administração estrategica

Prévia do material em texto

Administração Estratégica 
 
 
 
 
Aula 02 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Para começarmos esta aula, vamos refletir sobre a 
tomada de decisão e a estratégia: 
Se a elaboração da estratégia envolve um modelo para a 
tomada de decisão dentro das organizações, é determinante que 
a tomada de decisão seja precedida de um processo de coleta, 
seleção, análise, julgamento e priorização de informações e 
dados a respeito do negócio, do ambiente de jogo da 
organização e dos fatores ambientais que poderão impactar na 
organização em um tempo futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A estratégia como tomada de decisão exige preparação, 
aprendizado, negociação e ação conjunta do corpo diretivo da 
organização, ou seja, a estratégia “deve ser projetada ou 
conscientemente formulada em consenso. ” (MINTZBERG, 2006, 
p .77). 
O primeiro passo para a elaboração da estratégia envolve 
o “Diagnóstico Estratégico”, entendido como um processo de 
identificação e classificação das Competências Distintivas da 
Organização e dos Fatores Chaves de Sucesso da Organização, 
como podemos ver no gráfico. 
Quer saber mais sobre os conteúdos abordados nesta 
aula? Assista ao vídeo com o professor Elton no material on-line! 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Problematização 
Analise a seguinte situação: 
Visando melhorar sua posição de mercado, a fábrica de 
chocolates Bem Me Quer optou pelo desenvolvimento de um 
novo plano estratégico de mercado, que apresentará as 
principais diretrizes das atividades a serem desenvolvidas para a 
obtenção de um melhor posicionamento competitivo. 
Agora, responda: qual seria a sequência correta de etapas 
para o processo deste plano estratégico de ação? 
a) Determinação dos objetivos estratégicos, análise de 
oportunidades e formulação das estratégias. 
b) Análise de oportunidades, elaboração de planos e 
definição de objetivos. 
c) Definição de objetivos, formulação de estratégias, e 
elaboração de planos. 
d) Análise de oportunidades e ameaças, definição de 
objetivos e formulação de estratégias. 
e) Análise de oportunidades, formulação de 
estratégias, elaboração de planos. 
 
Feedback: 
No processo de elaboração da estratégia mercadológica 
de uma organização, a primeira etapa do processo envolve a 
análise de oportunidades e ameaças existentes no mercado 
competitivo pretendido. 
A partir dos dados coletados em relação ao mercado, a 
organização deve definir onde pretende chegar, ou seja, seus 
objetivos estratégicos. 
A etapa de formulação de estratégias deve considerar 
quais os planos, programas e projetos que serão elaborados 
para o cumprimento dos objetivos propostos e como coloca-los 
em prática. 
PESQUISE 
O Diagnóstico Estratégico e a Matriz S.W.O.T. 
Fatores Internos à Organização
O diagnóstico organizacional envolve a análise de fatores 
internos e externos à organização. Os fatores internos 
determinam os pontos fracos e os pontos fortes da organização 
ou sua capacidade de gerar vantagem competitiva sobre os 
demais concorrentes existentes no mercado. 
Sob o ponto de vista da análise do ambiente interno, as 
análises envolvem dois grupos de fatores: macro ambiente 
organizacional e ambiente competitivo, de jogo ou 
operacional da organização. 
Na análise do macro ambiente organizacional encontram-
se os fatores ambientais comuns a todas as organizações. São 
fatores que exigem monitoramento constante por parte da 
organização, pois são pouco influenciáveis, mas podem ser 
projetados, analisados e seu comportamento pode ser estudado 
por meio de técnicas de projeções de cenários – tema que 
abordaremos nesta aula. 
Analise os fatores a considerar na elaboração do 
Diagnóstico Estratégico: 
 
Saiba mais sobre cada um dos ambientes que influenciam 
o diagnóstico estratégico: 
A Tecnologia 
 
 
Uma evolução tecnológica dificilmente pode ser retirada 
da sociedade e pode ser considerado um dos fatores que 
causam maior transformação nas empresas, nas pessoas e nas 
relações sociais. 
Como expoentes da tecnologia de diferentes épocas 
temos: o trem, o rádio, a televisão, o telefone, a internet, os voos 
espaciais, a nanotecnologia, o Facebook, o Twitter, o Google, os 
smartphones, os tablets, o raio x, a bomba atômica, entre outros. 
 
O meio ambiente e a ecologia 
Se analisarmos as transformações ocorridas no ambiente 
empresarial dos últimos 50 anos, dois fatores se destacam: a 
tecnologia e a questão ambiental. 
A partir da Rio 92, conferência sobre clima e ecologia 
realizada em 1992 no Rio de Janeiro, ações sobre consciência e 
impacto ambiental passam a ser determinantes na atuação 
empresarial. 
A atividade empresarial passa a ser direcionada pela 
exploração dos recursos ambientais de forma a não 
comprometer a sobrevivência das gerações futuras. 
Economia 
A economia sempre foi o fator ambiental mais monitorado 
pelas empresas, porém nos últimos anos, principalmente a partir 
da crise econômica de 2008/2009, pode-se verificar que os fatos 
econômicos da atualidade são capazes de transpor as fronteiras 
de um país afetando a economia global, ao mesmo tempo em 
que novas forças surgem no horizonte de negócios: do império 
americano para o império econômico chinês, do mercado comum 
europeu para os mercados emergentes dos BRICs (Brasil, 
Rússia, Índia e China). 
Sociedade 
Mais educação, saúde, moradia, saneamento básico, 
acesso à cultura e principalmente à informação e ao 
conhecimento fornecidos pela internet e pelas redes sociais. Este 
cenário está transformando as sociedades de modo que 
devemos estar atentos a vários fatores: o novo perfil de 
consumidores, novas formas e tipos de família, novas formas de 
cultura com novos valores, nova ética e moral, movimentos 
políticos e sociais nas redes sociais da internet, discussões sobre 
o acúmulo de riquezas e a distribuição da riqueza, a necessidade 
combater a pobreza, falta de educação e acesso a serviços de 
saúde mínimos. 
Política 
Os fatores políticos podem ser considerados amplos e 
complexos, ao mesmo tempo em que podem ser analisados e 
monitorados. Forças de centro, direita ou esquerda tendem a se 
alternar no poder, definindo novos caminhos e direcionamentos a 
aspectos da vida cotidiana da sociedade. 
Ao mesmo tempo que os políticos pretendem se manter 
no poder, a sociedade tende a buscar alternativas a seus desejos 
e anseios. Cabe à organização identificar e monitorar seus 
comportamentos e tendências. 
Cultura 
A cultura de um povo ou de uma sociedade indica muito 
de seus valores morais e éticos, o que pode e deve ser 
valorizado pela organização. 
Com o advento da internet e das redes sociais, muitos 
afirmaram que passaríamos por um processo de aculturação ou 
de formação de uma cultura única e global, mas o que temos 
presenciado é a valorização da cultura local e o surgimento de 
novos grupos e culturas, principalmente nas redes sociais. 
Ambiente Legal 
O ambiente legal é fortemente influenciado pelas forças 
políticas e culturais de uma sociedade. 
É a força com maior impacto nas organizações, pois cabe 
às empresas adaptarem-se à nova legislação imposta, e isto 
implica em analisar os impactos dos direitos do consumidor 
 
 
(Código de Defesa dos Direitos do Consumidor), as legislações 
trabalhistas, tributária, ambiental, societária, entre outros. 
 
Demografia 
Embora a tecnologia da internet tenha propiciado as 
empresas locais a atingirem mercados regionais, nacionais e 
internacionais,a demografia dos países tem se transformado 
constantemente: pessoas vivem mais, diminui o número de 
nascimentos e a taxa de mortalidade de crianças, há maior 
acesso ao saneamento básico e educação, as cidades crescem 
e os campos esvaziam, consequentemente há mais carros, 
geração de lixo, consumo de energia e casas nas áreas urbanas, 
etc. 
O ambiente está repleto de oportunidades e ameaças que 
se transformam, mudam, evoluem e avançam. Sua empresa não 
está sozinha neste universo de situações. 
Para Porter, as organizações competem em um ambiente 
competitivo, onde operam forças competitivas que envolvem os 
clientes, os fornecedores, os produtos substitutos, onde existe a 
possibilidade de chegada de novos entrantes no mercado (novos 
concorrentes e/ou competidores) e que é fortemente influenciado 
pelo nível de concorrência existente entre seus competidores. 
No decorrer desta aula realizaremos a análise detalhada 
destas forças. 
A última esfera de análise da organização envolve a 
análise de seu ambiente interno, análise dos diferenciais 
competitivos da organização que envolvem: 
 
O que se pretende ao final destas três esferas de análise 
do negócio é elaborar uma matriz indicativa do estado atual e 
futuro do negócio, que permita a organização estabelecer quais 
são as ações necessárias para a sobrevivência, crescimento, 
transformação ou manutenção das atividades empresariais da 
organização. 
Veja os quadrantes em destaque na matriz para saber 
mais sobre as possibilidades estratégicas. 
 
Estratégia 
Desenvolvimento do Negócio 
Este tipo de estratégia deve ser adotado por organizações 
que possuem em seu diagnóstico estratégico a predominância de 
pontos fortes (competências) aliados a um grande número de 
oportunidades de mercado (fatores chaves de sucesso). 
 
Estratégia 
Crescimento com ações estruturais 
 
 
Empresas que identificam em seus diagnósticos este tipo 
de situação, devem aproveitar as oportunidades de mercado 
(fatores chaves de sucesso), realizando ajustes estruturais em 
seus pontos fracos (competências). 
 
Enfatizam-se aqui ações que envolvem melhorias de 
processos, treinamento e desenvolvimento de pessoas, etc. 
 
Estratégia 
Manutenção do status atual 
Em momentos de incerteza, alto risco ambiental e 
ameaças ao posicionamento competitivo da organização, entram 
em campo os pontos fortes da organização (competências) 
gerando diferenciais competitivos que possam manter a 
organização no mercado, como: eficiência no atendimento aos 
clientes, melhorias nos produtos e serviços que propiciem maior 
produtividade, redução de custos e outros. 
 
Estratégia 
Mudança organizacional 
Neste tipo de situação, pontos fracos em demasia e 
ameaças constantes, cabe à organização uma transformação 
organizacional, que envolve: 
1) Sobreviver 
2) Identificar os pontos fortes 
3) Modificar o que não funciona 
4) Reestruturar e realinhar produtos e serviços de modo 
que sejam atraentes ao mercado 
5) Rever o posicionamento da organização visando a 
identificação de novas oportunidades 
 
No decorrer desta aula, detalharemos as principais 
técnicas e ferramentas para a realização do diagnóstico 
estratégico que possibilitem a elaboração da Matriz S.W.O.T. 
 
 
 
 
Leia o artigo a seguir para aprofundar seus estudos, 
“Análise S.W.O.T: a simplicidade como eficiência”: 
http://www.ead.unb.br/aprender2013/pluginfile.php/107692
/mod_resource/content/1/Aula%205%20Artigo%20cientifico%20A
nalise-SWOT%20%28Sug%20Wellyelton%29.pdf 
Assista também ao vídeo “The future of glass technology” 
e reflita sobre o impacto dos avanços tecnológicos nas 
organizações: 
https://www.youtube.com/watch?v=F9N575I4E6k 
Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor: 
http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=ht
tp://vod.grupouninter.com.br/2014/NOV/MT50025-A02-P02.mp4 
 
Análise do Ambiente Interno 
Autoavaliação 
Ao realizarmos a análise do ambiente interno da 
organização, nos basearemos nas proposições de Costa (2006), 
que propõe alguns cuidados para a autoavaliação dos pontos 
fortes e pontos fracos da organização. Navegue pelas imagens 
para conhecê-los: 
Ao medir o seu desempenho, é comum que gerentes e 
diretores procurem achar “desculpas” para o baixo desempenho 
organizacional. 
Explicações do tipo “sempre funcionou assim” não 
significam que o processo medido tenha um desempenho 
suficientemente bom para indicar um ponto forte. 
O não funcionamento adequado de um processo passa 
ser “culpa de alguém” ao invés de uma possibilidade real de 
melhoria. 
A implantação de uma filosofia de melhoria contínua, de 
aperfeiçoamento constante e de redefinição constante de 
 
 
processos passa pela necessidade de mudança na cultura 
organizacional. 
 
Costa propõe que se definam claramente os conceitos e 
escalas de avaliação a ser utilizados pelos gestores no momento 
da autoavaliação. Veja os títulos na escala a seguir para 
entender a mensuração: 
 
 
Pontos fracos 
São as características negativas que prejudicam a 
instituição no cumprimento de seu propósito. 
Fatores avaliados como negativos apresentam notas de 0 
a 4 pontos na escala. 
 
Pontos neutros 
São características positivas na instituição, mas não fortes 
o suficiente para contribuir efetivamente para o crescimento. 
Cumprem o que prometem mas não geram diferencial 
competitivo. 
Fatores avaliados como pontos neutros tem notas no 
intervalo de 5 a 7 pontos. 
 
Pontos fortes 
São as características positivas de destaque na instituição, 
que favorecem no cumprimento do seu propósito. 
Compreendem as notas iguais ou superiores a 8 pontos 
na escala. 
 
Autodiagnostico 
Uma vez determinados os critérios de avaliação, é preciso 
que se determinem os itens de avaliação. Para Costa, esta é a 
etapa da elaboração do Diagnóstico Radar ou Os 10 Ms do 
Auto diagnóstico. Nesta ferramenta de análise são avaliados 
dez itens, observe-os no gráfico a seguir: 
Devemos considerar que os termos de avaliação são 
genéricos e devem ser adaptados para cada organização. Além 
disso, em cada uma das dez dimensões existem mais dez itens 
de avaliação. 
Essa divisão permite que a organização estabeleça planos 
de trabalho para cada área estratégica. 
 
 
Management 
Gestão, Supervisão e Liderança 
Mão de obra 
Recursos, Capacitação e Motivação 
Máquinas 
Equipamentos, Aparelhos e Sistemas 
Marketing 
Vendas, Portfólio de Produtos e Serviços 
Materiais 
Matéria-prima, Suprimentos e Fornecedores 
Meio Ambiente 
Preservação Ambiental, Reciclagem e Economia de 
Energia 
 
 
Meio Físico 
Instalações, acesso, Funcionalidade e Conforto 
Mensagens 
Comunicação Interna e Divulgação de Ideias 
Métodos 
Processos Organizacionais, Análise, Mapeamento e 
Melhorias 
Money 
Caixa, Inadimplência e Lucro 
Fonte: Elaborado com base em Costa (2006, p.114) 
 
Para complementar os estudos, leia o artigo a seguir sobre 
gestão de competências e gestão de desempenho: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf 
 
Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor 
Elton, disponível no material on-line. 
 
Análise do Portfólio de Produtos e Serviços da Organização 
Portfólio 
O portfólio de produtos e serviços de uma organização 
representa a totalidade de opções que a organização tem a sua 
disposição para atender um determinado grupo de clientes ou 
mercados. 
Ele representa fatores internos da organização que são 
colocados no mercado e sofreminfluências dos concorrentes, 
dos fornecedores de matérias-primas, dos produtos substitutos e 
das necessidades e desejos dos clientes e consumidores. 
Para efeitos de análise, portfólios são considerados 
aspectos internos do negócio que geram competitividade para a 
organização. 
Para a realização da análise do portfólio podem ser 
utilizadas várias análises em conjunto ou isoladamente. Cada 
uma delas busca demonstrar o relacionamento entre fatores 
considerados estratégicos para a gestão do negócio: 
Segmentação em áreas estratégicas 
Embora não seja propriamente uma ferramenta, a 
segmentação em áreas estratégicas faz com que a empresa 
busque identificar suas áreas de atuação externa e mercados em 
que possa competir em condições de igualdade ou superioridade 
em relação a concorrência. 
 
Análise do Ciclo de Vida do Produto 
Busca relacionar a vida útil de um determinado produto 
e/ou serviço com as características comerciais, industriais e de 
clientes. 
 
Análise da Matriz BCG 
Matriz elaborada pelo Boston Consulting Group – BCG. 
Relaciona a atratividade de mercado com a análise da 
competitividade da organização dentro do segmento de mercado 
pretendido. 
 
Análise da Matriz GE 
Busca relacionar a atratividade de mercado com a posição 
do negócio neste mercado, indicando estratégias para 
potencialização do posicionamento de mercado da empresa nos 
segmentos pretendidos. 
 
Para Costa, a análise do portfólio de produtos da empresa 
deve começar com uma boa segmentação de mercado. Isso 
significa escolher um conjunto de características que serão 
incorporadas ao portfólio de produtos de modo a atender um 
determinado nicho de mercado. 
Essas características heterogêneas devem compor um 
todo homogêneo, por exemplo, no caso de produtos de valor 
 
 
elevado, com a melhor qualidade, funcionalidade e serviços para 
um grupo seleto de clientes. 
Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor 
Elton, disponível no material on-line. 
Ciclo de Vida do Produto 
Análise de Mapeamento 
A segunda análise a compor a elaboração da matriz 
SWOT da organização envolve o mapeamento dos produtos e/ou 
serviços da organização quanto a sua posição no ciclo de vida do 
produto. Esta análise tem importância para o negócio por 
determinar a necessidade de desenvolvimento de novos 
produtos e/ou serviços para a organização, também podendo ser 
utilizada para verificar se é um bom negócio investir/entrar neste 
ramo de mercado. 
Por exemplo, o caso das lan houses ou lojas de vendas de 
CDs mostra que elas estão em estágio de declínio e tendem a 
desaparecer. 
Temos também exemplos de produtos centenários como a 
Coca-Cola que, até hoje, embora em seu estágio de maturidade, 
ainda mantém sua atratividade de mercado. 
Existem produtos, como os telefones celulares, cuja 
evolução tecnológica e ciclo de vida são extremamente curtos, 
muitas vezes, de poucos meses. Ainda nesta mesma lógica 
temos as estratégias de obsolescência planejada, ou seja, 
produtos cuja existência tem uma duração pré-determinada. 
Tomemos como exemplo os telefones celulares como o 
Iphone da Apple e a linha Galaxy da Samsumg: praticamente a 
cada ano uma nova versão é lançada. 
A vantagem dessa estratégia é que o produto agrega a 
fama existente de sua versão anterior e assim elimina-se a etapa 
de introdução do produto no mercado, onde poucos clientes 
estão dispostos a comprar. 
 
Ciclo de Vida do Produto 
Entenda cada fase do ciclo de vida do produto: 
 
Introdução 
É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por 
baixos volumes de vendas, baixo volume de produção, pedidos 
sob encomenda e sob medida e produção em pequenos lotes. 
Muitos produtos não passam desta fase, sendo 
substituídos ou até mesmo descontinuados. 
 
Crescimento 
O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a 
demanda e alteram-se os processos produtivos visando maior 
produtividade a agilidade. 
Os componentes tendem a ser padronizados, os 
processos automatizados, o produto passa a ter mais versões e 
detalhes opcionais, os lotes de fabricação aumentam, o estoque 
passa a ser considerado uma opção para os momentos de alta 
ou baixa demanda. 
 
Maturidade 
Na maturidade, a demanda do produto tende a estabilizar 
e os processos industriais tendem a ficar mais estáveis e 
confiáveis. 
Geralmente, o produto já chegou ao seu ápice de 
padronização e automação. 
 
 
 
 
 
Declínio 
Nesta fase o produto apresenta demanda decrescente, 
perdendo participação de mercado e importância na curva de 
faturamento da organização, e principalmente, suas margens de 
lucro tendem a ficar muito baixas, levando-o a ser descontinuado 
e eliminado da carteira de produtos. 
 
A análise do ciclo de vida do produto ajuda a organização 
a tomar decisões sobre o lançamento de produtos e serviços. É 
sabido que o processo de desenvolvimento de produtos é lento e 
em muitos casos pode levar anos, por isso as ações da 
organização devem ser previstas e planejadas no escopo do 
planejamento estratégico organizacional, destinando e aplicando 
corretamente os recursos necessários. 
Veja na tabela a seguir uma síntese das fases do produto 
e seu desempenho: 
 
 
 
 
Veja também um exemplo de relação entre o Ciclo de Vida 
do Produto e a Obsolescência Planejada: 
 
Novas versões do produto diminuem o tempo de aceitação 
do produto e estendem seu ciclo de vida 
 
Leia a seguir o artigo “Ciclo de vida de um produto: 
considerações mercadológicas, da produção e de conservação 
do meio ambiente”: 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/430_Segetcicl
o.pdf 
Para refletir sobre o impacto dos produtos na sociedade 
atual, assista ao vídeo "A História das Coisas": 
https://www.youtube.com/watch?v=7qFiGMSnNjw 
 
Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor 
Elton, disponível no material on-line. 
 
 
 
 
 
Matriz BCG 
Matriz BCG 
A matriz BCG foi criada em 1970 pelo Boston Consulting 
Group, uma empresa de consultoria e gestão especializada em 
questões políticas e estratégias organizacionais. 
Inicialmente criada para avaliar um portfólio de carteira de 
ações de empresas com ações em bolsa, visando determinar o 
melhor mix de investimentos, aos poucos a matriz foi sendo 
adaptada para a análise do portfólio de produtos e serviços das 
empresas. 
Para efeitos desta análise, considera-se que o bom 
desempenho da organização no mercado com sua carteira de 
produtos e serviços depende do resultado individual de cada 
produto e da sinergia existente entre as linhas de produtos. 
 
Atratividade e Competitividade 
A análise baseia-se em dois grupos de variáveis a serem 
analisadas: a atratividade do mercado pretendido e a 
competitividade da organização nestes mesmos mercados. 
Para um melhor entendimento destes fatores, baixe a 
tabela sobre a análise da atratividade: 
A análise da competitividade da empresa deve ser 
realizada em relação aos principais concorrentes, clientes, 
fornecedores e em relação aos diferenciais competitivos da 
própria organização. 
Verifique esses fatores na tabela análise da 
competitividade, disponível no material on-line. 
Do cruzamento da análise de competitividade da empresa 
em relação a atratividade de um determinado produto ou serviço 
em um determinado mercado surge a Matriz BCG, como 
podemos ver a seguir. 
Entenda o que cada etapa representa: 
 
Fonte: elaborado pelo autor – adaptado de Costa (2005.) 
 
Vaca: são os produtos que geram negócios e que 
sustentama organização: seus custos operacionais são baixos e 
a especialização da organização em produzi-lo levam-na a obter 
bons resultados de vendas e de retorno financeiro na forma de 
lucros, por isso são chamados de vaca leiteira. 
São produtos que estão, normalmente, no ciclo de vida de 
maturidade, e cabe à organização fazer com que se mantenham 
neste quadrante o máximo de tempo possível. 
 
Estrela: neste quadrante, encontram-se os sonhos de 
consumo de qualquer organização. Corresponde ao produto 
desenvolvido pensando em um mercado atrativo que se 
materializou e em uma competitividade que desenvolvemos e 
atingimos, por isso são chamados produtos estrela. 
São produtos em fase de crescimento no ciclo de vida, 
mas não se sabe até quando esta atratividade continuará 
crescendo; tomando como base os mercados altamente 
tecnológicos, como no caso dos aparelhos celulares, sabemos 
que alguns ciclos de vida do produto muitas vezes não superam 
12 meses. 
 
 
 
 
Abacaxi: nesse caso temos os produtos chamados 
abacaxi, que correspondem a um grupo de produtos da 
empresa, destinados a um determinado segmento considerado 
essencial pela organização, para o qual a empresa não 
consegue desenvolver seu potencial competitivo e nem mesmo 
as condições de mercado (atratividade) acontecem como 
previstas. 
Cabe à organização potencializar o produto ou então 
retirá-lo do mercado, ao menos que o mesmo seja um 
complemento de linha para algum cliente ou mercado alvo 
pretendido. 
Cachorro: outro tipo de problema envolve produtos ou 
linhas de produtos considerados como cachorros velhos: são 
produtos que estão em estágio de declínio em termos de ciclo de 
vida do produto. 
Exceto por mercados ou clientes que exigem sua 
manutenção, cabe à empresa descontinuá-los. 
Nascedouro: nada mais promissor do que uma criança: 
tem todo o potencial para aprender, crescer, ficar forte, 
inteligente e ser alguém muito importante na vida. 
Por isso, os produtos desenvolvidos pelas áreas de 
Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), são chamados de 
nascedouro ou crianças recém-nascidas. 
 
As organizações baseiam-se nas prerrogativas de que um 
determinado produto tem potencial de mercado e uma vez 
lançado poderá vir a se tornar uma estrela, ou seja, atingir todo o 
seu potencial e resultados pretendidos. 
Complementando os estudos, leia o artigo “Implementação 
da gestão de portfólio de novos produtos: um estudo de caso”: 
http://www.scielo.br/pdf/prod/v18n2/14.pdf 
Assista ao vídeo a seguir, "O Mito da Competitividade", e 
reflita sobre o assunto: 
https://www.youtube.com/watch?v=eekfatCIm6k 
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Ba
ix
a
M
éd
ia
Al
ta
 Investir
Reduzir Portfólio
Reduzir Portfólio
 
 
 
 I
nv
es
tir
Alta Média Baixa
Investimento 
e 
Crescimento
Crescimento 
Seletivo
Crescimento 
Seletivo
Desinvestir 
Retirar
Desinvestir 
Retirar
Desinvestir 
Retirar
Fo
rç
as
 d
o 
N
eg
óc
io
 -C
om
pe
tit
iv
id
ad
e
Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor 
Elton, disponível no material on-line. 
 
Matriz GE 
Matriz GE 
O Modelo da Matriz GE foi desenvolvido em 1979 pela 
Consultoria McKinsey para ser aplicado na General Eletric – GE 
e tem como foco “a detecção de novas áreas de oportunidades 
de negócios, não especificamente linhas de produtos e serviços”. 
Os princípios de elaboração da matriz GE são os mesmos 
da Matriz BCG: Atratividade do Setor e as Forças do Negócio 
para competir no mercado. A grande diferença é que este 
modelo compreende as duas dimensões em três posições 
alternativas. 
Veja no gráfico a seguir sua conceituação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2005, p.304) 
 
Estratégias de Negócios na Matriz GE 
As possibilidades de estratégias propostas pelo modelo 
são classificadas em três níveis. Veja o nome de cada uma para 
conhecer as características de cada área de negócios: 
 
 
 
Redução de Portfólio / Desinvestimento: corresponde a 
área da matriz onde a atratividade de mercado é baixa e 
capacidade da empresa em competir também é baixa. 
São portfólios com características de desinvestimento, ao 
menos que sejam produtos ou serviços que complementem 
linhas de produtos ou atendam clientes específicos, justificando 
sua existência. 
Seletivos: corresponde aos segmentos de mercado onde 
o portfólio de produtos da empresa fica em uma zona neutra, 
corresponde a região central da matriz em sua diagonal, são 
negócios que precisam ser estudados, revigorados, analisados 
quanto a sua potencialidade e necessidade e de investimentos 
para o efetivo retorno do portfólio de produtos. 
Investimento: corresponde aos produtos e serviços 
ofertados em mercados cuja posição seja de média para forte, ou 
seja, o mercado apresenta boas condições de atratividade e a 
empresa apresenta boas condições de competição. 
 
Considerações sobre a Matriz GE 
Conheça alguns pontos importantes a serem lembrados 
na utilização da Matriz GE nas organizações: 
O que diferencia a Matriz GE da Matriz BCG diz respeito 
aos critérios de avaliação do potencial competitivo e atratividade 
de um determinado segmento de mercado. 
Exige mais informações, maior conhecimento da 
concorrência, da tecnologia e de dados sobre o desempenho do 
setor que facilitem sua elaboração e conclusões. 
O que diferencia a Matriz GE da Matriz BCG diz respeito 
aos critérios de avaliação do potencial competitivo e atratividade 
de um determinado segmento de mercado. 
Exige mais informações, maior conhecimento da 
concorrência, da tecnologia e de dados sobre o desempenho do 
setor que facilitem sua elaboração e conclusões. 
 
7 8 9 10 
Outro aspecto importante, também verificado em todas as 
análises a serem durante o processo de diagnóstico 
organizacional, diz respeito à importância da autoavaliação. 
Os resultados advindos das análises resultam da 
percepção de seus gestores, portanto podem ser falhas. 
 Tanto quanto possível, as análises devem ser feitas por 
pessoal técnico que baseie suas avalições na técnica e não em 
juízos de valor, tão comuns nas organizações. 
Nesta análise fica evidenciado que muitos pontos fortes e 
pontos fracos organizacionais são determinados com base em 
comparativos externos, principalmente em relação a 
concorrência e ao mercado alvo pretendido. 
Desta forma, o ambiente de jogo ou operacional, acaba 
por determinar se existem ou não pontos fortes ou pontos fracos 
em relação ao portfólio de produtos. 
Conheça também a coleção “Isto é: coleção sobre gestão 
empresarial” para complementar os estudos: 
http://bb.com.br/portalbb/page3,108,3385,8,0,1,2.bb 
Assista também ao vídeo “Negócios & Soluções - 
Gerenciamento do Mix de Produtos” do Sebrae, e aprenda com 
exemplos de situações empresariais do dia a dia: 
https://www.youtube.com/watch?v=K0KCHOHZzs0 
Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor, 
disponível no material on-line. 
 
Baixe também a planilha de Excel que possibilita a 
realização matriz GE. 
 
Análise de Porter 
Análise das Forças Competitivas 
Michael Porter propôs, em 1980, um modelo de análise do 
ambiente transacional da organização, visando estabelecer o 
posicionamento competitivo da organização frente a seus players 
 
 
de mercado, com os quais mantém relações diretas e pode 
influenciar suas decisões e resultados. 
Porter a chamou de Análise das Forças Competitivas,que pode ser sintetizada no gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor – adaptado de Porter (2004). 
 
Novos entrantes 
Novos entrantes são as novas empresas que entram para 
uma indústria desejando ganhar parcela de mercado, trazendo 
novas capacidades, e frequentemente recursos substanciais. 
Como resultado destas entradas, os preços dos produtos podem 
cair e os custos podem ser inflacionados, reduzindo a 
rentabilidade do setor. Veja os exemplos de barreiras à entrada: 
 
Economias de Escala 
Economias de escala na produção, pesquisa, marketing e 
serviços são provavelmente as principais barreiras de entrada no 
segmento da indústria de televisores, por exemplo. 
Diferenciação de produtos 
Empresas estabelecidas têm sua marca identificada e 
desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes. No 
segmento de alimentos para crianças, remédios e cosméticos os 
riscos são maiores. 
Necessidades de capital 
Para investimentos em instalações, crédito ao consumidor, 
estoques ou cobertura de prejuízos iniciais. É o caso da xerox, 
que não vende copiadoras, mas aluga. 
Custo de mudança 
Podem incluir treinamento de funcionários, novos 
equipamentos, assistência técnica e perda de confiança na nova 
fonte, como por exemplo na troca de sistemas de informática. 
Acesso aos canais de distribuição 
É causada pela necessidade do entrante de assegurar a 
distribuição de seu produto, como exemplo temos a entrada de 
novos produtos alimentícios nos supermercados, acarretando 
descontos de preços. 
Desvantagens de Custo Independente de Escala 
São representadas por empresa que tem tecnologia 
patenteada, subsídios oficiais, acesso favorável a matérias-
primas e localização favorável para atendimento ao cliente. 
Como exemplo, temos as empresas da zona franca de Manaus. 
 
Concorrentes atuais e intensidade de rivalidade 
A rivalidade assume a forma corriqueira de disputa por 
posição e uso de táticas como a concorrência de preços, 
batalhas publicitárias, introdução de novos produtos e serviços e 
aumento da garantia dos produtos existentes. 
Veja os competidores a seguir para conhecer os fatores 
estruturais determinantes da concorrência: 
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados 
O mercado de refrigerantes brasileiro se caracteriza por 
um grande número de empresas fornecedoras, o equilíbrio 
aparente existe e a diferenciação acontece basicamente em 
preço e campanhas publicitárias. 
Crescimento lento da indústria 
Transforma a concorrência em um jogo de parcela de 
mercado para as empresas que procuram expansão. 
 
 
O mercado de aglomerados e MDF no Brasil assume este 
perfil, onde os fabricantes estão instalados, brigando por 
parcelas de mercado. 
Custos fixos ou de armazenamentos altos 
Os investimentos necessários à instalação de uma 
indústria de papel ou fundição de alumínio tornam o processo de 
instalação de novos concorrentes proibitivos. 
Ausência de diferenciação ou custo de mudança 
Ocorre quando o produto ou serviço é considerado 
commodities, resultando em guerra de preços e serviços. 
Concorrentes divergentes 
Divergentes quanto à estratégia, origens, personalidades e 
relacionamentos diferentes no que diz respeito a competir. Como 
exemplo temos a entrada de grandes grupos multinacionais em 
determinados mercados. 
Grandes interesses estratégicos 
A rivalidade é acentuada quando grandes empresas 
entram no jogo com o propósito de obter sucesso na indústria. 
Um exemplo hipotético seria se a Bosch, Philips e Sony 
resolvessem entrar no mercado de computadores ao mesmo 
tempo. 
Produtos substitutos 
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de 
uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas 
podem fixar com lucro. 
Navegue pelos trechos da imagem a seguir e entenda este 
processo: 
Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho 
oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão 
sobre os lucros da indústria. 
Como exemplo, temos a concorrência sofrida pelo açúcar 
de cana pelo xarope de frutose de milho e pelos adoçantes 
menos prejudiciais à saúde. 
A identificação de produtos substitutos é conquistada 
através de pesquisas na busca de outros produtos que possam 
desempenhar a mesma função que aquele da indústria. 
As ações contra produtos substitutos normalmente são 
voltadas a publicidade, aprimoramento da qualidade do produto, 
maior rapidez de entrega, maior número de opcionais e de 
funcionalidades do produto, descontos de preços. 
A interferência mais clara dos produtos substitutos pode 
ser sentida nos ramos onde a informática e principalmente a 
internet possibilitam a substituição de produtos e serviços 
existentes por novas opções eletrônicas. 
A troca de sistemas de guardas de segurança pela 
utilização de alarmes eletrônicos, câmeras de vigilância também 
são exemplos. No comércio, temos a abertura de lojas virtuais 
sem estoques de produtos físicos. 
 
Compradores e Fornecedores 
Os compradores competem com a indústria forçando os 
preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais 
serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo à 
custa da rentabilidade da indústria. 
Saiba mais sobre os grupos compradores: 
O Poder de Barganha do Comprador 
 Ele está concentrado ou adquire grandes volumes 
em relação às vendas do vendedor 
 Os produtos que ele adquire da indústria 
representam uma fração significativa de seus próprios custos ou 
compras 
 Os produtos que ele compra da indústria são 
padronizados ou não diferenciados 
 Ele enfrenta poucos custos de mudança 
 Ele consegue lucros baixos em função do alto 
volume de vendas 
 
 
 Compradores que são uma ameaça concreta de 
integração para trás (fabricantes de automóveis) 
 O produto da indústria não é importante para a 
qualidade dos produtos ou serviços do comprador 
 O comprador tem total informação da demanda, 
preços de mercado, custos dos fornecedores 
Os fornecedores podem exercer poder de negociação 
sobre os participantes de uma indústria, ameaçando elevar 
preços ou reduzir qualidade dos bens ou serviços fornecidos. 
Alguns fornecedores mais poderosos podem sugar a 
rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos 
de custos de seus próprios preços. 
Saiba quando um grupo fornecedor é poderoso: 
O Poder de Negociação do Fornecedor 
• É dominado por poucas companhias e é mais 
concentrado do que a indústria para a qual vende 
• Não se vê obrigado a lutar com outros produtos 
substitutos na venda para a indústria 
• A indústria não é um cliente importante para o grupo 
fornecedor 
• O produto dos fornecedores é um insumo importante 
para o grupo fornecedor 
• O produto do grupo de fornecedores é um insumo 
importante para o negócio do comprador 
• Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados ou o 
grupo desenvolveu custos de mudanças 
 
Confira o artigo “Estratégia Competitiva”, de Michael 
Porter, e aprofunde seus conhecimentos: 
http://faeladmestrategiaemp.pbworks.com/f/Texto%20porte
r.pdf 
Assista ao vídeo sobre planejamento estratégico através 
da metáfora “A fábula dos porcos assados”: 
http://www.youtube.com/watch?v=oaBAPsmDFis 
 
 
Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor, 
disponível no material on-line. 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
1. Analise a seguinte situação: 
Os gestores estratégicos Eduardo e Mônica idealizaram 
um novo processo de aproveitamento de energia solar. 
Pesquisas de mercado e análises consistentes demonstraram 
que a ideia é inovadora,porém constatou-se que ela não 
representa uma oportunidade de negócio por conta do seguinte 
resultado das análises: 
Não há demanda para o produto e as análises financeiras 
do plano de negócios demonstraram poucas chances de retorno, 
concluindo que não há potencial para investimento de longo 
prazo para o negócio. 
Após refletir sobre o caso, leia as afirmações abaixo e 
poste sua resposta no fórum da nossa aula. 
a) A primeira afirmação é falsa e a segunda verdadeira. 
b) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. 
c) As duas afirmações são falsas. 
d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não 
justifica a primeira. 
e) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda é uma 
justificativa correta da primeira. 
 
 
NA PRÁTICA 
Planejamento de Cenários 
Para Heijden, o planejamento de cenários tem sucesso 
quando a “organização consegue adaptar-se de forma a 
maximizar suas chances de atingir seu objetivo em qualquer 
ambiente em que ela se encontre, através de um processo de 
aprendizado organizacional”. 
Temos dito que a grande dificuldade das empresas ao 
elaborar o planejamento estratégico envolve as questões da 
incerteza e da imprevisibilidade do futuro, pois não sabemos 
efetivamente o que irá acontecer daqui a 5 ou 10 anos. 
Tendo isso em vista, em 1970, a empresa multinacional de 
petróleo Shell desenvolveu uma metodologia de aprendizado 
sobre o futuro a qual chamou de planejamento de cenários, 
cujo objetivo não está em procurar prever o imprevisível, mas 
considerar diferentes e múltiplos futuros possíveis e igualmente 
plausíveis de acontecer. 
Acompanhe a estrutura do planejamento de cenários no 
esquema abaixo: 
 
Fonte: 
http://www.macroplan.com.br/Images/img_prod_cenarios.jpg 
O planejamento de cenários lida com o comportamento do 
ambiente externo da organização, ou seja, com as variáveis 
ambientais ditas incontroláveis pela organização, que envolvem a 
 
 
economia, a sociedade, a política, a legislação, o meio ambiente, 
a tecnologia, a cultura, a demografia, entre outros. 
Segundo Heijden, não sabemos o que irá acontecer no 
futuro, mas nossa ignorância não é total a respeito destes 
fatores. É possível estudar e entender a incerteza classificando-a 
em três categorias, veja os pontos em destaque para conhece-
las: 
Riscos 
Nesse cenário existem precedentes históricos suficientes 
na forma de eventos semelhantes que permitam estimar as 
probabilidades e os resultados possíveis para estas variáveis. 
Por exemplo: ciclos econômicos, taxas de inflação, taxas 
de crescimento da economia, expectativa de vida, taxa de 
natalidade, taxa de mortalidade, nível de escolaridade, entre 
outros. 
Incertezas estruturais 
Neste item, consideramos os elementos do ambiente 
externo cujo comportamento não é tão singular que possa ser 
estudado por meio de probabilidades. 
Chamamos estas incertezas de eventos pré-determinados 
que envolvem: evolução tecnológica, ciclo de vida dos produtos, 
impacto das redes sociais nos negócios e na sociedade e 
inovações. 
Eventos incertos impossíveis de conhecer 
Quando não podemos nem mesmo imaginar o evento. 
Neste item entram situações do tipo: ataques terroristas, 
terremotos, maremotos e vulcões (embora estes itens sejam 
estudos e analisados probabilisticamente, ainda não se tem 
certeza sobre sua ocorrência ou não), guerras mundiais, doenças 
mundiais, entre outros 
Quando realizamos estudos sobre o comportamento do 
ambiente geral das organizações, é importante que façamos a 
distinção de alguns elementos. Um estudo realizado pelo Sebrae 
(Serviço Brasileiro de Apoio a Pequena e Microempresa) em 
conjunto pela ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento 
Industrial) para a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria 
de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), indica que é 
importante entender a diferença entre onda, moda e tendência. 
A Onda surge repentinamente, envolve de modo 
contagiante um grupo de pessoas e então se dissipa 
rapidamente. As ondas geralmente surgem inconscientemente e 
tem sua origem em um desejo interior de aceitação pelos outros. 
Por exemplo, os movimentos e passeatas realizadas em 2013 
surgidos com base em movimentos no facebook e outras redes 
sociais. 
A Moda é um comportamento mais persistente e, 
geralmente, seguida de forma consciente por meio de roupas, 
perfumes, cortes e cores de cabelos, certos aspectos de estilo de 
vida e até culinária. 
 
Tendências são inclinações e movimentos que apontam 
em uma direção predominante. Podem emergir de qualquer 
segmento da sociedade. Algumas podem surgir rapidamente; 
outras evoluem ao longo de muitos anos ou décadas. Algumas 
podem evoluir vagarosamente e, de repente, serem 
impulsionadas ou freadas por uma influência maior. Por exemplo: 
uso de tablets, facebook, ambientes virtuais de aprendizagem, 
TV digital, entre outros. 
A riqueza do trabalho de cenários está na possibilidade da 
organização simular vários futuros possíveis para a organização 
e o meio empresarial onde atua. 
Para organizações que não dominam a metodologia, o 
ideal é que realizem estudos de cenários existentes e propostos 
por associações de classe, governos e grandes empresas 
internacionais. Desta forma, a organização pode preparar-se 
para os movimentos existentes e tomá-los como oportunidades e 
ameaças em seu planejamento estratégico. 
 
 
Leia também o artigo da revista EXAME e reflita sobre as 
previsões de cenários econômicos para 2050. Será que elas se 
tornarão realidade? 
http://exame.abril.com.br/mundo/noticias/5-visoes-para-o-
mundo-em-2050 
 
Complementando o assunto, assista ao vídeo a seguir 
sobre o futuro da tecnologia nos próximos 50 anos. 
https://www.youtube.com/watch?v=orGM62l1OpM 
Para finalizar este tema, assista à videoaula do professor, 
disponível no material on-line. 
SÍNTESE 
O grande objetivo da organização e do estrategista ao 
aplicar o ferramental proposto nesta rota de aprendizagem 
envolve a elaboração da matriz SWOT, como no exemplo a 
seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uma vez elaborada a matriz, é preciso que se 
estabeleçam prioridades de tomada de decisão, de ação e de 
planejamento por parte da organização. Pensando nisso, é 
importante que se conheça uma ferramenta que ajuda o 
estrategista na priorização e tomada de decisão chamada Matriz 
G.U.T., que envolve a gravidade, a urgência e a tendência. 
Veja os itens do organograma para mais informações: 
 
 Gravidade: 
Representa o impacto do problema analisado caso ele 
venha a acontecer, sendo ele positivo ou negativo na 
organização. Cabe ao analista identificar este impacto. 
A análise deve sempre ser feita pensando-se em seus 
efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não 
seja resolvido. 
Urgência: 
Envolve prazo e tempo disponível ou necessário para 
resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a 
urgência, menor será o tempo disponível para resolver o 
problema. 
G.U.T. 
Gravidade Urgência Tendência 
 
 
É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A 
urgência na resolução deste problema pode esperar ou deve ser 
realizada imediatamente?”. 
 
Tendência: 
Representa o potencial de impacto ou de crescimento do 
problema, avaliando sua tendência de crescimento, redução ou 
desaparecimento. 
Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se a 
organização não resolver esse problema agora, ele vai piorar 
pouco a pouco ou bruscamente, impactando de forma imediata 
no negócio?”. 
 
 
Uma vez queas oportunidades, ameaças, pontos fortes e 
pontos fracos foram listados, cabe ao gestor priorizá-los em 
função da gravidade, urgência e tendência, de acordo com os 
critérios demonstrados na tabela a seguir: 
 
O resultado da análise é obtido pela multiplicação dos 
fatores: um item avaliado com nota 5 para gravidade, urgência e 
tendência terá nota máxima de 125 pontos, pois grav(5) x urg (5) 
x ten(5) = 125, indicando que este fator deve ter prioridade de 
ação por parte da organização. 
Para efeitos de elaboração da estratégia organizacional, 
não importa quantas ferramentas serão utilizadas, mas que 
resultados elas geram e o que será feito a partir destes 
resultados e análises. 
A Matriz SWOT deve gerar opções e interpretações do 
estado atual da organização, bem como, quais os impactos 
futuros dos eventos ambientais no negócio da empresa. Se estes 
eventos forem classificados e priorizados, por uma análise GUT 
por exemplo, o trabalho dos decisores estratégicos fica facilitado. 
Assista ao vídeo com o encerramento desta aula, 
disponível no material on-line. 
 
 
 
Referências: 
ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: 
formulação, implementação e avaliação. O desafio das 
organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São 
Paulo: Saraiva, 2005. 
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. 
Porto Alegre: Bookman, 2007. 
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas 
estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos 
intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári 
de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, 
S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia 
Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, 
implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para 
a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da 
vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. 
Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.