fichamento Auditoria de Controle da Segurança

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso
 
Bruno Rodrigues Lomeu
 
Trabalho da Disciplina Auditoria de Controle da Segurança
 Prof.a Sheila de Góes Monteiro
 
Biblioteca da Virtual Universidade Estácio de Sá
2018
 
Estudo de Caso : 
 
Auditoria de Controle da Segurança 
Cisco Systems, Inc.: Implantação do ERP
Referência: 
Harvard Business School, Robert D. Austin, Richard L. Nolan, Mark J. Cotieleer , Cisco Systems, Inc.: Implantação do ERP, EUA, 6 de maio de 2002.
 	Pete Solvik CIO da CISCO terminava seu orçamento de implantação do ERP e eles estavam entregando num tempo curto e sendo bem remunerados por isso. Porém para Solvik algumas perguntas pairavam no ar. Eles tinham conseguido um resultado positivo? O que havia dado certo e errado? E se tudo havia corrido bem. Eles poderiam continuar acertando?
	A CISCO foi fundada em 1984 por dois cientistas da área de computação da Universidade de Stanford. Em 6 anos ela abriu o capital e cresceu meteoricamente. Seu carro chefe eram os roteadores que tratavam o tráfego de dados na internet e eram o que possibilitava a expansão da mesma. A CISCO rapidamente estava entre as 3 maiores no setor incluindo INTEL e MICROSOFT. Em 1988 John Morgridge foi contratado como CEO e montou sua equipe. Mais tarde devido a um conflito de idéias fez com que os fundadores vendessem as suas ações após a primeira oferta pública abandondo a grupo.
	Naquela época já enfrentavam problemas de manter o crescimento com o sistema baseado em UNIX. Havia muita customização feita durante o tempo e não se via possibilidade de abandonar tudo e começar do zero. Paradas eram constantes para manutenção apesar da taxa de crescimento da empresa continuar alta. Em 1994 houve uma grande parada da empresa devido a um problema de software de banco de dados tornando evidente que não poderiam continuar no mesmo ritmo. Foi então com uma parceria com a KPMG que formaram uma equipe para pesquisa de software que atendesse a demanda no momento. Ao solicitar aos fornecedores que apresentassem uma solução que servisse a CISCO a ORACLE foi a que mais se destacou com suas competências de sistema de produção e manufatura, por transparecer que estava realmente motivada e pelo tamanho da empresa que trazia mais segurança nessa aposta.
	Para a apresentação do projeto para o conselho eles tinham duas questões muito importantes a serem levadas em questão. 
Qual seria o custo?
Quanto tempo iria levar?
De uma forma muito agressiva determinaram um período de 9 meses para entrar em produção. A empresa precisava de uma solução rápida mas confiável de ERP num custo total de U$15 milhões. O projeto foi apresentado para o conselho e foi aprovado.
	Com a aprovação a implantação era iminente e precisavam de uma estrutura sólida. Uma relação aprimorada com a KPMG foi necessária que desde o início ofereceu o seu melhor. No passo seguinte o foco passou a ser o aumento da equipe de 20 para 100 funcionários de implantação no projeto. A empresa estava comprometida com essa necessidade e todos sabiam que somente os melhores fariam parte dessa equipe. A liderança foi composta pelo alto escalão da KPMG, ORACLE e CISCO para demostrar o alto comprometimento e transformar as reuniões de comitê em eventos comemorativos.
	A fase de estratégia de implantação estava sendo empregada e se concentrava em 2 frentes. A primeira era treinar as equipes nos aplicativos de sistema da ORACLE. A segunda, colocar essas aplicações em funcionamento. O treinamento foi em tempo recorde e a configuração foi decidida em detalhes. Esse esforço até nos pequenos detalhes fez toda a diferença e aumentou e muito a precisão do projeto que ao contrário da abordagem padrão do ERP que superanalisa as possibilidades. Com o avanço foi verificado que uma das questões iniciais de não alterar o software para facilitar futuras migrações não poderia ser cumprida. Para que a aplicação se adapatasse as reais necessidades da CISCO foi necessário algumas mudanças. Cada equipe se focou então em fazer o sistema funcionar cada um dentro da sua área específica. Isso é claro seguindo a premissa de não se fazer modificações. Mesmo com todo o esforço a equipe de gestão do programa constatou que o software não suportaria um grande número de processos de transações. Em resposta passaram a desenvolver um meio de separar e avaliar cada demanda. Categorizavam com nível vermelho, amarelo e verde colocando programadores da ORACLE para modificar o que faltava para que se adaptasse à necessidade da CISCO. Outra mudança que se tornou imprescindível foi o uso do Data Warehouse que consistia em centralizar a busca de informações e não a comunicação direta entre os sistemas. Todos que faziam parte do projeto nesse momento já haviam abandonado qualquer outra demanda e se concentravam somente na implantação. 
	A primeira parte das mudanças no software havia sido feita e implementada. Necessitavam agora aprofundar seu conhecimento nos pacotes ORACLE e começar a testar o hardware e software frente a alta carga de processamento e volume de transações. Ao mesmo tempo um outro grupo testava no geral a aplicação com o intuito de gerar uma alta carga durante um dia inteiro de processamento. Já se via que estavam ficando prontos para a transição do sistema atual para o antigo.
	Chegada a fase de transição para o sistema ORACLE pode-se notar que uma demanda maior de hardware era necessária para que o sistema se mantivesse estável. Como o contrato com o fornecedor numa modalidade de capacidade prometida e não em configuração específica de hardware a CISCO não teve que aumentar os seus gastos para corrigir esses problemas e ao mesmo tempo pode mooldar em tempo real as necessidades de infraestrutura.
	A estabilização do sistema foi sendo assegurada com os problemas um a um sendo resolvidos para força tarefa da CISCO, pelo empenho da KPMG e da ORACLE. Durante 3 meses todos trabalharam juntos para tornar o sistema além de estável capaz de lidar com qualquer demanda atual e futura da CISCO. No teste final de implantação como nã poderia ser diferente foi feita uma festa para a equipe e direção. Solvik sentado em sua mesa estava pensatvo ao assinar a recomendação para o bônus prêmio da equipe e as perguntas que ele se fazia continuavam. Eles conseguiriam fazer tudo aquilo novamente com sucesso?