TCC ENG. CIVIL

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DE BELO HORIZONTE
ENGENHARIA CIVIL
DOUGLAS THADEU
RODRIGO FILIPE NASCIMENTO LOPES 
VAGNER
ESTUDO DA UTILIZAÇÃO DO REJEITO DA MINERAÇÃO DE FERRO PARA FABRICAÇÃO DE TIJOLO ECOLÓGICO.
BELO HORIZONTE
2018
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DE BELO HORIZONTE
ENGENHARIA CIVIL
DOUGLAS THADEU
RODRIGO FILIPE NASCIMENTO LOPES 
VAGNER
ESTUDO DA UTILIZAÇÃO DO REJEITO DA MINERAÇÃO DE FERRO PARA FABRICAÇÃO DE TIJOLO ECOLÓGICO.
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, apresentado a Centro Universitário Estácio de Belo Horizonte, como exigência parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Civil.
Orientadora: Alessandra Brandão Souza Lima
BELO HORIZONTE
2018
CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DE BELO HORIZONTE
ENGENHARIA DE CIVIL
A monografia
ESTUDO DA UTILIZAÇÃO DO REJEITO DA MINERAÇÃO DE FERRO PARA FABRICAÇÃO DE TIJOLO ECOLÓGICO.
elaborada por:
DOUGLAS TADEU
RODRIGO FILIPE NASCIMENTO LOPES
VAGNER
E aprovada por todos os membros da Banca Examinadora foi aceita pelo curso de Engenharia de Produção como requisito para a obtenção do título de
BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL
Belo Horizonte, XX de XXXX de 2018
BANCA EXAMINADORA
______________________________________
Prof. MSc. 
Centro Universitário Estácio de Belo Horizonte
______________________________________
Prof. MSc.
Centro Universitário Estácio de Belo Horizonte
______________________________________
Prof. MSc. 
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter nos dado saúde e força para superar as dificuldades.
A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram a janela que hoje vislumbro um horizonte superior, eivado pela acendrada confiança no mérito e ética aqui presentes.
A minha orientadora Alessandra Brandão Souza Lima, pelo suporte no pouco tempo que lhe coube, pelas suas correções e incentivos.
Aos nossos pais e nossas famílias, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa formação, o nosso muito obrigado.
“Eu costumo a dizer que quando você consegue medir o que está falando, e expressar em números, você sabe algo sobre isso; mas quando você não pode expressar em números, seu conhecimento será pobre e insatisfatório...”
“Medir é saber. ”
 “Se você não pode medir, você não pode melhorar. ”
William Thompson (Lord Kelvin)
Utsch, Carlos Roberto Mourão Utsch. Rodrigues, Yara Leal Rodrigues. Analise da eficiência operacional através do indicador OEE (Overall Equipment efectiveness) em linhas de envase de embalagens cartonadas em uma indústria de laticínios. 48 folhas. Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia de Produção – Centro Universitário Estácio de Belo Horizonte. 2017
RESUMO
O mercado atual tem exigido cada vez mais que as empresas de manufatura disponibilizem seus produtos com qualidade, rapidez, flexibilidade, confiabilidade e menor custo. Nos casos de produção em massa e em processo contínuo, é fundamental assegurar elevada disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Para promover o desempenho da empresa pela competente utilização de seus recursos de produção, Jonsson e Lesshammar (1999) afirmam que é necessário estabelecer um sistema integrado de avaliação do desempenho global da manufatura (Overall Manufacturing Performance). Quando as causas de perdas na utilização da capacidade deprodução são identificadas, esforços para eliminá-las ou reduzi-las podem ser empreendidos. O advento da filosofia de manutenção produtiva total (TPM) sob os auspícios do JapanInstituteofPlant Maintenance (JIPM) trouxe a noção de que é necessário desenvolver uma visão mais holística do sistema de manufatura e que para isso é fundamental estabelecer uma forma mais abrangente de medir o aproveitamento da capacidade produtiva. A análise da eficiência dos sistemas produtivos é considerada um tema de relevância para as empresas industriais. Pelo cálculo e monitoramento da eficiência produtiva dos recursos, podem-se conhecer as suas reais eficiências, tendo como objetivo elaborar planos de ação e soluções para os principais motivos de ineficiência da produção. Como as informações para o cálculo correto da eficiência dos recursos nem sempre estão disponíveis nos sistemas corporativos das empresas, faz-se necessário coletar e analisar os dados dos recursos produtivos (PASSOS et al, 2004). O Overall Equipment Effectiveness (OEE) que mede a utilização efetiva da capacidade dos equipamentos foi então proposto como um indicador que cumpre essa função de controle gerencial (NAKAJIMA, 1989; LJUNGBERG, 1998).Foi realizado aqui uma análise de uma pequena cooperativa de produtores de leite do estado do Rio de Janeiro, que trabalha com envase de leite em embalagem cartonada, popularmente chamada de leite longa vida ou leite UHT (Ultra High Temperature). Os dados coletados e a metodologia utilizada para esta análise estão baseados no conceito de OEE, onde podem ser evidenciados os principais problemas da planta ou da linha que impactam a produção.
Palavras-chave:OEE; Disponibilidade; Utilização; Capacidade de produção
Utsch, Carlos Roberto Mourão Utsch. Rodrigues, Yara Leal Rodrigues. Analise da eficiência operacional através do indicador OEE (Overall Equipment efectiveness) em linhas de envase de embalagens cartonadas em uma indústria de laticínios. 47 folhas. Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia de Produção – Centro Universitário Estácio de Belo Horizonte. 2015
ABSTRACT
The current market has increasingly demanded that the manufacturing companies make their products available with quality, flexibility, reliability, quickly and with at a lower cost.In cases of mass production and continuous process, it is essential to ensure high availability and reliability of the equipments. Jonsson and Lesshammar (1999),state that it is necessary to establish an integrated Overall Manufacturing Performance assessment systemto promote the company's performance by the competent use of its production resources. When the causes of loss are identified in the utilization of production capacity, efforts to eliminate or reduce it can be performed.The advent of the Total Productive Maintenance (TPM) philosophy under the auspices of the Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), brought the concept that it is necessary to develop a more holistic approach of the manufacturing system and that for this it is essential to establish a more comprehensive way to measure the utilization of the productive capacity.Overall Equipment Effectiveness (OEE), which measures the effective use of equipment capacity, was then proposed as an indicator that fulfills this management control function (NAKAJIMA, 1989; LJUNGBERG, 1998). An analysis was made of a small cooperative of milk producers from Rio de Janeiro state that produce milk in carton packages, popularly called long life milk or also UHT(Ultra High Temperature) milk. The collected data and the methodology used for this analysis are based on the OEE concept, where the main problems of the plant or line that impact the production can be evidenced.
Key-words:OEE; Availability; Utilization; Productive capacity
Sumário
6RESUMO	�
7ABSTRACT	�
9LISTA DE FIGURAS	�
10LISTA DE GRÁFICOS	�
11LISTA DE QUADROS	�
121.	INTRODUÇÃO	�
142.	OBJETIVOS	�
142.1 Objetivo Geral	�
142.2 Objetivo específicos	�
153. REFERENCIAL TEÓRICO	�
153.1 Conceito e Medida e análise de Eficiência	�
153.2 Indicadores de Desempenho	�
173.3 O OEE (Overall Equipment Effectivenes) como Indicador de Desempenho	�
203.4 Limitações do OEE Como Indicador de Desempenho Global	�
223.5 A Evoluçãodo OEE	�
244. ESTUDO DE CASO	�
264.1 Metodologia do Estudo de caso	�
264.2 Definir uma Estrutura Conceitual-Teórica	�
274.3 Planejar o Caso	�
294.4 Conduzir Teste Piloto	�
4.5 Coletar Dados	29
314.6 Analisar os Dados	�
324.7 Gerar Relatórios	�
435. CONCLUSÃO	�
446. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA	�
�
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Informações utilizadas no OEE ..........................................................
Figura 2: Modelo de cálculo do OEE .................................................................
Figura 3: Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção .....................
Figura 4:Esquema para condução de estudo de casos ....................................
Figura 5:Fluxograma da produção leite longa vida............................................
Figura 6:Fases de uma linha de produção de embalagens cartonadas............
Figura 7:Estrutura de coleta de dados em uma linha de envase Tetra Pak®...
Figura 8:Análise dos dados via software PLMS Centre ....................................
Figura 9:Diagrama de causa e efeito (Fábrica, Planejado e Falta de Produto)..
Figura 10:Diagrama de causa e efeito (Troca de produto) ...............................
Figura 11:Análise de causa raiz 5 por quês ......................................................
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico1:OEE linha semanal.......................................................................... 33
Gráfico 2: Pareto de disponibilidade (dez maiores paradas) .......................... 36
Gráfico 3:Pareto disponibilidade (Setup, dez maiores paradas) .................... 37
LISTA DE QUADROS
Tabela1:OEE × Dimensões e Características de um Sistema de Medição do Desempenho Global .......................................................................................... 20
Tabela 2:Resumo das derivações do OEE ....................................................... 22
Tabela 3:OEE linha semanal ............................................................................ 34
Tabela 4: Relatório de disponibilidade, paradas da linha .................................. 35
Tabela 5:Relatório de disponibilidade, setup da linha ...................................... 37
INTRODUÇÃO
O contexto global não disponibiliza mais espaço para empresas que desconheçam o desempenho de seus processos, bem como a maneira de gerenciá-los de forma concisa. A sobrevivência, manutenção e crescimento de uma companhia em seus diferentes âmbitos, passa pela avaliação de suas variadas competências, tais como qualidade, produtividade entre outras (MIRANDA, 2002).
A análise da eficiência dos sistemas produtivos é considerada um tema de relevância para as empresas industriais. Pelo cálculo e monitoramento da eficiência produtiva dos recursos, podem-se conhecer as suas reais eficiências, tendo como objetivo elaborar planos de ação e soluções para os principais motivos de ineficiência da produção. Como as informações para o cálculo correto da eficiência dos recursos nem sempre estão disponíveis nos sistemas corporativos das empresas, faz-se necessário coletar e analisar os dados dos recursos produtivos (PASSOS et al, 2004). 
Os indicadores têm por finalidade mensurar as capacidades em níveis de eficiência e eficácia de uma companhia, ou seja, avaliam o desempenho dos processos produtivos, vinculando-os às necessidades dos clientes (DE ROLT, 1998). A utilização de indicadores se faz necessária em diversos ramos do negócio. Isso se verifica de diferentes maneiras, que vão desde perguntas rotineiras às do tipo como vai o seu negócio até as importantes decisões gerenciais de cunho estratégico (HRONEC, 1994). Diz-se que indicadores são relevantes para o conhecimento dos processos da empresa e atuação em possíveis pontos de melhoria, dado que para gerenciar é necessário controlar, e assim se torna possível atuar corretamente. Logo, sem controlar é inviável gerenciar. Não havendo gerenciamento, não se tem controle sobre o sistema (JURAN,1992).
Buscando uma solução para modelos de indicadores tem-se como opção o OEE (Overall Equipment Effectiveness), que consiste em um indicador da performance global de um equipamento. Este indicador foi utilizado no TPM (Total Productive Maintenance), que se caracteriza por uma metodologia de gestão industrial que diz respeito à manutenção (CHIARADIA, 2004). Verifica-se assim se o equipamento está desempenhando a função para o qual foi projetado (WILLIAMSON, 2006 apud MUCHIRI; PINTELON, 2006).
A adoção de um sistema de medição correto e o gerenciamento de parâmetros-chave é capaz de contribuir para o aumento da produtividade tanto das áreas multifuncionais quanto da planta (HANSEN, 2006). 
A linha de produção é um dos pilares da indústria,ela trouxe consigo uma série de fatores positivos com a popularização dos produtos devido a possibilidade de alto volume de produção, desenvolvimento de grande industrias e possibilitou a expansão do capitalismo em escala mundial. (MOELLMAN,2006).
O que ocorre muitas das vezes é que as indústrias se queixam de volume de produção, e nem se dão conta de que seus equipamentos estão trabalhando de maneira ociosa, ou seja, há existência de alguns fatores interferindo no funcionamento pleno de modo de inibir uma parte considerável do potencial produtivo de toda a empresa (SLACK, et all., 2002).
OBJETIVOS
2.1. Objetivo Geral
Fazer uma análise da produção de leite longa vida (UHT) em uma linha de envase em embalagens cartonadas baseado em uma metodologia genérica, denominada OEE (“Overall Equipment Effectiveness”, Eficácia Global de Equipamento). 
2.2. Objetivos específicos
Analisar a eficiência da linha sob a ótica atual de OEE;
Identificar possíveis gargalos na produção com proposta de melhorias;
Analisar influência da manutenção na eficiência da linha;
Avaliar a eficiência do planejamento da produção e influência do mesmo na eficácia da linha;
Identificar influência operacional na eficiência da linha;
3.REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Conceito e Medida e análise de Eficiência
A maioria dos textos de Administração da Produção apresenta o conceito de capacidade, ou quantidade de produção por período de tempo. A capacidade normalmente é expressa em unidades de peças, componentes ou produtos fabricados ou montados em um determinado período de tempo, por exemplo, peças por hora. Em alguns casos, quando um sistema de produção está associado a produtos ou processos distintos, a capacidade pode ser expressa não pelo produto, mas pelos insumos. Assim, podem ser utilizadas medidas associadas ao trabalho empregado, por exemplo, homens-hora por dia, ou aos materiais consumidos (MOREIRA, 1996). É raro encontrar na literatura definições claras a respeito de eficiência, que se constitui de uma medida que permite definir a capacidade real de um sistema em relação a uma capacidade teórica ou “de projeto”. Alguns textos que abordam este conceito definem a eficiência como a relação da capacidade real pela capacidade efetiva, definindo capacidade real como a capacidade observada em um período de tempo pré-determinado e a capacidade efetiva como a máxima capacidade apresentada pelo sistema considerando paradas programadas, intervalos entre turnos, etc. (SLACK et al., 1997; STEVENSON, 1996;SHAFER&MEREDITH, 1998; MARKLAND et al., 1998).Com relação aos fatores que afetam a eficiência de um sistema de produção, é de grande interesse uma metodologia para avaliar e medir a eficiência, definida mediante uma medida denominada OEE (overall equipment effectiveness), eficácia global de equipamento). A aplicação desta medida permite avaliar de maneira simples o efeito de parâmetros de manutenção, variações no tempo de ciclo, problemas de qualidade e outras interrupções sobre a capacidade ou eficiênciado sistema (NAKAJIMA, 1988).
3.2 Indicadores de Desempenho
Johnson e Kaplan (1987) defendem a utilização de indicadores de desempenho de cunho não financeiro para avaliar o desempenho mensal da empresa. Argumentam que apenas a utilização de indicadores financeiros já não reflete o desempenho recente da organização. Sustentam que podem ser contestados pelas rápidas mudanças na tecnologia, pelos ciclos de vida reduzidos dos produtos, pelas inovações na organização das operações de produção e por inclusão de despesas de períodos passados ou aquelas que incluem benefícios que serão concretizados no futuro. Indicadores não financeiros permitem fixar e prever melhor as metas de rentabilidade de longo prazo da empresa. 
Ainda segundo Johnson e Kaplan (1987), este panorama justifica a necessidade de novos atributos de avaliação do desempenho das empresas que efetivamente reflitam a integração e a flexibilidade de seus recursos. Permite ainda concluir que o desempenho é gerenciável na proporção em que é medido. Sem medidas, os gerentes não conseguem fundamentar argumentos para comunicar especificamente quais as expectativas de desempenho, quais os resultados esperados dos subordinados.
A escolha dos tipos de indicadores a serem utilizados pela empresa é definida pelos gestores conforme a necessidade da organização e pelo seu recurso intelectual disponível (KARDEC, 2002). Os indicadores selecionados devem ser capazes de traduzir a realidade dos fatos, direcionando à tomada de ações necessárias para o alcance do desempenho satisfatório. Os indicadores devem ser também, coerentes com as prioridades competitivas estratégicas da organização que, por sua vez, estão relacionados a cinco grupos gerais: velocidade, confiabilidade, custo, qualidade e flexibilidade (CORRÊA e CORRÊA, 2004).
Goldrat (1994) apud Corrêa e Corrêa (2004) explicita a importância de ter indicadores que atendam satisfatoriamente os objetivos e metas da organização: “Diga-me como você me mede e eu lhe digo como eu me desempenho. Se você me mede de forma ilógica... Não reclame sobre meu comportamento ilógico”.
A adoção de um sistema de avaliação de desempenho eficiente possibilita à empresa o conhecimento da “fábrica oculta” que existe dentro de si. Hansen (2006) apud OSS (2007, p.33) utiliza esse termo para designar o potencial da capacidade de produção instalada em uma planta e não utilizada devido à baixa eficiência no uso dos ativos disponíveis.
3.3 O OEE (Overall Equipment Effectivenes) como Indicador de Desempenho
OEE entra para aprimorar a linha de produção sendo o pilar para indústria, Gagnon (1999) afirma que para atender esses objetivos, uma forma de conduzir a gestão estratégica das operações seria basear-se na visão dos recursos de produção. Tais recursos envolvem decisões como desenvolvimento de produtos, tecnologia a ser utilizada, organização da mão de obra, configuração das instalações e capacidade de produção entre outros.
De acordo com ELMAGHRABY (1991) afirma que o correto entendimento sobre o que é capacidades de produção, e sua medição precisa e exata de vital importância para todos os interessados no negócio.
Segundo Ljunberg (1998), houve uma gradual evolução na forma de avaliação das perdas que impactam na disponibilidade dos equipamentos. A ênfase indica a perda de produção e de tempo, com as falhas mecânicas, elétricas e a mão de obra, com isso a capacidade de produção pode ser identificada com OEE (Overall Equipment Effectiveness). Para avaliar a linha de produção com análise da eficiência operacional e buscar a maior produtividade,Johsson e Lesshammar (1999) sugerem que é necessário estabelecer um sistema integrado de avaliação do desempenho global da manufatura para promover um bom desempenho da empresa pela competente utilização de seus recursos de produção.
A implementação do TPM é baseada em três conceitos centrais: maximização da eficiência do equipamento, manutenção autônoma realizada por operadores e organização de pequenos grupos de melhoria (LJUNGBERG, 1998). Nesse contexto, o OEE tem sido amplamente utilizado como indicador para medição do desempenho global do (s) equipamento (s) na manufatura que, ao estruturar a análise das perdas de aproveitamento de sua capacidade, ajuda a direcionar os esforços de melhoria contínua dos pequenos grupos (JONSSON; LESHAMMAR, 1999) e a avaliar o progresso na implementação do TPM na organização (JEONG; PHILLIPS, 2001).
De acordo com Nakajima (1989), o OEE é mensurado a partir da estratificação das seis grandes perdas e calculado através do produto dos índices de Disponibilidade,Performance e Qualidade. Segundo ainda Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a 85%ganharam o prêmio TPM Award. Para se obter esse valor de OEE é necessário que seus índices sejam de: 90% para disponibilidade * 95%performance* 99% qualidade.
O indicador OEE é resultado da multiplicação de três parâmetros que têm um papel relevante na filosofia TPM (FUENTES, 2006). 
Bariani&Del’Arco Júnior (2006) definem os parâmetros como: 
Disponibilidade: É a quantidade de tempo em que um equipamento esteve disponível para trabalhar comparado com a quantidade de tempo em que foi programado para trabalhar. 
Desempenho (ou Performance): É o quanto o equipamento trabalha próximo do tempo de ciclo ideal para produzir uma peça. 
Qualidade: É o número total de peças boasproduzidas comparado com o número total de peças produzidas. 
OEE = Disponibilidade xDesempenho x Qualidade
A figura 1 demonstra os indicadores que serão medidos e as perdas relacionadas com cada um destes índices e ainda o percentual assumido por Nakajima (1989) como sendo meta a ser buscada pela companhia para seu OEE. 
 
Figura 1: Informações utilizadas no OEEFonte: Adaptado de Santos e Santos (2007)
Segundo Santos e Santos (2007) o OEE pode ser calculado segundo o esquema da figura 2.
Figura 2: Modelo de cálculo do OEE
Fonte: Adaptado de Santos e Santos (2007) 
Para Chand e Shirvani (2000), a efetividade de um sistema de manutenção bem como das práticas de gestão de equipamentos pode ser avaliada medindo-se o desempenho global dos equipamentos por meio do OEE. Segundo Kwon e Lee (2004), é possível contabilizar como o aumento do OEE resultante dos esforços de melhoria contínua para aumentar a disponibilidade de equipamentos reverte-se em redução do custo de manufatura e aumento incremental na margem de lucro.
Jeong e Phillips (2001) salientam que a abordagem de medição do OEE é muito importante em indústrias intensivas em capital já que se este indicador não avalia somente a utilização, e demanda a identificação e análise das perdas escondidas. Ljungberg (1998) afirma que, em muitas empresas, antes de qualquer intervenção de melhoria, é comum que o valor de OEE seja baixo. Numa pesquisa de campo por estes autores, constatou-se um valor médio decerca de55%.
3.4. Limitaçõesdo OEE Como Indicadorde Desempenho Global
Jonsson e Lesshammar (1999) advertem que a maioria das empresas utiliza de forma incorreta os indicadores de desempenho ou falham na escolha de tais indicadores. Segundo esses autores, um sistema integrado de avaliação do desempenho global da manufatura deve contemplar o que deve ser medido sob as perspectivas da estratégia, da orientação ao fluxo, da eficiência interna e da eficácia externa. Adicionalmente, apontam duas características sobre o modo como o desempenho global da manufatura deve ser medido, quais sejam: o potencial de sua utilização no direcionamento de melhorias e a simplicidade/facilidade de acesso/atualização. Assumindo a premissa de que, provavelmente, não existe um sistema de medição que seja uma panaceia que satisfaça plenamente todas essas dimensões e características, esses autores apontam a necessidade de cada organização desenvolver seu próprio sistema de forma dinâmica e interativa.
A análise sintetizada na Tabela 1abaixo revela que o OEE,como indicador, não atende todas as dimensões e características consideradas (JONSSON; LESSHAMMAR, 1999).
Tabela 1. OEE × Dimensões e Características de um Sistema de Medição do Desempenho Global
Fonte: (Adaptada de Jonsson e Lesshammar, 1999)
A conceituação básica do OEE fornece uma boa forma de medir a eficiência de uma única máquina (BRAGLIA; FROSOLINI; ZAMMORI, 2009). Contudo, a simples extensão da sua aplicação convencional à avaliação de um sistema de produção com mais máquinas não seria suficiente para direcionar sua melhoria global, considerando sistemicamente os possíveis impactos num âmbito mais amplo. 
Principais benefícios e limitações da utilização do OEE como indicador de desempenho global da manufatura apontados na literatura:
Benefícios:
Possibilita a análise de problemas de produção ou manutenção e consequente atuação na causa raiz (JEONG; PHILLIPS, 2001); 
Possibilita a identificação de máquinas que devem ser foco de atividades de gestão da manutenção (BAMBER et al., 2003);
Permite comparação interna entre as máquinas de uma mesma planta (BAMBER et al., 2003);
Registros de paradas para identificação das perdas permitem a complementação dos planos de manutenção já existentes (CHAND; SHIRVANI, 2000). 	
Limitações:
Quando aplicado a um escopo maior que uma única máquina (linha de produção ou planta), não direciona adequadamente as ações para melhoria contínua (BRAGLIA; FROSOLINI; ZAMMORI, 2009); 	
Não fornece visão sistêmica das perdas do negócio, pois não considera interações além do equipamento (JONSSON; LESSHAMMAR, 1999)
A utilização somente do OEE pode definir responsabilidades para a área de produção que não necessariamente são da mesma (LJUNGBERG, 1998); 
Dificuldade de reconhecer outras perdas com base na taxonomia das seis grandes perdas do OEE (JEONG; PHILLIPS, 2001).
3.5 A Evolução do OEE
Para complementar as deficiências apresentadas pelo OEE, foram criados diferentes conceitos sobre a ferramenta já existente, visando ampliar a utilização do método. Isto possibilitou adequar o OEE para diferentes casos, focando as informações e análise a uma característica ou peculiaridade de cada recurso (processo). Com isso, diferentes informações foram adicionadas ao cálculo e, ainda que o formato continuasse o mesmo, as métricas foram modificadas, gerando assim uma evolução do OEE (MUCHIRI: PINTELON, 2006).
Esta evolução se caracteriza a partir da formulação de derivações do método já existente, com características próprias da cada um. O Tabela2 mostra as principais derivações, suas especificidades e formuladores dos conceitos.
Tabela2. Resumo das derivações do OEE
Fonte: (Adaptada de Raouf (1994); Invanic (1998); Scott e Pisa (1998); Huang et al. (2003) e MUCHIRI; PINTELON (2006))
O TEEP, proposto por Invanic (1998), é bastante semelhante ao OEE, a principal diferença reside em englobar no Tempo Planejado de Produção o tempo planejado de parada. É calculado através da relação do tempo de produção sobre o tempo total disponível. Scott e Pisa (1998) propuseram o indicador OFE, desenvolvido para medir a eficácia global da fábrica, a sua determinação inclui as várias etapas de produção ou as várias máquinas instaladas de modo a formar um processo de produção. Enquanto o OEE tem o objetivo de alcançar o valor mais elevado da eficácia em um equipamento individual, o OFE relaciona as diferentes máquinas e processos, integrando as diversas atividades que o processo de produção implica. O OFE é, portanto, um indicador sobre a relação das atividades que combinam as diferentes máquinas e processos.O PEE, formulado por Raouf (1994), é semelhante ao indicador OEE, a única diferença reside na atribuição de diferentes pesos para as várias taxas (disponibilidade, desempenho, qualidade) para a obtenção do valor da eficácia global. Assume que a qualidade tem um peso diferente do desempenho e da disponibilidade, contrariamente ao pressuposto básico do OEE em que os três elementos que têm a mesma importância.
O OAE e o OPE segundo MUCHIRI; PINTELON(2006),são utilizados para identificar e medir as perdas associadas com o processo de produção global. Os dois termos têm o mesmo significado em relação à aplicação industrial, no entanto, os elementos ou as perdas medidas diferem de um indicador para o outro.
4 .ESTUDO DE CASO
 4.1. Metodologia do Estudo de Caso
Para Miguel (2007) o estudo de caso tem natureza empírica que investiga um determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são claramente definidas. Segundo Miguel (2010), a condução adequada de um estudo de caso não é tarefa trivial, uma vez que os estudos de caso podem possuir limitações metodológicas no que diz respeito à seleção do caso, coleta e interpretação dos dados e geração de conclusões suportadas pelas evidências. Para realizar a classificação do presente estudo sob diferentes aspectos e assim poder definir a metodologia mais adequada, foi utilizada a divisão proposta na figura 3.
Figura 3: Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção
Fonte: Adaptado de Miguel (2010)
Com esta classificação foi possível identificar as características predominantes na pesquisa possibilitando assim a forma correta para se conduzir este presente estudo.Inicialmente classificamos a natureza da metodologia, que neste estudo tratamos como natureza aplicada, pois envolve interesse prático com finalidade de propormos ações para as principais causas dos problemas encontrados neste sistema considerado real. Serão estudadas aqui as principais causas de parada de uma linha, propondo ações para redução ou eliminação destas evitando recorrência.
Passando depois pelos objetivos, esta pesquisa tem caráter explicativo, pois busca justificar a ocorrência dos eventos que já são conhecidos ou que são descobertos verificando se o processo está sob controle e o motivo de ocorrência de determinadas situações.
Pelo lado da abordagem esta análise envolve dados quantitativos, pois analisa valores envolvidos no processo com o controle através de dados numéricos. Serão considerados os dados coletados de uma linha de produção de envase de leite longa vida em embalagens cartonadas, através de seu sistema de coleta automático de dados denominado PLMS (Package Line Monitoring System). Esta pesquisa também tem caráter qualitativo, pois avalia questões que de certa forma interferem nesses dados. Esta interferência determina fatores e esclarece motivos que são capazes de impactar sobre os valores resultantes do processo.Este presente trabalho tem sua metodologia de desenvolvimento fundamentado em um estudo de caso, com a avaliação da característica de eventos específicos em uma linha de envase, sob uma abordagem qualitativa. Portanto, classifica como qualitativo.
Miguel (2010) propõe a estruturação do estudo de caso partindo de um nível estratégico, onde podem ser identificadas lacunas existentes, facilitando delinear o que a pesquisa a ser realizada deve propor e abordar, além de nortear o aprofundamento na literatura. O conhecimento de tais lacunas é de fundamental importância para que o estudo seja orientado, possibilitando a adequada escolha da abordagem, objetivos e hipóteses levantadas. O autor sugere um esquema para condução de estudo de caso conforme figura 4.
Figura 4: Esquema para condução de estudo de casos
Fonte: Adaptado de Miguel (2007)
4.2.Definir uma Estrutura Conceitual-Teórica
Para definir a estrutura conceitual teórica, é realizado um mapeamento e análise do que já está disponível a respeito do tema, com a identificação de trabalhos de cunho teórico e empírico. 
Este referencial teórico é importante para que se tenha ideia clara do escopo do trabalho, delimitando as fronteiras da investigação, além de fornecer suporte teórico e permitir a observação da evolução do tema emestudo, Miguel (2010).
A pesquisa realizada no presente objeto contemplou a investigação de artigos e trabalhos, nacionais e internacionais, relacionados ao tema de OEE – Overall Equipment Effectiveness, buscando conceitos ou base teórica, utilização e aplicação em linhas de produção, principalmente relacionados à indústria de alimentos.
4.3Planejar o Caso
No planejamento do caso deve ser escolhida a unidade de análise, o setor industrial a ser estudado e o período de tempo em questão. O estudo de caso pode ser retrospectivo, com natureza histórica, ou longitudinal, com natureza presente, propõe Miguel (2010). Em relação à quantidade de casos, o autor ressalta que a escolha pode determinar o grau de generalização dos resultados obtidos; quanto mais casos, maior é o grau de generalização.
O estudo de caso escolhido para este trabalho, avaliar uma Cooperativa que produz leite longa vida e derivados. A escolha desta empresa foi em função de contatos profissionais e conhecimentos da linha de produção, bem como a disponibilidade dos dados para análise. Para entender um pouco sobre o processo de fabricação, na figura 5 temos o fluxograma de todo o processo de fabricação de leite longa vida ou UHT, mostrando as principais fases desde a coleta da matéria prima, leite, até o estoque de produto acabado.
Depois de selecionado o caso, Miguel (2010) sugere que sejam determinadas técnicas e métodos para coletar os dados e analisá-los, podendo ser utilizado entrevistas, análise documental, observações e visitas ao ambiente fabril. Desenvolver um protocolo contendo regras gerais para condução da pesquisa, indicação da origem das fontes de informação, roteiro de entrevistas, buscando assegurar a confiabilidade e a validade do estudo. 
Figura 5: Fluxograma da produção leite longa vida
Fonte: Elaborado pelosAutores (2017)
A proposta deste estudo é analisar a eficiência da linha de envase verificando as possíveis influências de outros sistemas da fábrica que fazem parte do processo global de produção.
4.4Conduzir Teste Piloto
Para Miguel (2010), a condução de um teste piloto é importante para verificar se os procedimentos propostos pelo protocolo estão adequados, se fornecem as informações necessárias e se precisam ser melhorados.
4.5Coletar os dados
A coleta de dados é o próximo passo a ser seguido, de acordo com o esquema proposto por Miguel (2010). Estacoleta deve ser realizada de acordo com o que foi definido no planejamento. Os dados devem ser registrados de forma correta e neste caso podem ser utilizadas ferramentas diversas que propiciem dados confiáveis. Também são fundamentais as anotações nos trabalhos de campo, principalmente quando possuem caráter crítico relacionado à alguma situação presenciada ou observada, verificando possíveis convergências ou divergências de dados coletados, corrigindo-os quando for necessário. O modelo de tomada de tempo utilizado para integralização dos dados coletados durante o tempo de operação da linha, obedece às fases abaixo, figura 6, conforme o manual do usuário PLMS Centre 20X (Tetra Pak® Packaging Solutions, 2010), onde PLMS significa Package Line Monitoring System.
Figura 6Fases de uma linha de produção de embalagens cartonadas
Fonte: Manual do usuário PLMS Centre 20X – (Tetra Pak® P.S. 2010) (Adaptado)
Neste estudo a coleta de dados é feita de forma automática por um programa de controle de linhas de envase em embalagens cartonadas.Os dados são coletados por um computador industrial montado na máquina de envase, conectado aos CLP’s (Controlador Lógico Programável) de todas as máquinas da linha. De forma manual no programa temos a entrada de dados relacionados às paradas manuais, ou seja, definidas ou comandadas pelos operadores, que o fazem via IHM (Interface Homem Máquina) da máquina coletora.Neste momento informam o motivo da parada baseada em uma lista pré-definida disponível no IHM, buscando alocar a uma causa mais próxima daquela demandada. A figura 7 representa a estrutura de coleta de todos os componentes da linha.
Figura 7Estrutura de coleta de dados em uma linha de envase Tetra Pak®
Fonte: Manual do usuário PLMS Centre 20X – (Tetra Pak® P.S. 2010) (Adaptado)
Os dados armazenados no computador industrial da máquina de envase podem ser coletados diretamente no equipamento através de um pendrive ou por comunicação serial ou Ethernet conectado a outro computador externo. 
4.6Analisar os Dados
Foram usados os dados coletados da produção do trimestre de janeiro a março de 2017. Os dados do período trazem arquivos diários com extensão.bin ou .xml. Neste caso, para análise dos coletados foi necessário um software específico, PLMS Centre. Este softwaredesenvolvido pelo fabricante das embalagens e equipamentos,figura 8, permite uma análise detalhada da produção através de gráficos e relatórios onde conta tambémcom um módulo voltado a Eficácia Global do Equipamento, OEE.
Figura 8: Análise dos dados via software PLMS Centre
Fonte: PLMS Centre versão 4.1.0– Tetra Pak®
4.7Gerar Relatórios
Com os dados carregados no software foram gerados gráficos e relatórios automáticos de OEE. A partir destes relatórios e gráficos foi possível realizar as análises das paradas aplicando as ferramentas encontradas em metodologia de análises e solução de problemas. O software possibilita uma análise por dia, semana ou ano. Neste caso foi escolhida por semana, portanto do gráfico 1 abaixo vemos um OEE entre 70% a 83%, o que demonstra que é uma linha bastante eficiente quando se propõe a produzir. 
Gráfico 1: OEE linha semanal
Fonte: PLMS Centre versão 4.1.0– Tetra Pak®
Segundo Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscadocomo meta ideal para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a 85%ganharam o prêmio TPM Award. Para se obter esse valor de OEE é necessário que seusíndices sejam de: 90% para disponibilidade * 95% performance * 99% qualidade.
Reforçando melhor o gráfico acima com a tabela 3 abaixo onde vemos que a disponibilidade apresenta com maior impacto no índice de OEE.
Tabela 3: OEE linha semanal
	Linha
	Análise
	País: Brasil
	Linha - OEE
	Utilizado por: xxxxx
	Da semana 1 2017 para semana 13 de 2017
	ID da Linha: A3 Flex
	Baseado em: Dia Real
	Velocidade da máq: 7000
	Primeiro dia da semana: Segunda Feira - Primeira semana do ano começa em: 02/01/2017
	ID da Máquina: xxxxx
	
	Semana
	Disponibilidade
	Desempenho
	Qualidade
	OEE
	Embalagens produzidas
	1/2017
	77,53%
	99,63%
	99,38%
	76,58%
	701.569
	2/2017
	74,75%
	99,99%
	99,34%
	74,25%
	837.733
	3/2017
	71,93%
	99,25%
	99,22%
	70,84%
	677.279
	4/2017
	73,47%
	99,29%
	99,29%
	72,43%
	732.230
	5/2017
	79,63%
	99,43%
	99,45%
	78,74%
	805.990
	6/2017
	81,32%
	98,82%
	99,46%
	79,93%
	885.843
	7/2017
	76,18%
	99,28%
	99,25%
	75,06%
	706.216
	8/2017
	74,05%
	99,27%
	99,34%
	73,03%
	757.161
	9/2017
	80,71%
	99,57%
	99,47%
	79,94%
	878.413
	10/2017
	80,26%
	99,53%
	99,45%
	79,45%
	722.001
	11/2017
	83,83%
	99,80%
	99,53%
	83,27%
	795.393
	12/2017
	82,03%
	99,82%
	99,44%
	81,43%
	809.021
	Total
	77,96%
	99,47%
	99,39%
	77,08%
	9.308.849
Fonte: Adaptado,PLMS Centre versão 4.1.0– Tetra Pak ®
Como definido por Bariani&Del’Arco Júnior (2006), disponibilidade é a quantidade de tempo em que um equipamento esteve disponível para trabalhar comparado com a quantidade de tempo em que foi programado para trabalhar. Podemos então mitigar os principais fatores que influenciaram a disponibilidade no período analisado. A análise foi baseada na metodologia de análise e solução de problemas também conhecido como MASP. Segundo Santos (2004), MASP (metodologia de análise e solução de problemas) é uma metodologia utilizada para identificar, analisar e solucionar problemas, impedindo que eles se repitam, mediante a utilização do PDCA e das ferramentas de qualidade. Para simplificar, foramreunidas as dez maiores razões de paradade todo o período na tabela 4, retirados dos mesmos dados de produçãoe agrupados por ano, pois reúne as paradas relacionadas ao trimestre e que de certa forma foram os mais impactantes.
Tabela 4: Relatório de disponibilidade, dez maiores paradas da linha
	Paradas que afetam a disponibilidade
	
	
	
	
	
	Data
	Razão da Parada
	Código da Parada
	Tempo de Parada(h)
	Perda (Embal.)
	Frequência
	Acum. %
	2017
	FÁBRICA 
	800300000
	39:12:00
	5706
	46
	37,9%
	
	PROGRAMADO 
	198800000
	13:30:16
	1978
	30
	50,9%
	
	Falha na alimentação elétrica 
	801301110
	09:19:14
	194
	0
	59,9%
	
	FALTA PRODUTO 
	701301000
	06:37:29
	918
	8
	66,3%
	
	TCBP70/CBP32 Parada do equipamento 2 
	294301390
	03:41:43
	561
	5
	69,9%
	
	SERVIÇOS 
	801301000
	03:36:27
	128
	1
	73,3%
	
	TCBP70/CBP32 Choque no empurrador 
	294301230
	03:30:28
	299
	2
	76,7%
	
	TROCA DE PRODUTO 
	702302000
	03:07:24
	570
	5
	79,8%
	
	TRANSPORTADOR 
	201301000
	02:49:20
	358
	2
	82,5%
	
	TCBP70/CBP32 Parada do equipamento 3 
	294301400
	02:21:48
	298
	4
	84,8%
Fonte: Adaptado, PLMS Centre versão 4.1.0– Tetra Pak ®
Na tabela 4 também já foi adicionado o campo de índice acumulado para preparar a análise de Pareto. Campos (2004)afirma que a Análise de Pareto divide um problema grande em problemas menores e mais fáceis de serem resolvidos, e permite priorizar projetos e também estabelecer metas concretas e atingíveis. O Princípio de Pareto separa os problemas em duas classes de causas: Poucas Vitais e Muitas Triviais. Em outras palavras, significa dizer que um problema possui várias causas, mas apenas algumas poucas representam um grande impacto, ou grande perda. Segundo Werkema (2006), o gráfico de Pareto dispõe a informação de forma a permitir a concentração dos esforços para melhoria nas áreas onde os maiores ganhos podem ser obtidos.O gráfico 2 representa os dados da tabela 4 e para uma melhor visualização do gráfico foi representada apenas as dez maiores paradas.
Gráfico 2: Pareto de disponibilidade (dez maiores paradas)
Fonte: Adaptado,PLMS Centre versão 4.1.0– Tetra Pak ®
Das principais paradas retiradas da tabela 4, representando 66,3% do total de paradas durante a fase de produção que afetam a disponibilidade, temos: 
“FÁBRICA”, 
“PROGRAMADO”, 
“Falta de energia”,
“FALTA DE PRODUTO” 
Em geral, para os dados relacionados a disponibilidades por paradas, todas as paradas registradas que aparecem em caixa alta (maiúsculas) são entradas manuais registradas pelos operadores. 
Também realizada uma análise das principais causas de indisponibilidade devido ao setup da linha durante preparação e final de produção. A tabela 5 e o gráfico3 representam estas causas.
Tabela 5: Relatório de disponibilidade, Setup, dez maiores paradas
	Setup, Paradas e perda de tempo durante setup
	
	
	
	
	
	Data
	Razão da Parada
	Código da Parada
	Tempo de Parada(h)
	Perda (Embal.)
	Frequência
	Acum. %
	2017
	CIP final 
	198805020
	137:50:22
	0
	92
	46,1%
	
	PRÉ AQUECIMENTO PARA PRODUÇÃO 
	198807000
	61:43:12
	9274
	94
	66,7%
	
	PRÉ AQUECIMENTO NÃO DOCUMENTADO 
	198797020
	41:05:35
	2397
	43
	80,4%
	
	FÁBRICA 
	800300000
	31:39:12
	1284
	43
	91,0%
	
	Ventilação 
	198805010
	10:30:01
	0
	63
	94,5%
	
	PROGRAMADO 
	198800000
	08:51:29
	1000
	32
	97,4%
	
	Limpeza externa 
	198805030
	02:40:05
	0
	8
	98,3%
	
	EQUIPAMENTO DE PROCESSO 
	700300000
	02:08:13
	170
	3
	99,0%
	
	FALTA REGISTRO DO OPERADOR 
	198797010
	01:21:44
	430
	19
	99,5%
	
	Alimentação de água 
	198733100
	00:18:17
	0
	3
	99,6%
Fonte: Adaptado,PLMS Centre versão 4.1.0– Tetra Pak ®
Gráfico 3: Pareto disponibilidade (Setup, dez maiores paradas)
Fonte: Adaptado,PLMS Centre versão 4.1.0– Tetra Pak®
Pelo lado do setup da linha, representando 91,4% do total de paradas fora da fase de produção que afetam a disponibilidade temos: 
“CIP Final” (limpeza pós-produção), 
“PRÉ-AQUECIMENTO PARA PRODUÇÃO” (Preparação),
“PRÉ-AQUECIMENTO NÃO DOCUMENTADO”
“FÁBRICA”
Para setup a regra de palavras em caixa alta não se aplica. CIP Final e PRÉ-AQUECIMENTO PARA PRODUÇÃOsão inerentes ao processo produtivo e foram registrados pelo sistema e estão dentro da fase de preparação e pós-produção. PRÉ-AQUECIMENTO NÃO DOCUMENTADO está relacionado ao tempo de máquina pronta para produzir pela primeira vez, aguardando chegada de produto para ênfase, relacionado ao tempo de enchimento da linha de processo e na maioria das vezes, parte do processo.
Foi escolhido “FABRICA”, “PROGRAMADO” e “FALTA DE PRODUTO” para análise por serem entradas manuais de dados pelos operadores e também por apresentaremcomo maior impacto tanto na fase de produção quanto no setup.
Neste estudo de caso a análise continuou com outra ferramenta do MASP denominada diagrama de Ishikawa, também chamado de causa e efeito. O diagrama de Ishikawa, de acordo com Werkema (1995), é uma ferramenta utilizada para expor a relação existente entre o resultado de um processo, e as causas que tecnicamente possam afetar esse resultado. Esta ferramenta é um método bastante efetivo na busca das raízes do problema (SLACK, 2009).
Uma forma de identificar as possíveis causas do problema investigado é a realização de brainstorming.Brainstorming é uma técnica de geração de ideias. Na língua inglesa, o termo brain significa cérebro enquanto que storming significa tempestade. A versão, na língua portuguesa, seria uma “explosão de ideias” (MINICUCCI, 2001).
O diagrama de causa e efeito foi montado a partir de um brainstorming com os operadores dos turnos que operam a máquina de ênfase da linha de produção, identificando as paradas para as quais apontaram como “FABRICA”, “PROGRAMADO” e “FALTA DE PRODUTO”. Neste caso foi identificado que os três apontamentos tinham relações comuns, ou seja, para um operador uma parada por “falta de produto” era anotada como “fábrica” epara outro era “programado”. Isto devese ao fato deque a lista que se encontra no IHM, nem sempre traz a causa real da parada e é solicitado ao operador que aponte uma causa mais próxima do motivo real de parada levando assim a interpretações distintas. Portanto, depois de apurar o brainstorming para os três apontamentos, foi decidido tratar as três causas apontadas como um único efeito. A figura 9 apresenta o diagrama de causa e efeito adaptado da planilha de análise de problemas, PSM (ProblemSolvingMethodology) da Tetra Pak® elaborado a partir das possíveis causas relacionadas pelos operadores.
Figura 9: Diagrama de causa e efeito (Fábrica, Planejado e Falta de Produto)
Fonte: Adaptado PSMTetra Pak®
Com as informações coletadas no brainstorming com os operadores damáquina de envase e depois de tabulada no diagrama de causa e efeito, figura 9, foi identificada duas causas mais prováveis relacionadas ao efeito: 
Planejamento e controle da produção,
Troca de produto
Informaram neste caso que a troca de produto ocorre até três vezes ao dia e que tem tempo médio de 40 minutos de máquina parada. A troca de produto também pode estar relacionada ao planejamento da produção, portanto foi realizada nova rodada de brainstorming para análise voltada a esta necessidade de “troca de produto” com novo diagrama de causa e efeito construído, figura 10.
Figura 10: Diagrama de causa e efeito (Troca de produto)
Fonte: Adaptado PSMTetra Pak®
Com estas possíveis causas mapeadas e tratadas com a devida significância dentro do problema passamos para análise de causa raiz utilizando o método dos 5 por quês. O método dos 5 Por quês prevê que a primeira pergunta, ou seja, o primeiro dos por quês deve ser construído utilizando o próprio problema, e deve-se responder por quê o problema está ocorrendo. O segundo por que deve ser construído utilizando a resposta do primeiro por quê. E assim sucessivamente até que se tenhaalcançado a causa raiz do problema. Weiss (2011) descreve de forma simplificada os 5 passos que devem ser dados para aplicar o método: 
Inicie a análise com a afirmação da situação que se deseja entender – ou seja, deve-se iniciar com o problema; 
Pergunte por que a afirmação anterior é verdadeira. 
Para a razão descrita que explica por que a afirmação anterior é verdadeira, pergunte por que novamente; 
Continue perguntando por que até que não se possa mais perguntar mais por quês; 
Ao cessar as respostas dos por quês significa que a causa raiz foi identificada. 
De acordo ainda com Weiss (2011), para análise dos 5 por quês, embora seja denominada assim, pode-se utilizar menos por quês (3 por exemplo), ou mais por quês, de acordo com a necessidade para que se encontre a causaraiz.
Figura 11: Análise de causa raiz 5 por quês
Fonte: Adaptado PSMTetra Pak®
Da análise dos 5 porquês foram identificados a falta de um planejamento de vendas, a falta de espaço para armazenagem de matéria prima por tipo de produto e a falta ou deficiência no planejamento e controle do volume de leite disponível na fábrica diariamente,como principais fatores ou causas raiz para asparadas para trocas constantes de produto durante um mesmo ciclo de produção. A sugestão seria verificar a possibilidade de armazenamento de um tipo de produto e realizar a sua produção em um só ciclo, ou seja, como cada ciclo se dá em torno de 24 horas, armazenar e programar a produção daquele tipo de produto para um ciclo de 24 horas. Claro que, por ser uma pequena indústria e o volume de matéria prima disponível na região é limitado, precisa de um estudo de viabilidade do investimento e custo x benefício, pois além disso, esta matéria prima tem limite de tempo de estocagem e custo de estoque que envolve refrigeração.
Para a produção por tipo de produto baseada no volume de estoque, a sugestão é rever o planejamento de vendas, também prevendo a redução do estoque no momento da entrada do pedido na fábrica. Para isso, uma melhora na comunicação do setor de vendas com o responsável pelo planejamento de produção resultaria em planos mais eficientes. Outro fato a se considerar seria a criação ou implementação de um setor ou cargo de planejamento e controle de produção, PCP.
5.CONCLUSÃO
Segundo Kwon e Lee (2004), é possível contabilizar como o aumento do OEE resultante dos esforços de melhoria contínua para aumentar a disponibilidade de equipamentos reverte-se em redução do custo de manufatura e aumento incremental na margem de lucro.
Fica visível as perdas do processo quando conseguimos mensurar a eficiência da linha quando praticamos um controle efetivo da disponibilidade, performance e qualidade da linha de produção, ou seja, controle do OEE.
Para este estudo de caso as frequentes paradas para troca de produto mostraram ter impacto direto na disponibilidade da linha. Isto ficou evidente com as análises dos apontamentos realizados pelos operadores sob a ótica do OEE, onde as possíveis causas destas paradas foram apontadas como um possível gargalo para o aumento da disponibilidade da linha de produção em atingir valores de excelência de OEE. Outro fato é que, neste período parada aguardando produto, a linha está consumindo água, vapor, ar e energia, ou seja, utilidades, além de perdas de embalagens devido ao processo. Estas perdas oneram o custo final de fabricação por serem diluídas no volume total produzido, reduzindo assim o lucro da empresa. 
Neste estudo ficou evidente que a manutenção não tem influência negativa nos resultados da linha. Olhando os números de desempenho, fica claro que a manutenção é realizada com excelência. A influência operacional é maior no que se diz respeitos aos dados manuais inseridos no sistema. Para este caso é sugerido treinamento ou reciclagem abordando o sistema de coleta de dados e a importância da padronização das informações inseridas no mesmo.
O exercício do planejamento tem que ser constante e abrangente para toda à fábrica. Uma melhor análise e atuação no planejamento de vendas, planejamento de investimentos e aquisição de matéria prima com certeza contribuirá para o aumento da disponibilidade da linha com consequente redução de custos e aumento dos lucros.
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