Fichamento AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Saraiana Stefani
Trabalho da Disciplina PMO e gestão de programas e portfólio,
 Tutor: Prof. Antônio Luis Draque Penso
Brasília 
2018
FICHAMENTO
TÍTULO: PMO e gestão de programas e portfólio 
CASO: O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC
REFERÊNCIA: MCFARLAN, F. Warren. KEIL, Mark. HUPP, John. O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC. Harvard Business School, 2007.
A AtekPC é uma companhia fabricante de computadores, que teve a sua fundação nos anos 1984, onde, com o crescimento do mercado, se posicionou entre as empresas de médio porte dos EUA, chegando a atingir no ano de 2006, $ 1,9 bilhões em vendas, com um quadro de funcionários de 2100 funcionários em período integral e 200 de meio período. Porém, mesmo com a grande evolução dos anos 1990, a empresa se viu em luta junto a outros fabricantes pelo resto do mundo, pois as companhias deste ramo nos anos 2000, não tinham tanto a crescer, uma vez que este modelo de negócio se encontrava programado. 
Nesse contexto, a AtekPC viu a obrigatoriedade de padronizar, planejar e melhorar a qualidade dos seus projetos, e por consequência criaram um programa PMO, com o objetivo principal de iniciar projetos de grande importância para assumir a liderança nesse mercado. 
Em 2007, a indústria de informática passava por pressões com a alta competitividade e com margens de lucro em constante queda, atrelada ao surgimento de novas necessidades no mercado, onde as empresas tiveram que tornarem-se mais eficientes, levando o foco para a necessidade de reduzir os custos de fabricação e principalmente desenvolver novas tecnologias para que pudessem atender o mercado. 
Na AtekPC, as responsabilidades focadas em projeto eram os principais meios usados para provar os méritos de seu PMO. O plano era criar aceitação por meio de consultoria e aconselhamento sobre projetos individuais. 
Enquanto a AtekPC buscava encontrar o modelo organizacional correto, a equipe de PMO trabalhava para entregar os serviços que lentamente construíam sua credibilidade e provocando, assim, o seu valor para a AtekPC. Encontrar o lugar certo para o PMO ao longo do espectro entre modelos organizacionais heavy e light era uma tensão constante que tinha de ser resolvida mais cedo ou mais tarde. Com mais recursos, o CEO Nelson acreditava que a sua equipe poderia prover suporte mais rápido e seguia adiante mais rapidamente com projetos críticos e padrões. Por outro lado, o diretor de informática John Strider acreditava que o PMO era uma de muitas responsabilidades dentro da organização da TI da AtekPC. Havia outras necessidades de recursos com suas próprias justificativas e retornos. A questão de PMO heavy ou PMO light não era uma decisão simples nem fácil. 
A AtekPC estava engajada em um desafio difícil, tentando implementar métodos-padrão numa organização que não estava acostumada a processos padronizados consistentes e disciplinadores. A gestão de TI percebeu que no futuro dependeriam de padrões e processos consistentes para gerenciar e tocar seus projetos. Entretanto, implementar um PMO num ambiente não-GP era desafiador porque ia contra o fundamento da cultura organizacional. Muitas pessoas dentro da AtekPC viam o gerenciamento de projeto somente como custo administrativo indireto, algo que inevitavelmente conflita com o “trabalho real”.
A indústria de PCs estava mudando e a AtekPC enfrentava fortes pressões de grandes competidores com a HP, Dell e Lenovo. Para competir num setor em transformação, no qual ocorriam fusões, a AtekPC havia implementado um Planning Office corporativo. Ao reconhecer o papel que a TI certamente teria de preparar a AtekPC. O papel da PMO poderia ser ampliado para incluir projetos fora da TI se demonstrasse ser bem sucedido nisso. No final das contas, a AtekPC era uma organização acostumada a pessoas se virando, fazendo tudo que precisasse para fabricar e entregar seus produtos diariamente. 
Na iniciativa PMO, a AtekPC se adaptava à medida que as coisas aconteciam. Quando tentavam resolver problemas básicos do PMO, todos na organização de TI estavam cientes dos desafios pela frente e o risco associado ao fracasso. Os projetos estavam de acumulando rapidamente. O sucesso dependeria inteiramente de suas decisões e seus esforços e isto era motivo de preocupação a todos. 
LOCAL: Biblioteca virtual da disciplina.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
MCFARLAN, F. Warren. KEIL, Mark. HUPP, John. O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC. Harvard Business School, 2007.
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