Teoria geral da Administração resumo aula 1 a 10

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Teoria Geral da Administração 
 
Aula 1: Abordagem Clássica da Administração 
No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram e publicaram seus trabalhos a respeito da Administração. 
• Henri Fayol, nascido em 29 de julho de 1841, em Istambul, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, 
preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios 
gerais de administração. Foi um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as 
principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fez a ligação entre a 
estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de 
liderança. 
• Frederick Winslow Taylor nasceu em 20 de março de 1856 na Filadélfia, no Estado da Pensilvânia – EUA. Ele 
desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da 
indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário. 
 
Sendo assim, a chamada Abordagem Clássica da Administração está dividida em duas escolas principais: 
• Primeiro período de Taylor: 
Ocorre com o lançamento do seu estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou 
outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de 
gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro “Administração de oficinas”, no qual se 
preocupava com as técnicas de racionalização do trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. 
 
• Segundo período de Taylor: 
Este período corresponde à publicação do seu Livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu 
que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que 
tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. 
 
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três problemas básicos: 
1. Ociosidade sistemática dos operários. 
2. Desconhecimento dos gerentes sobre o fluxo de operações das atividades que eram desenvolvidas e do 
tempo gasto necessário para sua execução. 
3. Métodos e técnicas de trabalho não uniforme. 
Taylor definiu como princípios básicos da administração científica: 
→ Planejamento: aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do trabalho, em vez da improvisação e 
escolha individual; 
→ Preparo: as empresas podem selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões; 
→ Controle: controle do que foi planejado e o que estava sendo executado; 
→ Execução: assegurar a distribuição das atribuições e das responsabilidades de forma disciplinada. 
Segundo Taylor a Administração Científica é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingrediente 75% de análise 
e 25% de bom-senso. 
Taylor argumentava que os trabalhadores procuravam, naturalmente, executar suas tarefas de maneira a consumir o 
maior tempo possível 
 
A Administração Científica consiste no planejamento e execução de tarefas, considerando alguns aspectos: 
• Cuidadosa seleção do trabalhador – trabalhador deverá ser selecionado para tarefas condizentes com sua 
aptidão; 
• padronização do tempo – os gerentes deverão indicar os tempos de execução de cada tarefa; 
• incentivo salarial – quando o desempenho especificado for atingido; 
• divisão do trabalho – operação dividida em tarefas simples (realizáveis de maneira repetitiva); 
• gerentes planejam e operários executam – os gerentes planejam a realização das tarefas e os operários 
executam o que foi planejado. 
 
 A organização Racional do Trabalho – ORT 
Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou a conclusão de que eles aprendiam por 
meio de observação do que os outros estavam fazendo. Foi a partir das conclusões de Taylor que se considerou mais 
oportuno separar as atividades de planejamento e de execução. Os administradores deveriam planejar para os 
operários executarem. 
→ A ORT consistia nos seguintes aspectos; Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos 
O trabalho consistia em decompor cada tarefa em séries ordenadas de movimentos simples. Com isso, padronizava 
o método de trabalho e o tempo destinado à sua operação. 
1 - Estudo da Fadiga Humana A administração Científica procurou eliminar os movimentos desnecessários para o 
desenvolvimento de uma determinada atividade, visando à diminuição dos esforços musculares. 
2 - Divisão do trabalho e especialização O trabalhador tornou-se um especialista na realização de uma única tarefa 
ou de tarefas simples e elementares. Desta forma, o trabalhador passou a se especializar nas tarefas simples que 
executava, buscando um ajuste aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método. 
3 - Desenho de cargos e tarefas O desenho de cargos compreende a definição clara de seu conteúdo em termos de 
tarefas, suas atividades, bem como os métodos necessários para a sua execução e seu relacionamento com outros 
membros da organização. O desenho de cargos favorece a compreensão dos que estão na organização e também o 
entendimento daqueles que são recém-contratados na organização. 
Tarefa → menor unidade possível da divisão do trabalho 
Cargo → conjunto de tarefas 
4 - Incentivos salariais e prêmios de produção Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam 
desenvolver os seus trabalhos dentro de padrões de tempo determinados. Relacionou remuneração com a 
quantidade produzida. 
5 - Condições de trabalho a eficiência não está atrelada só à aplicação dos métodos científicos e ao incentivo salarial, 
mas também às condições adequadas de trabalho. 
6- Padronização A padronização tinha como objetivo eliminar os desperdícios e incrementar os níveis da eficiência. 
Mudanças realizadas – Máquinas para equipamentos, processos, insumos. 
7 - Supervisão funcional A supervisão funcional demonstra que cada supervisor deve cuidar de determinada área ou 
especialidade. 
8 - Conceito de "Homo Economicus" O operário é um homem simples, com desejos e valores orientados 
para a vida material. Ele valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário e tem comportamento previsível. Assim, 
qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça será o suficiente para motivá-lo no seu trabalho. 
 
O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado. 
É preciso dar o que ambos desejam: Ao trabalhador, os altos salários, Ao empregador, baixo custo de produção. 
 
Princípios: 
→ Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-
prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por 
meio do planejamento do método. 
→ Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los 
para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, 
prepara-se também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição 
racional das ferramentas e materiais. 
→ Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as 
normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que 
a execução seja a melhor possível. 
→ Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho 
seja bem mais disciplinada. 
 
Consequências da Teoria Científica 
O Taylorismo tornou-se desumano em sua estrutura. Porém, como resultado os empregados tornaram-se 
especializados e muito dependentes do patrão. A pouca atençãodada ao homem é o fato mais marcante da Teoria 
Científica. Ao propor a divisão do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização 
das tarefas, transforma o empregado num mecânico e desprovido de desejos, o homem econômico. A preocupação 
é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico 
causa fadiga mental no empregado tanto quanto o trabalho braçal causa fadiga física. 
 
Historicamente, foi graças ao Taylorismo Fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo em massa, 
ao alcance da classe média, inclusive dos operários que o fabricavam, em razão do seu baixo preço, dos salários 
elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford Motor Company. 
 
Três aspectos suportam o sistema: 
• O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo; 
• O trabalhador deve receber pelo trabalho que deve ser feito; 
• Os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desperdícios e incrementar os 
níveis de eficiência. 
 
 
 
Aula 2: Abordagem Humanística da Administração 
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à onda de desemprego resultante da crise de 29. 
Foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de Hawthorne. A partir 
daí, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos 
defendidos por Taylor. 
Nota TRH: Uma nova concepção para o trabalhador, ele passa a ser considerado como ser humano, ser social, com 
objetivos e inserção própria, orientado pelas regras e valores do grupo informal “Homem social”. 
 
 
A origem das relações humanas são: 
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo. A 
preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da 
Teoria Clássica buscando nos novos padrões de vida para os trabalhadores. 
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George Mayo 
A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A 
organização sempre se destacava pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter um 
clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos não se teve notícias de greve ou outras 
situações do gênero. 
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de detectar de que modo os fatores 
ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores. 
 As experiências na fábrica foram realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro 
representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard. 
• Primeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação 
 Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de 
estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a 
eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi 
coordenada por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na 
fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos 
empregados. Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de 
qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala 
experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. 
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza 
psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a 
experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929. 
• Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés 
 Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental, separadas apenas por uma 
divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava 
trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram 
observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de 
referência. Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os 
pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de 
trabalho. As principais conclusões foram as seguintes: 
1 - Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe. 
2 - Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objetivos comuns. 
3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso. 
• Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas 
Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afastando dos estudos de melhores 
condições, e redirecionando para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, 
pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos 
de trabalho e à própria empresa. A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção, 
seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização. Em 1931 se adotou a entrevista “não 
diretiva” mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o 
objetivo de proteger os operários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar. 
 
• Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais 
 A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a 
organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental. Mayo e seus colaboradores observavam 
que os operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, 
informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro. Esta experiência foi suspensa em 
1932, devido a recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação 
formal da organização e a informal dos operários. 
Nota: “Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica 
mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”. (Chiavenato) 
 
A pesquisa realizada com os funcionários em Hawthorne permitiu esboçar os princípios básicos da Escola das 
Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vamos a seguir analisar as principais conclusões. 
a) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas sim pela integração social. A 
experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina. Não adianta a empresa usar de métodos 
para isolar o homem. O homem precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil. 
b) O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: Os indivíduos não agem de forma isolada por 
pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou conforme experiência Hawthorne, a determinar o que deveria 
ser feito. 
c) O comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais: A experiência demonstrou que as 
pessoas preferiram ganhar menos para manter as relações amistosas com os colegas de trabalho. 
d) Grupos informais: Os grupos informaissão aqueles que surgem naturalmente nas organizações por questões de 
amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência Hawthorne, o surgimento dos Grupos informais foi um 
fator determinante do estabelecimento de relações de confiança entre companheiros de trabalho. 
e) Interação social: As pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são serem humanos com sentimentos 
e emoções. 
f) Conteúdo e natureza do trabalho: A natureza do conteúdo do trabalho deve estar de acordo com as aptidões dos 
trabalhadores para que eles não se sintam desmotivados ou frustrados. 
g) Emoção: Todo gestor deve se preocupar com as emoções do trabalhador. No momento em que o trabalhador 
manifesta sua emoção e sentimentos é importante para todos: Organização, companheiros de trabalho e mercados. 
 
 
 
A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e produtividade, colocou motivação a grande 
possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia 
desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida. 
 
A motivação na Administração Científica e na teoria Clássica estava centrada no ”homo economicus”, ou seja, no 
homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais. O homem não é mais motivado por 
recompensas econômicas, mas sim, por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. A experiência de 
Hawthorne veio demonstrar que o trabalhador não é só motivado pelas recompensas materiais e econômicas, mas a 
integração social entra como um fator de motivação relevante. 
 
 
O comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. 
Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que 
instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é 
percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998). 
Lewin seguiu a Teoria das relações Humanas, que estuda a influência da motivação no comportamento das pessoas. 
O surgimento dessa teoria provocou uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social. 
 
Teoria dos dois fatores 
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido 
pelos estudos sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, 
salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, 
satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação. Criou 
também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment). A Teoria de Herzberg foi elaborada com base 
em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradáveis de 
seu trabalho. Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo 
do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam 
respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). Herzberg e seus 
colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho 
em si e os fatores que lhe são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998). 
 
 
 
Liderança 
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as pessoas, motivando e incentivando de 
forma a trabalharem por um objetivo comum afim de alcançar o resultado da organização. Podemos afirmar que 
existem diversos tipos de líderes. Em 1939 surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de 
comportamentos denominados autoritário, liberal (laissez-faire) e democrático. 
 
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem para formar o processo de liderança. As necessidades, os 
padrões de comportamento e as metas de seguidores se combinam com as características da situação e formam um 
conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que agir. 
 
Importância da comunicação 
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à automotivação e à motivação dos outros na busca 
da realização de sua atividades com eficiência, eficácia e efetividade. 
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e Receptor. Para que exista comunicação é 
imprescindível a presença desses dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo 
mesmo. 
• O emissor é a fonte da mensagem. No ambiente da organização, é a pessoa que tem a informação, 
necessidade ou desejo e o propósito de comunicá-la a uma ou mais pessoas. 
• A mensagem é a informação, uma necessidade ou desejo de forma codificada que o emissor envia ao 
receptor. Seu entendimento pelo receptor é o objetivo do processo de comunicação. 
• O canal é o meio de comunicação entre o emissor e o receptor. É através dele que a mensagem alcançará 
seu destino. De acordo com a complexidade da mensagem, podem ser utilizados diversos canais de 
comunicação. 
• O receptor é a pessoa que recebe e codifica a mensagem emitida pelo emissor. 
• O feedback é o reverso do processo de comunicação e ocorre quando o receptor reage à mensagem 
transmitida pelo emissor. 
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos: 
• Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico. 
• Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes. 
• Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação. 
 
 
Douglas McGregor apresenta duas teorias, conhecidas como teorias X e Y, teorias essas que refletem 
fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais. Essas teorias são ainda largamente 
consideradas no corpo de orientação da administração de pessoas em muitas organizações. 
Teoria X 
- Os indivíduos não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho sempre que possível; 
- Os empregados precisam ser coagidos, ameaçados, manipulados, dirigidos e controlados; 
- A pessoa normal deseja segurança, tem pouca ambição e evitará assumir responsabiliddes; 
- Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que deve ser feito; 
- São poucas as pessoas realmente criativas. 
 
Teoria Y 
Baseada nos conceitos trazidos por Mayo coloca em destaque a possibilidade de desenvolvimento dos 
recursos humanos, trazendo o conceito de que, em ambiente favorável: 
- Os trabalhadores nao têm um desconforto inerente ao trabalho e, sim, reagirão positivamente a boas 
condições e atitudes no trabalho; 
- O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer; 
- As pessoas são automotivadas; 
- As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades; 
- A maioria das pessoas é capaz de ser criativa engenhosa e imaginativa; 
- O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, passa a ser um protagonista do processo, 
responsável pelos resultados, alinhando seu comportamento com os objetivos da organização. 
Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma recompensa (nem sempre 
financeira), o funcionário se empenhará mais na satisfatória realização de seu trabalho. Importante 
destacar que essa nova visão na administração não significa ausência de controles, mas sim a admissão de 
um novo conceito, em que a motivação exerce papel importante na administração dos recursos humanos 
nas organizações. 
 
Considerada por Peter Drucker a "profetado gerenciamento", Mary Parker Follet foi pioneira ao introduzir 
o conceito de circularidade na interação entre seres humanos. Ela explicava que no comportamento 
circular existem, em uma discussão aberta, a confrontação e o jogo livre na exposição de ideias. Há a 
integração das diferenças, ao invés de haver dominação de uma ideia sobre as outras ou a concessão das 
partes na busca por uma ideia comum a todos. Ou seja, surgindo um conflito em um grupo, as soluções 
devem ser encontradas somente com a participação de todas as partes, não por meio de uma “psicologia 
de adaptação”, mas de uma “psicologia de invenção”. 
No entanto, a dinâmica circular, que pode sugerir um círculo virtuoso e positivo, que leva à criatividade e 
ao desenvolvimento, também pode criar um círculo vicioso e negativo, levando à esterilidade e à 
desagregação. 
I. Para a estudiosa, era preciso obter a integração das pessoas e a coordenação das suas atividades para 
que os objetivos e as metas fossem alcançados dentro da organização. 
II. Para ela, os conflitos eram inevitáveis, e surgiam em uma empresa em função da divergência de opiniões 
ou interesses entre pessoas. 
III. Segundo ela, há métodos de solução de conflitos: o método da força, o da barganha e o da integração. 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Teoria da Burocracia de Max Weber teria se popularizado por volta do ano de 1940, já após a morte do 
autor. Max Weber, juntamente com Taylor e Fayol, está entre os principais pensadores da teoria 
administrativa. A teoria burocrática surgiu em clara oposição a suas antecessoras, ou seja, à Teoria Clássica 
e Teoria das Relações Humanas. A primeira era criticada pelo seu excesso de mecanicismos e a segunda 
pelo seu ingênuo romantismo. 
A teoria burocrática de Max Weber é uma espécie de organização humana baseada na racionalidade, ou 
seja, os meios devem ser analisados e estabelecidos de maneira totalmente formal e impessoal, a fim de 
alcançarem os fins pretendidos. Dessa forma, na teoria burocrática há grande ênfase na eficiência. O grande 
crescimento pelo qual passaram as organizações do período de Weber fez com que a Teoria Clássica e a das 
Relações Humanas não fossem mais capazes de suprir suas necessidades. Era imperioso que algo fornecesse 
mais formalidade, impessoalidade e eficiência ao processo. 
• Burocracia e Autoridade 
A relações burocráticas são tipicamente autoritárias. Os subordinados aceitam as ordens de seus superiores 
por admitirem a ideia de que tais ordens estão amparadas por normas e preceitos legais. Dessa maneira, a 
obediência não deriva de nenhuma pessoa em si, mas sim do conjunto de normas e regulamentos 
estabelecidos e aceitos como legítimos por todos. Concluindo, toda organização administrativa de um 
sistema burocrata é feita de maneira a refletir a vontade política de um grupo de pessoas, nunca é 
totalmente impessoal. 
• Conceito comum de burocracia e o de Weber 
Na Teoria da burocracia de Max Weber, a burocracia prima pela total eficiência da organização e, para que 
se alcance a eficiência, todos os detalhes formais devem ser vistos com antecedência, a fim de que não 
existam interferências pessoais que acabem por atrapalhar o processo. 
• Formalidade nas comunicações 
Nas organizações burocráticas as comunicações devem ser essencialmente escritas. Todas as regras e 
decisões devem constar em algum documento para que possam ter validade formal. Em razão disso, quando 
nos deparamos com procedimentos tidos como burocráticos são cobrados vários tipos de documentos e 
várias vias de papéis assinados. Se não estiver documentado, não há validade! 
• Burocracia e divisão do trabalho 
Uma organização burocrática é essencialmente autoritária e hierarquizada. Há divisão sistêmica do trabalho 
de forma que cada um possui cargos e funções específicas, de competências e responsabilidades distintas. 
Cada membro do processo deve saber exatamente qual posição ocupa e que trabalho realiza. Dessa maneira, 
as atribuições administrativas são altamente especializadas e distribuídas de acordo com os fins que se 
pretende alcançar. 
Principais características do sistema burocrático 
• Autoridade 
• Hierarquia e divisão do trabalho 
• Formalidade no atos e comunicações 
• Especialização dos funcionários 
• Impessoalidade nas relações 
 
Em sua obra "Economia e Sociedade", Weber classifica a Autoridade em três tipos, dependendo 
principalmente das bases da Sociedade em questão, ou seja, das bases de sua legitimidade: 
→ Racional-Legal: origina-se de regras, estatutos e leis sancionadas pela Sociedade ou Organização. 
Tais regras definem a quem obedecer e até quando obedecer, tornando possível a aceitação, por 
parte dos subordinados, de um superior devido uma consciência de que este tem direito de dar 
ordens, reconhecem que a Autoridade está no cargo ocupado e não na pessoa que o ocupa, que 
só pode exercer a Dominação dentro dos limites estabelecidos pelo cargo ocupado. Sendo assim, 
a associação dominante é eleita ou nomeada pelas leis e regras definidas por todos, com a idéia 
básica de que qualquer direito pode ser criado ou modificado mediante um estatuto sancionado 
corretamente, ou seja, que leve em consideração as necessidades de todos os envolvidos, e os 
subordinados são membros da associação. Aqui o poder é impessoal, obedecendo-se à regra 
estatuída e não à pessoa, a administração é extremamente profissional e também está 
subordinada ao estatuto que a nomeou, não possui influência pessoal e/ou sentimental e seu 
funcionamento tem por base a disciplina do serviço. Esta forma de Autoridade nos remete 
diretamente às instituições burocráticas, onde quem ordena é dito superior e os que obedecem são 
os profissionais, e que tal Dominação só foi possível com a consolidação do Sistema Capitalista de 
Produção, que realizou a transição de uma Sociedade baseada em valores (tradicional) para uma 
orientada para objetivos, com regras e controle racional dos meios para atingir os fins. Exemplos: 
empresas capitalistas privadas, a estrutura moderna do Estado, forças armadas, etc. 
 
 
→ Tradicional: tem como base de legitimação, e de escolha de quem a exercerá, as tradições e 
costumes de uma dada sociedade, personificando as instituições enraizadas no seio desta 
sociedade na figura do líder. Acredita na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais, em 
um "estatuto" existente desde o princípio, com o poder emanando da dignidade própria, santificada 
pela tradição, do líder, de forma fiel. Neste tipo, quem ordena é o senhor e quem obedece são os 
súditos, as regras são determinadas pela tradição, é regida pela honra e a boa vontade do senhor, 
que é considerado justo, e há uma prevalência dos princípios de equidade material em detrimento 
dos formais na atividade administrativa. Exemplos: a dominação patriarcal (tipo mais puro dessa 
dominação), uma aldeia indígena, a monarquia, os despotismos, o Estado Feudal, etc. 
 
 
→ Carismática: etimologicamente, é aquela apoiada na devoção a um senhor e a seus dotes 
sobrenaturais (carisma). A influência só é possível devido qualidades pessoais, tais como 
faculdades mágicas, revelações, heroísmo e poder intelectual ou de oratória, com depósito de 
confiança em alguém que é visto como um herói, santo, salvador ou exemplo de vida, extinguindo-
se quando há perda de credibilidade ou quando as virtudes que geravam tal influência sofrem 
desgaste, em outras palavras, a Dominação só dura enquanto há carisma. Nesta,quem ordena é 
visto como líder e os dominados são considerados apóstolos, discípulos, pupilos, seguidores, fãs, 
etc. O poder é pessoal, ou seja, obedece-se a pessoa por suas qualidades excepcionais enão por 
uma posição ocupada por ela formalmente ou por uma dignidade advinda das tradições. 
Desconhece o conceito de competência ao nomear seu quadro administrativo sem considerar 
qualificações profissionais e também o de privilégio ao desconsiderar os costumes. Aqui o 
dominador é visto pelo dominado como alguém que possui uma missão a ser executada na Terra 
e, portanto, não necessita de regras e pode ser considerado como acima de toda lei imposta, pois 
necessitaria apenas de suas qualificações carismáticas para cumprir seus desígnios. Desprende-se 
da tradição devido à revolução ou renovação que o líder anuncia e a aceitação de suas ordens é 
de caráter obrigatório, desde que outra, também de origem carismática, não se oponha, quando há 
uma disputa entre líderes, onde somente a comunidade e a força do carisma de ambos, que será 
comparada e mensurada, irão decidir de qual lado está a "verdade". Este tipo de Autoridade é um 
dos maiores impulsores das revoluções pela qual a humanidade passa, entretanto, por ser 
extremamente pessoal, tende a ser autoritário em sua forma mais pura. Exemplos: grandes 
demagogos, heróis guerreiros, profetas, Fidel Castro (na época da Revolução Cubana), Antônio 
Conselheiro, Gandhi, Jesus Cristo, Adolf Hitler, etc. 
 
 
 
 
Aula 4- Escola Estruturalista 
ORIGENS DO ESTRUTURALISMO 
Surge como desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clássica (com 
sua abordagem mecanicista do homem econômico), a Teoria das Relações Humanas (com uma visão ingênua do 
homem social) e a própria Teoria Burocrática (que propunha a aplicação de um modelo organizacional ideal e 
universal, inviável na prática)”. [Ferreira, Reis e Pereira, 2002, p. 52] 
Sua ideia básica é a de considerar a organização em todos os seus aspectos, como uma só estrutura integrada. 
Consiste em identificar e analisar aspectos externos e internos, seus impactos sobre a organização e as múltiplas 
relações que se estabelecem entre eles. 
Para lidar com seu ambiente e alcançar objetivos, a organização desenvolve estratégias. Para os estruturalistas 
existem estratégias de competição e de cooperação: 
• Competição. É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações frente à mediação de terceiro grupo, que 
pode ser o cliente, o fornecedor ou outros. A competição é um complexo sistema de relações e envolve a disputa 
por recursos (como clientes ou compradores). É um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organização é 
controlada, em parte, pelo ambiente. Daí a necessidade de disputa devido à rivalidade pelos mesmos recursos. A 
competição nem sempre envolve interação direta entre as partes rivais. 
• Ajuste ou negociação. É uma estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou serviços 
entre duas ou mais organizações. O ajuste é a negociação quanto a uma decisão sobre o comportamento futuro que 
seja satisfatório para os envolvidos. O ajustamento periódico de relações ocorre nos acordos coletivos sindicais, 
negociações com fornecedores ou com compradores etc. Ao contrário da competição, o ajuste envolve interação 
direta com outras organizações e não com um terceiro partido. 
• Cooptação ou coopção. É o processo de absorver novos elementos estranhos na liderança ou na tomada de 
decisão de uma organização como meio para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência. A 
organização traz para dentro de si elementos vindos de outras organizações potencialmente ameaçadoras para 
compartilhar seu processo político de tomada de decisões e afastar possíveis retaliações. A cooptação é a aceitação 
de representantes de outras organizações (bancos credores ou instituições financeiras) pelo grupo dirigente, o que 
limita a arbitrariedade da organização na escolha de objetivos. 
• Coalizão. É a combinação de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum. Trata-se de uma forma 
extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma organização. Duas ou mais organizações agem como 
uma só com relação a certos objetivos, quando há necessidade de mais apoio ou recursos que não são possíveis para 
cada organização isoladamente. A coalizão exige a decisão conjunta de atividades futuras e limita decisões 
arbitrárias ou unilaterais. É uma forma de controle social. 
 
• Amitai Etzioni : Etzioni nasceu na Alemanha em 1929. Foi para os EUA em 1950 onde vive até hoje. Ocupou-
se em analisar os fundamentos das escolas de administração até então conhecidas. Julgou que eram 
insatisfatórias para explicar e compreender as organizações. “Formulou uma síntese do que considerava 
válido, ao que denominou de estruturalismo". Etzioni afirmou que a participação dos empregados nas 
decisões seria, de fato, uma maneira de obter conformidade e consentimento, delegando autoridade ao 
trabalhador para resolver questões sem importância. 
→ Tipologia de Etzioni: características das organizações; 
A) Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades na busca dos objetivos organizacionais. 
B) Centros de poder controlam os esforços organizacionais e os combina e dirige na busca dos objetivos. 
C) A substituição de pessoal consiste em recombinar seu pessoal, demitindo, transferindo ou promovendo-os. 
O homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características 
de personalidade: 
• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papéis 
desempenhados nas organizações. 
• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades 
organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas. 
• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em detrimento de 
preferências pessoais. 
• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas organizacionais para 
obter recompensas sociais e materiais. 
Nas organizações utilitárias o tipo de poder é remunerativo 
→ Tipologia de poder: 
Baseia-se exclusivamente nos tipos de controle, desconsiderando outros aspectos como a tecnologia e o ambiente 
externo. 
Os meios de controle, ou de poder: 
A) Físico, com a utilização de sanções ou ameaças físicas. Procura a obediência por meio de motivação negativa 
baseada em punições. Poder coercitivo. 
B) Material: aplicação de meio de recompensas mate-riais. A concessão de símbolos (dinheiro ou salário) que 
permitam adquirir bens. Baseado no interesse, nas vantagens desejadas e nos incentivos econômicos. Poder 
utilitário. 
C) Normativo: baseia-se em símbolos normativos (prestígio, estima) e sociais (afeição, pertencimento). Controle 
moral e ético com base em fé, crença, religião, etc. Poder normativo. 
 
Tipologia de Blau e Scott: Apresentaram uma classificação de estrutura organizacional baseada em características e 
considerações dos seus beneficiários principais, montadas para atender às necessidades dos seus beneficiários. 
Para os autores, existem quatro categorias de beneficiários: 
> Os participantes: os próprios membros da organização. Os empregados. 
> Os mandatários: proprietários, dirigentes, acionistas. 
> Os clientes 
> O público em geral 
Para cada tipo de beneficiário, um tipo básico de estrutura: 
> Associação de benefícios mútuos: os beneficiários são os próprios membros da organização. 
> Organizações de interesse comercial, cujos beneficiários são 
> os acionistas, proprietários, investidores, etc.Organizações de serviços: grupos de clientes e a sociedade. 
> Organizações de Estado: os cidadãos e o público em geral são os beneficiários. 
 
Principais aspectosdo estruturalismo: 
•Organizações são sistemas sociais abertos e deliberadamente constituídas; 
• Conflitos são inevitáveis e até desejáveis; 
• Incentivos mistos são recomendados como forma de motivação ao invés de apenas recompensas financeiras; 
• Visa resultados máximos, assim como na Escola Clássica e em oposição ao Behaviorismo que visava o resultado 
possível, satisfatório 
Comentários ao estruturalismo: 
• Não é propriamente uma corrente individualizada das teorias da administração; 
• É muito mais uma teoria de transição entre as Escolas Clássicas, de Relações Humanas e a Behaviorista e a Teoria 
Sistêmica; 
• Contribuiu fortemente para a Teoria Sistêmica por ser um conceito estrutural que considera a globalidade (ou 
 totalidade). 
• A estrutura, portanto, é agregadora de áreas, departamentos, pessoas e ações com vistas ao melhor resultado na 
busca dos objetivos. 
 
Conflito 
Processo social fundamental. Elemento propulsor do desenvolvimento. Não só é inevitável como também é 
desejado. Pode ser provocador da mudança. 
 
Aula 5 – Teoria neoclássica 
Principais Características 
•Ênfase na prática administrativa: busca resultados concretos e palpáveis. A teoria precisa ser aplica-da na prática 
•Reafirmação relativa dos postulados clássicos: critica o excesso da influência das ciências do comportamento na 
gestão sobrepondo os aspectos econômicos e concretos 
•Ênfase nos princípios gerais da administração: considera que os fundamentos da administração, entendidos como 
‘leis’ pelos clássicos, são critérios flexíveis 
•Ênfase nos objetivos e resultados: todas as organizações existem para um fim, i.e, para alcançar objetivos e 
produzir resultados. 
•Ecletismo da teoria clássica: ainda que fundamentados na teoria clássica, os autores neoclássicos aceitam e 
aproveitam conteúdos de outras teorias administrativas mais recentes. 
Três Funções do Administrador 
•Tornar economicamente produtivos os recursos organizacionais, minimizando riscos e maximizando oportunidades 
•Tornar produtivos os recursos humanos fazendo as pessoas trabalharem juntas. 
•Desempenhar uma função pública: exercer sua função na sociedade, pois constitui o elemento de liderança na 
comunidade 
Conceito de Eficiência para Herrington Emerson 
•Voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas. 
•Eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos. 
•Voltada para o resultado esperado de um processo. 
•Eficácia é fazer a coisa bem-feita, i.e, fazer certo as coisas que devem ser feitas. 
Conceito de Autoridade 
•É alocada em alguma posição, ou cargo, da organização, e não a uma pessoa. 
•É aceita pelos subordinados, pois acreditam que os seus superiores possuem o direito de dar ordens. 
•Flui de cima para baixo (top-down) por meio da hierarquia. 
Conceito de Responsabilidade 
•Dever de desempenhar a tarefa para a qual foi designado. 
•É delegada ao subordinado de modo que este responda pelo resultado daquilo que realizou. Deve ser delegada 
junto com a autoridade 
Conceito de Delegação 
•Processo de transferir autoridade e responsabilidade ao subordinado. 
•Delegar reduz a concentração de atividades em um só indivíduo, além de promover a descentralização. 
•Permite atender mais rapidamente às demandas do cliente e adaptar-se ao ambiente externo 
CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO 
•As ordens são emanadas de um só lugar ou de 
 uma só pessoa; 
• Decisões são do tipo top-down; 
• Os níveis intermediário e operacional são meros repetidores de ordens; 
• Os níveis inferiores não possuem autonomia para decisões, tampouco inovação 
CONCEITO DE DESCENTRALIZAÇÃO 
• O processo decisório é delegado aos níveis intermediários e operacional, dentro de suas áreas de atuação; 
• O empowerment é um exemplo de descentralização; 
• Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis inferiores; 
• É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir. 
 
 
Aula 06: TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 
• Contribuições para o entendimento mais profundo do comportamento humano 
• Ênfase: pessoas 
• Perspectiva mais ampla 
• PROCESSO DECISÓRIO 
 
Forças propulsoras: Oposição às escolas anteriores. (Preocupação com o fator humano na óptica da organização 
formal). Os comportamentalistas não aceitam a visão romântica dos estudiosos da Escola de Relações Humanas. A 
escola é mais crítica no que se refere ao “modelo de máquina” adotado pela burocrática para representar a 
organização. A publicação do livro O comportamento administrativo de Herbert Simon. 
 
MOTIVAÇÃO SE REFERE À AÇÃO E ÀS FORÇAS INTERNAS E EXTERNAS QUE INFLUENCIAM A ESCOLHA DE AÇÃO DE 
UM INDIVÍDUO 
• A MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA ESTÁ RELACIONADA A RECOMPENSAS PSICOLÓGICAS (desafio, realização e 
reconhecimento) 
• A MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA ESTÁ LIGADA A RECOMPENSAS TANGÍVEIS OU MATERIAIS (SALÁRIOS, 
BENEFÍCIOS...) 
 
Hierarquia das necessidades: 
 
Teorias motivacionais: 
→ Teoria Z: Modelo de administração participativa em que as decisões organizacionais devem ser tomadas por 
meio do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo. Princípios : 
Emprego estável para as pessoas; Pouca especialização; Avaliação do desempenho e promoção lenta; Igualitarismo 
no tratamento das pessoas; Democracia e participação; Valorização das pessoas 
 
A fim de descobrir o padrão geral de administração, Likert fez pesquisas amplas em diversas organizações e, a partir 
dos resultados, propôs uma classificação de sistemas administrativos, conhecidos hoje como 
PERFIS ORGANIZACIONAIS DE LIKERT SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA. 
> Autoritário 
> Autoritário Benevolente 
> Consultivo 
> Participativo 
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (ESTILOS DE LIDERANÇA) SÃO CARACTERIZADOS POR QUATRO DIMENÇÕES 
SEGUNDO LIKERT: 
> Processo de tomada de decisão 
> Sistema de comunicação 
> Relacionamento interpessoal 
> Sistema de recompensas e punições 
 
Fatores que afetam o processo de tomada de decisão: 
Conhecimento, percepção. Informação. Tempo, recursos, autonomia e ética. 
SIGNIFICADO DA TOMADA DE DECISÃO 
•É um processo contínuo que permeia toda atividade empresarial. 
•Em qualquer empresa, toda pessoa é virtualmente um decisor. 
•A tomada de decisão é de tal forma básica que nenhuma função de administração pode ser executada sem ela. As 
decisões são necessárias para o planejamento, a organização, a atuação e o controle. 
 
 
 
'Homem administrativo’, que é aquele que procura a ‘maneira satisfatória’, e não a ‘ótima’ ou a melhor maneira 
para fazer algo. 
A decisão do homem administrativo é tomada da seguinte forma: 
> O tomador de decisões evita incerteza e segue as regras padronizadas da organização para tomar suas decisões; 
> Ele redefine as regras padronizadas apenas nos momentos de crise; 
> A organização é lenta para efetuar ajustes perante os atos determinísticos dos quais não possui controle. 
 
Problema na resolução de problema: 
1. Incapacidade de reconhecer o problema; 
2. Interpretação diferente segundo o observador; 
3. Excesso de confiança na experiência; 
4. Ênfase em apenas uma solução; 
5. Avaliação subestimada da implementação; 
6. Incapacidade de definir prioridades; 
7. Falta de tempo; 
8. Falta de competência ou de capacidade de decisão. 
 
A teoria de Herzberg é composta por dois fatores: externos e internos. Esses fatores também são chamados, 
respectivamente, de: Higiênicos e motivacionais 
O salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e 
diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionáriosetc, são considerados que tipos 
de fatores, segundo Herzberg, higiênicos. 
Fatores que levam à insatisfação(Higiênicos) Fatores que levam à satisfação(Motivadores) 
Política da Empresa Crescimento 
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento 
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade 
Segurança Reconhecimento 
Salário Realização. 
 
 
AULA 8- TEORIA (OU, ABORDAGEM) SISTÊMICA 
O que é a abordagem sistêmica? Trata-se de uma teoria interdisciplinar que permitiu a compreensão dos fenômenos 
naturais de forma integrada. Segundo Chiavenato, a TGS mostrou que as ciências não são estanques, mas sim, parte 
de uma mesma estrutura. As teorias administrativas procuraram explicar ou mode-lar as organizações. Contudo, 
todas acabaram por “sim-plificar” alguns dos seus aspectos sem considerar outros tantos. Caracterizaram-se pelo 
reducionismo, pelo pensamento analítico e pelo mecanicismo. 
O que é a abordagem sistemica? Sistemas não podem ser compreendidos em separado; Se baseia na compreensão 
da dependência recíproca de suas disciplinas e da necessidade de integração; Os vários ramos da ciência passaram a 
ser estudados de forma integrada, i.e, de forma sistêmica; Este conceito passou a ser utilizado para o entendimento 
das organizações. 
Fundamentos da teoria dos sistemas: Tem origem no estudo do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1950). 
Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e interagentes que combinadas formam um todo unitário e, 
muitas vezes, indivisível; Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem em ambientes de outros sistemas e se 
relacionam com seus elementos; Daí decorre o conceito de sistema aberto. 
 
Características dos sistemas: 
Propósito: todo sistema tem um objetivo, uma finalidade que lhe dá sentido. 
Globalismo ou totalidade: sistemas possuem natureza orgânica, i.e, é um conjunto complexo e interdependente. 
Uma ação que produza mudança em qualquer de suas partes poderá produzir mudanças e/ou perturbações no 
próprio sistema. 
 Entropia (gap): perda de energia; exaustão, falha no sistema que pode ou não causar prejuízos ou parada do 
processo. 
Entropia negativa (ou negentropia): processo ou ação reativa que devolve a energia, a normalidade ao sistema. 
Homeostase (estado firme/equilíbrio dinâmico): manutenção da situação; equilíbrio de atividades; preservação das 
características do sistema. 
Equifinalidade: possibilidade de se atingir o mesmo resultado por vários meios, ou caminhos, partindo de diferentes 
condições iniciais e utilizando diferentes métodos. 
Morfogênese: capacidade que um sistema possui de se modificar, de alterar sua forma, ou estrutura, original. 
 
Pensamentos da abordagem clássica: 
•Reducionismo: crença de que todas as coisas podem ser reduzidas até os elementos fundamentais que as 
constituem. Leva as pessoas a raciocinarem de forma fechada, específica, encaixotada, enformada. 
• Pensamento analítico: consiste em decompor o todo em partes mais simples de modo a compreende-las. Em 
seguida, agregar essas soluções parciais ou totais tentando explicar o todo. Tem origem no método cartesiano de 
René Descartes. 
Abordagem sistêmica tem novo enfoque: 
•Teleologia: explica o comportamento pelo que ele produz, i.e, pelos resultados. Sistemas são entendidos como 
sendo globais e funcionais na busca de objetivos. A causa é uma condição necessária, mas nem sempre explica o 
fenômeno 
 
Aula 9: Abordagem contigencial 
Origens da abordagem continguencial: Contingência: possibilidade de que algo aconteça; imprevisível, fortuito, 
eventual. Sua ocorrência depende das circunstâncias. Para esta abordagem, não existe uma única forma de se atingir 
um objetivo, i.e, não existe um modo melhor ou absoluto de se conseguir obter os resultados desejados. 
Enquanto a estrutura se ocupa da integração dos recursos a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos 
recursos para atender às demandas do ambiente. 
Segundo Chandler, as grandes organizações passaram por um processo histórico que compreendeu 4 fases: 
• Acumulação de recursos: após a Guerra de Secessão americana (1865), com a expansão da rede ferroviária 
provocou fortalecimento da indústria de ferro e aço. Migração rural e início da imigração estrangeira geram rápido 
crescimento urbano. As empresas ampliam suas instalações e compram empresas fornecedoras de matéria-prima. 
Racionalização do uso dos recursos: as empresas tornam-se grandes e precisam ser organizadas. Acabam por 
acumular mais recursos do que o necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio de uma estrutura funcional 
com clara definição de autoridade e de comunicação. Os lucros agora dependem da racionalização dos recursos e 
atividades da empresa. 
• Continuação do crescimento: mercados saturados em razão da concorrência obriga as empresas a procurarem 
outros produtos e mercados para continuar seu crescimento. Surgem os departamentos de P&D. 
• Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase se concentra na estratégia mercadológica. Os ca-nais de 
autoridade da estrutura funcional se mostram ineficazes para atender à crescente demanda. Inicia-se uma estrutura 
divisional departamentalizada que opera independentemente. Contudo, os controles administrativos permaneceram 
centralizados. 
 
 
 
• Mecanicista: burocrática, permanente, rígida. Baseada em hierarquia, decisões centralizadas, regras e 
regulamentos formalizados. Própria para ambientes estáveis. 
• Orgânica: flexível, mutável, adaptativa e transitória. A autoridade está baseada no conhecimento. Decisões 
descentralizadas e comunicação informais. Própria para ambientes mutáveis e turbulentos (inovação). 
A pesquisa que deu origem à Teoria da Contingência. Se preocuparam com as características necessárias às 
empresas para enfrentar com eficiência as diferentes condições do ambiente externo, a tecnologia e o mercado. 
 
 
 
 
As organizações precisam definir o ambiente no qual irão atuar, i.e, mapear o ambiente selecionado. Elencar um 
conjunto de elementos que deverão passar a ser monitorados. Serão esses elementos (dados) que irão compor as 
informações que devem permitir melhorar a qualidade das decisões. 
Cada organização interpreta de forma própria e peculiar os elementos do ambiente externo. Assim, o mesmo 
ambiente pode ser interpretado de diversas maneiras por diferentes organizações. A percepção ambiental depende 
daquilo que cada organização entende por ser ou não relevante em seu ambiente. 
• Consonância: confirmação na prática dos pressupostos que a organização faz sobre os elementos que compõem o 
seu ambiente específico e o comportamento deles resultante. 
• Dissonância: é quando seus pressupostos não se confirmam exigindo que a organização os refaça ou os reavalie de 
modo a se adaptar à realidade. 
O que é uma oportunidade ou ameaça depende dos dois Ps: Percepção e Preparo. A maneira como percebemos os 
fatos do ambiente e o quanto estamos preparados para eles é o que determina se estes fatos, estes acontecimentos 
serão oportunidades ou ameaças. 
Homem complexo: As concepções das teorias administrativas anteriores fragmentaram a natureza humana. Os 
estudiosos da abordagem contingencial entendem o homem como um sistema complexo de valores, percepções, 
características pessoais e necessidades. 
Aula 10: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abordagem da escolha estratégica e determinismo ambiental 
Adotamos alguns pontos cotidianos como: 
Seleção natural envolvendo prática escolha e adaptação. 
As restrições contidas na estratégia atreladas ao determinismo durante as adaptações 
A escolha estratégia e determinismo ambiental são variáveis independentemente do processo de adaptaçãono meio 
organizacional, as escolhas são tomadas pelos indivíduos e pela instituição, a qual podem construir, eliminar, 
modificar, planejar recursos e ambiente. 
Identificar as características do meio ambiente é essencial para a empresa, pois em cada detalhe se aperfeiçoa o que 
a mesma oferece com excelência. 
O ambiente envolve as pessoas na qual, em meio a produção dá-se a capacidade de inovar tais processos que, aloca 
os recursos junto ao que se precisa afim de obter o que se espera com qualidade, sustentabilidade e inovação. 
Para o determinismo, podemos classificar pontos principais como: Inovação, Produtividade, Qualidade, Tempo, 
Diferencial. 
 
 
Aprendizagem organizacional: As cinco disciplinas 
• Domínio Pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar 
um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. 
• Modelos Mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do 
mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões. 
• Visão Compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os 
princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. 
• Aprendizado em Equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de 
maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos 
individuais. 
• Pensamento Sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e 
inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas 
com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico. 
 
 
 
	 Burocracia e Autoridade
	 Conceito comum de burocracia e o de Weber
	 Formalidade nas comunicações
	 Burocracia e divisão do trabalho
	Principais características do sistema burocrático