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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar VI
Cursos Superiores de Tecnologia
SMART ARTES GRÁFICAS
Relatório
Pólo São Caetano do Sul
2010
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar VI
Cursos Superiores de Tecnologia
SMART ARTES GRÁFICAS
Relatório
 Liane Martinelli Ferreira
 RA: 0910095 
 Solange Teixeira
 RA: 0909529
 Elisangela Golberto 
 RA: 0903859
 Curso: Gestão de Recursos Humanos
 Terceiro Semestre
Pólo São Caetano do Sul
2010
Resumo
No decorrer deste Projeto Multidisciplinar VI, apresentaremos a forma como a empresa Smart Artes Gráficas trabalha com relação ao seu Plano de Negócios, Avaliação de Desempenho e Modelos de Liderança.
	A Política de Plano de Negócios, é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Também é utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento junto a instituições financeiras, bem como para expansão de sua empresa.
 A Política de Avaliação de Desempenho é o Processo que identifica a performance dos profissionais através da mensuração de seus objetivos e das suas competências comportamentais
	Modelos de Liderança: Um dos maiores obstáculos entre sua meta e o alcance do seu objetivo é o apoio e respeito que você consegue dos outros. Para obter esse apoio é preciso desenvolver o hábito de construir boas relações com os seus superiores e subordinados.  Contudo, os modelos mentais vigentes conduzem a maioria dos comportamentos às criticas, às falhas e as limitações das pessoas. Encare esse tema da seguinte forma: um diretor depende de várias pessoas para executar suas instruções. Se elas não cumprirem essas instruções, o presidente da companhia concentrará sua atenção critica no chefe e não nos empregados. 
Sumário
1. Introdução 5
2. Descrição da Empresa 
 
3. Plano de Negócios	 7 
	3.1 Objetivos							 7
	
 
	
4. Avaliação de Desempenho 
	4.1.Análise e Diagnóstico
	4.2.Criação dos Instrumentais
	4.3.Treinamento para Avaliadores e Avaliados
	4.4.Tabulação e Diagnóstico 
	4.5.Divulgação e Resultados
	4.6.Plano de Ação
	4.7.Sistema AD - Avaliação de Desempenho
	4.8.Relatórios
 
 
 
 
5. Modelos de Liderança 15
			
6. Conclusão 
 19 
 
7. Referencias Bibliográficas 20 
1. INTRODUÇÃO
Dando seqüência ao programa curricular do terceiro semestre do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, o presente relatório denominado Projeto Integrado Multidisciplinar VI – PIM VI apresenta o resultado da coleta de dados realizada pelos acadêmicos Elisângela C. Golberto, Solange Teixeira, e Liane Martinelli cujo objetivo é elaborar uma análise da estrutura organizacional da empresa Smart Artes Gráficas, com enfoque nas áreas de Plano de Negócios, Avaliação de Desempenho e Modelos de Liderança.
Nesse breve estudo apresentaremos uma análise da Admistração de Plano de Negócios, Avaliação de Desempenho e Modelos de Liderança na Empresa estudada. A escolha da Instituição pesquisada visa estudar a importância da Organização nestas areas dentro da Empresa.
 Os dados compilados estão dispostos em três capítulos conforme as áreas estudadas e na conclusão serão apresentados os pontos preponderantes levantados pelos acadêmicos. 
3 – PLANO DE NEGÓCIOS
	Numa visão mais ampliada, o plano de negócio tem as seguintes funções:
- Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional;
- Avaliar a evolução do empreendimento ao longo de sua implantação: para cada um dos aspectos definidos no plano de negócio, o empreendedor poderá comparar o previsto com o realizado;
- Facilitar, ao empreendedor, a obtenção de capital de terceiros quando o seu capital próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais. 
Nem todas as funções essenciais de um plano de negócios são importantes para quem pretende manter um blog (que raramente precisa de captação de recursos financeiros externos, por exemplo), mas mesmo assim as suas técnicas constituem uma boa forma de diagnóstico preliminar e planejamento
Ao criar o seu plano de negócios, coloque foco e de forma simples e fácil de encontrar. Segue algumas sugestões:
Sobre o negócio em si: o que é o negócio (em uma frase!), quais produtos e serviços serão oferecidos, quais as razões que levam a crer que será atingido o sucesso, quais são as oportunidades (já existentes ou que serão criadas) que você percebe e pretende explorar. 
Sobre a administração: quem administrará o seu negócio? que experiência e formação essas pessoas têm? que qualificações busca para a equipe? quantos empregados precisará, quais suas atividades e remuneração? onde eles trabalharão? qual será a estrutura organizacional? qual a missão e a visão? 
Sobre o mercado: quantos ou quem são os clientes potenciais, onde eles estão, alguns exemplos específicos, como você os atrairá, por que eles escolherão você e não o concorrente, quem serão seus parceiros e fornecedores, quem são os concorrentes, quais os fatores do sucesso atual destes concorrentes, qual o seu diferencial competitivo, qual o seu nicho, qual a sua delimitação geográfica, como você vai promover e divulgar seu negócio, como vai distribuir seu produto. 
Sobre economia e finanças: fontes do capital, projeção de faturamento, investimentos e despesas para os 2 primeiros anos (trimestral), projeção de fluxo de caixa mensal para o primeiro ano, volume de negócios necessário para alcançar o ponto de equilíbrio ou o resultado operacional positivo e em quanto tempo você espera alcançá-lo, quais as condições para começar a vender e faturar, e quando você espera alcançá-las, valor do capital imobilizado em instalações e equipamentos, lista de fontes financeiras potenciais, garantias de empréstimo. 
Mapas: estado atual, cronograma previsto, dificuldades esperadas, suas soluções e condições. 
	A dificuldade principal é conseqüência da natureza dos planos de negócio: eles tratam de idéias ainda não realizadas, e assim não podem (de modo geral) se basear em históricos ou em estatśiticas próprias para realizar sua previsão. O grande desafio é conseguir obter dados de organizações semelhantes, ou extrapolar a partir de outros dados, de maneira consistente, objetiva e, principalmente, convincente.Capriche no resumo executivo. Ele é uma das últimas partes a concluir, mas deve estar bem no início do documento. Muitas pessoas lerão apenas o resumo, e avaliarão por ele se o seu negócio vale ou não a busca de maiores detalhes. Conquiste o leitor em cada linha do seu resumo! Fale nele sobre os objetivos, as razões de sucesso, e apresente os números principais, sem exagerar na densidade das informações.
	O plano de negócios não é só para os outros. O processo de construção de um bom plano de negócios é uma forma segura de o empreendedor conhecer os aspectos essenciais que podem levar ao sucesso ou ao fracasso da sua idéia. Ele não descreve apenas os objetivos do negócio, mas também quais serão os passos para a sua realização, e do que eles dependem.
	Assim, fazer um plano de negócios bem feito irá obrigar o empreendedor e seus sócios a organizar as idéias sobre a viabilidade de seu negócio, levando-os ao processo de discussão e reflexão da preparação de um documento com o qual todos concordem, trazendo todas as informações essenciais para o sucesso da idéia. Portanto, ele acaba substituindo por números e argumentos as opiniões iniciais, motivadas principalmente pela própria convicção dos empreendedores.
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
	Processo que identifica a performance dos profissionais através da mensuração de seus objetivos e das suas competências comportamentais.
	A Ohl Braga oferece a consultoria e produtos necessários para implantar este processo na sua organização ou empresa, para apoiar o seu Planejamento Estratégico de forma efetiva e eficaz.
Etapas do processo
4.1.Análise e Diagnóstico:
Análise de cultura da empresa, do seu estilo de gestão e do nível de complexibilidade dos cargos a serem avaliados.
4.2.Criação dos Instrumentais:
Identificação das competências/habilidades a serem avaliadas e descrição do conjunto de comportamentos a serem aferidos em cada uma.
4.3.Treinamento para Avaliadores e Avaliados:
Sensibilização sobre a atitude interna que avaliador e avaliado devem ter durante a entrevista devolutiva.
4.4.Tabulação e Diagnóstico:
Análise e elaboração da curva de desempenho das áreas e dos profissionais.
4.5.Divulgação e Resultados:
Realização de reuniões com gestores e demais profissionais para a divulgação e análise dos resultados.
4.6.Plano de Ação:
Identificação de ações a serem implementadas pelas áreas, gestores edemais profissionais como meio de sanar as dificuldades apontadas nas avaliações.
	4.7.Sistema AD - Avaliação de Desempenho
	O sistema de Avaliação de Desempenho 360º permite as avaliações de Competências, Resultados (Metas) e Potencial. Trabalha a Avaliação de Competências por Eixos de cargos e Níveis.
Na Avaliação das Competências permite registrar as Entregas (ações e comportamentos esperados), visando diminuir a subjetividade do processo, detalhando e facilitando a realização das avaliações.
Registro das avaliações via WEB através do módulo Quiosque ou pelo sistema, apresentando as Competências a serem avaliadas a partir do Eixo do cargo ocupado.
No Relatório Individual detalha cada Competência avaliada, por Tipo de Avaliador e por Entrega, posicionando o profissional frente aos seus pares e à empresa como um todo, facilitando a Entrevista Devolutiva.  Apresenta o gráfico com a Avaliação final das Competências.  Apresenta o Quadrante de Desempenho e no Quadrante de Desenvolvimento do profissional.
Armazena o Histórico das últimas 6 Avaliações Individuais.
	4.8.Relatórios
Pesquisa de funcionários por Quadrante para estabelecer planos de ação, treinamentos e desenvolvimento
Pesquisa de funcionários para movimentação interna, por Área de Interesse e com desempenho e potencial adequados
Análise da Avaliação por Competências para planejamento da área de Treinamento, indicando as Competências a serem desenvolvidas por área da empresa ou grupos de cargos
Análises de Desempenho, Competências, Resultados e Potencial em função de: 
Nível de Escolaridade
Faixa Etária
Tempo de Empresa
Tempo de Cargo
Para os Gestores por Área da empresa com a Distribuição das Avaliações e Médias (Avaliações de Desempenho, Competências, Resultados e Potencial)
Análise das Variáveis Situacionais (que interferem no desempenho)
5. MODELOS DE LIDERANÇA
	Um dos maiores obstáculos entre sua meta e o alcance do seu objetivo é o apoio e respeito que você consegue dos outros. Para obter esse apoio é preciso desenvolver o hábito de construir boas relações com os seus superiores e subordinados. 
	Contudo, os modelos mentais vigentes conduzem a maioria dos comportamentos às criticas, às falhas e as limitações das pessoas. Encare esse tema da seguinte forma: um diretor depende de várias pessoas para executar suas instruções. Se elas não cumprirem essas instruções, o presidente da companhia concentrará sua atenção critica no chefe e não nos empregados. 
	Esse padrão vale para os vendedores que dependem dos seus clientes para cumprir sua missão. Se as pessoas não receberem o apoio e o respeito devidos, elas não comprarão e o vendedor terá falhado. 
	Igualmente, o diretor de um colégio que depende dos professores para levar avante o seu programa educacional; um político que depende dos seus eleitores; um dono da rede de varejo só consegue êxito se os gerentes e supervisores aceitarem sua liderança, que reflete nos consumidores que compram suas mercadorias. 
	Os novos padrões de liderança exigem que os comandantes consigam o apoio e o respeito dos seus liderados para atingir seus objetivos. Agora é tempo de perguntar: O que deve fazer um líder para conseguir apoio da sua equipe? 
	As pessoas que conseguem prosperar na vida pessoal e profissional detêm, além do conhecimento técnico, uma habilidade social bastante acentuada. E essa habilidade é a capacidade de construir. 
	O líder precisa aprender que seu poder de alavancar depende muito mais do respeito que devota à sua equipe e à capacidade de apoiar seus colaboradores do que da sua perícia técnica. Suas competências básicas são a delegação, a defesa da visão do futuro e o hábito de erguer seus colaboradores. 
	Note bem isso. Uma pessoa não é puxada para uma posição superior. Ela é elevada. Na prática, somos elevados pelos que nos conhecem como pessoas que transformam tudo ao seu redor. 
	A cultura de uma empresa é percebida através do comportamento de seus lideres. Os lideres conseguem o comportamento que mostram e toleram. Você muda a cultura de uma empresa mudando o comportamento de seus lideres. Você mede a mudança avaliando a mudança no comportamento pessoal de seus lideres e o desempenho de seu negocio. 
	Para construir uma organização que execute, o líder tem que estar presente para criar e reforçar o software social com os comportamentos desejados e diálogo consistente. 
	Finalizando essa reflexão, é preciso que os lideres fomentem a solidariedade, a amizade, o respeito, a afetividade e o amor como fatores fundamentais de humanização dos ambientes de trabalho.
	E mais do que tudo, é preciso que os lideres aprendam a motivar seus colaboradores.
Sobre Wilson Mileris - É especializado em motivação. Atua há 25 anos como conferencista, treinador e consultor nas áreas de liderança, motivação e vendas. É um não-teórico que congrega em seu método a mais articulada soma de técnicas onde a psicologia comportamental, aplicada a conhecimentos técnicos de motivação, gera resultados concretos e verdadeiros.
Existe comando na gestão descentralizada?
Adotada por renomadas multinacionais, entre elas o Google, a gestão descentralizada muda a forma dos profissionais atuarem e a maneira como se responsabilizam pelas tomadas de decisões e resultados.
	Durante séculos o mundo corporativo teve de se adaptar às inúmeras mudanças para continuar em pé diante de vários cenários. A diferença com que o empregador passou a enxergar o colaborador também contou pontos às empresas que desejavam se perpetuar. Entretanto, valorizar o profissional e permitir que ele atue com independência e responsabilidade,respondendo por suas decisões, não é possível sem uma pessoa para orientá-los, em determinadas situações. E este papel não é exercido por nenhum chefe, mas sim, por um líder. 
 
	Para Tatsumi Roberto Ebina, sócio-diretor e fundador da Muttare, consultoria de gestão, "a função de líder, dentro das organizações que adotaram a gestão descentralizada, é conduzir as pessoas e dar significado ao trabalho desenvolvido por elas. Oferecer aos liderados uma causa e incentivá-los a defender com unhas e dentes suas ações, trará mais confiança ao profissional, que passará a enxergar o trabalho de um modo diferenciado. Contribuindo cada vez mais para o crescimento da empresa".
 
	Exercer a liderança dentro de um grupo vai muito além de manter a reputação e o prestígio com seus liderados. Estimular a equipe a buscar alternativas rápidas para solucionar conflitos e problemas torna a empresa menos vulnerável a crises internas e externas. Ebina acredita "que o tradicional modelo de gestão centralizado adotado pelas empresas, indústrias e organizações nos dias de hoje, afasta o tomador de decisões dos fatos. Com isso, o ambiente interno fica 'distante' e, muitas vezes, prejudica os negócios realizados. Criando certo desconforto ou desmotivando as pessoas envolvidas, além de frustrar os níveis mais baixos que buscam ascensão e motivação, os resultados podem se tornar preocupantes num cenário cada vez mais acirrado".
 
	Muitas empresas multinacionais, como Dell (USA), Google (USA), Novartis (Alemanha) e Toyota (Japão) melhoraram suas performances após mudarem o clássico modelo de 'comando e controle' pela descentralização de gestão. Para o consultor, "este sistema valoriza as pessoas envolvidas, atrai os melhores profissionais da área e dá condições para aprimorarem os desempenhos futuros, já que para se destacar cada vez mais será necessário aprender a trabalhar num cenário de incertezas, assumir riscos e dar respostas rápidas, eficientes e criativas aos desafios de um mundo em permanente mutação".
 
Substituir burocracia por liderança
 
	Ebina alerta também para um fator que há muitos anos preocupa e aliena muitos jovens que optam pela escolha da profissão na área administrativa, "os conceitos ensinados nas escolas e universidades são baseados em teorias de gestão de mais de um século. Isso prejudica a óptica e a forma com que os futuros profissionais enxergarão as futuras oportunidades. Basta pensarmos na rápida evolução que o mercado exige do profissional e a necessidade que ele se adapte a novos conceitos, teorias, evoluções e modelos de comando".
 
	Alterar uma estrutura organizacional, além de iniciativa, necessita de um conceito fundamental: confiança. "O modelo de gestão descentralizado passa a privilegiar a participação dos colaboradores nas decisões, além de focar no seu aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional. Permite atuar com autonomia e responder por suas decisões", conclui o consultor.
 
 
Tatsumi Roberto Ebina - sócio-diretor e fundador da Muttare, consultoria de gestão fundada em 2002. Formado em Ciências Sociais e Pedagogia, com pós-graduação em Administração de RH, acumula mais de 30 anos de experiência na área de Gestão e Liderança. Atuou também como executivo em empresas dos setores siderúrgicos, químico, papel e celulose e consultoria. 
Gestão centralizada e descentralizada: conheça as diferenças entre elas
Na gestão centralizada, clima organizacional fica ruim e prejudica os negócios realizados pela empresa, diz especialista 
	Você sabe o que é gestão descentralizada? Talvez você não conheça pelo nome, mas já deve ter ouvido falar de empresas em que os profissionais têm mais liberdade para agir, entretanto têm mais responsabilidades. Esse modelo foi adotado por empresas como Google, Dell, Novartis e Toyota.
 
	O sócio-diretor da consultoria de gestão Muttare,Tatsumi Roberto Ebina, explica que, para entender essa forma de gestão, é necessário comparar, diretamente, como o modelo tradicional, o qual ele denomina de "comando e controle".
 
	“No sistema de 'comando e controle', existe uma hierarquia burocrática. O trabalho do profissional é voltado para a satisfação do líder, e não do cliente. As pessoas não podem tomar decisões sem consultas. Além disso, os profissionais têm medo de errar por causa da punição que podem ter”, afirma Ebina.
 
	Ele acrescenta ainda que, com essas atitudes, o clima organizacional fica ruim e, muitas vezes, prejudica os negócios realizados pela empresa, além de criar um clima desmotivador, principalmente para os profissionais que ocupam cargos mais baixos, que buscam ascensão.
 
O papel do líder
	Segundo Ebina, o gestor na gestão "comando e controle, denominada centralizada, é considerado um chefe, não um líder. Já na gestão descentralizada, esse profissional tem como principal papel ser motivador de sua equipe.
	“No 'comando e controle', o líder fica apagando incêndio. Na gestão descentralizadora, o líder motiva os outros e incentiva os profissionais a tomarem decisões. Ele faz com que as pessoas se desenvolvam o máximo que puderem”, diz.
 
Confiança
	Para alterar uma estrutura organizacional, da gestão centralizada para a descentralizada, é necessário adotar um valor fundamental: a confiança. 
 
	"O modelo de gestão descentralizado permite que as pessoas atuem com autonomia e respondam por suas decisões, mas tudo isso só é possível se for baseado na confiança", finaliza Ebina.
Estilo coaching de liderança
	Por definição, o coaching tem sua essência baseada no seguinte princípio: ajudar uma pessoa a mudar, para que se torne o melhor que possa ser. O coaching cria consciência, capacita à escolha e produz mudança. Revela o potencial de um individuo para maximizar seu próprio desempenho. Mais que ensinar, ajuda a aprender. 
	Normalmente o coaching é associado ao esporte – todo atleta de peso possui um coach ou treinador- mas atualmente pode ser aplicado à área dos negócios.
	Os gestores adotam uma postura de facilitadores do processo de aprendizagem das pessoas. Não diz o tempo todo como fazer, mas desenvolve no seu colaborador a habilidade de tentar, estudar, aprender e descobrir como se faz.
	Como forma estratégica, esse conceito de liderança é adotado por empresas que visam diferencial competitivo, destaque no mercado e equipe apta a enfrentar novos desafios. O líder orienta seu comandado a descobrir seus próprios mecanismos de aprendizagem e otimização, através de um constante processo de diálogo e feedback.
	Exerce sua liderança baseando-se no compromisso de alinhar seus liderados para um objetivo comum. Inclui motivação, reconhecimento, questionamento através de técnicas e métodos comportamentais, a fim de atingir o desenvolvimento de competências, habilidades e capacidades importantes num grupo.
	Tal estilo de liderança agrega valor á um gestor de tal forma que, derruba a ideia de ser apenas um modismo. O coaching relaciona-se com sua equipe utilizando todas as suas técnicas tradicionais, mas busca de forma moderna e participativa, ajudar as pessoas a atingir os resultados desejados, mantendo relacionamentos baseados na honestidade, aceitação e responsabilidade.
	A capacidade de exercer a liderança através de uma postura de coaching produz grandes resultados, porque os cenários mudam constantemente e os formatos de trabalho e convivência social, geram a necessidade de um relacionamento líder-liderado mais aberto e bilateral.
	Assim, a capacitação coaching é um modelo que estimula o capital intelectual, não exclui nenhuma outra forma de liderança, mas permite que o ambiente seja construído com bases no treinamento e desenvolvimento em prol ao crescimento de um todo
Conclusão:
Bibliografia:

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