ADM DE CONFLITOS E NEGOCIACAO
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ADM DE CONFLITOS E NEGOCIACAO


DisciplinaProcessos Operacionais em Gestão de Pessoas2 materiais57 seguidores
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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRÁTEGICA DE PESSOAS 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
Nome do aluno: Luciana de Oliveira Santos Nunes. 
 
 
 
Trabalho da disciplina: Administração de Conflitos e Negociação. 
Tutor: Prof. Celso Bruno Farias 
 
 
 
 
Aracaju/SE 
2018 
 
 
 
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Estudo de Caso: 
 
 
Administração de Conflitos e Negociação 
Centra Software 
 
REFERÊNCIA: POULIKEN. Laetitia 
DEIGHTON. Jhon 
Harvard | Business | School \u2013 16 de Outubro de 2002 \u2013 504-P04 
 
 
 
O texto substancia em sua natureza o crescimento financeiro, operacional e estratégico da 
empresa pioneira de \u201ceLearning1\u201d e \u201ceMeeting2\u201d, Centra Software. Mostra também a 
deliberação de uma negociação em busca de resultados de agregação da quota de mercado. 
 
 
Fundada em 1995 por Leon Navickas, a Centra Software cresceu passando de quatro para 
quarenta funcionários no final de 1997. Seu principal produto conhecido como Symposium foi 
uma ferramenta utilizada por empresas famosas, como a Bay Networks, AT & T, Motorola, 
Wall Data, Rational Software e a Universidade de Stanford. 
 
No ano de 2000 a receita da Centra Software estava no limiar de US$ 23 milhões e agora 
com um quadro de 210 funcionários, dez escritórios de vendas na América do norte, Europa 
e na Ásia, a carteira de clientes somava 440 empresas. 
 
A Centra Software agregava três linhas de produtos, sendo eles; 
 
O eMeeting que, concedia que a empresa contratante pudesse conduzir reuniões virtuais 
para um público interno ou externo de até 100 participantes. 
 
O produto para conferência que possibilitava a realização e seminários interativos e 
palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1.000 participantes e o 
Symposium, carro chefe que proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para 
treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 participantes. 
 
A estratégia de conquista de mercado de eLearning estava intrinsicamente relacionada com 
a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da 
Centra Software, baseados na ideia do autor Geoffrey Moore3. 
 
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, onde a 
única dúvida era; quem atender primeiro? 
 
 
 
 
 
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O processo de vendas da Centra seguia um dos três caminhos apontados abaixo. 
 
- O processo de vendas externas. 
- O processo de Televendas. 
- O processo de vendas corporativas. 
 
 
1 Aprendizagem realizada através da Internet. Ensino ou formação à distância. 
2 Qualquer reunião importante, que atraia um número relativamente grande de pessoas. 
 
3 Nascido em 1946 é um americano teórico organizacional, consultor de gestão e autor, 
conhecido por seu trabalho - Cruzando a Comercialização Chasm e Venda de Produtos 
Disruptivos aos Clientes Tradicionais. 
 
A estratégia da companhia seria aprimorada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve 
Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial. A premissa 
estava alocada em aumentar a fatia de mercado. Seguramente, com o desenvolver da reunião 
os impasses e opiniões antagônicas começaram a aparecer. 
 
Lesser apresentou números pomposos e agradáveis e, Reed logo explanou; os números são 
ótimos. A questão é: Onde estão os clientes por trás dos números? Nesse cenário distributivo, 
era óbvio que o clima conflituoso estava com as bases firmadas e uma solução amigável, 
frisando a necessidade da cooperação para alcançarem os melhores resultados para a Centra 
dependeria unicamente da maturidade de negociar de Reed e Lesser. 
 
 Entretanto, essa característica não se mostrou atuante durante toda a negociação. Em meio a 
várias figuras de linguagens utilizadas por ambos, o clima permanecia sem favorecimentos, ou 
seja, ainda não haviam chegado a um resultado positivo que, agradasse a todos os envolvidos. 
Certamente que, com todos os dados disponíveis Reed e Lesser teriam uma variação bastante 
extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem a um consenso. 
 
Todavia, com o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado. A negociação deveria 
ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa onde setores diferentes trabalham 
para um mesmo objetivo, sobretudo, oferecem recursos para efetivar o resultado positivo 
proposto na reunião. Certamente, temos no Caso de Reed e Lesser a competição tomando as 
rédeas e, sabemos que, o ato de negociar deve ser em um ambiente ameno, mas, jamais 
desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar. 
 
 
 A percepção correta do outro lado, o comportamento, o objetivo a ser conquistado. Melo 
(2005), em seu livro Negociação baseada em estratégia, defende a ideia de que os 
negociadores estão divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que veem a negociação 
como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra 
parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse. 
 
Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, dos 
objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de 
mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis. Devemos 
enxergar a negociação como a arte da vida e da continuidade dessa. 
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 O valor empregado para se chegar a um ou vários resultados positivos para todos os lados 
envolvidos requer atenção, estratégia, conhecimento, maturidade, organização, razoabilidade e 
fatores ambientais e intelectuais e, todos esses fatores agindo em um mesmo momento.