Chinelato Filho 
(2001):
ƒƒ que os propósitos do questionário se-
jam explícitos e claros, a fim de evitar 
suspeitas;
ƒƒ que seja realizada a menor quantidade 
de perguntas, a fim de assegurar a aten-
ção do pesquisado;
ƒƒ formular perguntas objetivas que pos-
sam ser respondidas com datas, núme-
ros, idades, lugares ou por acasalamen-
to;
ƒƒ que os aspectos focalizados sejam logi-
camente agrupados em unidades preci-
sas;
ƒƒ que os questionários que focalizam as-
suntos pessoais e privados sejam anô-
nimos, assegurando o seu caráter con-
fidencial;
ƒƒ que as perguntas sejam curtas, específi-
cas e incisivas;
ƒƒ que as respostas sejam facilmente ta-
buláveis.
Organização, Sistemas e Métodos
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25
Malhotra (2001) cita a importância que um 
pesquisador deve ter quando elabora um questio-
nário. Para o autor, um questionário deve preen-
cher três objetivos básicos: traduzir a informação 
necessária em um conjunto de questões especí-
ficas que os entrevistados possam e queiram res-
ponder, motivar os entrevistados a completarem 
as entrevistas e minimizar os erros das respostas 
(vide a Figura 9 para melhor compreensão). 
Para tal, é necessário que o planejamento 
de um questionário seja realizado da seguinte 
forma: especificando a informação necessitada, o 
método da pesquisa e o conteúdo das questões, 
superando a incapacidade do entrevistado para 
responder; escolhendo entre a utilização de ques-
tões estruturadas e não estruturadas; escolhendo 
a forma como as questões devem ser dispostas 
no questionário, o layout; escolhendo a forma 
com que será reproduzido; e, enfim, o teste (teste 
piloto). 
Martinez (1981) cita os mesmos itens apre-
sentados por Malhotra (2001), além da importân-
cia das instruções que devem ser dadas ao entre-
vistador. O autor apresenta a preocupação que 
se deve ter com a linguagem do questionário, ou 
seja, uma linguagem popular e de fácil entendi-
mento.
As perguntas devem ser claras e objetivas, 
neutras para não influenciar o entrevistado, sem 
inclusão de temas difíceis de serem contestados, 
assim como evitar palavras carregadas de cono-
tações.
Figura 9 – Etapas para elaboração de um questionário.
Especificar a informação necessária
Criar o modelo do método de entrevista
Estabelecer o conteúdo de uma questão individual
Escolha da estrutura da pergunta
Redigir o enunciado da questão
Determinar a ordem das questões
Reproduzir o questionário
Teste piloto
Definir o formato e layout
Planejar as questões de forma a evitar falta de von-
tade do entrevistador em responder
Fonte: Malhotra (2001).
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Observação Direta (Pessoal)
Prezado(a) aluno(a), a observação direta 
é bastante útil quando se trata do interesse de 
complementar as entrevistas realizadas e ques-
tionários aplicados. É uma das opções disponíveis 
para estudar registros, processos mecânicos, ani-
mais, processos interativos complexos, entre ou-
tros. Permite reunir dados à medida que os fatos 
ocorrem e aproximar para captar todo o fato, ao 
contrário do uso do questionário. 
Por outro lado, é necessário que se esteja 
presente, para captar o evento ou possuir algum 
mecanismo de gravação. A observação inclui 
uma variedade de situações de monitoramento, 
que cobre as atividades não comportamentais e 
comportamentais. 
A observação direta permite ao observador 
conhecer de maneira mais detalhada a “entidade” 
pesquisada, além de:
ƒƒ conseguir informações sobre pessoas 
ou atividades que não podem ser obti-
das através de experimentos ou ques-
tionários;
Saiba maisSaiba mais
Além dos benefícios da técnica de observação, exis-
tem também pontos fracos, citados por Cooper 
(2003), como:
•	 a observação pode ser limitada pela dificuldade de 
esperar longos períodos para captar o fenômeno 
relevante; 
•	 despesas com custos do observador e equipa-
mento;
•	 problemas de quantificação e registros despropor-
cionalmente grandes;
•	 limitação nas atividades de apresentação e infe-
rências relativas a processos cognitivos.
ƒƒ evitar filtragem e o esquecimento do 
respondente;
ƒƒ conseguir informações sobre o contex-
to ambiental;
ƒƒ otimizar a naturalidade do ambiente de 
pesquisa;
ƒƒ reduzir a interferência.
Caro(a) aluno(a),
As organizações buscam melhoria contínua para gerar vantagens competitivas ou mesmo para so-
breviver no mercado. É preciso que seja realizada constantemente uma análise da situação atual em que 
a empresa encontra-se, para propor melhorias e estabelecer objetivos que se espera alcançar. 
Existem diferentes métodos para levantamento de dados e informações, como a entrevista pes-
soal, a aplicação de questionário e a observação direta. A escolha do método depende do que se espera 
coletar, mas eles podem ser aplicados em conjunto para melhor enriquecimento do estudo. 
4.2 Resumo do Capítulo
Organização, Sistemas e Métodos
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27
4.3 Atividades Propostas
1. Quando é necessário fazer o levantamento de dados e informações de um setor, departamento 
ou organização? 
2. Cite as vantagens do uso da técnica de entrevista.
3. Quais são os cuidados que um pesquisador deve ter quando elabora um questionário?
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29
Caro(a) aluno(a), 
Arranjo físico refere-se à forma que os re-
cursos em geral estão dispostos, como: máqui-
nas, equipamentos, insumos, recursos humanos, 
entre outros. 
O objetivo do arranjo físico é alocar da me-
lhor forma possível os recursos, de forma que as 
atividades sejam realizadas em menor tempo e 
de maneira racional, utilizando eficientemente o 
espaço disponível, reduzindo a movimentação de 
recursos e, consequentemente, o tempo de pro-
cessamento. 
ARRANJO FÍSICO5 
Saiba maisSaiba mais
Arranjo físico também é conhecido como layout.
AtençãoAtenção
Através da alocação racional dos recursos, a or-
ganização beneficia-se, segundo Oliveira (1998), 
por meio de:
•	 fluxo de comunicação entre as unidades orga-
nizacionais de maneira eficiente e eficaz;
•	 melhor utilização da área disponível da em-
presa;
•	 fluxo de trabalho eficiente;
•	 facilidade de coordenação;
•	 redução da fadiga do empregado no desem-
penho da tarefa;
•	 flexibilidade no caso de modificações.
A seguir, a Figura 10 ilustra os padrões de 
área para o arranjo físico de escritórios, conside-
rando o nível hierárquico dentro da empresa, e 
a Figura 11, os padrões de distância para arranjo 
físico de escritórios.
Figura 10 – Padrões de área para arranjo físico.
Nível Hierárquico Discriminação Áreas em m²
Presidente e Diretores
(alta administração)
1. Salas
2. Sala de reuniões
3. Sala de assessores
4. Sala de espera
30
15
15
12
Gerente (média administração) 1. Salas com mesas de reunião2. Sala de assistentes
3. Sala de auxiliares
4. Sala de espera
20/25
10
6/7
6
Chefes (baixa administração) e 
demais funcionários
1. Chefias
2. Nível superior (por pessoa/Sala coletiva)
3. Demais funcionários (por pessoa/Sala coletiva)
16
7/8
5
Fonte: Oliveira (2010, p. 352).
Miriam Christi M. O. Nemoto
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30
Figura 11 – Padrões de distância para arranjo físico de escritórios.
Função Distância entre Metros
Alta 
Administração
- Mesa e armário
- Mesas (com passagem de funcionários)
- Mesas (sem passagem)
- Mesas e parede
- Armários
1,60
1,90
1,60
1,40
2,40
Média 
Administração
- Mesas e armários
- Mesas (com passagem de funcionários)
- Mesas (sem passagem)- Mesa e parede
- Armários
1,20
1,60
1,20
1,20
2,00
Baixa 
Administração
- Mesa e armário
- Mesas (com passagem de funcionários)
- Mesas (sem passagem)
- Mesa e parede
- Armários
1,00
1,40
1,00
1,00
1,80
Fonte: Oliveira (2010, p. 352).
Todas essas medidas são aquelas comu-
mente utilizadas em estudos de arranjo físico, 
mas adotá-las ou não faz parte da decisão do in-
divíduo que está realizando o arranjo físico.
Os princípios básicos levados em conside-
ração para o estudo do arranjo físico, conforme 
Oliveira (1998), são:
ƒƒ as unidades organizacionais que têm 
funções similares e relacionadas devem 
ser colocadas perto umas das outras 
para redução do tempo e distância de 
transporte;
ƒƒ dentro de cada unidade organizacional, 
o trabalho deve seguir um fluxo contí-
nuo;
ƒƒ os padrões de espaço devem ser ade-
quados às necessidades de trabalho e 
de conforto dos funcionários lotados na 
unidade organizacional;
ƒƒ estudar o programa de produção, a fim 
de determinar o número e a variedade 
das unidades acabadas, ou pré-acaba-
das, a serem produzidas;
ƒƒ fazer relação dos materiais e partes que 
integrarão o produto, separando aque-
les produzidos na própria fábrica dos 
que serão adquiridos fora;
ƒƒ relacionar as operações necessárias nos 
diferentes processos para completar 
uma unidade de produto;
ƒƒ decidir sobre a desejada capacidade da 
fábrica e dos equipamentos para a linha 
de produtos que será feita ou proposta, 
estimando a capacidade futura;
ƒƒ cálculo do número de vezes em que 
cada posto de trabalho é envolvido em 
transportes (deslocamento) etc.
Prezado(a) aluno(a), veja um projeto de melhoria 
de layout no seguinte link:
http://www.youtube.com/
watch?v=Ozi8Vtdo0Mc
MultimídiaMultimídia
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31
Caro(a) aluno(a),
O estudo do arranjo físico permite alocar da melhor forma possível os recursos, beneficiando a rea-
lização das atividades em menor tempo e de maneira racional. 
5.1 Resumo do Capítulo
5.2 Atividades Propostas
1. Faça um desenho de um arranjo físico antes e depois de uma reestruturação.
2. O que deve ser levado em consideração no estudo de um arranjo físico? 
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33
Caro(a) aluno(a),
Em vista da acirrada competitividade do 
mercado, as organizações estão continuamente 
buscando melhorias, de forma a se manterem ou 
melhorarem o seu desempenho. O cenário em 
constante mudança faz com que as organizações 
apresentem necessidade de adequação às exi-
gências do mercado consumidor. Nesse contexto, 
a tecnologia da informação apresenta papel de 
grande importância para auxiliar os gestores nos 
negócios. 
A área de OSM, assim como a de informática, 
é extremamente relevante dentro da organização 
para soluções de problemas através de uma visão 
sistêmica, visando ao aumento da produtividade 
e qualidade dos processos. 
Hamel e Prahalad (1990) citam que a vanta-
gem competitiva reside na capacidade das orga-
nizações em coordenar a introdução das tecnolo-
gias da informação.
Cardoso (2003), na revista Tecnologística, 
cita o caso da empresa Apprimus, fornecedora e 
distribuidora de produtos e serviços para o seg-
mento de food service (refeições fora do lar). Nes-
sa empresa, resultado da parceria entre os grupos 
Accor, Martins e Sadia, o diretor-presidente, Écio 
Borgomoni Paes Leme, enfatiza que o maior desa-
fio é ser uma empresa competitiva, prestando um 
serviço que os concorrentes não oferecem. O que 
OSM E A TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO6 
DicionárioDicionário
Vantagem competitiva: é algo que diferencia a 
empresa de seus concorrentes (custo, diversifica-
ção de produto etc.) e que gera vantagens para 
ela.
tem contribuído para o sucesso dessa empreitada 
é o fato de ela usar o que há de melhor na área 
de tecnologia da informação, compatível com a 
realidade do seu negócio. 
Segundo Marcovitch (1996), a tecnologia 
da informação refere-se ao complexo tecnológi-
co que envolve computadores, softwares, redes 
de comunicação eletrônicas, públicas e privadas, 
rede digital de serviços, tecnologias de telecomu-
nicações, protocolos de transmissão de dados e 
outros tipos de serviços.
Dentro das organizações, os sistemas de 
informação são utilizados para focar diferentes 
níveis de problemas e diferentes funções. Con-
forme Foina (2001), um sistema de informação 
compreende a integração de todos os recursos 
tecnológicos e organizacionais que manipulem 
(capturem, processem e distribuam) as informa-
ções em uma organização. 
Laudon e Laudon (1999, p. 7) definem um 
sistema de informação como
um conjunto de componentes inter-
-relacionados que trabalham juntos para 
coletar, recuperar, processar, armazenar e 
distribuir informações com a finalidade 
de facilitar o planejamento, o controle, a 
coordenação, a análise e o processo deci-
sório em empresas e outras organizações. 
Os sistemas de informação contêm infor-
mação sobre pessoas, lugares e coisas de 
interesse, no ambiente ao redor da orga-
nização e dentro da própria organização. 
Transformam a informação em forma 
utilizável para a coordenação de fluxo de 
trabalho de uma empresa, ajudando em-
pregados ou gerentes a tomar decisões, 
analisar e visualizar assuntos complexos e 
resolver outros tipos de problemas.
Miriam Christi M. O. Nemoto
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34
Jamil (2001) afirma que os Sistemas de Ges-
tão Integrada podem ser compreendidos como 
um conjunto de módulos e sistemas que visa a 
formar, a partir de ambientes transacionais pa-
dronizados e desagregados, um conjunto de fer-
ramentas para suporte à decisão, com integração 
dos acervos de dados daqueles ambientes, pa-
dronizando seu acesso e implantação.
Embora existam diversos fabricantes de 
softwares de sistemas integrados com nomen-
claturas diversas, cita-se como exemplo genéri-
co o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e 
Laudon (2000) citam que o ERP é um sistema de 
gestão empresarial que integra todas as faces do 
negócio: o planejamento, a manufatura, a venda, 
as finanças, contribuindo com o melhor compar-
tilhamento de informações dentro de uma orga-
nização.
Para Corrêa (2004), os executivos não espe-
ram pouco desses sistemas e essas expectativas, 
não raro, são exageradamente inflacionadas pela 
avidez com que as forças de vendas dos fornece-
dores de ERPs vão ao mercado. Entre o que se tem 
esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se 
citar:
ƒƒ que disponibilizem a informação cer-
ta e boa na hora certa, nos pontos de 
tomada de decisão gerencial, ao longo 
de todo o empreendimento, principal-
mente em termos do fluxo logístico;
ƒƒ que forneçam os meios para uma per-
feita integração entre os setores da 
organização, através do compartilha-
mento de bases de dados únicas e não 
Saiba maisSaiba mais
Segundo Jamil (2001), os sistemas ERP surgiram em 
decorrência das carências informacionais promovi-
das pela desagregação de dados provocada pelos 
processos de descentralização de tecnologia da 
informação não planejados e motivados pela facili-
dade de acesso aos recursos de Informática (redes, 
micros, software de aplicação).
redundantes, nas quais cada elemento 
de dado esteja em um e apenas um lo-
cal; 
ƒƒ que forneçam os meios para que se dei-
xe de gastar esforço gerencial e opera-
cional nas interfaces entre sistemas de 
informações que não conversam entre 
si; 
ƒƒ que tornem o processo de planejamen-
to operacional mais transparente, estru-
turado e com responsabilidades mais 
definidas;
ƒƒ em última análise, que apoiem a em-
presa nos seus esforços de melhoria 
de desempenho operacional, para que 
melhor possa se sair, frente aos concor-
rentes, no atendimento aos clientes.
Entre osfatores que estão relacionados com 
a presença ou ausência de um sistema de infor-
mação integrado dentro de uma empresa, segun-
do Corrêa (2004), estão: a tecnologia do software, 
a organização do sistema e a funcionalidade. A 
seguir, apresentam-se os fatores relacionados à 
tecnologia do software e à organização do siste-
ma:
ƒƒ tecnologia do software:
 • integração com outros sistemas 
da empresa: é importante obser-
var questões de compatibilidade 
entre as plataformas de hardware 
e software atualmente usadas pela 
empresa e as plataformas usadas 
pelo sistema aplicativo em consi-
deração. Quanto mais compatíveis, 
mais facilmente integráveis serão 
os aplicativos atuais em uso com 
aqueles possivelmente adquiridos;
 • escalabilidade para permitir cres-
cimento: é claro que uma empresa 
média que esteja no processo de 
escolha de uma solução de sistema 
integrado o está fazendo porque 
pretende aumentar, com isso, seu 
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35
poder de competitividade no mer-
cado e, portanto, pretende crescer. 
Para isso, é necessário que se garan-
ta que a solução escolhida tenha o 
que tem se chamado escalabilidade 
ou, em outras palavras, que permi-
ta crescer gradualmente, na mesma 
medida da empresa, aumentando o 
número de usuários gradualmente 
e permitindo o aumento gradual 
da capacidade das plataformas de 
hardware e software, de forma que 
a empresa não precise de desconti-
nuidades bruscas (para trocas com-
pletas de plataforma) quando atin-
gir determinado patamar;
 • atualização da tecnologia: ter cer-
teza de que seu fornecedor de sis-
tema tem e é capaz de incorporar 
as novidades tecnológicas relevan-
tes em sua solução. Hoje, uma solu-
ção que não apoie o uso de internet 
e intranets não pode ser conside-
rada tecnologicamente atualizada. 
O mesmo em relação ao apoio ao 
Electronic Data Interchange (EDI) 
com fornecedores e clientes, inter-
faces gráficas, intercambialidade 
de dados com aplicativos pessoais 
(como o Excel, por exemplo), códi-
go de barras, correio eletrônico in-
terno, aprovações eletrônicas, entre 
outros;
 • facilidade de customização: hoje 
em dia, a ordem em geral, em pro-
cessos de implantação, é customi-
zar o mínimo possível. Customiza-
ções excessivas têm desvantagens: 
as novas versões do software, por 
exemplo (cada vez mais frequen-
tes), farão com que o trabalho de 
customização perca-se, pelo menos 
em parte. Entretanto, é ilusão achar 
que uma implantação de sistema 
possa ser feita com nível de custo-
mização zero;
 • rapidez de processamento: ainda 
em relação a características tecno-
lógicas da solução, é importante 
analisar os tempos de processa-
mento para rodar rotinas pesadas, 
como explosão de Manufacturing 
Resource Planning (MRP), fecha-
mento de custos e outras. Quanto à 
explosão do MRP (parte do módu-
lo de planejamento de produção e 
materiais), por exemplo, um tempo 
excessivamente longo de rodada 
pode implicar restrições quanto à 
frequência de rodadas do sistema, 
isso implicando menor nível de agi-
lidade e flexibilidade para atender a 
alterações do mercado, conforme o 
caso;
 • satisfação dos clientes atuais 
com a tecnologia: nunca é de-
mais reafirmar que a melhor fonte 
de informações e evidências sobre 
uma determinada solução é os seus 
usuários atuais;
ƒƒ organização do sistema:
 • facilidade de uso: espera-se que o 
sistema em análise, se comprado, 
seja bem utilizado. Quanto mais 
fácil for utilizar o sistema, mais fácil 
será treinar e manter atualizados 
seus usuários, mais fácil será con-
vencê-los a comprometer-se com 
seu uso e mais fácil será fazer dele 
bom uso;
 • facilidade de implantação: im-
plantar um ERP não é tarefa trivial. 
Requer diligente planejamento e 
gerenciamento; requer que se obte-
nham níveis altíssimos de acurácia 
nos registros do sistema em relação 
aos fatos físicos que representam; 
requer comprometimento das pes-
soas com seu bom uso; requer dis-
ciplina e precisão na execução de 
tarefas relacionadas à entrada de 
dados do sistema. Os sistemas ERP 
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36
podem apoiar, mais ou menos, es-
sas atividades de implantação. Po-
dem, por exemplo, apoiar adequa-
damente a função de contagem 
cíclica de inventário (e este é só um 
exemplo entre centenas possíveis), 
que, por sua vez, auxiliará na manu-
tenção de níveis mais acurados dos 
registros de estoque. As implanta-
ções de sistemas ERP também, em 
geral, requererão redesenho dos 
processos da empresa, tanto para 
que não se automatizem proces-
sos imperfeitos quanto para que os 
processos passem a se adequar ao 
melhor uso do sistema. Alguns soft-
wares de ERP, hoje, suportam a ati-
vidade de redesenho de processos, 
outros não. Recursos presentes no 
software que facilitem o processo 
de implantação são sempre desejá-
veis e o grau em que se encontram 
na solução analisada deve ser anali-
sado pelo possível comprador;
 • segurança: aspectos relacionados 
à segurança e integridade dos da-
dos devem ser analisados. Sistema 
de alocação e gestão de senhas de 
acesso, proteção contra hackers ex-
ternos, apoio a rotinas de backup 
e recuperação de dados, recursos 
para lidar com quedas de energia 
durante execução de rotinas, são 
todos aspectos relevantes de segu-
rança a serem investigados quando 
da escolha de sua solução de siste-
ma integrado;
 • satisfação dos clientes atuais: 
uma vez mais, mais do que apenas 
confiar na palavra (em geral, nada 
isenta) do potencial fornecedor de 
software, é importante checar com 
usuários atuais do sistema em es-
tudo qual é seu nível de satisfação 
com os aspectos relacionados à or-
ganização do sistema, antes de to-
mar a decisão de adquiri-lo.
O papel do profissional de OSM ou analis-
ta, nesse contexto, é justamente auxiliar no estu-
do, análise, proposta e implantação de soluções 
viáveis para a execução das atividades, eficiente-
mente, em vista dos problemas de perspectiva 
tecnológica, organizacional e pessoal.
A perspectiva tecnológica considera o hard-
ware, software, telecomunicações e banco de 
dados de uma empresa. A perspectiva da organi-
zação considera as normas e procedimentos for-
mais, cultura, gerência e processos empresariais 
e as políticas da empresa. Por último, a perspec-
tiva pessoal considera os funcionários da empre-
sa como indivíduos e seus inter-relacionamentos 
em grupos de trabalho.
AtençãoAtenção
Para que a tecnologia sirva realmente como su-
porte e beneficie a organização como um todo, 
antes de tudo, é necessário que seja realizado um 
estudo abrangente da organização, de maneira 
eficiente, de forma que seja possível automatizar 
os processos, alcançando os objetivos esperados. 
Caso contrário, a implantação de um sistema de 
informação pode tornar-se um “inferno” para os 
seus colaboradores.
Caro(a) aluno(a), este link contribuirá para o me-
lhor entendimento de como funciona um mó-
dulo de ERP.
http://www.youtube.com/watch?v=XRwM_
Rkk-A0
MultimídiaMultimídia
Organização, Sistemas e Métodos
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37
6.1 Resumo do Capítulo
6.2 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Vimos que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizações em coordenar a intro-
dução das tecnologias da informação. Para tal, é necessário que elas, primeiramente, realizem um estudo 
abrangente da organização, de maneira eficiente, de forma que seja possível automatizar os processos, 
alcançando os objetivos esperados. Caso contrário, a implantação de um sistema de informação pode 
tornar-se um “inferno” para os seus colaboradores.
1. O que é um ERP?
2. O que é necessário estudar antes de implementar um ERP?
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39
FORMULÁRIOS7
Querido(a) aluno(a),
Os formulários são importantes como 
meios de comunicação, transmissão e registro de 
informações. 
Apesar de muitas organizações possuírem 
formulários disponíveis no sistema de informa-
ção, muitas ainda utilizam aqueles elaborados 
em papel. Seguem alguns fatores que justificam 
a elaboração de formulários: 
ƒƒ a importância dos dados e informações;
ƒƒ a padronização nas comunicações;
ƒƒ o armazenamento de dados e informa-
ções;
ƒƒ a função de controle;
ƒƒ o treinamento administrativo dos fun-
cionários da empresa.
AtençãoAtenção
Todo formulário precisa facilitar as operações ad-
ministrativas e não servir apenas como um ins-
trumento burocrático.
Saiba maisSaiba mais
O indivíduo responsável pela criação do formulário 
deve estar atento aos seguintes fatores:
•	 centralização e atualização de dados;
•	 proliferação generalizada de formulários dentro 
da empresa;
•	 estabelecimento de regras de racionalização do 
trabalho;
•	 pesquisa de fonte de informações;
•	 incrementação da integração operacional;
•	 redução de custo e economia do papel;
•	 elaboração e análise de formulários;
•	 estudo dos métodos para produzir e atualizar 
formulários;
•	 eliminação de dados;
•	 asseguração da eficiência dos formulários.
É importante entendermos que a utilização 
de formulários dentro de uma organização deve 
trazer os seguintes benefícios:
ƒƒ uniformidade ou padronização dos 
procedimentos;
ƒƒ proporcionar valor legal;
ƒƒ estabelecer dados e informações;
ƒƒ evitar escrituração de dados e informa-
ção de maneira repetitiva;
ƒƒ facilitar compreensão e entendimento 
das informações etc.
Miriam Christi M. O. Nemoto
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40
Caro(a) aluno(a),
Os formulários são importantes como meios de comunicação, transmissão e registro de informa-
ções, mas deve-se ter cuidado no momento de sua elaboração, para que cumpram os objetivos propos-
tos.
7.1 Resumo do Capítulo
7.2 Atividades Propostas
1. Elabore um formulário que possa ser utilizado na comunicação entre os departamentos de 
uma empresa.
2. Por que utilizar formulários?
INDICADORES8 
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudaremos os indicadores 
de desempenho que são importantes para men-
surar o desempenho de uma área, setor, departa-
mento ou da empresa como um todo. 
Segundo a Fundação Nacional da Qualida-
de (2000):
ƒƒ indicadores: são dados ou informações 
numéricas que quantificam as entradas 
(recursos ou insumos), saídas (produ-
tos) e o desempenho de processos, 
produtos e da organização como um 
todo. Podem ser simples (decorrentes 
de uma única medição) ou compostos e 
diretos ou indiretos em relação à carac-
terística medida, bem como específicos 
(atividades ou processos específicos) 
ou globais (resultados pretendidos pela 
organização);
ƒƒ desempenho ou performance: é os 
resultados obtidos de processos e de 
produtos que permitem avaliá-los e 
compará-los em relação às metas, aos 
padrões, aos resultados históricos e a 
outros processos e produtos. Esses re-
sultados expressam satisfação, insatis-
fação, eficiência e eficácia, e podem ser 
apresentados em termos financeiros ou 
não.
AtençãoAtenção
Existem diversos critérios que devem ser levados 
em consideração na escolha dos indicadores. Se-
gundo Ruth (1995):
 
•	 os indicadores devem responder às questões 
que são perguntadas;
•	 os indicadores devem ser confiáveis e apresen-
tar validez (eficácia). Realmente devem mensu-
rar o que está sendo medido;
•	 os indicadores devem apresentar natureza prá-
tica e serem facilmente calculáveis a partir de 
informações disponíveis imediatamente;
•	 os indicadores devem apresentar uma visão 
geral da situação encontrada não parcial e não 
distorcida, de forma que seja possível compa-
rar inputs e outputs;
•	 os indicadores devem servir não apenas para 
avaliar ou estimar, mas também como base 
para feedback dos gestores ou para melhorar 
onde é necessário. Eles devem ser interpre-
táveis e apresentar significado complexo o 
bastante para refletir a situação real e de fácil 
compreensão, de forma que seja possível agir.
Seguem alguns tipos de indicadores com 
relação à qualidade de prazos de entrega e inova-
ção de produto:
ƒƒ com relação à confiabilidade e pra-
zos de entrega:
 • percentual de entregas efetuadas a 
tempo;
 • índice de atraso dos pedidos;
 • produção efetuada como percen-
tual da programada;
 • relação entre horas de processa-
mento e prazo de entrega;
ƒƒ com relação à inovação:
 • números de lançamentos por uni-
dade de tempo;
 • tempo de ciclo para desenvolvi-
mento de novos produtos.
Miriam Christi M. O. Nemoto
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42
Caro(a) aluno(a),
É importante compreender que cada empresa formula e utiliza diferentes indicadores para men-
surar o seu desempenho. Este precisa mensurar o que realmente o gestor deseja, pois, caso contrário, 
servirá apenas como fórmulas e números matemáticos.
8.1 Resumo do Capítulo
8.2 Atividades Propostas
1. Identifique os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa e discuta em grupo que 
tipo de informação eles fornecem para os gestores.
2. Cite e explique alguns fatores que devem ser levados em consideração na formulação e esco-
lha de um indicador de desempenho.
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43
REDE PERT/CPM9 
Querido(a) aluno(a),
As redes (PERT/CPM) são técnicas de plane-
jamento e controle de grandes projetos que per-
mitem, a partir do escalonamento das diversas 
atividades, montar gráficos e estudar o planeja-
mento do projeto. É importante que você com-
preenda as principais vantagens obtidas através 
da utilização desse método:
ƒƒ clareza e facilidade de compreensão 
das fases do projeto e do projeto como 
um todo;
ƒƒ verificação das atividades;
ƒƒ apresentação da coerência técnica do 
projeto;
ƒƒ compreensão da lógica interna do pro-
jeto;
ƒƒ guia para execução e controle do pro-
jeto.
As redes PERT evidenciam relações de pre-
cedência entre atividades e permitem calcular o 
tempo total de duração do projeto, bem como o 
conjunto de atividades que necessitam de aten-
ção especial.
Figura 12 – Rede PERT/CPM.
Fonte: UVA (2012).
Miriam Christi M. O. Nemoto
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44
Em qualquer projeto, podem existir tarefas 
críticas. Um trajeto crítico é uma sequência de ta-
refas críticas. Note que um projeto tem sempre, 
ao menos, um trajeto crítico, mas pode ter mais 
de um. 
O “tempo máximo” é a quantidade de tem-
po que uma tarefa que não é crítica pode exceder 
em sua estimativa de duração sem atrasar o pro-
jeto todo. Um gráfico PERT pode ser usado para 
estimar o tempo total do projeto, encontrar as ta-
refas críticas, os trajetos críticos e para computar 
o tempo máximo para cada tarefa que não seja 
crítica.
Os gráficos PERT descrevem a tarefa, a du-
ração e a informação de dependência das tarefas. 
Cada gráfico começa em um nó inicial, do qual a 
primeira tarefa ou as primeiras tarefas são origi-
nadas. 
Cada tarefa é representada por uma linha, 
que indica seu nome ou outro identificador, sua 
duração, o número de pessoas atribuídas a ela e, 
em alguns casos, as iniciais do pessoal atribuído. 
A outra extremidade da linha da tarefa é termina-
da num outro nó, que é o começo de outra tarefa. 
Cada tarefa é conectada às suas tarefas sucessoras 
dessa maneira, o que dá a forma de uma rede de 
nós e linhas conectadas. O gráfico está comple-
to quando todas as tarefas finais terminam no nó 
de conclusão ou final. Quando existe um tempo 
entre o fim de uma tarefa e o começo de outra, o 
método deve desenhar uma linha pontilhada en-
DicionárioDicionárioTarefa crítica: é uma tarefa que não pode demorar 
mais tempo do que o estimado, para não atrasar o 
projeto inteiro (OLIVEIRA, 2000).
AtençãoAtenção
Se várias tarefas começarem ao mesmo tempo, 
todas serão originadas desse nó inicial.
tre o fim da primeira tarefa e o começo da tarefa 
dependente seguinte. 
Por sua vez, um gráfico PERT pode ter pon-
tos de revisão, ou seja, nós que são pontos de pa-
rada do projeto para a sua análise e revisão.
Para Oliveira (2000), os gráficos CPM são si-
milares aos gráficos PERT e, às vezes, são chama-
dos gráficos PERT/CPM. Em um gráfico CPM, o tra-
jeto crítico é indicado. Um trajeto crítico consiste 
no conjunto de tarefas das quais depende o prazo 
do projeto. Embora não seja feito normalmente, 
um gráfico CPM pode definir múltiplos trajetos 
igualmente críticos. As tarefas que caem no traje-
to crítico devem ser destacadas de alguma manei-
ra, de modo que possa ser dada atenção especial 
a elas. Uma maneira de destacar essas tarefas do 
trajeto crítico é desenhá-las com uma linha mais 
grossa que as demais linhas do gráfico ou usar 
outra cor. As tarefas que caem no trajeto crítico 
devem receber atenção especial do gerente do 
projeto e do pessoal atribuído a ele. Um atraso no 
trajeto crítico pode atrasar todas as outras tarefas 
e adiar o término do projeto.
Saiba maisSaiba mais
É necessário incluir tarefas de revisão, remodelagem 
do projeto e documentação. Essas tarefas, que ge-
ralmente não produzem material diretamente para 
o projeto, consomem tempo e são de suma impor-
tância para a conclusão do projeto.
Organização, Sistemas e Métodos
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45
9.1 Resumo do Capítulo
9.2 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
O desenvolvimento de um produto, processo ou reestruturação necessita de elaboração de um 
projeto. Neste capítulo, vimos a técnica utilizada na gestão de projetos denominada PERT, bem como 
as particularidades de cada elemento, a qual é de extrema importância para aqueles que trabalham em 
organizações com estruturas projetadas e para aqueles que têm interesse em aprendê-las para aplicar 
melhores técnicas. 
1. O que são redes PERT/CPM e para que servem?
2. O que são tarefas críticas?
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47
Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos são bastante 
úteis para registrar informações da organização, 
facilitar a implantação de normas, procedimentos 
e funções administrativas, treinar recursos huma-
nos, padronizar atividades, registrar processos, 
entre outros. 
Entre eles, existem o de política e diretrizes, 
normas e procedimentos, o manual do colabora-
dor, o manual da organização e de instruções es-
pecíficas.
MANUAIS ADMINISTRATIVOS10 
DicionárioDicionário
Manual: é um livro que traz noções essenciais so-
bre uma matéria.
AtençãoAtenção
O cuidado que se deve ter quanto à elaboração 
do manual é com relação à linguagem a ser uti-
lizada, que deve ser simples, consistente e clara, 
além da preocupação contínua em atualizá-lo 
frequentemente, para que não haja informações 
inconsistentes e obsoletas.
Saiba maisSaiba mais
A elaboração de manuais administrativos é um dos 
primeiros passos para implantação da ISO 9000.
10.1 Resumo do Capítulo
10.2 Atividade Proposta
Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos são bastante úteis para registrar informações da organização, facilitar a 
implantação de normas, procedimentos e funções administrativas, treinar recursos humanos, padronizar 
atividades, registrar processos, entre outros. 
1. Verifique se, na organização em que você trabalha, existem manuais administrativos e eles 
podem ser melhorados.
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49
CONSIDERAÇÕES FINAIS11 
Caro(a) aluno(a),
Em vista de todo o conteúdo abordado nesta disciplina, é muito importante que outras referências 
sejam consultadas para a construção sólida de conhecimentos relacionados à área de estudo. Todos os 
assuntos abordados nesta apostila não estão esgotados e podem gerar outras discussões e abordagens. 
Os estudos na área de administração de empresas requerem constante atualização; por isso, os 
conhecimentos adquiridos não são estáticos. A disciplina OSM permite que o(a) aluno(a) tenha uma vi-
são sistêmica da empresa, contribuindo de forma que busque se aprofundar na área específica de seu 
interesse. 
Espera-se, que através desta, você, leitor(a), tenha adquirido conhecimentos que possam auxiliá-
-lo(la) em sua atuação ou futura atuação nas organizações, no alcance da eficiência e eficácia. 
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51
RESPOSTAS COMENTADAS DAS 
ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPíTULO 1
1. Podemos considerar os departamentos de produção, marketing, financeiro, entre outros. Eles 
formarão o sistema.
2. Os insumos para o processo compreendem as máquinas, equipamentos, pessoas, financeiros, 
entre outros. Eles sofrem processo de transformação – saídas.
CAPíTULO 2
1. Porque a organização deve ser vista como um sistema composto de partes – entradas, proces-
samento e saídas –, que podem sofrer influências do ambiente externo.
2. Motivação pelas atividades que executa; disposição física e iniciativa; senso crítico e analítico; 
poder de concentração e criatividade etc.
CAPíTULO 3
1. Vários organogramas podem existir – o(a) aluno(a) elabora.
2. A autoridade aumenta. Por exemplo: supervisor para gerente; gerente para diretor; diretor para 
presidente.
3. Quadro 1 do capítulo 3.
CAPíTULO 4
1. Quando se busca identificar a situação que o setor, departamento ou empresa encontra-se, de 
modo que seja possível analisar e propor melhorias.
2. Verificar item correspondente à entrevista.
3. O questionário deve preencher três objetivos básicos: traduzir a informação necessária em um 
conjunto de questões específicas que os entrevistados possam e queiram responder, conter 
questões que motivem os entrevistados a completarem as entrevistas e questões elaboradas 
de modo que minimizem os erros das respostas. 
Miriam Christi M. O. Nemoto
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CAPíTULO 5
1. Vários arranjos físicos podem existir – elaborado pelo(a) aluno(a). 
2. As unidades organizacionais que têm funções similares e relacionadas devem ser colocadas 
perto umas das outras, para redução do tempo e distância de transporte; relacionar as ope-
rações necessárias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto, entre 
outros.
CAPíTULO 6
1. É um sistema de gestão empresarial que integra todas as faces do negócio: o planejamento, a 
manufatura, a venda, as finanças, contribuindo com o melhor compartilhamento de informa-
ções dentro de uma organização.
2. Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organização como um todo, 
antes de tudo, é necessário que seja realizado um estudo abrangente da organização, de ma-
neira eficiente, de forma que seja possível automatizar os processos, alcançando os objetivos 
esperados.
CAPíTULO 7
1. Vários formulários podem existir – elaborado pelo(a) aluno(a). 
2. Padronização nas comunicações, armazenamento de dados e informações, função de contro-
le, entre outros.
CAPíTULO 8
1. Várias respostas podem existir, pois depende da empresa escolhida.
2. Segundo Ruth (1995): 
ƒƒ os indicadores devem responder às questões que são perguntadas;
ƒƒ os indicadores devem ser confiáveis e apresentar validez (eficácia). Realmente devem 
mensurar o que está sendo medido;
ƒƒ os indicadores devem apresentar natureza prática e serem facilmente calculáveis a partir 
de informações disponíveis imediatamente;
ƒƒ os indicadores devem apresentar uma visão geral da situação encontrada não parcial e 
não distorcida, de forma que seja possível comparar inputs e outputs;
ƒƒ os indicadores devem servir