CACAU SHOW

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UNIVERSIDADE POSITIVO
CACAU SHOW
CURITIBA
2014
BARBARA
GABRIELA
JACKELINE
VANESSA
CACAU SHOW
Trabalho sobre Planejamento Estratégico Empresarial requerido pela disciplina de Gestão Comercial, do curso de Formação Básica de Negócios, Universidade Positivo.
Professora: Claudia Abramczuk
CURITIBA
2014
Sumário
1. INTRODUÇÃO	2
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	3
2.1 História e evolução do planejamento empresarial	3
2.2 ESTRATÉGIA	3
2.3 PLANEJAMENTO	3
2.4 MODELO DE PLANEJAMENTO PROPOSTO	3
3. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO	4
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA	4
3.2 QUEM SÃO OS CLIENTES DA EMPRESA	4
3.3 QUAIS AS NECESSIDADES DOS CLIENTES ESTÃO SENDO ATENDIDAS	4
3.4 COMO AS NECESSIDADES DOS CLIENTES ESTÃO SENDO ATENDIDAS	4
4. COMPONETES ESTRATÉGICOS	5
4.1 MISSÃO	5
4.2 VISÃO	5
4.3 VALORES	5
5. ANÁLISE AMBIENTAL	6
5.1 ANÁLISE SWOT	6
5.2 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER	6
5.3 MATRIZ BCG	6
6. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS	7
7. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO	8
7.1 TIPOS DE ESTRATÉGIA	8
7.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS	10
7.3 DEFINIÇÃO DE METAS E AÇÕES ESTRATÉGICAS	11
8. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS	12
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	13
1. INTRODUÇÃO
Nesse trabalho será discorrido a questão do Planejamento Estratégico estudado em sala. A empresa escolhida, Cacau Show, será analisada criticamente a respeito de seu Planejamento Estratégico, sua missão, visão e valores, será feita também a análise ambiental da empresa e a definição de seus objetivos e de seu posicionamento estratégico.
Esse trabalho tem como objetivo o aprofundamento do estudo realizado em sala de aula sobre Planejamento Estratégico Empresarial.
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
A Cacau Show tem o intuito de oferecer novas experiências e sensações ao consumidor. Para isso, criou uma estratégia de marketing sensorial, por meio da utilização dos cinco sentidos que fazem parte do planejamento de marketing de todas as lojas da rede. As lojas da marca estimulam a visão, o tato, o paladar e o olfato.
A empresa procura passar aos seus clientes uma diferenciação que começa desde a vitrine da loja, passando pelo aroma e os sabores, até a seleção de produtos e a disposição nas prateleiras. Recententemente, a rede conta com a rádio Cacau Show que pretende estimular a audição, a fim de conquistar um vínculo emocional com o cliente.
A empresa obteve seu grande sucesso a partir de seu mix de marketing: qualidade diferenciada do produto, ponto de venda, preço justo e a própria comunicação que leva os clientes a conhecerem a marca. A Cacau Show tem uma grande linha de produtos para atender quase todos os segmentos de mercado e busca oferecer produtos com cada vez mais qualidade para o consumidor, pesquisando tendências mundiais e adequando-as ao gosto brasileiro.
A Cacau Show tem o objetivo de atrair os clientes através de seu ambiente aconchegante e seu bom atendimento, fazendo com que experimentem seus produtos e serviços. Ela oferece produtos para todos os gostos e procura agradar a maioria dos “bolsos”.
2.2 ESTRATÉGIA
A estratégia é o “caminho” escolhido pela empresa para atingir seus objetivos de forma planejada e prevista. Com ela a organização decide que medidas tomar e como usar os recursos disponíveis para alcançar seus objetivos.
2.3 PLANEJAMENTO
O planejamento é a definição de objetivos da empresa e a desenvoltura de planos e estratégias para alcançá-los. Com o planejamento se define a missão da organização, analisa seu ambiente interno e externo, define os objetivos, seleciona o posicionamento estratégico, formula metas e ações estratégicas, formula o sistema de gerenciamento e faz a implementação e o controle da empresa.
2.4 MODELO DE PLANEJAMENTO PROPOSTO
3. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Cacau Show teve início quando o fundador, Alexandre Tadeu da Costa, um rapaz de 17 anos, de família humilde, começou a revender chocolates de uma indústria. Na primeira Páscoa, em 1988, ele conseguiu uma encomenda de dois mil ovos de 50g., mas acabou descobrindo que aquele tamanho estava fora de linha e a fábrica não daria conta de fabricar ovos dessa gramatura. Frente a isso, preocupado em honrar a encomenda e em não perder o pedido, comprou a matéria prima necessária e procurou alguém que estivesse acostumado a fabricar chocolates em casa. Em uma loja especializada no ramo, conheceu uma senhora que fazia chocolates caseiros e que veio a ser a primeira funcionária da CACAU SHOW. 
	Comprou formas, embalagens e quantidades suficientes do produto em barras para derreter e em seguida transformá-lo em ovos de Páscoa. Com uma jornada diária de 18 horas de trabalho, foi possível entregar o pedido.
	Em 1990, a Cacau Show fecha o primeiro grande contrato com uma rede nacional de varejo e também se associa à Associação Brasileira da Indústria de Chocolate, Cacau, Balas e Derivados.
	Alexandre fez inúmeros cursos de aperfeiçoamento na Bélgica, berço de alguns dos melhores chocolates do mundo.
	Alexandre investe em chocolates artesanais. Foi recorde de vendas na páscoa em 1996 e se estabelece em uma sala de 12m². 
	Dois anos depois a Cacau Show necessita dos quatro andares do prédio e conta com muitos clientes pelo país, com uma produção de cerca de 35 toneladas de chocolate por mês.
	Em Piracicaba, interior de São Paulo, no ano de 2000 nasce a primeira loja a instalar na fachada um letreiro com a marca Cacau Show. No decorrer dos anos o sucesso não dá pausa, começa então, a fabricar seu próprio chocolate, iniciam-se lojas especializadas e padronizadas que em dois anos chega a 130 lojas.
	Em 2003, a empresa inicia com a campanha Faça Sua Parte, na qual os franqueados fazem doações de ovos de Páscoa para diversas instituições sociais.
	Agora já são 230 lojas. A Cacau Show torna-se a maior rede de chocolates finos do Brasil e começa a atuar no sistema de franchising. Em 2005 ganha o prêmio de “Melhor Franquia do Ano”.
	Em 2008 se torna a maior rede de lojas de chocolates finos do mundo.
	Numa pesquisa realizada pelo Data Folha, Cacau Show foi a marca de chocolate finos mais lembrada.
	Alexandre, escreve livros: “O Cacau é Show”, (fruto de uma viagem feita pelo Brasil para descobrir a verdadeira origem do cacau onde foi tema e deu a vitória da escola de samba Rosas de Ouro) e “Uma Trufa E... Mil Lojas Depois!” Um livro que inspira empreendedores na busca pelo sucesso.
A coleção de troféus só aumenta, ganha vários prêmios como: ABF –Afras Destaque sustentabilidade 2012, pelo projeto “Brincando e Aprendendo”, desenvolvido pelo Instituto Cacau Show; Prêmio Pequenas Empresas & Grandes Negócios, como uma das três melhores franquias na categoria Cafeteria e Confeitaria; Prêmio Jovens Lideranças na categoria varejo; Prêmio Lojista Alshop na categoria Chocolate & Doceria e prêmio ABF Excelência em Franchising 2012.
3.2 QUEM SÃO OS CLIENTES DA EMPRESA
Clientes de todas as idades, etnia e sexo. Em geral são todos os apaixonados por chocolate. Cacau Show atende a classe C, e também a B e A.
Uma trufa, que custa entre R$ 1,50 a R$ 2,50 a grande.
3.3 QUAIS AS NECESSIDADES DOS CLIENTES ESTÃO SENDO ATENDIDAS
A Cacau Show supri as necessidades dos seus clientes, com uma variedade de produtos que vão desde mini-barras, bombons até chocolates artesanais ou ainda a linha diet. Possui também embalagens atraentes, requinte nas suas lojas e ótimo atendimento.
3.4 COMO AS NECESSIDADES DOS CLIENTES ESTÃO SENDO ATENDIDAS
Mantendo uma excelente qualidade e preços acessíveis para atender a todos os amantes de chocolate. Nossos chocolates possuem formatos que agradam os apaixonados, sendo ótimas opções para presentes. As embalagens são especiais e atraem a atenção do consumidor. As nossas lojas, todas padronizadas contam com uma série de treinamentos com os franqueados com a finalidade de educá-los quanto ao atendimento aos clientes.
4. COMPONENTESESTRATÉGICOS
4.1 MISSÃO
A missão de uma empresa é o propósito de sua existência. A definição da missão organizacional é a primeira etapa do processo de planejamento estratégico.
Uma boa declaração de missão leva em conta a visão do cliente, suas necessidades, e a melhor forma de se realizar essa missão.
Missão: Proporcionar ao maior número de pessoas uma experiência memorável e excelência em produtos e serviços, sendo referência em gestão de negócio de chocolate.
4.1.1 Desenvolvimento da missão
Para alcançar sua missão a empresa procura estar sempre presente nos feriados importantes do ano, nos aniversários e no dia a dia dos clientes, para que assim os clientes criem boas lembranças relativas aos chocolates comprados ou ganhados da Cacau Show durante os anos. Sempre buscando a melhoria de seu produto, para um dia atingir a excelência em seus produtos e serviços e se tornar referência em gestão de negócio de chocolate.
4.2 VISÃO
Visão é o que norteia a empresa, é o que a empresa projetou para seu futuro e pretende ver isso se tornar realidade.
A Cacau Show tem como visão se tornar a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade socioambiental.
4.3 VALORES
Os valores de uma empresa são os princípios que vão guiá-la durante sua existência.
A Cacau Show tem como valores ética, respeito e honestidade, compromisso com o crescimento e resultados, incentivo e reconhecimento ao desenvolvimento individual, prática da inovação, cuidado consigo mesmo e com os detalhes.
5. ANÁLISE AMBIENTAL
A análise ambiental é a análise que é feita para identificar as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da empresa.
Sendo oportunidades situações onde a empresa pode aproveitar para atingir novas metas, como lançar um novo produto no mercado, atingir um novo público ou aumentar sua capacidade de produção.
Ameaças são situações pouco favoráveis à empresa, que se não forem muito bem administradas podem vir a afetar a organização.
As forças são os pontos onde a empresa tem grande domínio e se vê capaz de superar outros atuantes do mercado nesta área.
Já as fraquezas demonstram os pontos onde não se tem muito domínio, e podem vir a se tornar furos na estratégia da empresa afetando sua posição no mercado.
5.1 ANÁLISE SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas em seu planejamento estratégico, com isso elas fazem a análise de seu ambiente interno e externo, assim podendo ver as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças do cenário onde estão situadas.
5.2 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER
Michael Porter desenvolveu o modelo das Cinco Forças de Porter em 1979, pode-se assim analisar a competição entre empresas. É levado em conta as cinco forças competitivas, que devem ser estudadas para se formular uma estratégia eficiente.
5.3 MATRIZ BCG
A Matriz BCG foi concebida por Bruce Henderson em 1970, ela tem o objetivo de suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito do ciclo de vida do produto. Com ela a empresa pode analisar as possibilidades e consequências de seus produtos, se vai dar lucro, prejuízo ou permanecer em situação de questionamento.
6. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Os objetivos da Cacau Show consistem em, ampliar o seu público, lançar novas linhas com produtos mais sofisticados direcionados para a classe A-B, possuir um preço acessível a diversos públicos, aumentar a distribuição de seus produtos, atingir uma qualidade superior à de seus concorrentes e inovar em seus produtos mantendo o caráter artesanal e único.
7. POSICIONANMENTO ESTRATÉGICO
A Cacau Show apresenta um posicionamento estratégico diferenciado no seu segmento de mercado, o que proporciona à marca um elevado diferencial competitivo. Seus objetivos consistem em inovação, joint venture e também expansão.
A empresa pretende inovar seus produtos e serviços para atingir um maior número de clientes de diversas classes, e assim alcançar a liderança do mercado em novas áreas. Ela também deseja expandir seu negócio se tornando a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade socioambiental.
Em 2013 a Cacau Show comprou o controle acionário da rede de brigadeiros com toque gourmet, a Brigaderia, o que seria uma estratégia de Joint Venture, pois a Cacau Show não possui a tecnologia necessária para a produção de brigadeiros e seu produto não é este, mas ela tem o Capital Social para se “associar” a quem tem a tecnologia, e é nisso que consiste o Joint Venture.
7.1 TIPOS DE ESTRATÉGIA
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: podem estar voltadas à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da empresa.
A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no memento certo.
Estratégia de sobrevivência
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia como precaução, as consequências podem ser desastrosas, pois numa postura de sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, etc; mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir.
Desinvestimento: quando as empresas se encontram em conflito com linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.
Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para a adoção da estratégia de:
Liquidação de negócio: estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio.
Estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.
A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:
Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
Estratégia de especialização: a empresa busca conquistarou manter a liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. Sua vantagem é a redução dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas.
Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente ecológico bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando-se aquele que é inerente a quem se encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto, mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções.
Estratégia de crescimento
Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entra no negócio com capital e a outra com a tecnologia necessária.
Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como logísticos e comunicação.
Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas deve ser muito bem planejados; pois caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes a não-expansão na hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa perante esta situação seja a venda ou a associação com empresas de maior porte.
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve uma mudança mais radical dos produtos, e dos seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte.
Estratégia de desenvolvimento
Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas, permite ao executivo construir novos negócios no mercado.
Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.
Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da associação ou fusão, para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos aspectos.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.
Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.
Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação, que são divididas em dois modelos:
Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são usados.
Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.
Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.
Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas.
Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.
Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo.
7.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Porter escreve: "Estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas estratégias genéricas são:
Estratégia genérica 1: liderança geral de custos 
Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de custos.
Embora não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco forças competitivas de diversas formas. Porter explica:
“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”.
Obviamente, a liderança de custo nãoé a estratégia mais adequada para todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderança de custos como estratégia precisam ter uma alta participação de mercado com relação aos seus concorrentes ou então possuir outras vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima.
Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e uma empresa de baixo custo seria sábia se mantivesse uma ampla linha de produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Além disso, a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela não pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização de equipamentos e instalações, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posição de baixo custo. Porter citou a Texas Instruments, a Black & Decker e a Du Pont como empresas que fizeram exatamente isso.
Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e perigos associados à liderança de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a menores custos, as economias não são automáticas e os gerentes de empresas de baixo custo têm que estar sempre alertas para garantir a obtenção das economias prometidas.
Os gerentes precisam estar atentos à necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negócio tendo como base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder e ganhar vantagem. A liderança de custo pode ser uma reação eficaz às forças competitivas, mas nada é garantido.
Estratégia genérica 2: diferenciação 
Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. A Caterpillar, por exemplo, enfatiza a durabilidade de seus produtos, os serviços, a disponibilidade de peças de reposição e a excelente rede de revendedores para se diferenciar de seus concorrentes. A Jenn-Air faz o mesmo, oferecendo características únicas em seus produtos. A Coleman faz o mesmo em equipamentos para camping. Ao contrário da liderança de custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais.
A diferenciação exige alguns trade-offs em relação ao custo. Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que ter melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria-prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir mais no serviço ao cliente. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e serviços do adepto da estratégia de diferenciação, muitos clientes não podem ou não querem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, não é para todos.
Entretanto, afirma Porter, a diferenciação é uma estratégia viável. A lealdade à marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciação forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteção contra os fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece e, consequentemente, os clientes têm menos opções e menor poder de barganha.
Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor custo, que ofereça menor diferenciação. O comprador poderia decidir sacrificar parte das características, serviços e singularidade oferecidos pelo diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto dos compradores pode mudra A característica única das ofertas do diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preço poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes. Por exemplo, a Harley-Davidson, nitidamente uma adepta da estratégia de diferenciação em nome de marcalimagem em grandes motocicletas, poderia ficar vulnerável à Kawasaki ou outros produtores japoneses de motocicletas que oferecem motos semelhantes por um custo menor.
Estratégia genérica 3: enfoque
A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre atrás de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geográfico. "Embora as estratégias de diferenciação e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um único alvo." Por exemplo, a Porter Paint concentra-se em servir ao pintor profissional, deixando para outros concorrentes o mercado consumidor. A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa que adote a estratégia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores.
7.3 DEFINIÇÃO DE METAS E AÇÕES ESTRATÉGICAS
5W2H:
1W – O que: aromatização de ambiente nas lojas franquiadas.
2W – Porque será feito: Um dos cinco sentidos humanos é despertado pelo olfato e dessa forma estimulando o consumo por chocolate e determinando uma memória da marca pelo cheiro.
3W – Onde será feito: Em todas as lojas franquiadas.
4W – Quando será feita: Após a aprovação financeira com o levantamento de custos.
5W – Por quem será feito: Pela equipe designada e treinada nessa ação.
1H – Como: Instalação do aromatizador de ambiente com a essência de chocolate.
2H – Custo: Desenvolvimento da essência: 10 mil reais. (Aromatizador por unidade franquiada: 300 reais).
8. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Cacau Show é uma empresa nova, com apenas 16 anos se tornou uma ameaça para a Kopenhagen, que em 2004 teve sua liderança no mercado de chocolates finos perdida para a Cacau Show. Em 2009 a Chocolates Brasil Cacau foi criada pelo Grupo CRM, dono da marca Kopenhagen, como resposta à concorrência da Cacau Show.
Hoje a marca tem 26 anos e possui 1.540 lojas e faturamento de mais de 2 bilhões de reais no ano passado, enquanto a concorrência, o Grupo CRM, tem faturamento de 760 milhões de reais e 345 lojas das marcas Kopenhagen, de 85 anos de tradição, e mais 460 lojas da Chocolates Brasil Cacau. O que contribuiu para isso foi o ótimo planejamento estratégico da empresa e os valores de Alexandre Tadeu da Costa, que não permitem que ele deixe de buscar a satisfação de seus clientes com as melhoras e inovações de seus produtos e serviços.
Ao desenvolver este trabalho sobre planejamento estratégico e analisar os dados existentes sobre a empresa em questão, a Cacau Show, concluímos que a empresa se encontra em constante crescimento e com grande participação no mercado, e possui seus objetivos, missão e visão bem definidos.
O processo de planejamento estratégico é fundamental para a organização se manter no mercado, seja ela pequena, média ou grande, pois qualquer negócio está sujeito a riscos, e o planejamento busca diminuí-los. Com ele a empresa decidi sobre como atingir seus objetivos,analisando os fatores internos e externos da organização.
Contudo, a grande responsabilidade de construção do futuro almejado frente a tantos desafios e ameaças faz com que garanta ou não a continuidade, a lucratividade e a longevidade da organização num meio em que todos pensam sobre o mesmo propósito, que é driblar a concorrência garantindo seu sucesso.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://www.cacaushow.com.br/sobreacacaushow (21/07/2014 - 09:32)
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/entrevistas/alexandre-costa-fundador-da-cacau-show (23/07/2014 – 15:50)
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-missao-para-uma-empresa/67342/ (23/08/2014 – 14:26)
http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-essenciais/ (23/08/2014 – 14:33)
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm (23/08/2014 – 14:53)
http://planare.com.br/blog/cinco-forcas-de-porter (08/09/2014 – 10:17)
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/189/noticias/doce-disputa (08/09/2014 – 10:19)
http://pt.slideshare.net/vagnerfd/5-foras-de-porter-clssico (08/09/2014 – 10:51)
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/R200578.pdf (08/09/2014 – 10:55)