Analise Organizacional Aula4 Organograma

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Análise Organizacional
Aula 4
ORganograma
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Organograma
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O organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional;
Oferece informações que vão além da simples estrutura, demonstrando também as relações de autoridade, fluxo de informações e comunicação
Assim como a distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos. (LACOMBE, 2003). 
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Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboçar de forma gráfica a departamentalização dentro da empresa, podendo ser definido
Segundo Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estrutura da organização, que mostra suas funções, seus departamentos e suas posições na organização, assim como apresenta seus relacionamentos. 
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Para Daft (2006, p.79), organograma é “a representação visual do conjunto inteiro de atividades e processos subjacentes a uma organização”. 
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Embora seja uma representação gráfica bastante antiga, seu uso nas empresas começou a ser adotado a partir da revolução industrial
Dada a necessidade de se compreender as crescentes e complexas estruturas organizações, assim como as relações internas que mantinham entre os cargos e divisões
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Apoiando-se em princípios como especialização do trabalho, cadeia escalar, unidade de comando.
Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaboração de forma que seja de rápido e fácil entendimento
Um de seus compromissos é justamente transmitir com clareza informações sobre a estrutura da organização e suas relações. 
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Para tanto deve atender alguns requisitos inicias. 
Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que é essencial ao entendimento, sendo o mais simples e objetivo possível.
Padrão: deve-se cuidar da uniformidade e padronização no uso dos símbolos adotados.
Atualização: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da organização num dado momento, sendo passível, portanto, de mudanças e atualizações.
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Atentos a estes requisitos, ainda existem uma série de regras básicas a serem consideradas para a elaboração eficiente e eficaz de organogramas, abaixo algumas das regras a serem seguidas:
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Amplitude de Controle
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Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. 
O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente
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Amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. 
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Deve-se estar atendo a esta determinação, pois caso a amplitude de controle não seja adequadamente dimensionada, pode trazer prejuízos a organização e diversos problemas. 
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O quadro abaixo apresenta alguns dos principais problemas do mau dimensionamento. 
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As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais: 
a. Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno número de chefes (Figura 9.7). 
b. Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe (Figura 9.8). 
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Tipos mais comuns de estruturação organizacional 
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Modelo Linear 
Modelo Funcional 
Modelo Linear-Staff 
Modelo Matricial
Matriz Funcional 
Matriz Projetos 
Matriz Balanceada 
Organizações Temporárias ou Adhocráticas 
Estrutura em Rede 
Estrutura ou Organização Virtual 
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Modelo Linear
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Modelo Linear 
Tem como princípio básico a hierarquia e a unidade de comando, provavelmente é o modelo mais antigo de estruturação organizacional. 
Neste modelo, a linha de comando é muito clara e entre os subordinados e seus superiores existe apenas uma linha de comando. 
A comunicação é formal e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordinação. 
Decisões estão, normalmente, centralizadas no topo da organização, existindo, portanto, apenas uma autoridade máxima, que centraliza as decisões. Caracteriza-se pelo aspecto piramidal da estrutura 
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Modelo Linear
As vantagens desde modelo são:
Estrutura simples e fácil de se compreender.
Fácil implementação.
Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas.
Estável devido à centralização do comando.
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Modelo Linear
As desvantagens são:
Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
Tendência a tornar-se autocrática devido à centralização do poder.
Chefes generalistas devido `^a unidade de comando, o que pode levar à presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo”.
Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários e o monopólio de informações. 
Normalmente este modelo é indicado para organizações pequenas, em estágios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Também pode ser adotada para organizações com vida curta, ou seja, para a realização de projetos com início, meio e fim determinados. 
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Modelo Linear
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Modelo Funcional 
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Modelo Funcional 
A organização é estruturada com base em suas funções, sendo coordenada pelos níveis mais altos da hierarquia. 
Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista. Utiliza linhas diretas de comunicação. 
Há um nível maior de descentralização quando comparada com o modelo tradicional linear, já que as decisões são também realizadas pelos especialistas de cada área. 
Grande ênfase na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem divididas com base nela. 
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Modelo Funcional 
Vantagens deste modelo são: 
Cada área concentra-se na sua especialidade.
Permite supervisão técnica ou funcional.
A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eficiente e sem a necessidade de intermediários.
Clara divisão entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode ser considerado uma desvantagem em alguns contextos).
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Modelo Funcional 
Desvantagens desde modelo são: 
Tendências à concorrência entre os especialistas.
Pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da organização não conseguem estabelecer canais eficientes de comunicação.
Fragmentação da organização levando à perda da visão do todo.
Subordinação múltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer para resolver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação quanto às responsabilidades. 
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Modelo Funcional 
Este modelo de organização funciona bem quando a organização tem entre seu quadro de funcionários, especialistas bem entrosados
Normalmente não funciona em organizações muito pequenas, já que não é possível estabelecer as diversas áreas funcionais devido à falta de pessoal suficiente. 
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Modelo Funcional
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Modelo Linear-Staff (Linha-Staff) 
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Modelo Linear-Staff (Linha-Staff) 
As organização linear-staff é uma das mais utilizadas formas estruturais presentes nas organizações
Resulta da combinação de características da estrutura linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar os pontos positivos de ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens. 
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Modelo Linear-Staff (Linha-Staff) 
Na estrutura linear-staff coexistem os órgãos de linha, responsáveis pela execução das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e consultoria, mantendo relações. 
É importante identificar corretamente o que é linha e o que é staff, o quadro abaixo apresenta a forma de diferenciação. 
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Modelo Linear-Staff (Linha-Staff) 
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Modelo Linear-Staff (Linha-Staff) 
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Modelo Linear-Staff (Linha-Staff) 
Vantagens	da Estrutura Linha-Staff
Assegura assessoria especializada.
Mantem o princípio da unidade de comando.
Integração dos órgãos de linha e staff.
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Modelo Linear-Staff(Linha-Staff) 
Desvantagens	da	Estrutura	Linha-Staff
Existência de conflitos.
Dificuldade no equilíbrio e manutenção das relações entre os órgãos de linha e staff.
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Modelo Matricial 
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Modelo Matricial 
Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. 
A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. 
Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas estrutura possuem uma linha de comando dupla 
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Modelo Matricial 
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas envolvendo várias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização
outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mudanças do ambiente 
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Modelo Matricial 
A principal diferença de outras formas de estruturação organizacional, é que na estrutura matricial características de mais de uma estrutura atuam ao mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional e por projetos.
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Modelo Matricial 
Outro aspecto diferenciador é que existe uma múltipla subordinação, ou seja, os empregados se reportam a mais de um chefe. 
Trata-se de uma boa alternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e ações temporárias, como construtoras, organizações aeroespaciais, desenvolvedoras de softwares e soluções personalizadas
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Modelo Matricial 
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Modelo Matricial
Vantagens da Estrutura Matricial
O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado.
Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação.
Com as decisões são delegadas em níveis apropriados, os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais.
A utilização de recursos é eficiente, porque os recursos-chave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente.
Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e mais interações informais.
Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções tornam-se disponíveis nos dois lados da organização.
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Estrutura Matricial
Desvantagens da Estrutura Matricial
Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas.
Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder.
Pode haver monopolização de recursos.
Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. 
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Estrutura Matricial
Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregados bastante maduro e preparado para enfrentar os desafios deste modelo estrutural
São necessários um alto grau de confiança mútua e capacidade de improvisação em soluções de problemas.
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Estrutura Matricial (funcional)
A matriz funcional também é conhecida como matriz fraca.
Trata-se de uma estrutura matricial com fortes traços da estrutura funcional, existem gerentes de projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos diversificados, dando a empresa a capacidade de se trabalhar com projetos complexos, porém denota uma organização que ainda não se convenceu da importância da realização de projetos em suas atividades. 
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Estrutura Matricial (funcional)
Nesta variação da estrutura matricial, embora investido de autoridade formal, o gerente de projetos não tem o mesmo poder de decisão e autonomia que os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as rotinas funcionais em detrimento dos projetos. 
Funciona adequadamente em organizações que realizam projetos de pequeno porte e as equipes juntamente com seus gerentes de projeto dedicam apenas parte da sua jornada de trabalho no projeto.
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Estrutura Matricial (projetos)
Esta variação da estrutura matricial pende para o lado oposto da Matriz Funcional, já que guarda mais semelhanças com a estrutura por projetos, do que com a estrutura funcional, seu foco de ação reside nos projetos. 
Este tipo de estrutura é interessante para organizações que lidam, quase sempre, com a elaboração, planejamento e realização de projetos. 
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Estrutura Matricial (projetos)
O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando o projeto e recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a realização de suas atividades
Normalmente existe um escritório de projetos neste tipo de estrutura, que fica responsável pelo modelo de gestão a ser utilizado, dando suporte administrativo e provendo os recursos necessários ao alcance dos objetivos organizacionais. 
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Estrutura Matricial (balanceada)
Como o próprio nome indica, a Matriz Balanceada é uma estrutura organizacional do tipo matricial que procura balancear as características de um modelo funcional com a estrutura por projetos.
 Esta modalidade confere mais poder ao gerente de projetos, pois a organização já entendeu que os projetos são tão importantes para o alcance dos resultados quanto suas atividades rotineiras, portanto, funcionais. 
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Estrutura Matricial (balanceada)
Nesta variação o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos gerentes funcionais, já que sua autoridade está formalmente atribuída na estrutura organizacional e de fato é respeitada, porém, embora sua autoridade seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas de comunicação são bastante comuns.
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Organizações Temporárias ou Adhocráticas 
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Organizações Temporárias ou Adhocráticas 
Nos últimos anos diversas soluções, no que se trata de estrutura organizacional, vem surgindo como meio de garantir respostas rápidas às demandas do ambiente competitivo. 
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Organizações Temporárias ou Adhocráticas 
A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposição aos ideais da burocracia
Procurando apresentar respostas rápidas as demandas do mercado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normas, regras, comunicação formal e organograma. 
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Organizações Temporárias ou Adhocráticas
Características da Adhocracia:
Equipes e grupos cooperativos:
Tarefas temporárias: 
Formas organizacionais flexíveis e livres:
Ênfase na missão: 
Comunidades de interesse: 
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Estrutura em Rede 
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Estrutura em Rede 
O conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede tem sido discutido há cerca de 20 anos. 
De acordo com Rodrigues et al (2007) um dos primeiros autores a se preocupar com a formação de redes organizacionais foram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudo sobre novos conceitos e formas de se organizar as empresas
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Estrutura em Rede 
A organização em rede, portanto, é um conjunto de empresas independentes que, em sua maioria, desempenham cada uma, uma única função. 
Na rede, cada empresa é capaz de buscar sua competência distintiva, então a rede, como um todo, poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional, a proatividademercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial 
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Estrutura em Rede 
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Estrutura em Rede 
Estas macroestruturas são formadas em torno de uma organização principal que é o elo mais forte da rede, agindo como uma força integradora. 
Sendo assim, em torno dessa organização chave, estão diversas outras organizações que de alguma maneira tem suas atividades ligadas a ela. 
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Estrutura em Rede 
Vantagens da estrutura em rede:
 Permite a virtualização do negócio, possibilitando que empresas não necessitem de tempo, nem espaço para operar.
Permite a proliferação de unidades de negócio.
Baixo custo operacional, já que cada empresa opera de maneira autônoma e aintegração da estrutura acontece, principalmente, pelo uso de comunicação digital. 
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Estrutura em Rede 
Desvantagens da estrutura em rede:
A única desvantagem da estrutura em rede é o possível desbalanceamento da rede, quando uma empresa começa a exercer maior poder sobre outras, porém dada a natureza flexível, volátil e temporária da rede, pode ser facilmente superada, simplesmente deixando a rede.
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Estrutura ou Organização Virtual 
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Estrutura ou Organização Virtual 
Segundo Joia (2000), uma organização virtual é uma quasi-firma criada a partir de ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impossível se determinar seus limites. 
E vai além afirmando que uma organização virtual é independente de sua estrutura, já que cada nó da rede de integração tem sua própria estrutura organizacional, sendo modificada sem interferir na estrutura dos outros nós da rede. 
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Estrutura ou Organização Virtual 
Numa organização virtual, existe uma organização central que atua como núcleo integrador. 
Esta organização integradora mantém as atividades centrais do negócio, realizando as competências essenciais enquanto terceiriza a maior parte das demais atividades, podendo ser mesmo aquelas ligadas ao processo produtivo. 
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Estrutura ou Organização Virtual 
Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questões vêm incentivando as organizações no processo de virtualização, são elas:
A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão para que as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rápido.
A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e rotinas organizacionais das organizações nós da rede organizacional virtual.
A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito específico.
Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados.
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Estrutura ou Organização Virtual 
A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização. 
Daí surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”. 
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