Administração Estrategica

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Parte 1
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
1 Conceito, Origem e Aplicação
Bem vindos! 
Neste livro, vamos estudar os principais conceitos referentes à 
administração e ao planejamento estratégico nas organizações, ca-
pacitando o aluno para analisar como a estratégia é concebida e 
implantada no mundo dos negócios.
Vamos estudar o processo evolutivo da administração estraté-
gica, sua origem e aplicação. Em seguida vamos conhecer e aplicar 
novas ferramentas úteis e necessárias ao desenvolvimento de um 
negócio.
Neste primeiro tema, vamos conhecer conceitos teóricos rela-
cionados à evolução do pensamento Estratégico, a Gestão Estratégica 
no novo milênio, elementos essenciais da estratégia, definição de 
objetivos de curto e longo prazo.
Ao final do tema teremos aprimorado o conhecimento teórico, 
essencial ao desenvolvimento de competências e habilidades neces-
sárias à execução de tarefas de modo correto e eficiente nas organi-
zações.
Administração Estratégica14
1.1 Evolução do pensamento estratégico 
A escola do Planejamento Financeiro
O planejamento financeiro corresponde, basi-
camente, ao princípio da evolução do pensamento 
estratégico. Concebido nos anos 50, seu formato 
correspondia melhor ao controle financeiro, onde 
ficava a cargo da alta administração a aprovação 
de um orçamento que controlava o desempenho 
dos negócios em relação a marcos definidos no 
orçamento anual.
A determinação e aprovação destes marcos 
cabiam ao executivo principal. Assim, podemos 
afirmar que o enfoque desta escola é o Top-Down, 
ou seja, de cima para baixo, onde o estrategista 
principal, ou seja, o executivo principal ocupa a 
posição mais elevada na pirâmide organizacional.
A atuação desta escola era bastante formal, 
quase mecanicamente programada e materializada 
pelo orçamento anual. Seu objetivo era simplificar e 
melhorar a eficiência nos processos. A programação 
dos gastos da empresa era baseada na receita previs-
ta, coordenando todos os recursos aos objetivos defi-
nidos no planejamento. Um aspecto importante desta 
escola é que enfatizava a administração por objetivos 
(APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker.
Esta modalidade de planejamento costumava 
gerar no executivo uma grande preocupação em 
cumprir o orçamento. Essa mentalidade, por se 
apegar ao conceito de que as regras devem ser 
seguidas, tinham tendência a inibir o empreende-
dorismo, pois o risco era excessivamente temido e 
deixado em segundo plano, enquanto se priorizava 
mais atividades operacionais.
15Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Deste modo, a ênfase era dada às atividades 
tais como controle e orçamento, pouca importância 
se dedicava à formulação de estratégias. Assim, o 
planejamento financeiro resumia-se, quase sempre, 
a um “jogo de números” onde o conceito de estra-
tégia não se manifestava.
A escola do Planejamento a Longo Prazo
Na década de 60, tem início o predomínio 
do planejamento de longo prazo, que se baseava 
na ideia da predição de um quadro futuro a partir 
da projeção de indicadores passados e atuais, sen-
do estes indicadores eram passíveis de melhoria 
a longo prazo através da adoção de determinadas 
medidas no presente. Para alguns autores, esta 
escola do planejamento adotava uma metodologia 
simples de elaboração de cenários que não pare-
ciam muito adequados para explicar fenômenos 
mais complexos.
Nesse tipo de planejamento destacava-se a 
técnica do preenchimento das lacunas existentes 
entre os pontos da projeção de referência e os pon-
tos da projeção no Planejamento Estratégico: Uma 
visão do planejamento em um cenário desejável.
Desenvolvia-se a visão de futuro mediante 
a elaboração de cenários com transformações que 
seguiam relações conhecidas de causa e efeito. A 
escola de planejamento em longo prazo adota tam-
bém a curva de experiência como técnica de análise 
estratégica.
A curva de experiência foi uma metodologia 
desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) 
que postula que os custos de um produto tendem 
a diminuir enquanto a produção aumenta. O custo 
Administração Estratégica16
unitário de produção, resguardada a mesma tec-
nologia, pode sofrer redução de 20% a 30% para 
cada incremento de 100% na produção acumulada, 
o que permite a adoção de uma política de preços 
com base nos custos futuros.
Trata-se de uma teoria importante, pedra 
fundamental no sucesso de diversas organizações 
quando bem utilizada. Apesar de suas qualidades, 
a aplicação da curva de experiência deve ser limita-
da a produtos ou mercados em ascensão que não 
estejam sujeitos a descontinuidades. 
A técnica de planejamento por cenários cons-
truídos, de Pierre Wack, foi desenvolvida a partir 
de hipóteses sobre o futuro, possibilitando a pon-
deração sobre estratégias futuras pelo gestor. A 
escola do planejamento em longo prazo deu ori-
gem a novas perspectivas, pois um dos aspectos 
do exercício com cenários é o incentivo ao exercício 
da criatividade, ainda que os mesmos não se apli-
cassem perfeitamente quando o grau de incerteza e 
descontinuidade do ambiente aumenta.
A escola do Planejamento Estratégico
A escola do planejamento estratégico surgiu 
nos anos 70. A partir de sua criação, a estratégia 
começou a ser elaborada através de um processo 
deliberado do pensamento estratégico. Para este 
fim, dentre as diversas técnicas disponíveis, a mais 
comumente adotada era a análise SWOT. Esta téc-
nica foi desenvolvida em Harvard, e consiste na 
avaliação do ambiente interno da empresa, atra-
vés da análise de suas forças (Strength) e fragilida-
des (Weakness), e do ambiente externo, com suas 
oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).
17Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Para essa escola, a razão deve preceder a 
ação na formulação da estratégia: as estratégias 
eficazes derivam de um processo do pensamento 
rigidamente formulado. Isso mostra que o desen-
volvimento da estratégia é resultado de uma ha-
bilidade adquirida, resultado de um aprendizado 
formal e se sobrepor a todas as decisões e opera-
ções da empresa. O foco estratégico nesta escola 
se voltava para as decisões empresariais, onde se 
atribuía maior importância à eficiência e à eficácia 
na organização.
A escola de planejamento estratégico tem 
como principais conceitos:
• Pensamento Estratégico - método de 
diagnóstico e avaliação de cenários para 
definição da estratégia da empresa, as 
quais todas as decisões e operações de-
vem estar subordinadas;
• Análise das Mudanças do Ambiente - aná-
lise dos fatores ambientais mais impor-
tantes que tangem a empresa atualmen-
te, e da projeção da sua situação futura e 
novos fatores que possam afetá-la; 
• Análise de Recursos e Competências - ação 
voltada a expandir o conhecimento sobre 
os recursos e aptidões da organização.
Era característica desta escola a dicotomia 
formulação-implementação. As estratégias só po-
deriam ser implementadas após formuladas em sua 
totalidade, onde se separava claramente pensa-
mento e ação. 
Administração Estratégica18
Segundo Mintzberg apud Cavalcanti (2007), a 
grande falácia do planejamento estratégico é que, 
assim como a análise não é síntese, o planejamen-
to estratégico nunca foi geração de estratégias. A 
análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo 
determinados insumos necessários. A análise pode 
seguir e elaborar a síntese, decompondo e formali-
zando suas consequências. Mas a análise não pode 
substituir a síntese. Mintzberg conclui que a de-
nominação planejamento estratégico estava errada. 
Em sua opinião, essa escola deveria chamar-se pro-
gramação estratégica.
A escola da Administração Estratégica
A escola da administração estratégica surgiu 
no começo da década de 80, e seu advento relegou 
a segundo plano muito da literatura existente.Ape-
sar de estar em consonância com muitas premissas 
já estabelecidas, essa escola inovou ao trazer para 
o mesmo patamar de importância da formulação da 
estratégia, a sua implementação. Outro aspecto foi 
a ênfase dada ao lado prescritivo do pensamento 
estratégico. 
Para Ansoff (1981), um dos principais auto-
res sobre o tema, a estratégia pode ser resumida 
como regras de decisão voltadas a balizar o com-
portamento da organização. De acordo com Ansoff, 
Declerck e Hayes (1981), os dois desafios ao plane-
jamento da postura estratégica são:
• A análise de competitividade: consiste 
em decidir como a empresa conseguirá 
êxito em cada área estratégica de negó-
cio em que pretende atuar. 
19Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
• A Integração de seus objetivos estratégi-
cos: Integrar os objetivos, nas diversas 
áreas, em uma única direção global. 
Michael Porter apud Cavalcanti (2007), afirma 
que o conceito de estratégia está fundamentado na 
necessidade de induzir os responsáveis pela gestão 
a adotarem diretrizes específicas para a atividade 
da administração estratégica. Por administração 
estratégica se entende um processo sistemático 
voltado à tomada de decisões, com o objetivo de 
garantir que a empresa seja bem sucedida em seu 
ambiente futuro. O autor ainda voltou-se principal-
mente para o entendimento do lado prescritivo do 
pensamento estratégico, e levantou as seguintes 
questões, motivo de preocupação dos executivos 
há muito tempo: 
1. O que vem orientando a concorrência 
na(s) indústria(s) em que pretendo entrar? 
2. Quais serão as iniciativas dos concorrentes 
e qual a melhor maneira de reagir a elas? 
3. Como irá desenvolver-se a minha indústria? 
4. Qual a melhor posição a ser adotada pela 
empresa que vai competir em longo prazo?
Este autor foi responsável pelo desenvolvi-
mento de um modelo de análise estrutural baseado 
em cinco forças competitivas:
• Rivalidade entre concorrentes; 
• Surgimento de concorrentes (entrantes); 
Administração Estratégica20
• Ameaça de novos produtos (substitutos); 
• Poder de barganha de fornecedores; e 
• Poder de barganha de compradores. 
A interação entre essas cinco forças exerce papel 
determinante no grau de concorrência e rentabilidade. 
Esta escola considera que a essência da for-
mulação de uma estratégia é relacionar a empresa 
ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem 
forte influência na determinação das regras compe-
titivas do jogo, assim como das estratégias poten-
cialmente disponíveis à organização.
Apenas dois tipos básicos de vantagem com-
petitiva foram mantidos por esta escola: baixo custo 
ou diferenciação. Ao combinar estas vantagens com 
o escopo de uma determinada empresa, Porter iden-
tificou como as três estratégias genéricas de compe-
tição: liderança em custo, diferenciação e foco.
 O conceito de cadeia de valor foi idealiza-
do por Porter (1986), e dizia que uma organização 
pode ser dividida em atividades primárias e ativi-
dades de suporte, sendo que as primeiras estão 
relacionadas ao fluxo de produtos até o cliente, e 
as últimas visam apoiar as atividades primárias. 
Deste modo, esta escola criou e aprimorou 
um conjunto de ferramentas de análises para ade-
quar a estratégia genérica às condições presentes no 
ambiente de negócios. A valorização da pesquisa e 
desenvolvimento de um conjunto de conceitos em-
basados em cálculos analíticos e aplicáveis na práti-
ca foi uma importante contribuição ao pensamento 
estratégico por parte desta escola. É necessário, no 
entanto, que as organizações apliquem tais concei-
tos e modelos numa perspectiva mais sistêmica de 
modo a combiná-los com os das demais.
21Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
A escola da Gestão Estratégica
Na década de 90, com a aceleração das mu-
danças gestão estratégica passou a ser mais valo-
rizada, por sua abordagem mais sistêmica ao pro-
cesso de planejamento.
No entanto a aplicação do pensamento estra-
tégico deveria ir além do planejamento, e atingir a 
organização, direção, coordenação e controle. Ado-
tar a gestão estratégica ofereceu uma visão integra-
dora e descentralizada das funções administrativas. 
O pensamento estratégico centralizado, em 
sua forma mais tradicional, começou a se tornar 
obsoleto e inadequado diante de uma nova realida-
de onde os gerentes precisavam apenas planejar, 
coordenar e controlar, com foco principalmente nas 
atividades internas da organização, além de adotar 
uma atitude reativa para enfrentar as transforma-
ções que aconteciam em seu ambiente externo e 
interno.
Nessa escola, as funções se relacionavam 
dinamicamente entre si para atingir um objetivo. 
Cada função do processo de gestão estratégica 
não é um elemento separado, mas parte de um 
sistema maior, compostas de várias funções inter-
-relacionadas que buscam estar em sintonia com o 
meio ambiente. O todo aqui considerado é maior 
do que a soma das partes, constituindo o conceito 
de gestão estratégica numa ótica dinâmica, sinérgi-
ca e sistemática.
Administração Estratégica22
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre a teoria das organizações 
leia o texto: Separação entre Propriedade e Contro-
le Administrativo. (p.278) do livro de:
 
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor apresenta formas de administra-
ção aplicadas em empresas norte-americanas.
Ler também Diversificação de Produtos como exem-
plo de Problemas na Relação entre Proprietário e 
Gerentes. (p.280) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Administra-
ção estratégica: competitividade e globalização. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. p. 280.
No texto, o autor explica as relações entre gerentes 
e proprietários na administração das organizações.
PARA REFLETIR
Henry Ford foi o criador de um eficiente processo 
de produção. A fabricação de seu veículo, o Ford 
T, superou o extraordinário número de 15 milhões 
23Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
de unidades, isso em 1927. Reflita sobre os moti-
vos do seu sucesso, sobre a relação propriedade e 
controle administrativo, que era aplicado em suas 
fábricas e a ocorrência ou não da diversificação de 
produtos em sua linha de produção.
1.2 A Gestão Estratégica no Novo Milênio
A escola da Gestão Estratégica Competitiva
O novo Milênio não mais se apresenta como 
uma perspectiva futura insondável, mas como algo 
concreto, exibindo uma estrutura social, política e 
econômica cada vez mais competitiva e complexa. 
Essa nova visão de sociedade foi razão de uma 
crise de paradigmas no que tange o pensamento 
estratégico, responsável por trazer soluções aos 
problemas que surgem a partir dessa mudança de 
cenário.
 Nesse contexto, a escola da gestão estraté-
gica competitiva possui como ponto principal seu 
potencial a contribuir de maneira inovadora para o 
pensamento estratégico. 
Gestão Estratégica e globalização
É comum a opinião de que a globalização 
não foi planejada ou desejada, mas sua ocorrência 
foi inevitável, e deste modo, foi imprescindível que 
as organizações se adaptassem a esse novo cená-
rio, que lhes exige uma atuação sem fronteiras.
Administração Estratégica24
Esse fenômeno transcende o campo da ad-
ministração e influencia o mundo em diversos as-
pectos. Pelo seu aspecto intrínseco de integração, 
a globalização gera riscos econômicos em diversas 
escalas, pois a economia de diversos países pode 
ser simultânea e rapidamente afetada por crises fi-
nanceiras e conflitos ideológicos.
O ponto positivo da Globalização é que com 
ela as economias nacionais são superadas pela 
economia global, que suplanta a política e influen-
cia a elaboração deacordos, quedas de barreiras 
comerciais e o modo como as organizações atuam 
em escala global.
Proatividade e foco participativo
O aprendizado deve ocorrer por um autode-
senvolvimento e um comportamento proativo que 
estimule o pensamento estratégico. A finalidade 
desta forma de aprendizado é alcançar a compre-
ensão da ação integrada da gestão.
Alcançar os objetivos desejados torna-se 
mais provável quando a organização incentiva o 
empreendedorismo por parte de todos os colabo-
radores. Isto promove um processo com foco parti-
cipativo na elaboração e implementação da gestão.
Para conduzir a gestão estratégica compe-
titiva é necessário que a organização conheça os 
limites de sua atuação, no que diz respeito à suas 
forças e fraquezas, para que possa ter mais conhe-
cimento do meio ambiente e possa transformar as 
oportunidades que se apresentem em sucesso.
O novo cenário internacional que se estrutu-
rou, levou o pensamento estratégico a iniciar um 
processo em que se incentivava um comportamen-
25Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
to de gestão empresarial voltado à criatividade. 
Isso se deve principalmente à maior necessidade 
de flexibilidade e adaptação por parte das empre-
sas frente a um cenário em constante mutação, 
onde novos métodos de produção e avanços tec-
nológicos ocorrem em uma maior frequência.
O foco aqui é desafiar a criatividade de cada 
colaborador para poder acompanhar a velocidade 
de transformação não sé de capitais, mas também 
de culturas organizacionais.
Nesta nova fase, espera-se que os estrategis-
tas sejam mais criativos, principalmente pelo grau 
elevado de descontinuidade de certos ambientes 
onde passam a atuar. Para que o ambiente orga-
nizacional favoreça a criatividade é necessário que 
a organização procure a adesão emocional e inte-
lectual de todos os colaboradores, reconhecendo e 
recompensando as ideias inovadoras.
De acordo com Cavalcanti (2007), o autor 
John Kao (1996), dentre os fatores que influenciam 
a criatividade empresarial, podem ser citados:
• O cenário atual da tecnologia da infor-
mação;
• A valorização do conhecimento no mo-
mento histórico atual;
• Clientes cada vez mais exigentes;
• A globalização da concorrência.
Controle pelo Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan e Norton foram os idealizadores da 
teoria do Balanced Scorecard. Esta teoria tinha 
como objetivo a criação de uma nova metodolo-
gia para avaliação de desempenho da organiza-
Administração Estratégica26
ção, pois acreditavam que, limitando os métodos 
de avaliação a análises de indicadores contábeis e 
financeiros, o controle estratégico da organização 
era prejudicado.
Assim, passaram a realizar reuniões periódi-
cas entre estes autores e representantes de inú-
meras organizações, de diversos portes e atuantes 
nos mais variados segmentos de mercado. Em uma 
destas reuniões, conheceram uma organização que 
aplicava um Scorecard corporativo, que incluía ou-
tros itens além daqueles tradicionais, como tempo 
de atendimento ao cliente, qualidade, eficácia na 
criação de produtos inovadores, dentre outros.
Foi assim que a partir de discussões coletivas, 
foi construído um Scorecard mais abrangente, cha-
mado Balanced Scorecard (BSC) que se baseava no 
equilíbrio entre os aspectos financeiros e não finan-
ceiros à partir de quatro perspectivas fundamentais:
• Financeira;
• Do cliente;
• Dos processos Internos;
• Do aprendizado e do crescimento.
O BSC, na gestão estratégica competitiva, 
funciona como um sistema de controle estratégico, 
permitindo às organizações fazer uso do desdo-
bramento da estratégia para a construção de seu 
planejamento. Trata-se se um sistema de gestão 
baseado em indicadores que impulsionam o de-
sempenho, proporcionando à organização uma vi-
são atual e futura do negócio, com foco abrangente 
e controle proativo dos objetivos planejados.
A aliança estratégica é uma relação formal vol-
tada à conquista conjunta de objetivos compartilha-
27Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
dos pelas partes. Neste tipo de associação as dife-
renças entre as organizações tornam-se mais sutis.
 Na gestão estratégica competitiva, as empre-
sas se transformam para formar alianças estratégi-
cas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar 
investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e 
reduzir custos operacionais. Um caso mais proble-
mático de aliança é quando ocorre uma fusão ou 
aquisição, pois mesmo quando esta é feita com 
consentimento mútuo, existe o processo de inte-
gração das culturas organizacionais.
O pensamento estratégico enfatiza que as me-
lhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quais 
tanto a competência quanto a interdependência de 
objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia es-
tratégica e compatibilidade de cultura são essenciais 
para o sucesso da aliança estratégico.
Responsabilidade Social
As organizações contemporâneas têm assu-
mido ampla gama de atitudes e comportamentos 
para equilibrar o resultado econômico com a res-
ponsabilidade social empresarial. Na organização 
que pratica a responsabilidade social, todas as 
decisões empresariais são guiadas por princípios 
éticos. Um dos sinais mais visíveis do compromisso 
corporativo com o comportamento ético é a imple-
mentação de códigos de conduta na relação com 
os empregados, a comunidade, os acionistas e o 
meio ambiente.
Os executivos enfrentam um novo e urgente 
desafio: criar uma relação entre a atividade de ne-
gócios e o ambiente natural que equacione os da-
nos ambientais e neutralize os efeitos de práticas 
Administração Estratégica28
passadas poucos louváveis. O pensamento estra-
tégico tradicional costumava encarar as questões 
ambientais como uma situação em que se perde 
sempre: ou se favorece o ambiente e prejudica os 
negócios ou se favorece os negócios em detrimen-
to do ambiente. A escola de gestão estratégica 
competitiva busca uma abordagem sustentável a 
longo prazo em que se ganha dos dois lados, uma 
visão mais equilibrada da responsabilidade social e 
da qualidade de vida da sociedade.
Aprendizagem contínua
Se o mundo da estratégia é realmente tão 
complexo quanto se constata, questionando as 
prescrições e metodologias das escolas já consagra-
das, como devem então proceder os estrategistas? 
A escola da gestão estratégica competitiva sugere 
uma resposta: devem aprender continuamente. O 
aprendizado contínuo é a chave da vantagem com-
petitiva renovável. Para aprender continuamente, a 
empresa deve ter um propósito claro e estratégico, 
voltado para a aquisição de novas capacidades, 
e um efetivo compromisso com a experimentação 
contínua.
Seria especialmente útil saber não só como 
as organizações aprendem, mas também como o 
estrategista consegue integrar toda uma diversida-
de de informações complexas. Senge citado em Ca-
valcanti (2007) propõe uma organização que aprende 
(learning organization), fruto da convergência de 
cinco componentes ou disciplinas: raciocínio sistê-
mico, que resgata a percepção da dinâmica do todo 
e da interação de suas partes; domínio pessoal, 
que permite esclarecer e aprofundar continuamente 
29Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
o objetivo pessoal; conscientização dos modelos 
mentais; definição de um objetivo comum; e apren-
dizado em grupo.
Assim, a gestão estratégica competitiva deixa 
de ser apenas a administração de mudanças para 
tornar-se a administração por mudança. Para essa 
escola de pensamento, é fundamental que a ges-
tão seja vista como um processo de aprendizagem 
tanto individual quanto coletivo.
As diretrizes estratégicas são definidas pela 
visão, missão e valores da organização. Essa etapa 
é essencial na implantação da gestão estratégica 
competitiva, pois permite ao estrategista detectar 
os sinais de mudança,identificar as oportunidades, 
planejar de forma sintonizada com o negócio e criar 
condições para as ações proativas.
Pode-se conceber a visão como um cenário 
ou uma intuição, um sonho, uma vidência. Estando 
acima dos objetivos da empresa, é a imagem pro-
jetada para o futuro e que deve ser compartilhada 
e apoiada por todos os colaboradores da empresa. 
Para definir a visão da organização você precisa 
fazer algumas reflexões:
• Como queremos ser reconhecidos no fu-
turo?
• Que desafio se apresenta aos nossos co-
laboradores?
• O que queremos ouvir dos nossos 
stakeholders?
• Onde estaremos atuando com os nossos 
clientes?
• Quais as principais oportunidades que 
podem surgir?
Administração Estratégica30
A visão é definida pelo líder, mas na organi-
zação visionária, existe o líder dos líderes que im-
plementa a visão de forma participativa. É em parte 
por essa razão que Cavalcanti (2007), deixam bem claro 
que é interessante construir uma organização vi-
sionária. Ressaltam que se o líder não compartilha 
a sua visão com os demais, ele é visionário, mas 
não a organização.
A missão é a razão de ser da organização, 
a função que ela desempenha no mercado para 
tornar-se útil e justificar seus lucros junto aos acio-
nistas e a sociedade em que atua. Tal como na si-
tuação da visão. Alguns preferem explicar detalha-
damente como alcançar o sucesso e como medi-lo, 
outros sintetizam a missão numa única fase. Segue 
abaixo pontos comuns que a organização deve re-
fletir ao estabelecer sua missão:
• Qual o negócio da organização?
• Quem é o seu cliente?
• Onde ela tem sua base de atuação?
• Qual vantagem competitiva?
• Qual a sua contribuição social?
Definir a missão da empresa é difícil, penoso 
e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer 
políticas, desenvolver estratégias, concentrar recur-
sos e começar a trabalhar. Definir a missão é muito 
mais do que estabelecer a diferença entre receita 
e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o 
fundamento único das decisões e atitudes da orga-
nização, e sim o seu teste de validade.
Finalmente, os valores devem ser definidos 
como crenças básicas para a tomada de decisão 
na empresa. Também eles podem ser vistos como 
31Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
ideais a serem atingidos, o que nem sempre é pos-
sível. Mas isso não impede que a organização se 
norteie por crenças básicas. São exemplos de valo-
res: preocupação com o meio ambiente, honestida-
de, busca da excelência, e cidadania responsável.
As diretrizes estratégicas são ao mesmo tem-
po categóricas no que se refere ao compromisso 
dos colaboradores com o propósito da empresa e 
flexíveis em seus detalhes para que estes possam 
ser adaptados durante a busca dos objetivos.
 
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre estratégia empresarial leia o 
texto: Utilizando a Tecnologia para Criar Mudanças. 
(p.11) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. p. 11.
No texto, o autor relata as estratégias de Jeff Bezos, 
criador da Amazon.com; empresa on line de venda 
de livros, fundada no porão de sua casa em 1994, 
nos Estados Unidos. 
Leia também: WL Gore: A Empresa Mais Inovadora 
dos Estados Unidos: (p.370) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
Administração Estratégica32
No texto, o autor apresenta as estratégias da em-
presa Gore Tex, uma empresa que emprega mais de 
seis mil funcionários e possui mais de 45 fábricas 
no mundo.
PARA REFLETIR
Nos textos complementares, acompanhamos as es-
tratégias de duas empresas: a Amazon.com, uma 
empresa virtual de sucesso, que em dez anos sal-
tou de pequena empresa, criada no porão da casa 
do seu fundador, para uma das 400 maiores em-
presas dos Estados Unidos e a Gore, empresa que 
produz uma ampla linha de produtos inovadores, 
como o tecido destinado a viagens espaciais, com 
faturamento anual de U$ 1,35 bilhão de dólares.
Analise sobre o desempenho dessas duas empre-
sas e quais os motivos determinantes para o seu 
sucesso no mercado. 
33Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
1.3 Elementos essenciais da estratégia 
 No processo de implantação de uma estra-
tégia empresarial, alguns elementos são essenciais 
e devem estar sempre presentes, são eles: defi-
nição da missão; definição da visão, a criação de 
regras, o estabelecimento de finalidades, de políti-
cas, de procedimentos, de programas de ação, de 
planos táticos e de decisões estratégicas. Vamos 
conhecer esses elementos.
Definição da Missão 
É a razão de existir da empresa, é uma decla-
ração ampla das diretrizes da organização. Trata-se 
da identidade da empresa (CORREA, 2010).
O Banco do Estado de Sergipe tem a missão 
de “Promover o desenvolvimento de Sergipe forne-
cendo soluções financeiras, de forma sustentável, 
gerando valor para seus clientes e acionistas”.
A Universidade Tiradentes tem como Missão: 
”Transformar e desenvolver a sociedade através da 
excelência dos serviços relacionados à educação, 
proporcionando a formação integral e continuada 
do cidadão”.
Nos dois exemplos acima destacamos uma 
preocupação filosófica das organizações, são cren-
ças e valores que devem guiar os projetos a serem 
desenvolvidos, para estabelecer uma missão é im-
prescindível o estudo do ambiente organizacional 
(CORREA, 2010).
A missão é tão importante que chega a defi-
nir uma organização. É uma definição clara da ra-
zão de existir de uma empresa e torna possíveis, 
claros e realistas os objetivos da empresa.
Administração Estratégica34
A missão do G Barbosa é: “Crescer e ser líder 
nos mercados em que atua”.
A missão da Ford é: “Atender as necessida-
des de transporte, aprimorando nossos produtos e 
serviços, prosperando com a empresa e proporcio-
nando retorno aos acionistas”.
Nesses dois últimos exemplos, há uma preo-
cupação na ocupação de mercados, contínuo cres-
cimento e obtenção de lucro.
Normalmente a imagem que a empresa proje-
ta através da sua missão, influencia as pessoas e o 
ambiente. Podemos medir uma organização empre-
sarial pelo tamanho de seus desafios.
Em todas as missões destaca-se o caráter con-
tínuo da ação. É que o sucesso não se limita a uma 
única ação, não existe um objetivo específico, assim 
a missão pode ser entendida como um ato contínuo, 
pois são várias batalhas a serem travadas.
Uma única conquista pode ter enorme impor-
tância em um período curto de tempo. Porém, o con-
ceito mais positivo que os clientes têm das organiza-
ções comerciais é a projeção do que ela representa e 
do que é capaz de oferecer continuamente.
Nenhum acontecimento específico e isolado 
irá encantar o cliente e isso é mais barato do que a 
conquista de novos clientes. 
Na verdade, esse conceito é composto pela 
combinação de crenças, valores, intuições, expe-
riências sucessivas, que sejam positivas ou nega-
tivas. É como uma criança cujas conquistas, por 
mais banais que pareçam ser, serão experiências 
que o levarão a se tornar um adulto bem-sucedido 
(CORREA, 2010).
A missão organizacional deve ser elaborada 
com envolvimento, princípios e harmonia. Deve 
35Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
gerar na mente e no coração das pessoas um qua-
dro de referências, um conjunto de orientações que 
caracteriza a organização.
Importância da Missão Organizacional
A missão organizacional concentra esforços 
em uma direção comum, torna explícito o alvo que 
a organização está tentando atingir e mantém os 
objetivos em mente.
Ela assegura que a organização não tome 
ações conflitantes. A organizaçãodeve ter propósi-
tos que caminhem numa única direção. 
É base para a alocação de recursos de forma 
eficiente e atendendo a requisitos previamente de-
finidos.
A Visão
Trata-se de onde a organização deseja che-
gar, quais os ideais perseguidos. É o ponto de che-
gada em tempo futuro, mantendo a característica 
de perenidade, também presente na missão. No 
entanto, existe uma pequena diferenciação entre 
missão e visão (CORREA, 2010).
Enquanto que a missão da TIM, empresa do 
ramo de telefonia celular, é “facilitar a vida das 
pessoas pela comunicação sem fronteiras”; sua vi-
são é “ser a melhor opção para o cliente e referên-
cia no negócio de comunicação”.
Já a Boticário, empresa do setor de cuidados 
pessoais, apresenta a missão de “criar produtos 
e serviços que enalteçam a beleza e promovam o 
bem estar das pessoas e assegure o crescimento 
com rentabilidade do negócio”; já sua visão é “ser 
Administração Estratégica36
reconhecida por colaboradores, parceiros e clientes 
como uma das mais importantes referências mun-
diais em beleza”.
Algumas organizações não possuem diferen-
ciação entre a missão e a visão, integrando esses 
conceitos numa só declaração, como é o caso da 
GP investimentos, empresa que atua no mercado 
financeiro; sua declaração conjunta é: “ser a me-
lhor administradora de fundos de investimentos da 
América Latina”.
Nesse último exemplo os conceitos de missão 
e visão confundem-se em uma única linha de ação.
Regras
São normas imperativas, que escritas ou não, 
fixam linhas de conduta dentro da organização. A 
organização define se o ambiente é silencioso ou 
não, se é permitido fumar ou não, qual a roupa 
apropriada (COUTINHO; DAVID, 2008).
As Finalidades
São os fins que justificam a existência da 
empresa. Diferentes dos fins das pessoas que a 
compõem, os fins podem estar ligados à sobrevi-
vência da organização, ao seu crescimento, parti-
cipação ou liderança no mercado. As organizações 
são estruturas corporativas, diferentes das pessoas 
que a integram, assim, as finalidades das empresas 
são distintas das finalidades dos sócios, dos clien-
tes, dos funcionários e dos fornecedores (CORREA, 
2010).
Uma das finalidades do Mc Donald’s é aten-
der o seu cliente com rapidez no atendimento; já 
37Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
os sócios que aplicam seus recursos na organiza-
ção têm a finalidade de obtenção de maior lucro 
possível; os clientes vão ao estabelecimento com 
a finalidade de consumirem refeição com qualidade 
e os fornecedores vendem seus produtos com a 
finalidade de aumentar seu lucro.
Assim, uma organização caminha para a dire-
ção certa quando as finalidades, de todos os entes 
envolvidos, clientes, fornecedores, funcionários, 
sócios e acionistas são compatíveis com as finali-
dades da organização. 
As Políticas
São linhas de orientação, dentro das quais 
serão desenvolvidas as ações no processo de deci-
são. As políticas podem estabelecer limitações geo-
gráficas, de publicidade, de investimentos, e outras, 
garantindo que as ações sejam sincronizadas com 
os objetivos e devam abranger todos os setores da 
organização (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Nesse sentido, a política de remuneração de 
pessoal da Petrobrás, empresa estatal de explora-
ção de petróleo, é a valorização do potencial huma-
no e geração de ambiente organizacional favorável 
à motivação das pessoas, levando-as a contribuí-
rem e se comprometerem com a excelência do de-
sempenho e dos resultados da empresa.
Já a Companhia Vale do Rio Doce, companhia de 
atua na exploração mineral, tem como política de re-
muneração de pessoal, manter a atratividade e a com-
petitividade da remuneração dos seus empregados.
O que essas duas políticas de remuneração 
possuem em comum é a valorização do capital hu-
mano, através da garantia de boas remunerações. 
Administração Estratégica38
Talvez esse seja o motivo pelo qual essas duas 
empresas são líderes nos setores em que atuam. 
Uma das políticas de liderança de mercado 
da Honda do Brasil, empresa produtora e reven-
dedora de veículos, é a limitação geográfica de 
seus revendedores. Assim as empresas que reven-
dem seus produtos em Aracaju, só podem destinar 
esses produtos aos clientes em potencial da sua 
região. Suas vendas não devem ser destinadas a 
clientes de outros municípios como Estância ou 
Lagarto, que também possuem revendedores da 
Companhia, sendo inclusive aplicada penalidade 
à empresa que atuar fora de sua área delimitada 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
A Ordem dos Advogados do Brasil, entidade 
de classe que congrega os advogados no exercí-
cio da profissão, possui a política de não permitir 
a realização de propagandas publicitárias de seus 
afiliados.
Algumas empresas possuem políticas de não 
investimento na aquisição e manutenção de veí-
culos, toda a sua frota, inclusive a mão de obra 
empregada, é terceirizada. 
Sejam quais forem as políticas adotadas, 
elas serão determinantes para elaboração do plano 
estratégico, elas estabelecem linhas de conduta e 
diretrizes para implementação dos planos de ação.
Procedimentos
São sequências de operações, que em ordem 
cronológica, visam a realização de uma tarefa. São 
práticas escritas que padronizam procedimentos a 
serem adotados diante de uma situação específica.
É assim que no momento de recrutar pesso-
39Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
as para integrar o seu quadro de pessoal a TAM 
- Transporte Aéreo Marília, empresa do setor de 
transporte aéreo, através de seu departamento de 
recursos humanos, realiza os seguintes procedi-
mentos: análise curricular, entrevista técnica, teste 
de seleção e testes de simulação.
Esses procedimentos são manualizados e di-
vulgados com os candidatos interessados, dando 
alto grau de transparência e garantindo para a em-
presa a contratação de bons candidatos.
Programas de Ação
São aplicados quando existe a ocorrência 
de um evento não rotineiro, necessitando de uma 
ação específica, como a divulgação de um novo 
produto lançado no mercado ou a abertura de uma 
filial em uma nova cidade.
Num programa de ação são estabelecidos os 
seguintes passos: definição dos objetivos, identifi-
cação e avaliação dos recursos necessários, desig-
nação dos responsáveis por cada uma das fases, 
estimativa da duração de cada fase e cronograma 
de realização de tarefas estabelecendo datas de 
início e conclusão.
Esses passos corporizam um programa de 
ação no qual interagem os objetivos com os recur-
sos em obediência a um calendário (prazo), sob a 
liderança de um ou mais, responsáveis.
A Chevrolet ao lançar um novo veículo, esta-
belece um programa de ação, o seu departamen-
to de marketing, visando dar publicidade de seu 
novo lançamento realiza publicações em revistas, 
outdoors, propagandas em rádio e televisão.
 
Administração Estratégica40
Planos Táticos
Todas as estratégias devem ser divididas em 
sub estratégias para serem implementadas. 
A operacionalização da estratégia provoca 
uma série de hierarquia de procedimentos, em di-
ferentes níveis e em diferentes tempos. 
No topo estão os planos estratégicos e 
abrangentes de longo prazo, seguidos pelos planos 
táticos e os planos operacionais. (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2008).
A partir do planejamento estratégico desen-
volve-se o conjunto de planejamentos táticos, as-
sim o planejamento estratégico passa a ser desdo-
brado em vários planos táticos, que são ações do 
dia a dia.
Os planos táticos são desdobrados em pla-
nos operacionais específicos que se referem a 
ações de curto prazo.
Decisões Estratégicas
Quando se define o posicionamento de uma 
empresa essa decisão deve ser comunicada a todos 
os setores da organização. As decisões tomadas 
devem ser públicas e consistentes,assim, a empre-
sa estará mais apta a alcançar seus objetivos estra-
tégicos com as partes conhecendo e concentrando 
esforços para apoiar esses objetivos.
 Muitas decisões dentro da função de ope-
rações devem estar relacionadas com decisões de 
posicionamento, que são estabelecidas de for-
ma hierarquicamente superior. (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2008).
41Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre os elementos essenciais da 
estratégia leia o texto: Mudança Organizacional: 
Esteja Preparado, Pois Ela Não Pode Ser Evitada. 
(p.13) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
No texto, o autor apresenta casos de empresas, 
que foram obrigadas a rever sua missão.
Ler também: Prevendo os Resultados de Decisões 
Estratégicas. (p. 23) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto o autor ressalta a importância da previsão 
dos resultados no processo de tomada de decisão, 
como mais um elemento essencial no estabeleci-
mento de estratégias.
Administração Estratégica42
PARA REFLETIR
Você conhece alguma empresa que teve que rees-
truturar sua missão, seus objetivos, seu ramo de 
atividade em virtude de algum evento inesperado, 
como o surgimento de novas tecnologias ou o sur-
gimento de novos concorrentes?
1.4 Definições de Objetivos de Curto e Longo Prazo
Os objetivos são os alvos, as metas traçadas 
e inseridas no projeto estratégico e devem estar 
ligados ao crescimento da empresa dentro de um 
período de tempo pré-determinado. 
 Cada organização estabelece suas priorida-
des que serão perseguidas por todos os envolvidos 
no intuito de alcançar uma situação idealizada.
A ênfase nos resultados surgiu em 1954, com 
a publicação da obra: Administração por Objetivos, 
de Peter F. Druker (1909 – 2005). 
A ênfase nos resultados leva a empresa a 
buscar uma forma de equilíbrio: aumentando as 
participações, descentralizando decisões, permitin-
do autocontrole e auto-avaliação, maior liberdade 
e relaxamento de controles.
É assim que surge a descentralização, a admi-
nistração por resultados, é fixando diretrizes para 
cada área-chave da empresa, descentralizando de-
cisões e controles. Cada departamento é livre para 
traçar estratégias destinadas a atingir resultados. 
43Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Quantificação dos Objetivos
O projeto estratégico está normalmente li-
gado ao crescimento da empresa a curto e longo 
prazo. Os objetivos devem ser quantificados e esta-
belecidos num espaço temporal, a fim de que seus 
resultados possam ser avaliados. 
Então, o objetivo: “aumentar as receitas”, não 
permite avaliar com precisão se o objetivo foi alcan-
çado ou não. Em contrapartida o objetivo: “aumentar 
as receitas em 10%, no próximo trimestre”; possibili-
tará que ao final do trimestre os resultados possam 
ser avaliados e a organização conhecerá com precisão 
se os objetivos foram ou não alcançados.
O estabelecimento dos objetivos deve seguir 
as definições estabelecidas na política, missão e 
visão da organização, nunca se contrapondo às di-
retrizes organizacionais pré-estabelecidas.
A partir dos objetivos traçados, a companhia 
passa a elaborar planos táticos adequados para 
alcançá-los da melhor maneira. 
Os planos táticos são os meios capazes de 
alcançar os objetivos de cada departamento e es-
ses planos enfatizarão a quantificação, a mensura-
ção e o controle (CAVALCANTI, 2007).
É necessário mensurar os resultados atingi-
dos e compará-los com os resultados planejados.
Divulgação dos Objetivos
É importante que todos os agentes que com-
põem a organização, saibam onde ela deve chegar 
e quais os caminhos a serem seguidos, para isso é 
necessário que os objetivos sejam divulgados, atra-
vés de canais de comunicação claros e precisos.
Administração Estratégica44
O envolvimento dos colaboradores na defini-
ção dos objetivos é sempre a forma mais comum 
de comunicar metas a serem alcançadas, e isso 
sem caracterizar uma imposição por parte da or-
ganização. 
Conhecer os objetivos não é garantia de em-
penho para consegui-los por parte das pessoas en-
volvidas. É fundamental que as pessoas conheçam, 
acreditem neles e se empenhem para alcançá-los. 
Característica dos Objetivos
Os objetivos podem ser globais quando en-
volvem toda a organização; setoriais quando envol-
verem departamentos que compõem a organização 
ou operacionais quando envolverem determinada 
atividade dentro de cada departamento. 
A Natura é uma das maiores empresas do 
setor de cosméticos, higiene e perfumaria do Brasil. 
Seus objetivos globais são: identificar as oportuni-
dades de gestão do negócio; alertar sobre decisões 
que ponham em risco a gestão e a sustentabilidade 
e alinhar e dar coerências às ações internas e ex-
ternas.
A diretoria de finanças possui o objetivo se-
torial de gerar informações e tomar decisões que 
afetem o patrimônio da empresa. 
A diretoria de recursos humanos possuiu o 
objetivo setorial de recrutar consultoras, não só no 
Brasil, mas no Chile, Argentina, Peru e Bolívia.
Os objetivos detalham e dão precisão às fi-
nalidades da empresa. Em um objetivo, sempre é 
possível identificar quatro componentes: Atributo, 
Escala de medida, Norma e Horizonte temporal (CA-
VALCANTI, 2007).
45Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Por exemplo, num objetivo de alcançar um 
acréscimo de vendas de 5%, líquido, no faturamen-
to do mês seguinte, temos:
• Atributo – É uma qualidade associada ao 
objetivo, no exemplo, acima o atributo é 
o incremento das vendas;
• Escala de medida – valores expressos em 
unidade de medida a que se relaciona 
com o objetivo;
• Norma – São regras para quantificar a 
consecução dos objetivos, aumento em 
5% das vendas líquidas deduzidos dos 
eventuais custos, tributos e despesas;
• Horizonte temporal – é o período de tem-
po em que se deseja avaliar a realização 
do objetivo
Horizonte Temporal de Curto e Longo Prazo
Para qualificar os objetivos seguiremos a de-
terminação contida na Lei 6.404/76, lei de criação 
das sociedades por ações, que determina que to-
dos os direitos e obrigações com vencimento até 
o término do exercício seguinte, do ano seguinte 
(24 meses – 2 anos), serão classificados no curto 
prazo. Enquanto que os direitos e obrigações ven-
cíveis após o término do exercício seguinte, do ano 
seguinte, serão enquadrados no Longo Prazo.
Administração Estratégica46
Objetivos de Curto Prazo 
 
Os objetivos de curto prazo são as metas que 
geram o fluxo de dinheiro imediato para a compa-
nhia. São as metas pequenas, mais fáceis de serem 
alcançadas. 
Um dos objetivos de curto prazo para o setor 
contábil das companhias é a elaboração das demons-
trações financeiras trimestralmente. É com base nelas 
que serão apresentados os indicadores de comporta-
mento da organização. Esses balanços norteiam os 
horizontes da empresa, de seus sócios, de acionistas 
e de investidores, na tomada de decisão.
 No entanto, é necessário observar que o 
planejamento de curto prazo resolve ou cria pro-
blemas de longo prazo, empresas que priorizam a 
visão estratégica de curto prazo, tendem, em de-
terminado momento, a perder o controle de suas 
ações futuras.
Foi o que aconteceu com a Toyota, monta-
dora de automóveis japonesa. Ela terá que fazer 
recall, de cerca de nove milhões de veículos, em 
2010 devido a uma aceleração da produção, acima 
da capacidade produtiva. 
A produção excessiva em tão curto prazo, fez 
com que os veículos saíssem da linha de produção 
com um problemade aceleração súbita, afetando a 
segurança e a qualidade dos veículos produzidos.
Ela acaba sendo tragada por uma avalanche 
de problemas e sufocada por uma visão míope do 
futuro. O curto prazo é capaz de conter superfi-
cialmente os problemas de uma organização, mas 
não oferece, na maioria das vezes, soluções efeti-
vas capazes de solucionar de maneira definitiva um 
problema. 
47Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Objetivos de Longo Prazo 
Tendem a ser ligados com a visão da organi-
zação e são menos flexíveis em relação a mudanças 
ou reformulação de etapas definidas. Trata do que 
haverá no futuro com base nas decisões do presente. 
O futuro das organizações muitas vezes é in-
certo e difícil de prever, mas elementos e indicações 
do presente permitem que se especule, desenhe-se 
cenário e se faça previsões futuras.
 Há ainda algumas situações especiais, apli-
cadas a determinados setores produtivos que pos-
suem um ciclo muito longo de produção, como: 
indústrias navais, indústrias aéreas e o setor de 
construção civil, entre outros. Nesses setores é co-
mum que determinado empreendimento seja con-
cluído em cinco anos ou mais.
A principal diferença entre a definição dos 
objetivos de curto e longo prazo, é que os obje-
tivos de curto prazo podem ser mais detalhistas, 
podem aprofundar-se no grau de especificidade 
descrito, podem trazer informações sobre quem o 
executará, quando executará, e o quê deverá ser 
executado e onde será executado, 
Já os objetivos de longo prazo em linhas ge-
rais não chegarão a esse grau de especificidade.
Imaginem as empresas há alguns tempos 
atrás, sem internet, sem celular e em alguns casos 
sem eletricidade. Quando olhamos para trás fica-
mos surpresos como as pessoas trabalhavam sem 
essas ferramentas que se tornaram indispensáveis. 
A velocidade do mundo globalizado acaba 
fazendo com que os executivos focalizem exclusi-
vamente metas de curto prazo, o que aumenta a 
probabilidade da empresa desenvolver comporta-
Administração Estratégica48
mentos que destroem seu valor em longo prazo 
(CAVALCANTI, 2007).
Diante das tendências do mercado de privile-
giarem projetos de curto prazo, a alternativa mais 
sensata é equilibrar os balanços trimestrais com a 
pressão por lucros futuros. É para resolver esse tipo 
de problema que as empresas contratam um gestor.
Empresas de todos os portes usam tradicio-
nalmente seus resultados financeiros trimestrais e 
anuais como medida de seu desempenho. Estes 
resultados acabam por determinar o interesse dos 
investidores pela empresa. Estes métodos de ava-
liação do desempenho da empresa acabam geran-
do um ambiente altamente competitivo, porém, na 
busca por resultados positivos, os executivos são 
induzidos a perseguirem metas contraditórias.
Equilibrar as diferenças entre projetos estra-
tégicos de longo prazo e projetos estratégicos de 
curto prazo, bem como focar a questão da miopia 
empresarial, que é determinante para o sucesso ou 
fracasso do planejamento estratégico, consequên-
cias da pressão exercida pelas empresas em seus 
profissionais, na busca por resultados cada vez mais 
agressivos e com prazos geralmente bastante curtos. 
Cenários
São previsões de situações futuras que pos-
sam afetar o desenvolvimento da empresa (CAVAL-
CANTI, 2007).
O planejador precisa ser criativo, é necessário 
se antecipar à existência de situações inesperadas.
A formulação de estratégia organizacional es-
barra em um conflito ente os objetivos de longo e 
os de curto prazo. Os gerentes tendem a desprezar 
49Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
os objetivos estratégicos de longo prazo em bene-
fício de resultados espetaculares a curto prazo.
Isso ocorre porque há a percepção de que 
o sistema de compensação premia o desempenho 
espetacular imediato, em detrimento de uma con-
tribuição para os resultados futuros do negócio.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre a definição de objetivos de 
curto e longo prazo leia o texto: A Estratégia de 
Crescimento da Maior Siderúrgica do Mundo (p.187) 
do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor apresenta como os objetivos de 
curto e longo prazos foram importantes na definição 
de estratégias da companhia norte americana Mittal 
Steel, que se tornou líder no seu ramo de atividade. 
Leia também: Influências Ambientais nas Compa-
nhias Aéreas Norte Americanas. (p.33) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor fala das mudanças de objetivo 
das companhias aéreas americanas, abaladas pelos 
acontecimentos de 11 de setembro de 2001. 
Administração Estratégica50
PARA REFLETIR
Reflita sobre os objetivos de uma organização que 
você conheça e a qual você esteja ligado; identi-
fique os quatro componentes: Atributo, Escala de 
medida, Norma e Horizonte Temporal. 
 
RESUMO 
Nesse primeiro tema, aprendemos as teorias que 
deram suporte ao estudo da ciência administrativa, 
seus maiores nomes, suas ideias e contribuições 
para o surgimento e crescimento das organizações.
Estudamos o que é estratégia; seu conceito na vi-
são de renomados autores; seu campo de atuação 
e a sua aplicação no mundo dos negócios. 
Conhecemos os elementos essenciais que com-
põem a estratégia e como são aplicados, com su-
cesso, em alguns casos apresentados.
Estudamos, ainda, a classificação dos objetivos, os 
elementos de sua formação e o que representam 
para as organizações. No próximo tema, continu-
aremos a estudar conceitos essenciais para forma-
ção e aplicação com sucesso de uma estratégia no 
mundo dos negócios.
O Processo Estratégico2
Neste tema vamos conhecer os elementos e analisar as fases 
que compõem a estratégia empresarial, pois é ela que determina o 
direcionamento da empresa através do autoconhecimento, necessário 
ao alcance de resultados.
Vamos conhecer experiências vivenciadas por organizações em-
presarias e analisar as técnicas administrativas que foram responsá-
veis por suas vantagens competitivas.
Ao final deste tema, você deverá alcançar a capacidade de reco-
nhecer a aplicação de elementos e técnicas de administração estraté-
gica em organizações que antes poderiam lhe passar despercebidos.
Administração Estratégica52
2.1 Etapas da Administração Estratégica 
A Análise do Ambiente
A análise do ambiente é o monitoramento 
do cenário organizacional com o objetivo de iden-
tificar: as oportunidades e as ameaças, os pontos 
fortes e os pontos fracos.
O conhecimento da organização e do ambiente 
que a cerca é fundamental para o sucesso do negó-
cio. Nesse sentido é preciso reunir dados relaciona-
dos com fatores importantes, analisá-los e considerar 
suas implicações com o ambiente empresarial.
a) O Ambiente Externo
É a variável não controlável onde são encon-
tradas as potenciais oportunidades e ameaças do 
negócio, que podem afetar o crescimento e a lucra-
tividade da empresa e deve influenciar a tomada de 
decisões estratégicas.
Dentro de algum tempo, significativas mu-
danças poderão acontecer, influenciadas por diver-
sos motivos como econômicos, sociais, naturais, 
políticos, legais, tecnológicos e comerciais.
 ornm54 Situações Econômicas
Mudanças econômicas acontecem de for-
ma inesperada. No Brasil, já passamos por alguns 
acontecimentos, como mudança de moeda, hipe-
rinflação e plano econômico. Essas mudanças 
abalam o comportamento dos mercados, o desem-
penho das empresas e estagnam a economia, cau-
sando forte impacto social. 
53Tema 2 | O Processo Estratégico
Em países em desenvolvimento,a economia 
é extremamente turbulenta, complexa e facilmente 
influenciável pelas crises globais. 
Um dos setores que mais sofre a influência 
das crises econômicas é o de tecnologia, tanto pela 
origem externa dos recursos como pela queda nas 
vendas, decorrente da retração do crédito no mer-
cado interno.
 ornm54 Situações Sociais
O meio social em que as organizações estão 
inseridas, determina seu sucesso e crescimento, va-
lores como: costumes, crenças, distribuição geográ-
fica, estilo de vida, idade, e outros, fazem parte do 
componente social.
Um bom exemplo é a corrida ao encontro de 
um novo público alvo desencadeada, a partir do 
ano de 2007, pelas instituições financeiras. Elas 
destinaram seus esforços para conseguirem um 
novo cliente, que antes não tinha tanta importân-
cia: O aposentado. 
Outro grupo que teve a atenção das institui-
ções financeiras foram os servidores públicos. 
Os governos incentivaram as operações de 
crédito com esses grupos sociais, até mesmo atra-
vés de convênios para efetivação de desconto dire-
to na folha de pagamento.
O Brasil é um país de grandes dimensões 
continentais, muitas vezes um negócio de sucesso 
no Sul do país não tem o mesmo desempenho no 
Nordeste, ou mesmo um negócio de sucesso na 
capital não tem o mesmo sucesso no interior do 
Estado.
Administração Estratégica54
 ornm54 Situações Naturais
Acontecimentos provocados por desequilíbrio 
da natureza também refletem nas organizações. 
São variáveis, difíceis de controlar, mas possíveis 
de serem previstos, a exemplo de chuvas excessi-
vas, enchentes, deslizamentos, etc.
Angra dos Reis é uma cidade litorânea do Rio 
de Janeiro, que em Dezembro de 2009 foi abalada 
por fortes chuvas que causaram deslizamentos e 
soterramentos, com vítimas fatais.
O evento mais trágico ocorreu na pousada 
Sankay, construída nas encostas de uma montanha 
em 2007. Ocorre que, nesse mesmo local da cons-
trução, já havia ocorrido um deslizamento no ano 
de 2002.
A falha na análise do ambiente de criação 
e implantação da pousada foi um dos elementos 
que levou à ocorrência dos acontecimentos, que 
poderiam ser evitados se o negócio houvesse sido 
implantado em um local mais seguro.
 ornm54 Situações Políticas
As decisões governamentais determinam os 
caminhos de muitas organizações. Suas atitudes 
diante das empresas é uma variável que deve fazer 
parte da análise estratégica empresarial. 
A influência exercida entre as decisões políti-
cas e as organizações empresariais é tão grande, que 
muitos empresários de sucesso enveredam-se na car-
reira política, até mesmo com menor remuneração.
Em Sergipe, podemos destacar o PSDI, Pro-
grama Sergipano de Desenvolvimento Industrial, 
criado pelo governo do estado, como um instru-
55Tema 2 | O Processo Estratégico
mento de influência política no setor privado. Atra-
vés desse programa o governo incentiva a criação 
de grandes empresas concedendo incentivos fis-
cais, fornecendo infra-estrutura e facilitando o aces-
so ao crédito.
 ornm54 Situações legais
São regras vigentes que regulam determina-
dos negócios, como leis trabalhistas, leis ambien-
tais, leis tributárias e leis de proteção ao consumi-
dor. No Brasil, ocorre um excesso de leis impostas 
às organizações. 
O Ministério do Meio Ambiente apreende 
com frequência madeira derrubada sem autoriza-
ção. Os proprietários de madeireira alegam quase 
sempre desconhecer a necessidade da autorização 
e que a derrubada da mata nativa é prática comum 
na região. 
Outro exemplo de imposição das leis às or-
ganizações ocorre quando a prefeitura não permi-
te a instalação de determinadas atividades, como 
boates e bares em bairros de natureza residencial. 
 ornm54 Situações tecnológicas
O aperfeiçoamento de produtos, de serviços 
e o avanço na ciência sempre afeta o desempenho 
de uma organização. As transformações no ambien-
te tecnológico exercem uma influência profunda 
nas organizações.
Um grande impacto nas receitas da Empresa 
Brasileira de Correios e Telégrafos, ECT, que possui 
o monopólio do envio de correspondência no Brasil, 
foi o surgimento de um novo aparelho: o fac-símile.
Administração Estratégica56
Posteriormente, a internet surgiu como uma 
revolução nos meios de comunicação. O e-mail fez 
reduzir o número de correspondências pessoais 
e comerciais enviadas por carta. A ECT teve que 
procurar novas alternativas, exercendo até mesmo 
atividades antes restritas aos agentes financeiros, 
vendendo novos produtos e oferecendo novos ser-
viços como o SEDEX. 
 
 ornm54 Situações Comerciais
É necessário conhecer os concorrentes, as 
características e as condições de venda de seus 
produtos. Nos dias atuais é praticamente impossí-
vel não ter pelo menos um concorrente vendendo 
um produto ou serviço similar, é preciso conhecê-
-los para traçar os rumos da ação, lutar contra um 
inimigo invisível é muito desgastante.
Conhecer os fornecedores, seus produtos e 
prazos auxiliam no desenvolvimento de estraté-
gias de domínio do mercado. A melhor maneira de 
conhecê-los é através da avaliação de itens como 
qualidade do produto, prazos de entrega, preço e 
relação de confiança.
Conhecer os clientes, seu volume e sua prefe-
rência em relação às compras, auxiliam no estabe-
lecimento de estratégias para aumento das vendas. 
Os clientes são essenciais para a sustentação da 
liderança do negócio.
A essência de um bom atendimento ao clien-
te é conhecer o público-alvo da empresa. Não há 
porque dar atenção excessiva a clientes que não 
serão bons compradores do seu produto ou servi-
ço. Invista em clientes que apreciem os benefícios 
oferecidos e que mostrem satisfação ao desejarem 
pagar por esses benefícios.
57Tema 2 | O Processo Estratégico
b) O Ambiente Interno
É a variável controlável. Analisando o am-
biente interno a organização pode evidenciar os 
seus pontos fortes e seus pontos fracos, intervindo 
assim, para o alcance dos objetivos. Alguns ele-
mentos do ambiente interno são: os gestores, os 
produtos, bens e serviços, tecnologias adotadas, 
capacidade produtiva, os recursos humanos, o fun-
do de comércio, a motivação e a propaganda.
Os gestores são os responsáveis pela condu-
ção do destino da empresa. É imprescindível que 
eles estejam andando no mesmo caminho da orga-
nização, através de um perfil profissional experiente.
A qualidade e o preço dos bens e ou servi-
ços, são fatores determinantes para o sucesso do 
negócio na penetração do mercado. É também re-
levante estar atento para as perspectivas de ino-
vação no setor bem como estar atento a possíveis 
restrições legais que condicionem o exercício da 
atividade da organização.
Só com tecnologia moderna e inovadora é 
possível alcançar elevados níveis de produtividade, 
com baixos custos de produção. É importante estar 
atento para inovações tecnológicas. 
 O correto e rigoroso dimensionamento da 
capacidade produtiva conferem produtividade e op-
timiza a eficiência da relação produção/custos.
 Os recursos humanos são os principais ati-
vos da empresa, cuja rentabilidade depende da 
qualidade do pessoal e da sua motivação. Even-
tuais insuficiências qualitativas ou quantitativas 
devem ser corrigidas através de sistema de recruta-
mento, seleção e treinamento. A capacitação contí-
nua é garantia do aperfeiçoamento profissional.
Administração Estratégica58
A localização da organização deve ser con-
dicionada pelos mercados, é conhecido também 
como fundo de comércio ou ponto comercial. Na 
sua idealização deve se pensar na proximidade 
com redes de infra-estrutura estratégicas como de 
energia elétrica ou de transportes e eventuais li-
mitações de funcionamento por parte de órgãos 
públicos.
 
 ornm54 A Motivação
Os colaboradores, ou seja, gestores e funcio-nários precisam estar motivados para executarem 
suas atividades, da melhor forma possível na orga-
nização. Isso pode ser possível através de recom-
pensas e benefícios oferecidos pela empresa.
É necessário criar um ambiente positivo den-
tro da organização, conscientizando a todos a fazer 
mais do que o necessário, tornando dessa forma, 
o envolvimento um fator de desenvolvimento do 
negócio.
A G-SAT NET é uma grande empresa de trans-
missão de tv a cabo. Com objetivo de motivar seus 
funcionários, a empresa estabelece critérios de 
promoção aos cargos estratégicos, através da ava-
liação do desempenho dos melhores funcionários. 
Essa estratégia tem refletido em melhor atendimen-
to, mais clientes e mais receita para a empresa. 
 ornm54 A Propaganda
A divulgação das ideias da organização é es-
sencial para sua estabilidade no mercado. Numa boa 
estratégia de marketing a empresa escolhe o meio 
certo de levar sua mensagem para o público alvo.
59Tema 2 | O Processo Estratégico
Uma das empresas que mais investe em 
propaganda é a Coca Cola Company, dos Estados 
Unidos, seus anúncios foram sempre penetrantes e 
influentes.
Uma das estratégias marcantes da empresa 
ocorreu durante as Olimpíadas de 1996 quando du-
rante a competição espalhou sua marca em todas 
as ruas da cidade, de Atlanta, nos Estados Unidos, 
obtendo publicidade gratuita para o mundo todo.
As empresas tentam de todas as formas 
aproximarem seus produtos dos clientes, muitas 
vezes de forma agressiva e foi o que aconteceu 
com as empresas do ramo de telefonia móvel, es-
sas empresas foram proibidas de utilizar o serviço 
de mensagem SMS para divulgar seus produtos.
Com conhecimento, técnica e criatividade as 
empresas continuam a buscar uma forma rápida e 
barata de aproximar seus produtos dos clientes, 
promovendo seu negócio.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre as etapas da administração 
estratégia Leia o texto: Análise Estratégica da In-
dústria e Comércio Novo México Ltda. (p.123) do 
livro de:
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: con-
ceitos, metodologia, e práticas. 25. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
Administração Estratégica60
No texto, o autor apresenta o caso de uma indústria 
de autopeças, que frente a uma crise teve que esta-
belecer novas estratégias para o seu crescimento.
Ler também: Estabelecimento de Alternativas para 
a metodologia de planejamento estratégico na 
Comercial, Importadora e Exportadora Meridional.
(p.83) do livro de
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: con-
ceitos, metodologia, e práticas. 25. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 83.
No texto, o autor apresenta como foram implemen-
tadas as estratégias da Importadora Meridional.
PARA REFLETIR
Reflita sobre a ocorrência de acontecimentos que 
influenciam o ambiente organizacional e afetam de 
alguma forma uma organização empresarial que 
você conheça. Quais as estratégias adotadas para 
superação dessa crise? Reflita sobre isto.
61Tema 2 | O Processo Estratégico
2.2 Tipologia de Estratégia
A estratégia como método planejado para 
se atingir um objetivo envolve a determinação de 
cursos criativos de ação para o desenvolvimento 
de um negócio. Uma Organização pode estabelecer 
diferentes tipos de estratégias, como: Estratégias 
Corporativas, Estratégias de Negócios, Estratégia 
de Implantação, Estratégia Funcional, Estratégia de 
Concentração, Estratégia de Crescimento, Estraté-
gia de Redução de Custos. Veremos a seguir cada 
uma dessas estratégias.
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa se relaciona com o 
futuro da organização, ela dever ser abrangente e 
analisar o exercício da atividade no momento pre-
sente e sua possível mudança no futuro. 
A diferença entre empresas que estão no 
mercado há mais de cem anos e outras que não 
conseguem sobreviver, ao primeiro ano de seu fun-
cionamento, é a capacidade de se reinventar, pois 
são comunidades de pessoas que fazem negócios 
com o objetivo maior de permanecerem vivas.
A empresa sueca STORA, atualmente uma 
grande fabricante de papel, celulose e produtos 
químicos começou como uma mina de cobre, há 
mais de setecentos anos.
Outra empresa a MITSUI, com mais de trezen-
tos anos, era uma loja de tecidos, transformou-se 
em banco, em mineradora e hoje exerce atividade 
industrial para o setor de autopeças.
 
Administração Estratégica62
Estratégia de Negócios
Envolve a tomada de decisões no setor ou 
na unidade de negócios. Essas estratégias devem 
ser coerentes com as estratégias corporativas. A 
estratégia de negócios foca unidades específicas, 
com produtos e serviços concebidos e vendidos 
para um grupo específico de clientes. O foco da 
estratégia de negócios é como as ações devem ser 
desencadeadas no ramo de atividade escolhido.
Para as Casas Bahia, varejista de eletrodo-
mésticos, não bastava estabelecer uma estratégia 
de um novo negócio na internet, era preciso tam-
bém levar seus clientes, que são essencialmente os 
consumidores de baixo poder aquisitivo.
Com investimentos de cerca de quatro mi-
lhões de reais a empresa lançou seu portal na inter-
net em 2009, fez parcerias com grandes empresas 
de informática como IBM e Atlas Solutions, com o 
objetivo de ocupar 25% das vendas via internet. 
Sucesso no varejo convencional a empresa já mos-
trou que tem, ao publicar suas demonstrações fi-
nanceiras no final de 2009, com faturamento acima 
de treze bilhões de reais.
Estratégia de Implantação
O sucesso de um empreendimento sempre 
virá acompanhado de sacrifício e muito trabalho. 
Converter um sonho em realidade requer um cuida-
doso planejamento cujo objetivo principal é evitar 
erros, alcançar seus objetivos e construir um negó-
cio de sucesso. 
A dificuldade em iniciar um negócio é uma 
das grandes barreiras que será enfrentada pelas 
63Tema 2 | O Processo Estratégico
organizações. Entretanto, o sucesso poderá ser al-
cançado com paciência, bom planejamento e muito 
trabalho. As razões mais frequentes do fracasso de 
um novo empreendimento são:
• Falta de experiência no mercado; 
• Falta de recursos; 
• Localização inadequada; 
• Mau gerenciamento dos estoques;
• Investimentos elevados em bens fixos; 
• Endividamento elevado; 
• Uso pessoal dos recursos financeiros da 
empresa; 
• Crescimento não esperado; 
• Concorrência;
• Vendas baixas.
Um bom planejamento irá ajudar muito quan-
do os primeiros obstáculos surgirem. Mas o suces-
so não é automático, não tem garantia e não é 
baseado na sorte. Depende, principalmente, da 
capacidade de organização e de previsão do em-
preendedor. 
Abrir um novo negócio é sempre uma ativi-
dade de risco e sem planejamento as chances de 
sucesso são pequenas. Pesquisa divulgada pelo 
SEBRAE constatou que mais de 50% das pequenas 
empresas fracassam no primeiro ano de vida e 95% 
fracassam nos primeiros cinco anos.
Estratégia funcional
Representam os setores em que as ações es-
tratégicas devam se concentrar, ou seja, são estra-
tégias de marketing, estratégias de investimentos, 
Administração Estratégica64
estratégia de recursos humanos. É o detalhamento 
da estratégia corporativa.
A Arapuã foi eleita em 1997 como a melhor 
loja de varejo do ano. Com o slogan “ligadona em 
você”, difundido em todo o país a empresa obteve 
um crescimento de quase 50% em seu faturamen-
to, chegando a quase dois bilhões de reais. Suas 
ações eram uma das mais lucrativas da bolsa de 
valores. 
No entanto, a chave do sucesso das vendas 
dessa rede consistia na obtenção de receitas finan-
ceiras, obtidas nas compras a prazo de seus clien-
tes. A estratégia financeira era a seguinte: ocorria a 
aquisição de produtos e repasse ao mercado prati-
camente pelo preço de custo, via venda parcelada, 
a uma taxa de juros pré-determinada.Na verdade a 
receita de vendas representava muito pouco, a sua 
receita eram as vendas a prazo.
Essa estratégia representa um alto risco para 
qualquer negócio. No mesmo ano em que se tornou 
a maior empresa varejista a inadimplência explodiu. 
No final de 1998 a crise na empresa era tão gran-
de que suas ações eram ofertadas no mercado sem 
despertar o mínimo interesse. Pouco tempo depois 
a empresa recebeu inúmeras ações judiciais de seus 
fornecedores, sendo o maior deles a SEMP TOSHIBA, 
o que acarretou o fechamento da empresa. 
Estratégias de Concentração
É quando a empresa concentra-se somente 
numa linha de negócio. Ela é utilizada quando a 
empresa procura a especialização e a eficiência em 
um setor, porém se o mercado se contrair a empre-
sa enfrentará sérias dificuldades.
65Tema 2 | O Processo Estratégico
Uma das empresas que concentra suas ativi-
dades exclusivamente numa linha de negócio é o 
McDonald’s. A empresa possui estratégia de con-
centração de esforços para especialização na área 
de fornecimento de sanduíches.
A rede IBIS é outro grande grupo econômico 
que concentra suas forças no ramo de hotelaria 
de padrão econômico. São mais de 740 hotéis de 
pequeno e médio porte espalhados por mais de 35 
países, entre eles o Brasil. 
Estratégia de Crescimento
As organizações tendem a procurar cres-
cimento nas vendas, nos lucros, participação de 
mercado ou mesmo outras medidas como objetivo 
principal. As estratégias de crescimento podem ser 
perseguidas através de recursos como: a integra-
ção vertical, a integração horizontal, a diversifica-
ção e a fusão. Veremos então as características de 
cada um desses recursos.
1. Crescimento através da Integração Vertical
A integração vertical é o crescimento através da 
aquisição de empresas de outro setor, mas que fazem 
parte do processo de produção ou distribuição.
A HP, Hawlad Packard, terceirizava a produ-
ção de embalagens para seus equipamentos. Por 
diversas vezes seu setor produtivo relatava falha 
na produção e entrega das caixas para acondicio-
namento de seus produtos. Visando dar maior agi-
lidade ao ciclo produtivo, a companhia adquiriu a 
empresa que fornecia as caixas de papelão para 
acondicionamento de seus produtos.
Administração Estratégica66
2. Crescimento através da Integração Hori-
zontal 
A integração horizontal envolve o crescimen-
to através da aquisição de outras organizações do 
mesmo setor. Essa integração é usada para obten-
ção de maior controle em uma linha de negócios.
O Banco do Brasil adquiriu em 2008 o Banco 
do Estado de São Paulo, numa tentativa de retomar 
a liderança do mercado perdida, após a fusão do 
Unibanco e do Itaú. O negócio foi fechado em mais 
de cinco bilhões de reais.
 
3. Crescimento através da Diversificação
A diversificação do negócio é representada, 
pela aquisição de empresas ou o ingresso em ra-
mos de atividade diferentes do seu ramo de ati-
vidade. É utilizada quando a organização percebe 
oportunidades em determinado setor produtivo.
O grupo Maratá é um dos maiores grupos 
empresariais de Sergipe, seu ramo inicial de ativi-
dade era a produção e comércio de café moído, e 
aos poucos várias outras atividades foram sendo 
incorporadas: produção e revenda de chá, gelatina, 
achocolatado, plásticos, fumo, papel para cigarro, 
filtro de papel, vinagre, adoçantes, suco de laranja, 
revendedora de veículos e construtora. O seu cres-
cimento é alimentado pela diversidade de setores 
em que atua.
4. Crescimento através da Fusão
O processo e fusão é a união de duas ou 
mais organizações com o necessário surgimento de 
67Tema 2 | O Processo Estratégico
uma nova empresa ou entidade que assume todos 
os bens, direitos e obrigações.
Quando duas companhias brasileiras de cer-
veja, a Brahma e a Antarctica, se uniram surgiu a 
Ambev, com nova personalidade jurídica e maior 
poder de influência no mercado. 
 
Estratégia de Redução de Custos
Quando a sobrevivência de uma organização 
está ameaçada e ela não está competindo com efi-
ciência, frequentemente são necessárias estratégias 
de redução de custos.
Uma das formas de reduzir os custos é aban-
donar a exploração de produtos ou serviços não-
-lucrativos, reduzindo a força de trabalho empenha-
da, os canais de distribuição e procurando outras 
formas de tornar a organização mais eficiente.
A BOEING, fabricante de aeronaves, com mais 
de 160 mil empregados em mais de 90 países teve 
um custo anual de cerca de 150 milhões de dólares, 
em 2008, somente com serviços de impressão. A 
empresa investiu maciçamente na conscientização 
dos funcionários, na padronização de equipamen-
tos e na centralização dos custos com impressão. 
No final do ano já contabilizava uma redução de 
custos de mais de 40 milhões de dólares, somente 
nessa atividade.
Até mesmo empresas de pequeno porte po-
dem reduzir substancialmente seus custos. A More-
na Veículos é uma concessionária de veículos baia-
na, com faturamento anual de cerca de 12 milhões 
de reais. A empresa possui doze lojas espalhadas 
pela Bahia e Pernambuco, onde atuam seus mais 
de 700 funcionários. A necessidade de manter cons-
Administração Estratégica68
tante comunicação entre as suas lojas fazia com 
que a conta telefônica ultrapassasse doze mil reais 
por mês. Numa estratégia de redução de custos, a 
direção da empresa substituiu o telefone conven-
cional pela nova tecnologia de telefones com IP, 
via internet. Após o primeiro mês de implantação 
seus custos com ligação telefônica reduziram em 
mais de setenta por cento.
Estratégias Combinadas
 Organizações grandes, diversificadas, nor-
malmente usam diversas estratégias combinadas, 
como por exemplo, investe em novos negócios, 
torna estável em outros produtos e serviços e des-
capitalizava-se de outros. Todas as estratégias pre-
cisam está em sintonia e coordenadas para atingir 
os objetivos planejados. 
As Lojas Americanas possui mais de 90 lo-
jas que oferecem os produtos mais diversificados, 
são produtos do ramo de higiene, vestuário, casa, 
alimentos. No final da década de 90, a rede aban-
donou o ramo de supermercados, ao vender 23 de 
suas lojas para a rede francesa Carrefour. Os atuais 
esforços da empresa são para o comércio eletrô-
nico, com sua nova loja virtual “Americanas.com”, 
que já é sucesso em comércio eletrônico.
Estratégia de Aproximação de Clientes
A competitividade estratégica só ocorre 
quando a empresa consegue satisfazer um grupo 
de clientes utilizando suas vantagens competitivas 
como base para competir em determinado merca-
do de produtos. Um dos motivos pelos quais as 
69Tema 2 | O Processo Estratégico
empresas devem satisfazer os clientes com suas 
estratégias de negócios é que o retorno obtido do 
relacionamento com o cliente é o principio básico 
de toda organização, sem os clientes o negócio não 
existe.
As empresas tentam encontrar novas manei-
ras de satisfazer os clientes tradicionais ou atender 
as necessidades dos novos clientes.
A empresa HP, Hewlad Packard, empresa do 
ramo de produtos de informática faz isso acredi-
tando que a necessidade do cliente deve ser aten-
dida rapidamente e sem erros. Recentemente, para 
atender as necessidades dos usuários domésticos 
de pequenos escritórios e aumentar seus lucros, a 
HP começou a vender a primeira impressora a laser 
pelo valor mais barato do mercado.
O relacionamento da empresa com seus 
clientes é fortalecido quando ela oferece um ser-
viço satisfatório. Algumas empresas estabelecem 
estratégias de pós-vendas.
A Honda do Brasil, líder no mercado de pro-
dução e vendas de motocicletas, possui uma estra-
tégia de pós-venda direcionada para a fidelização 
do cliente. São informações sobre a manutenção, 
peças de reposição, serviços e conservação dos