FICHAMENTO ESTUDO DE CASO NETFLIX 1

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Edimara de Lourdes Moreira 
Trabalho da disciplina Criatividade e Inovação Organizacional
 Tutor: Prof. João Luiz Carvalho Rocha de Oliveira
PARANÁ
2007
TÍTULO Criatividade e Inovação Organizacional
Subtítulo NETFLIX
610-P02
REFERÊNCIA: Harvard Business School, 610-P02, April 27,2009, Willy Shih, Stephen Kaufman e David Spinola
 A Netflix tem sua trajetória marcada por inovações na locação de vídeo online. Iniciada na cidade de Los Gatos, Califórnia e, criada pelo fundador e CEO Reed Hasting, a empresa surgiu em 1997 com uma proposta diferente da sua época. Num cenário onde o mercado de home vídeo tinha uma atividade fragmentada, o que se destacava eram as locadoras de varejo que comercializavam principalmente filmes em VHS. 
 Sua maior concorrente, a locadora Blackbuster, líder de mercado se destava pelos novos lançamentos de filmes e pela abertura de novos pontos, expandindo geograficamente. Diante deste cenário, a Netflix viu a necessidade de ajustes em seu modelo de negógio, à fim de alcançar maior rentabilidade, trocando de VHS por DVD. Em 1998, a Netflix lança seu primeiro site de vendas e aluguel de DVDs. O site pertimia aos clientes pesquisar os filmes por títulos, gênero, ator e diretor.
 O que impulssionava Hasting, era saber que sua equipe de colaboradores eram apaixonados por filmes, sendo assim estariam empenhados a realizar a proposta de trabalho. Hasting, um profissional bem sucedido, refletia sobre o novo recurso que a empresa oferecia aos seus clientes. Assim, concentrou seus esforços em novas tecnologias de aparelho de DVD. Adotou como estratégia de marketing, programas promocionais com os fabricantes e vendedores de aparelho de DVD, com foco nos clientes que haviam acabado de comprar o aparelho de DVD.
 Em 1999 foi o ano do lançamento de serviço por assinatura, que oferecia a locação ilimitada de DVDs por um preço mensal. Pensando em facilitar a entrega dos filmes, o plano principal de assinatura pertimitia aos clientes manter até 3 filmes por uma taxa mensal de 17,99 dorales. Esta nova estratégia proporcionou à conquista de um novo grupo de fãs para quem a locação de filmes era parte regular de seu entretenimento diário.
 Diferente dos estabelecimentos locais, os novos lançamentos da Netflix representavam apenas 30% das locações totais, pois o marketing da empresa baseava-se em filmes menos conhecidos, tendo em vista que filmes novos eram caros. Assim, em sua página inicial do site destacava diferentes filmes toda semana. 
 O sucesso de empresa, permitiu em 2006 a receita de 1 bilhão de dólares. Mas procurando sempre por melhorias, os engenheiros desenvolveram um sistema de recomendação, um software que aperfeiçoava com maior precisão os filmes mais atraentes. Este benefício estabeleceu um bom relacionamento com os clientes. 
 
 Com os negócios expandindo, a empresa percebia que a construção da biblioteca ainda representava um custo alto. Em virtude disso, foi decido pela contratação de Ted Sarandos como diretor para gerenciar a aquisiçao de conteúdos. Foi Sarandos que conduziu a transição da Netflix para acordos com quase todos os grandes estúdios. Esta parceria gerou benfícios de redução de custos de aquisição dos lançamentos de alta demanda, alcançando sua concorrente com número de clientes.
 Em 2006, aprimorou seu modelo de negócio e começou a adquirir direitos de alguns filmes independentes. O êxito em seus negócios despertou na sua principal concorrente, a Buckbuster, uma decisão de entrar para o mercado online. Apesar de sua porta-voz declarar que não era um modelo de negócio sustentável, a Buckbster desenvolveu um serviço semelhante ao da Netflix, um estorço para recuperar a fatia do mercado perdida. No entanto, teve seu custo muito alto.
 A Netflix continuou a fortalecer sua base de assinantes e melhorar a experiência do cliente através de novos centros e também dar maior cobertura nacional, com intuito de reduzir o tempo de entrega dos DVDs. Em 2007 mais de 90% dos assinantes recebiam entrega com prazo de um dia, o que facilitou a entrega de mais de 1,6 milhão de DVDs por dia.
 Durante a ascensão, em 2007 a empresa decidiu transformar o vídeo on demand. o VDO, que combinava um programa de payper-view com download de entretenimento na internet. De olho no desenvolvimento de VDO desde sua criação, a empresa viu uma oportunidade de investir mais de 10 milhões de dólares em 2006 e de 40 milhões de dólares em 2017. Apesar de não estar totalmente certo do novo modelo de negócios, seu mentor, Hastings decidiu por construir um negócio independente de vídeo online, semelhante ao que estava sendo oferecido pela Vongo ou MovieLink. Ficou um pouco preocupado em desviar alguns funcionários para este novo projeto, mas confiante de sua decisão, pois sabia que este novo recurso impactaria a sua base de usuários e o mercado de vídeos, consolidando a empresa com uma gigante no setor da mídia.
	
3