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A Logística nos primórdios...
Barão de Jomini (1779/1869) - “Compêndio da Arte da Guerra”
“Arte prática de movimentar exércitos;
Tudo ou quase tudo no campo das atividades militares, exceto o combate”.
2ª Guerra Mundial
“Conjunto de atividades relativas à previsão e provisão de todos os meios necessários à realização de uma guerra”.
Empresas Pré-Logistica
Grandes lacunas no atendimento às demandas;
Busca de fornecedores mais baratos;
Descontos por quantidade comprada;
Elevados volumes de estoque;
O Vendedor verificava o estoque e preenchia manualmente o pedido, que era enviado ao depósito para programar entregas a clientes;
Os contatos eram pessoais, por telefone ou via Correio;
Os inventários de estoque era anuais, com grande quantidade de erros. 
Desenvolvimento da Logística 
após a 2ª Guerra Mundial
Fases da Logística
1ª Fase da Logística
Ênfase Operacional:
 
Custo de Produção e de Inventário;
Sub-sistemas otimizados separadamente;
Controle de Estoques (modelo LEC);
Gestão de Compras (custo mínimo);
Movimentação de materiais;
Despacho econômico (visão transporte).
Ênfase Tático-Gerencial:
Incipiente integração entre pedido, fabricação e despacho (visão transporte);
Otimização parcial (Adm. de Materiais / Distribuição);
Foco em lucratividade;
Reconhecimento do profissional de Logística;
Uso histórico da informática.
2ª Fase da Logística
Ênfase Tático-Estratégico:
Logística integrada;
Terceirização;
Uso intensivo da informática;
Grande competitividade: Satisfação do cliente;
Estoque = Zero (equívoco);
Prazos mais curtos / Custos mais baixos.
3ª Fase da Logística
Ênfase no Mercado:
Supply Chain Management;
Visão sistêmica: Fornecedor / Empresa / Distribuição;
E-Procurement / Just-In-Time;
Transportes otimizados em tempo real;
Logística reversa (meio-ambiente).
4ª Fase da Logística
Ênfase no Cliente:
Globalização;
Qualidade Total em Logística;
Manufatura flexível: Postponement / Customização;
Transportes otimizados em real-time;
Canais de distribuição alternativos;
E-Commerce com parcerias táticas.
5ª Fase da Logística
Ênfase na Integração Total:
Planejamento Estratégico em Logística;
Não há mais fronteiras entre as funções;
Global Sourcing;
E-Commerce com parcerias plenas;
Alianças estratégicas de longo prazo.
6ª Fase da Logística
Os conceitos mudaram...
Elevadas margens de lucros;
Empresas com grandes quadros de pessoal;
Competição com outras empresas do Brasil;
Estoque significando investimento;
Custos definindo preços;
Processos continuados no tempo.
Motivações para a Supply Chain
Ações por parte da concorrência;
Pressão para reduzir o nível de estoques;
Elevado custos de manutenção de estoques;
Agilizar o atendimento a clientes globais;
Aumentar a disponibilidade de produtos e reduzir prazos de entrega;
 Maiores exigência de customização;
LOGÍSTICA: moderno conceito 
“Conjunto de atividades direcionadas a agregar valor, otimizando o fluxo de materiais, da fonte produtora até o consumidor final, garantindo o suprimento na quantidade certa, de maneira adequada, assegurando a sua integridade física, a um custo razoável, no menor tempo possível, atendendo todas as necessidades do cliente, disponibilizando um fluxo de informações confiáveis e atualizadas”.
Resumindo:
Fluxo e Armazenagem
 Matéria Prima
 Produtos em Processo
 Produtos Acabados
 Informações
De forma econômica,
eficiente e em 
tempo hábil
Satisfazendo as
necessidades 
dos clientes
Do ponto
de origem
Ao ponto
de destino
Objetivos da Logística
Reduzir o custo de produtos e serviços;
Gerar integração interna na empresa;
Oferecer preços transparentes ao cliente;
Obter altos giros de estoque;
Estabelecer integração com fornecedores;
Alcançar a qualidade desejada pelo cliente;
Definir e cumprir prazos;
Receber, monitorar e transmitir dados instantâneos e confiáveis.
Cadeias de Valor
Cadeia de Valor é o conjunto de atividades de uma organização, desde as relações com fornecedores, ciclos de produção, venda até a distribuição final.
A análise da Cadeia de Valor possibilita analisar o comportamento dos custos e otimizar o valor final de um produto para o cliente. Menor custo e diferenciação por qualidade acrescem valor ao produto e geram vantagem competitiva.
Elementos das Cadeias de Valor
Margem: Diferença entre o valor de venda de um produto e o custo de sua fabricação.
Atividades Estratégicas: Afetam os fatores críticos de sucesso. Usar todos os recursos necessários.
Atividades Táticas: Apenas completam as Atividades Estratégicas. Analisar a relação custo x benefício.
Atividades de Base: Necessárias ao funcionamento da empresa, mas de impacto reduzido no seu desempenho competitivo. Devem ter o mínimo de custo para obter o nível de qualidade desejado.
Logística agrega valor
Tempo (transporte)
Espaço (armazenagem)
Posse (disponbilidade)
Forma (maneira correta)
ESTRATÉGICO: Decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças, investimentos, alocação de recursos, etc, para obter vantagem comparativa junto a concorrentes.
TÁTICO: Decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de produção, rede de distribuição, subcontratação de serviços, etc.
OPERACIONAL: Dia-a-dia da rede logística, envolvendo manutenção, melhoria do sistema e solução de problemas.
Logística nas Organizações
N Í V E L DE C I S Ó R I O
O Profissional de Logística
Decide quanto aos processos de suprimento de bens e serviços a clientes, com base na avaliação dos cenários micro e macroeconômicos;
Otimiza de forma integrada processos produtivos, suprimento, redes de distribuição, sistemas de transporte e tecnologia de informação;
Equaliza simultaneamente o conjunto de variáveis custo, tempo, espaço e qualidade, buscando aumentar a margem de lucro e auferir vantagem competitiva para a organização.
Fundamentos do Serviço Logístico
Disponibilidade
Desempenho
Confiabilidade
Ter estoque quando 
necessário para atender ao 
cliente
Velocidade do atendimento,
consistência dos prazos,
flexibilidade e planos
contingenciais
Continuada medição e 
correção das variáveis que
afetem o serviço ao cliente
Elementos do Serviço ao Cliente
Serviço a Clientes
elementos da
pré-transação
elementos da
pós-transação
elementos da
transação
Status dos pedidos;
Acompanhar pedidos;
Atrasos no carregamento;
Substituições de produtos;
Roteirização;
Alterações nas rotas.
Rastreamento;
Instalação;
Garantia;
Assistência técnica;
Reposição de peças;
Reclamações;
Recalls.
Componentes do Ciclo de Pedido
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 SELEÇÃO DOS 
 PRODUTOS 
 DOS PEDIDOS E 
 EMBALAGENS
 PROCESSAMENTO 
 DOS 
 PEDIDOS
 RECEBIMENTO 
 DOS 
 PEDIDOS
 PEDIDOS 
 DESPACHADOS
 PARA ENTREGA
 PEDIDOS 
 ENTREGUES 
 AOS CLIENTES
 COLOCAÇÃO
 DOS PEDIDOS
 PELOS 
 CLIENTES	
Processamento de Pedido x Logística
 Conflito Marketing X Logística
Marketing gera idéias abstratas (fatores subjetivos);
Logística trata de problemas concretos (estoques, frota, prazos de entrega, etc);
Deve-se buscar soluções de consenso, através da análise benefícios x custos. 
EXEMPLOS:
Manter depósitos próprios ou usar os de terceiros?
Criar um CD único ou manter depósitos regionais?
Operar com frota própria, ou terceirizada?
NÍVEL DE
SERVIÇO
NÍVEL DE
ESTOQUE
($)
0 50 75 90 100 (%)
Nível de Serviço X Nível de Estoque
Transporte e Estoques são atividades de maior
absorção de
custos logísticos. Representam
em muitos casos 50% a 70 desses custos.
Subsistemas da Logística
Gestão de Estoques
Suprimento
Distribuição
Armazenagem
Transporte
Gestão da Informação
Rede de fábricas, Centros de Distribuição e Pontos de Venda, através da qual fluem os produtos. 
Quantidade x localização geográfica. 
A eficiência logística está relacionada com a rede.
Componentes do sistema logístico (1)
1. Estrutura Física
Elo entre as necessidades dos clientes e a cadeia logística.
Análise das demandas.
Velocidade de processamento de pedidos.
Estoques x Transportes.
Transmissão de dados.
 2. Processamento de Pedidos
Custo x Qualidade
Escolha de tipo / modal
Velocidade x Regularidade
Roteirização
Prazo
3. Gestão do Transporte
Manter o estoque o mais baixo possível.
Filosofia Just In Time (JIT)
Estoque x Nº de CD`s
Matérias-primas, componentes e produtos acabados.
 4. Gestão de Estoques
Componentes do sistema logístico (2)
Recebimento 
Endereçamento
Segregação
Armazenagem
Movimentação
Unitização 
Transbordo
Cross-Docking
Conteinerização
Paletização
Seleção (Picking)
5. Armazenagem, Movimentação, Carga e Descarga
Embalagens
Código de Barras
E-Tag
Radio-Frequência
WMS 
Consolidação
Embarque
Postponement
Customização
Componentes do sistema logístico (3)
Ciclos das Atividades Logísticas
Ciclo de Suprimento: Relacionamento com fornecedores.
Ciclo de apoio à manufatura: Recebimento de suprimentos como material básico para a Produção.
Ciclo de produção: Preparação de matéria-prima para transformação e elaboração de produtos.
Ciclo de Armazenagem: Guarda de produtos.
Ciclo de distribuição física: Preparação da rotas e distribuição para entrega a clientes.
Atividades logísticas integradas
Aquisição de matérias primas;
Transporte de matérias primas;
Controle de estoques de matérias primas;
Armazenagem nas fábricas;
Planejamento e controle da produção; 
Empacotamento/embalagem / Expedição;
Armazenagem em centros de distribuição;
Controle de estoques de produtos acabados;
Transporte de produtos acabados;
Processamento de pedidos;
Previsões de demanda;
Pós-Venda.
Fluxo de informações
 Fluxo de materiais
Supply Chain ?
Esforço de integração estratégica, corporativa e compartilhada da Cadeia de Suprimentos, envolvendo Compras, Fabricação, Distribuição e Vendas, para beneficiar todos os diferentes processos envolvidos (suprimento, manufatura e distribuição), destinados a gerar valor e obter vantagem competitiva junto aos clientes. 
FORNECEDOR
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
CLIENTE
FLUXO DE MATERIAIS E PRODUTOS
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Supply Chain
Estágio I – Visão Departamental
(atividades independentes)
Evolução da Supply Chain
Estágio II – Visão Funcional
(agrupamentos básicos)
Evolução da Supply Chain
Estágio III – Logística Integrada
(integração interna)
Fornecedores
Empresa
Distribuição Física
Suporte Interno
Suprimentos
Fluxo de Materiais/ Estoque
Clientes
Fluxo de Informações
Evolução da Supply Chain
Estágio IV – Cadeia de Valor
Evolução da Supply Chain
Supply Chain (Cadeia de Suprimento)
PEDIDO
 
CONTRO-
LE ESTO-
QUES
COMPRA
ESTO-
CAGEM
DISTRI-
BUIÇÃO
 
IDENTIFICAÇÃO DA NE- CESSIDADE
 
ATENDIMEN-TO DA NE- CESSIDADE
 
Gestão Fornece-
dores
Gestão Cadastro
Gestão Pedidos
Gestão Estoques
Gestão Armaze- namento
Gestão Distri-buição
Gestão Desmobi-lização
Gestão Demanda
Gestão Compra
OBJETIVOS DA INTEGRAÇÃO
Resposta rápida
Redução da variância
Postergação / Customização
Consolidação
Apoio no ciclo de vida
BARREIRAS A INTEGRAÇÃO
A própria Organização
Responsabilidade sobre estoques
Cultura de não compartilhar informação
Necessidade de avaliar
Relacionamento com Clientes
Distribuição Física
Gestão da Demanda
Atendimento de Pedidos
Gestãção do fluxo da Produção
Compras / Suprimentos
Serviços a Clientes
Supply Chain suco de laranja concentrado
 
 Configuração da cadeia de suprimento
 Alianças estratégicas
 Terceirizações de atividades
 Utilização de Operadores Logísticos
 Sistema e modais de transportes
 (Entrada e Saída)
 Canais de Distribuição
 Tecnologia de Informação
 Sistemas de suporte à decisão
 Gestão Estratégica
Demanda 
Compras 
Vendas
 Competitividade
 Interação dos atores
 Lucratividade Longo Prazo
 Custo Total
 Mudanças
Questões 
Estratégicas
Foco
Custos Logísticos
CNS – Custos do Nível de Serviço (conformidade)
CAM – Custos de Armazenagem e Movimentação
CMI – Custos de manter inventários (formação de lote)
CE – Custos de Embalagens (usadas no sistema logístico)
CPA – Custos Portuários e Aeroportuários
CTRA – Custos de Transporte (inclui operações multimodais)
CTNR – Custos Tributários Não Recuperáveis
CTI – Custos de Tecnologia de Informação
CGL – Custos da Gestão Logística
Custos Logísticos
Estrutura de Custos
Custo de Transporte:
R	= Frete
D	= Demanda ao ano
Custo de Manter Inventário:
I	 = Custo de manutenção do estoque
C	 = Custo de um artigo
Q/2 = Estoque médio
Algumas Fórmulas de Custos
Custo de Armazenagem:
H	= Tarifa de armazenamento
D	= Demanda do ano
Custo de Processamento de Pedidos:
S = Custo de processamento de um pedido
Q = Tamanho da entrega
D = Demanda do ano
Fórmulas de Custos
	OBJETIVO: Otimizar o investimento, maximizando o uso eficiente dos meios da empresa e minimizando as necessidades de capital investido. 
Vital no composto logístico, podendo absorver de 25 a 40% dos custos totais, pois exige investimentos.
Principal dificuldade: conciliar diferentes objetivos de cada departamento, beneficiando a operacionalidade do conjunto. 
Gestão de Estoques
Interfaces da Gestão de Estoques
 OPERAÇÕES: Avaliação das necessidades de demanda.
 ENGENHARIA: Pesquisa de novos produtos.
 CONT. QUALIDADE: Especificações, tolerância e testes.
 ADMINISTRAÇÃO: Provisão e alocação orçamentária. 
 FINANÇAS: Planejamento do fluxo de caixa.
 CONTABILIDADE: Registros contábeis confiáveis.
 ALMOXARIFADO: Controle físico e distribuição.
Estoques x Conflitos
Matéria-Primas
Em Processo
Produto Final 
COMPRAS: Desconto sobre quantidades
PRODUÇÃO: Risco zero de faltar estoque (Grandes lotes)
VENDAS: Entregas rápidas e boa imagem
FINANÇAS:
Imobilização no ativo circulante
 Risco de perdas; 
 Custo de Armazenar
a) Investimento;
b) Custo de Armazenar
ESTOQUE = IMOBILIZAÇÃO DE CAPITAL
Funções do Estoque
Garantir disponibilidade de insumos para a produção;
Amortecer o período de ressuprimento;
Reduzir o custo do transporte (maiores lotes);
Garantir atendimento ao mercado.
Lead Time (Tempo de Ressuprimento) 
Q
T
Emax
PP
PR
TR
ER
Emax = Estoque Máximo
PP = Ponto de Pedido
PR = Ponto de Ressuprimento
ER = Estoque de Reserva
TR = “Lead Time”
Tipos de Estoque
Estoque comum ou de rotina;
Estoque estratégico ou crítico (não pode faltar); 
Estoque no canal (em trânsito no transporte);
Estoque regulador ou cíclico (produtos sazonais);
Estoque de segurança (incerteza na demanda);
Estoque morto (obsoleto ou deteriorado).
Avaliação do Estoque
 Estoque no canal (estoque em trânsito);
 Estoque especulativo (metais preciosos, petróleo, etc.);
 Estoque regulares ou cíclicos;
 Estoque de segurança (incerteza na demanda);
 Estoque morto (obsoleto ou deteriorado).
Comportamento do Estoque
RUPTURA
STOCK OUT
EXCEDENTE
 Desaquecimento da demanda
Atraso na entrega
Imobilização do capital de giro;
Ocupação e manutenção de áreas;
Necessidade de equipe para controle;
Seguros;
Roubos e furtos;
Avarias;
Deterioração;
Obsolescência;
Custo de faltar estoque.
Custos x Riscos do Estoque
Política de estoques
Atender às necessidades da produção;
Coordenar a oferta com a demanda;
Compensar oscilações de preço ou câmbio;
Disponibilidade para atender a clientes;
Pontos de armazenagem;
Giro do estoque;
Consolidação de embarques ou fracionamento.
Estratégias de Estoques
Gestão de Estoque x Controle de Estoque
Garantir suprimento sazonal;
Suprimento via Centros de Distribuição;
Dispersão da manufatura;
Participação em processos JIT;
Empurrar (demanda prevista) / Puxar (atender pedido)
Marketing: Pronta entrega a clientes;
Cobertura e ampliação de mercado.
Determinação do nível de estoque de segurança:
$
Trade-Off de Estoque
VERIFICAÇÕES ROTINEIRAS
 ESTOQUE DEMANDA PROBABILÍSTICA
 Material sem movimentação 
 Estoques Excedentes
ESTOQUE DEMANDA PROGRAMADA
 Datas de uso vencidas
 Estoques Excedentes
 
 ESTOQUE DEMANDA INCERTA
 Material sem movimentação
 Consumos menores que o Mínimo
 Estoques Excedentes
ESTOQUES GLOBAIS
 Componentes de equipamentos obsoletos
 Materiais em mau estado de conservação
Recontagem Cíclica x Inventário Anual
INVENTÁRIO ANUAL
Almoxarifado fechado;
Esforço concentrado;
Pico de custo;
Muitos erros, geralmente não identificados;
Almoxarifes têm que “reaprender” todo ano;
CONTAGEM CÍCLICA
Continuidade do atendimento;
Erros rapidamente identificados;
Almoxarifes especialistas;
Ações preventivas reduzem erros;
Menor custo
Menos trabalho;
Incremento na produtividade;
Acuracidade.
São 09:00 horas de uma sexta-feira e seu telefone toca, alguém ansioso, pergunta: “Precisamos de 5 unidades da peça 12763 até amanhã sem falta”
Você responde: “Sem problemas, temos 10 unidades em estoque. Vamos entregar ainda hoje” e desliga satisfeito. No final do dia você é informado que a peça 12763 está com saldo zerado e o pessoal do Almoxarifado já foi embora.
Se essa situação lhe for familiar, você tem 2 problemas: o não cumprimento da tarefa e falta de “Acuracidade de Inventários”.
Acuracidade de Inventários
Acuracidade de Inventários
Acuracidade = Confiabilidade das informações
Na moderna gestão de estoques, é um indicador gerencial que expressa a proporção de informações corretas no sistema, apurada através da contagem física de uma amostra, posteriormente confrontada contra o saldo contábil correspondente.
Recontagem Cíclica: Rotina periódica de contagem física dos itens de estoque, cujos registros são reconciliados com os dados reais.
Tipos de Demanda
Demanda Constante ou Permanente: Ciclo de vida longo, sem variações do consumo no tempo (combustíveis, gêneros alimentícios, etc).
Demanda derivada: Produtos de consumo associado (feijão e arroz|). 
Demanda sazonal: Ciclos variáveis ou de curta duração (relacionado às estações do ano).
Demanda irregular: De difícil previsão (moda).
Demanda em declínio: Permite reduzir estoques no mesmo ritmo (componentes de informática).
Elástica: Quando o preço do produto aumenta as vendas caem e quando o preço declina o produto é mais vendido. 
Inelástica O preço não afeta a venda do produto. 
A GESTÃO DAS DEMANDAS
Reduzir o nível de estoque;
Reduzir a quantidade de pontos de armazenagem;
Reduzir a quantidade de horas trabalhadas;
Aumentar a fluidez do atendimento;
Melhorar o controle sobre os estoques;
Reduzir os tempos de entrega de pedidos;
Reduzir os intervalo entre solicitações de compra.
Previsões de demanda possibilitam:
Previsões de Demanda
(1) Previsão de demanda por item: 
- da variação dos estoques;
- dos tempos de ressuprimento;
- da demanda de produtos/empresas concorrentes.
(2) Previsão de suprimentos:
	- quantidade x momento adequado;
 - origem do suprimento x fornecedor;
 - tendência tecnológica (obsoletismo).
(3) Previsões de preços: 
	- análise da demanda e da oferta de insumos;
	- preços previstos para o curto e longo prazos;
	- tendências observadas nos valores obtidos.
Ciclos da cadeia de suprimentos
Fornecedor
Fabricante
Varejista
Distribuidor
Clientes
Erro!
Erro!
Erro!
Erro!
Erro
Global
Efeito Chicote em Previsões de Demanda 
Necessidade de 
Planejamento
Colaborativo
Previsão de demanda em cervejaria
5 D.R . x 50 Atac. X 500 P.V. x 200 Clientes x 2 L = 50.000.000 litros
Previsão de demanda semana X
Processo de Previsão da Demanda
 Dados Históricos 
 Elaboração Estatística 
 Informações
Conjuntura Econômica 
 Informações
Clientes
 Indicadores
Mercado 
 Informações
Concorrentes
 Informações
Especializadas
 Pesquisas
 Reunião de Previsão
Tratamento das Informações Disponíveis
Métodos Quantitativos
Os métodos quantitativos envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais e palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididos em dois grandes grupos: os métodos baseados em séries temporais, médias móveis, correlações e outras técnicas estatísticas mais avançadas. 
Previsão de Demanda
	Técnicas quantitativas para calcular
a previsão de consumo:
Método do último período;
Método da média móvel;
Método da média móvel ponderada;
Método da média com ponderação exponencial;
Método dos mínimos quadrados.
Séries Temporais
As séries temporais baseiam-se em sequências de dados uniformemente espaçados(semana, mês, etc). A previsão de dados por séries temporais implica que os valores futuros sejam previstos somente a partir de valores passados e que quaisquer outras variáveis, não importa o quanto sejam potencialmente valiosas, sejam ignoradas.
Estabelecer a média dos dados de alguns períodos recentes, que se tornam a previsão;
Considerar o número de períodos (período de recorrência – PR) de dados a serem incluídos na média.
Usar dados de um número predeterminado de períodos, normalmente os mais recentes.
Cada novo período de previsão substitui o dado mais antigo pelo mais recente.
Médias Móveis
Suprimento X Distribuição
SUPRIMENTO: Fluxo de entrada de insumos - vital ao processo produtivo - se 1% não chegar, pode paralisar a atividade.
DISTRIBUIÇÃO: Fluxo de saída de produtos - vital ara o Cliente - se 90% for entregue, houve 10% de ineficiência.
SUPPLY-CHAIN: Integração entre Suprimento e Distribuição
Ambiente do Suprimento
Objetivos e Diretrizes 
Recursos Disponíveis
Indicadores
Programas de Vendas
Programas de Produção
Demandas Internas
Normas e Padrões
Cenários
Orientações
Objetivos e Metas
Estratégias
Política de Estoques
Planejamento do Processo
de Suprimento
Logística de Suprimentos
Planejamento,
 Organização,
 Direção,
 Coordenação e
 Controle
de todas as ações do
PROCESSO DE SUPRIMENTO
(todos os materiais necessários às 
atividades da empresa)
FORNECEDOR
FABRICANTE
 DISTRIBUIDOR
ATACADISTA
VAREJISTA
LEAD-TIMES DE ENTREGA
LEAD-TIMES DE PEDIDO
DEMANDA
PRODUTO
Ciclos da Cadeia de Suprimentos
Como acoplar prazos logísticos
e Ciclo de Pedidos de Clientes? 
Produção
Fornecedores
Armazenagem
Produção
CD’s
Distribuição Física
Canais Distribuição
CLIENTES
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Compras
Produção
Gestão de Materiais
Vendas
Distribuição
Fluxo de Materiais
Serviço ao Cliente
Estágio 1
Linha
 Básica
Processo de Suprimento
Gerenciamento dos Materiais
Gerenciamento de fabricação
Distribuição
Gerenciamento dos Materiais
Gerenciamento da Fabricação
Distribuição
Fornecedores
Cadeia interna de suprimentos
Clientes
Fluxo de materiais
Fluxo de materiais
Fluxo de materiais
Serviço ao cliente
Serviço ao cliente
Serviço ao cliente
Estágio 2
Integração
 Funcional
Estágio 3
Integração
 Interna
Estágio 4
Integração
Externa
Rumo à Cadeia de Suprimentos Integrada
Termos usuais em Suprimento
PROCUREMENT - Obtenção de bens e serviços
SOURCING - identificação, seleção
e gestão de fornecedores 
PURCHASING - atividades operacionais de compras ou aquisição de itens.
Estratégias Corporativas
Estabelecer relacionamentos de acordo com os grupos de suprimento;
Integração com fornecedores (Parcerias ou certificação);
Enfocar competências-chave, desenvolvimento de produtos substitutos e padronização de materiais;
Gerenciamento contínuo, otimizando e avaliando a cadeia de suprimentos;
Selecionar fornecedores globais (Global Sourcing).
Estratégias de Suprimento
INTRA-EMPRESA: 
Suprimento verticalizado, tendo como base as competências-chave internas: Produção própria, de Subsidiárias, Controladas ou Coligadas.
INTER-EMPRESAS:
Aquisição a terceiros, através de Concorrências, contratos de fornecimento, certificação de fornecedores,parcerias de longo prazo, Global Sourcing ou integração total com fornecedores.
Orientação das Compras
CENTRALIZADAS:
 Maiores lotes por aquisição;
 Homogeneização de qualidade;
 Controle de estoques centralizado.
DESCENTRALIZADAS:
 Grandes corporações globais;
 Dispersão geográfica;
 Compras técnicas especializadas;
 Facilidade de diálogo com fornecedores locais.
Seleção de fornecedores
Especialização das instalações;
Parcerias estratégicas: JIT;
Caminho crítico: Famílias logísticas por produto;
Terceirização de fases da montagem;
Investimentos tecnológicos;
Compartilhamento de riscos;
Aperfeiçoamento de operações mais complexas; 
Capital cruzado.
Avaliação Logística de Fornecedores
Representatividade das compras no volume global;
Valor agregado pelo fornecedor;
Capacitação tecnológica e capacidade instalada;
Linhas de produtos;
Atendimento a especificações e qualidade;
Cumprimento de prazos de entrega;
Flexibilidade e diferenciação por produto;
Concorrência com novos entrantes no mercado;
Competitividade dos preços.
Modelos de Produção
Just-In-Time
Filosofia de trabalho criada na Toyota (Japão) na década de 50, para eliminar atividades que não adicionam valor, possibilitando a redução dos custos de produção através do envolvimento de clientes e fornecedores. Sua premissa é acoplar o suprimento de itens de alto valor agregado diretamente à demanda.
Premissas Just-in-Time
Demanda constante e previsível;
Eficácia na informação das necessidades; 
Poucos fornecedores, todos próximos;
Eliminar concorrência entre fornecedores;
Padronização de embalagens; 
Agrupar fornecedores distantes: Milk Run;
Global Sourcing para avaliar fornecedores e preços.
Filosofia Just-in-Time
Envolvimento de todos no processo: parcerias;
Demanda puxada: sincronização;
Estoque próximo do nível zero;
Tolerância zero com defeitos;
Componentes recebidos na hora de entrar no processo;
Controle Kanban;
Fornecimento constante de pequenos lotes;
Embarques mais freqüentes;
Economia de escala no transporte.
Libera áreas de almoxarifado;
Reduz o refugo industrial;
Elimina perdas por deterioro e obsoletismo;
Elimina a possibilidade de paralisação;
Sistematiza o processo de compras;
Parcerias com fornecedores e Transportadores;
Garante que não vai faltar insumos;
 Automatiza o processo industrial.
Agora há mais mais áreas disponíveis ...
Consequências Industriais
Reduz o ativo imobilizado em áreas de armazenagem
Reduz o ativo circulante em estoques
Acelera o fluxo de caixa: contas a pagar x contas a receber
Melhora o capital de giro
Melhora as condições de crédito
$$$$$$$$$$$$$$$$$
Consequências Financeiras
Just-In-Case X Just-In-Time
Web como estratégia de negócio - B2B
A integração informacional entre empresas, permite a redução dos custos gerado por:
Dimensionamento real da demanda;
Participação do varejo no Supply Chain Management;
Redução no nível dos estoques;
Entrega no tempo certo.
Modelos E-Procurement:
Leilão Reverso;
RFQ (solicitação de cotação);
Leilão Direto;
E-Market Place.
Leilão Reverso: O comprador informa o produto que deseja e o valor máximo que quer pagar.
 Recomendado para empresas que possuem grandes ordens de compra. O comprador recebe lances eletrônicos de diversos fornecedores e o menor lance ganha o leilão. 
E-Procurement (1)
Leilão Reverso / RFQ (Solicitação de Cotação): Recomendado para aquisição de materiais e serviços com especificações técnicas detalhadas, sem base de preço pré-estabelecida ou onde haja uma base limitada de fornecedores, sem vantagens na disputa aberta. 
O comprador informa o produto ou serviço que deseja comprar e recebe propostas eletrônicas para a análise e decisão de compra, podendo ou não considerar outros atributos além do preço.
E-Procurement (2)
LEILÃO REVERSO / RFQ - BENEFÍCIOS OBTIDOS:
 Desenvolvimento de novos fornecedores: Outsourcing;
Redução do prazo/tempo de negociação e fechamento;
Aumento do tempo para realizar compras estratégicas;
Aumento da transparência externa quanto aos critérios de seleção dos vencedores
Redução do custo dos itens comprados, devido ao aumento da concorrência e mudança do formato de negociação; 
Redução do custo operacional (viagens, fax, telefone, etc...)
E-Procurement (3)
 e-MARKETPLACE 
Mercado para relacionamento comercial de pequenas e médias empresas, compradoras e fornecedoras.
Agiliza e torna mais eficiente o relacionamento com parceiros comerciais.
Divide-se em catálogos e bolsas de negociações.
O catálogo contém produtos dos fornecedores de forma padronizada para que os compradores possam efetuar cotações e colocar pedidos
E-Procurement (4)
Distribuição Física
“Conjunto de estratégias utilizadas para disponibilizar produtos e/ou serviços a clientes, envolvendo movimentação interna, consolidação do lote, documentação, seguros, roteirização, expedição, transporte e movimentação em CD’s, agregando valor a clientes“.
Distribuição Física x Canais
Estratégias de Distribuição
Remessa direta: Embora vendido pelo atacado, o produto é enviado diretamente pelo fabricante, reduzindo tempo de entrega e custo de armazenagem intermediária; 
Estoque no depósito: Estratégia clássica de distribuição através do canal;
Cross-Docking: Distribuição contínua dos fornecedores para clientes, através do canal intermediário, por onde o produto transita rapidamente. Ao invés de armazenar, o depósito apenas coordena o nível do estoque.
Canais de Distribuição 
Por que Distribuidores?
O distribuidor reduz o número de transações
Funções do Distribuidor
Coletar informações de clientes;
Promover vendas;
Negociações;
Contato / atendimento a clientes;
Entregar produtos;
Oferecer financiamento;
Atender reclamações.
Análise da Distribuição Física
Custo de entrega a clientes;
Quantidade de veículos necessários;
Tamanho dos lotes entregues;
Periodicidade das entregas;
Quantidade e dispersão das zonas de entrega;
Quantidade de clientes atendidos no roteiro.
Formas de Distribuição 
O fabricante abastece às lojas de varejo;
O fabricante abastece seus próprios CD’s e, a partir daí, atende à rede de varejistas;
O fabricante abastece os CD’s do atacadista, que abastece ao varejo;
O fabricante abastece o CD do Operador Logístico, que faz entregas ao varejo;
O fabricante entrega direto ao consumidor.
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CD
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CD
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A
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CD
A
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Modelagem de Distribuição Física
C
F
F
Configuração da Distribuição Física
Sistema de Processamento de Pedidos;
Centro de gravidade dos Clientes;
Dimensionamento e localização de depósitos;
Posicionamento de Estoques;
Modelo de armazenagem;
Horário para as entregas;
Escolha do modal de transportes;
Canal de retorno (Logística Reversa);
Roteirização.
Roteirização
Definição de ROTEIRO com uma seqüência ótima de entregas, de forma que a distância total percorrida na Zona de Distribuição seja a menor possível.
Zona de Distribuição
Requisitos da Roteirização
A Zona de Distribuição deve ser:
Convexa
Embalagens
Para Marketing, a embalagem é um conjunto de atividades de design e fabricação de um recipiente ou envoltório para um produto (Phillip Kotler). 
Para Logística, a embalagem tem como objetivo minimizar o custo de entrega e manuseio. (Bowersox & Closs).
Para o sistema logístico, a embalagem deve maximizar a produtividade e evitar danos nas movimentações, minimizando o volume, custos de exposição e transporte (Ricardo Banzato, IMAM). 
Funções da Embalagem
PROTEÇÃO: Conter o produto, protegendo-o contra quaisquer riscos externos e possibilitando sua movimentação, transporte e distribuição.
CONSERVAÇÃO: Preservar as características físico-quimicas do produto, oferecendo barreiras contra humidade, oxigênio, luz, etc. 
INFORMAÇÃO: Identificar e transmitir informações sobre o produto, além de possibilitar a sua rastreabilidade. 
CONVENIÊNCIA: Tampas doseadoras, facilidade de reembalar, etc. 
Estrutura das Embalagens
Nível das Embalagens
Primária: está em contato direto com o produto e é responsável pela conservação e contenção do produto (lata, garrafa, saco, etc.).
Secundária: Contém uma ou mais embalagens primárias e é responsável pela proteção físico-mecânica na distribuição (caixas de cartão ou papelão). 
Terciária: Agrupa diversas embalagens primárias ou secundárias para o transporte (caixas de madeiras).
Quaternária: Facilitam a movimentação e a armazenagem (palete, contêiner).
Armazenagem
Gestão econômica do espaço necessário para receber, guardar, movimentar e entregar mercadorias de clientes, englobando localização, dimensionamento de área, arranjo físico, projeto operacional e configuração da área.
“Se todas as demandas fossem conhecidas com exatidão e se as mercadorias pudessem ser fornecidas instantaneamente, não seria necessário armazenar mercadorias.”
Autor: Desconhecido
Armazenagem x Estocagem
ARMAZENAGEM: conjunto de atividades que promove o ordenamento e a distribuição de produtos acabados, dentro da própria fábrica ou outros locais destinados a este fim, orientados a um processo de distribuição.
ESTOCAGEM: guarda segura e ordenada de todos os materiais de uso interno nas operações de produção da empresa. 
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Giro do Estoque
Número de vezes que o estoque se renovou totalmente durante um determinado período de tempo (semana, mês, ano, etc). 
Atualmente é um dos indicadores mais utilizados para se avaliar o desempenho logístico da armazenagem.
Objetivos da Armazenagem
Máximo aproveitamento do espaço;
Máxima proteção dos produtos;
Acesso fácil a todos os itens de estoque;
Movimentação eficiente;
Utilização racional da mão-de-obra e equipamentos.
Compensar diferentes capacidades na produção;
Garantir a continuidade da produção;
Manter o equilíbrio de sazonalidade;
Reduzir os custos com mão-de-obra;
Reduzir perdas por avarias;
Dar condições de segurança às mercadorias;
Aumentar a velocidade operacional;
Descongestionar as áreas de movimentação.
Funções da Armazenagem
Valores Agregados pela Armazenagem
Utilidade TEMPO:
Produtos agrícolas, hortifrutigranjeiros, moda, sazonais, etc.;
Utilidade USO: 
Material certo no local certo; 
Utilidade FORMA:
Maturação do produto, melhoria da qualidade (fumo, bebidas, etc.).
Gestão de Áreas de Armazenagem
NATUREZA DOS PRODUTOS
ÁREA
LAY OUT / FLUXOS
OCUPAÇÃO VOLUMÉTRICA
DENSIDADE
SEPARAÇÃO / ENDEREÇAMENTO
ÁREAS DE SELEÇÃO (PICKING)
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Flexibilidade
Giro
Sazonalidade
Equipe
Equipamentos
Segurança
Velocidade
FIFO
Inventário
Armazém Geral
Compensa períodos de procura e oferta de safras agrícolas, para consumo regular durante o ano;
Mantém estoques reguladores;
Gera economia de escala compra x transporte;
Garante fases essenciais aos processos de fabricação (Ex.: frutas antes da distribuição a atacadistas).
Amortecer o desequilíbrio entre as operações marítimas e terrestres;
Concentrar pequenos lotes que justifiquem a escala de um navio;
Marcar e separar a exportação para ser estivada a bordo;
Facilitar a separação, vistoria e entrega da importação, por B/L e por tipo de mercadoria.
Armazém Portuário
Centros de Distribuição
Armazéns de grande porte, estrategicamente localizados, dispondo de alta tecnologia e informatização.
Concentram o recebimento de grandes lotes homogêneos de mercadorias, fazem picking, montam os pedidos e fazem a distribuição, conforme as necessidades de ressuprimento dos Clientes, reduzindo o custo com transporte e o tempo de entrega. Muitas das vezes utilizando Cross Docking.
Processos de Armazenagem
Operações durante a armazenagem
Trade-off do N° de Armazéns 
Modais de Transporte
MODAIS
RODOVIÁRIO
FERROVIÁRIO
AQUAVIÁRIO
DUTOVIÁRIO
AÉREO
TRANSPORTE MULTIMODAL
Frequência;
Capacidade;
Tempo em trânsito;
Disponibilidade;
Confiabilidade;
Nível de risco;
Serviços especiais oferecidos;
Experiências com a modalidade.
Considerações sobre Transporte
Produto
Marketing
Compras
Localização
Preço
Decisões sobre o transporte afetam:
Produto: Qual a forma adequada?
Marketing: Onde será vendido?
Compras: O que? Aonde? Como?
Decisões afetadas pelo transporte:
Quantidade 
Dispersão
Local
Facilidades
Armazéns
Fábricas
Fornecedores
Mercado alvo
Fatores de decisão sobre:
Frota Própria: Vantagens
Serviço potencialmente melhor (???)
Menores custos (???)
Maior controle sobre o nível de serviço
Possibilidade de gerar receita adicional
Potencial uso em Marketing
Investimento adicional em Ativos
Depreciação
Maior número de pessoas
Fora do negócio principal
Gerenciamento e manutenção de frota
Frota Própria: Desvantagens
Frota Terceirizada: Vantagens
Menor imobilização de capital;
Maior flexibilidade operacional;
Nível de serviço previsível em contrato;
Custo operacional bruto antes do IR;
Reduz falta de experiência do pessoal próprio;
Mantém nível de atualização tecnológica;
Ajustes a ciclos comerciais e sazonalidades;
Negócio principal de terceiro e não o seu.
Menor Controle;
Menos possibilidade para uso em Marketing;
Potencial desgaste de imagem junto a clientes;
Possíveis problemas de relacionamento ao longo da Supply Chain.
Frota Terceirizada: Desvantagens
Alternativas de Decisão
Verticalizar todas as operações de transporte com frota própria;
Terceirizar parcialmente, mantendo o transporte estratégico sob seu comando; 
Coordenar os diversos procedimentos e contratos de transporte;
Terceirizar todas as operações de transporte.
Operadores Logísticos
Prestador de serviços logísticos especializado em gerenciar e executar todas as fases das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que tenha competência para prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. 
Metodologia para decisão
Critérios para Seleção de Modais
Natureza e características da mercadoria;
Tamanho do lote;
Disponibilidade, frequência e restrições do modal;
Capacidade de transportar o lote econômico;
Confiabilidade do tempo de trânsito;
Valor do frete;
Risco de sinistralidade;
Nível de serviço agregado.
Trade-Offs em Transporte
Sistemas de Informação
RECEBIMENTO
DE PEDIDOS
RETORNO
DE 
DOCUMENTOS
PROGRAMAÇÃO
DE
TRANSPORTE
EXPEDIÇÃO
GERENCIAMENTO
DE
VIAGENS
ENTREGA
TRANSPORTADORAS
INTERNET / EDI
AVISO
DE
EMBARQUE
CLIENTE
CLIENTES
Mais cedo ou mais tarde o uso de tecnologia será inevitável...
Módulos de Ti para Supply Chain
Previsão e análise da demanda;
Planejamento de capacidade;
Planejamento de materiais;
Programação de produção;
Compras;
Controle da produção;
Controle de estoques;
Planejamento da distribuição;
Gerenciamento de transporte;
Gerenciamento de manutenção.
Contabilidade
Contas 
a Pagar
Contas a
Receber
Livros fiscais
Gestão
Financeira
Manutenção
Recursos
Humanos
Folha de
Pagamento
Cash-Flow
Faturamento
Projetos
Gestão da
Qualidade 
DRP
Gestão de
transporte
Vendas
Ativo fixo
ERP - Principais Módulos
Diversos usuários trocam informações entre si através de um provedor de serviço de EDI, chamado VAN (value-added network).
VAN
Electronic Data Interchange - EDI
Exemplos de informações trocadas via EDI:
Pedido de reserva da espaço;
Ordem de Compra;
Pedidos ou respostas de cotações de preços; 
Notificação de recebimento de Ordens de Compras;
Faturas;
Notificações de créditos ou débitos;
Informações sobre pagamentos;
Transferências de fundos.
Electronic Data Interchange - EDI
Permite a conexão com impressoras de notas fiscais, coletores de dados, impressoras e leitoras de códigos de barras e demais equipamentos utilizados na movimentação de produtos (esteiras, empilhadeiras, balanças etc).
Tecnologias como códigos de barras e transações via radiofreqüência permitem que o WMS processe todas as informações em tempo real, dispensando o uso de papéis.
Warehouse Management System - WMS
 Agendamento de recebimento / entrega;
 Controle de chegada de veículos na portaria;
 Identificação de mercadorias movimentadas;
 Endereçamento automático para armazenagem;
 Controle de inventário;
 Atualização do estoque on-line;
 Separação de pedidos por rota, cliente, produto etc;
 Integração com emissão de Nota Fiscal;
 Otimização da movimentação de equipamentos;
 Programação e gerenciamento da mão-de-obra.
Warehouse Management System - WMS
Sistemas G.P.S.
Sistemas de rastreamento e localização por computadores conectados a satélites, que emitem feixes elétricos, cujo cruzamento determina a posição sobre o globo terreste.
Podem ser simples, como os usados nos navios, sofisticados como as caixas-pretas dos aviões, ou estarem ligados a sistemas de alarme contra roubos de cargas rodoviárias.
Gerenciamento da Supply Chain
Sistema pelo qual organizações e/ou empresas entregam seus produtos e serviços aos seus consumidores, numa rede de organizações interligadas (Galvão Novaes, 2008); 
O grande objetivo da SCM é a redução de estoques, mas com a garantia de que não faltará nenhum produto quando este for solicitado (Ronald Ballou, 2004). 
Previsão da Produção x Previsão de vendas;
Processamento de pedidos;
Gestão da informação;
Gestão de Fornecedores x Compras;
Planejamento e Controle de Estoques;
Gestão de Transportes;
Movimentação de Materiais x Armazenagem;
Escolha de locais de fábricas e armazéns;
Expedição e Distribuição Física;
Serviços a clientes;
Logística reversa.
Gerenciamento Logístico
 ATIVIDADE CONTÍNUA E PERMANENTE,
 QUE SE DESENVOLVE DE MODO ORDENADO E RACIONAL, 
 SISTEMATIZANDO UM PROCESSO DE
 TOMADA DE DECISÕES E DEFININDO AÇÕES 
 NO SENTIDO DE UM FUTURO 
 DESEJADO PARA A INSTITUIÇÃO, LEVANDO EM CONTA 
 AS MUDANÇAS DO AMBIENTE FUTURO.
Planejamento
Planejamento
Planejamento Estratégico
Decisão
Estratégia
Visão de longo prazo para a Organização
Rumo
Planejamento logístico
Compensar custos conflitantes;
Diferenciar nível de serviço por tipo de produto:
Padronizar componentes básicos;
Avançar a montagem final na cadeia de distribuição;
Planejar fluxos, reduzindo os riscos;
Distribuição, localização de estoques e canais;
Ter planos de contingência;
Monitorar o processo e avaliar o desempenho.
Decisões Logísticas
Fluxos da origem ao destino;
Pontos de recebimento / distribuição;
Estrutura operacional;
Custos envolvidos.
Representação físico-espacial do sistema logístico, permitindo a sua visão como um todo, para a tomada de decisão estratégica. Deve demonstrar:
Rede Logística
Ordenamento da Rede Logística
Otimização dos equipamentos de transporte (carga de retorno), coordenando entrada de insumos com distribuição de produtos, para integrar a rede de suprimento com a rede de distribuição, de forma a minimizar os custos envolvidos.
Aspectos a considerar: tempo de trânsito, custo de manter estoque, equipamentos e instalações disponíveis, tarifas de armazenagem, tamanho dos lotes de entrada e de saída.
Viabilidade do Projeto Logístico
A Logística dará retorno financeiro?
Quais os riscos? Podemos assumi-los?
O que pode dar errado?
Dispomos de todas as informações?
Know-how próprio ou terceirizado?
Temos recursos (quanto custa)?
Quais as ferramentas para avaliação?
 Avaliação da Gestão de Ativos
Avaliação de instalações, equipamentos e capital de giro disponibilizados para atender à Logística.
Nível de Estoque x Giro de Estoque
Índice de Obsolescência
Índice de Retorno sobre Ativos
Avaliação do Processo
Eficiência do conjunto de atividades logísticas
Freqüência de perdas e/ou avarias
Valor de perdas e/ou avarias
% do descumprimento de prazos
Custo de devoluções ou recalls
Custo de demurrages
Tipos de relacionamentos comerciais
Alianças Estratégicas
	O cenário volátil, competitivo e imprevisível, com acelerado obsoletismo tecnológico exige parcerias estratégicas multifacetadas, com metas de longo prazo, compartilhando riscos e recompensas, para suprir:
Margens reduzidas: Recursos financeiros escassos;
Operações complexas: Agregar tecnologia, sem investir fora do “Core Business”.
Alianças Estratégicas
P & D
Desenvolvimento de produto conjunto 
Fabricação conjunta
MKT conjunto
Distribuição/serviço compartilhado
Acordos de fornecimento a longo prazo
Adicionar valor aos produtos
Ampliar acesso ao mercado
Fortalecer as operações
Acrescentar Força Tecnológica
Ampliar a capacidade de crescimento 
Aumentar as competências organizacionais
Conferir capacidade financeira
Tipos de parcerias
 
 
 
Parcerias Logísticas
Compatibilidade das culturas corporativas;
Mesma visão de negócios na cadeia logística;
Imagens respeitadas no mercado;
Estabilidade financeira;
Desejo de agregar valor;
Comprometimento, confiança e respeito mútuos;
Implantação de certificação de qualidade (ISO-9000);
Compatibilidade dos sistemas de informação.
Conflitos de Interesse
Demandas dos Fornecedores:
 Previsões confiáveis
 Vendas elevadas
 Timing (momento certo)
 Gerenciamento de Inventário
 Tracking
 
 Demandas Internas:
 Antecipação de informações das demandas 
 Redução de Custos
 Aumento de Faturamento
 Fidelidade de Clientes
Demandas dos Clientes:
 Qualidade do serviço (entrega) 
 Customização
 Variedade de produtos
 Informações 
 Preços baixos
Disfunções no Relacionamento
Manutenção do nível de serviço;
Sobreposição de funções;
Deficiência na comunicação: Acuracidade e/ou tempo de resposta;
“Lei de Gerson”;
Divergências sobre a margem de lucro;
Responsabilidade sobre itens de baixo giro e pequena margem;
Desgaste da imagem junto ao mercado.
UFA!
Complexidade das cadeias de suprimento;
Dificuldades de acoplar demanda e oferta;
Produto certo, Lugar certo, Tempo certo, Custo adequado;
Rápida evolução dos processos, mercados e sistemas;
Constante redução do ciclo de vida dos produtos (obsoletismo);
Tendência crescente de Customização;
Aumento da Concorrência no mercado globalizado;
 
Necessidade de constante atualização. 
SCM = Desafios e Problemas!!!
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No sistema R/3, o processo do suprimento externo está estruturado da seguinte forma:
Determinação das necessidades: O responsável pelo departamento de usuário tem a opção de transferir uma necessidade de material para o departamento de Compras manualmente, através de uma requisição de compra.
Se o procedimento MRP estiver configurado para um material no mestre de material, o sistema R/3 gera automaticamente uma requisição de compra.
Determinação da fonte de suprimento: O sistema R/3 apóia o comprador de várias maneiras na determinação das fontes de suprimento. É possível utilizar a determinação da fonte de suprimento para criar solicitações de cotação e, em seguida, entrar as cotações.
Seleção de fornecedor: O sistema ajuda a selecionar o fornecedor, através da comparação dos preços de diversas cotações. Com a comparação das cotações, é possível estabelecer, por exemplo, o fornecedor mais favorável. Também é possível enviar cartas de recusa automaticamente.
Processamento de pedidos: O sistema auxilia na entrada dos pedidos.
Monitorização de pedidos: A qualquer momento, o comprador pode monitorizar on-line o status de processamento de um pedido. É possível, por exemplo, determinar se as mercadorias ou uma fatura para o item de pedido correspondente foram recebidas. O sistema também oferece apoio durante os procedimentos.
Entrada de mercadorias: O sistema compara a quantidade da entrada de mercadorias com a quantidade do pedido.
Revisão de fatura: As faturas de fornecedor são verificadas quanto à precisão dos preços e do conteúdo.
Processamento do pagamento: A Contabilidade financeira normalmente trata dos pagamentos aos fornecedores.
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Better Service
· Lower transit times
· More convenient delivery schedules
· Reduced damage
· Need for specialized equipment
· Driver as salesperson
Lower Costs
· High density, high value, high volume shipments
Incremental Revenues
· Backhaul opportunities
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Better Service
· Lower transit times
· More convenient delivery schedules
· Reduced damage
· Need for specialized equipment
· Driver as salesperson
Lower Costs
· High density, high value, high volume shipments
Incremental Revenues
· Backhaul opportunities
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Better Service
· Lower transit times
· More convenient delivery schedules
· Reduced damage
· Need for specialized equipment
· Driver as salesperson
Lower Costs
· High density, high value, high volume shipments
Incremental Revenues
· Backhaul opportunities
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Better Service
· Lower transit times
· More convenient delivery schedules
· Reduced damage
· Need for specialized equipment
· Driver as salesperson
Lower Costs
· High density, high value, high volume shipments
Incremental Revenues
· Backhaul opportunities
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