RESUMO SOBR E TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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RESUMO SOBR E TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
Temas abordados: 
( Escola de administração científica 
( Escola clássica (administrativa) 
( Escola de relações humanas 
( Abordagem estruturalista 
( Escola comportamentalista (behaviorismo) 
( Escola neoclássica 
( Teoria dos sistemas 
( Teoria da contingência 
( Teoria do desenvolvimento organizacional 
ESCOLA DE ADM INISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Principal autor = Frederick Taylor 
Taylor começou como operário. Teve oportunidade de estudar e assumir funções de supervisão. Pode ser considerado 
o precursor dos primeiros estudos sistematizados na área da administração. Em suas pesquisas, se preocupou com os níveis operacionais (chão de fábrica). Teve como objetivo aumentar a produtividade através da racionalização do trabalho, utilizando o que ele chamou de método científico. Descobrir a melhor maneira de executar as tarefas, melhorar as condições d e trabalho motivar os operários, facilitar a supervisão, utilizar as ferramentas adequadas e buscar a melhor disposição das máquinas são alguns resultados perseguidos pelo movimento Taylorista. 
Escola de Adm. Científica = ênfase nas tarefas 
Outros autores: 
a) Frank e Lilian Gilbreth 
b) Henry Gantt 
c) Carl Barth 
d) Harrington Emerson 
e) Morris Cooke 
Premissas: estrutura formal, eficiência operacional, processos, sistema de autoridade, especialização (divisão racional do trabalho) e visão pessimista do homem (vadiagem sistemática). 
Objetivo: aumentar a produtividade >>( análise científica >>( uma maneira melhor (the best way) >>( prosperidade para empregador e empregados. 
Taylor ( disciplina, objetividade e racionalidade do engenheiro ( solução de problemas administrativos. 
Características da Administração Científica (Taylor): 
1. Ciência em lugar do empirismo 
2. Harmonia em vez de discórdia 
3. Cooperação, não-individualismo. 
4. Máxima produção e não restrição de produção 
5. Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade 
Princípios básicos da administração Científica (Taylor): 
1. Desenvolvimento d e um método científico para o trabalho dos operários; 
2. Estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário; 
3. Cooperação entre as gerências e os operários e divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização. 
Aspectos da administração científica de taylor (Bertram M. Gross) : 
1. Análise do trabalho (estudos dos tempos e movimentos) 
2. Padronização das ferramentas (harmonizar os métodos) 
3. Seleção e treinamento dos trabalhadores 
4. Supervisão e planejamento (supervisão funcional) 
5. Pagamento po r produção (homus econômicos ou homem econômico) 
Conceitos importantes da Escola de Administração Científica: 
1) Vadiagem sistemática: 
a) trabalho acelerado provocaria desemprego. 
b) Sistemas administrativos “defeituosos” forçavam os operários a trabalharem lentamente para protegerem seus interesses. 
c) Transmissão do trabalho empírico de geração a geração (regra do polegar). 
2) Homus Economicus (Homem Econômico) 
Concepção de homem motivado apenas por recompensas materiais e econômicas. 
Sistema de tarefas = sistema de pagamento por unidade produzida = maio r motivação 
3) Supervisão Funcional 
Supervisão funcional = supervisores especializados 
Cada operário pode possuir mais de um supervisor, dependendo do assunto que for tratar (supervisor por função). 
4) Princípio da Exceção 
A administração deve se conc entrar nas tarefas estratégicas e d e grande importância, deixando as tarefas 
padronizadas e de rotina para o pessoal operacional (área de normalidade). 
5) The Best Way 
Significa que para todas as situações existe uma solução ótima, única e ideal. Na ra cionalização do trabalho vamos 
encontrar sempre o melhor caminho, ou a melhor maneira de realizarmos uma tarefa (método científico). 
Críticas à Administração Científica : 
( Motivação apenas por incentivos econômicos. 
( Visão mecanicista da organização. 
( Esgotamento físico (doenças trabalhistas). 
( Subordinação do homem à máquina. 
( Superespecialização (alienação, monoton ia, redução da iniciativa, minimização das aptidões). 
( Autoritarismo e centralização. 
( Anti-sindicalismo. 
( Convergência de interesses entre patrões e empregados. 
( Limitado à Estrutura formal (reducionista) 
( Limitado à produção (não considerou os aspectos comerciais, financeiros etc.) 
( Abordagem prescritiva e normativa (não explica seu funcionamento) 
( Sistema fechado. 
( Ausência de comprovação científica ( método empírico, pela evidência) 
( Visão mecanicista do homem (atomística) 
Fordismo (Henry Ford) 
( Produção de carros a preços populares. 
( Produção em massa. 
( Condições para a produção em massa : 
1. Progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua. 
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá -lo com a iniciativa de ir buscá-lo . 
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes. 
Princípios básicos do Fordismo : 
1. Intensificação – rápid a colocação do produto no mercado. 
2. Economicidade – redução ao mínimo do estoque de matéria-prima em transformação. 
3. Produtividade – aumentar a produção do homem no mesmo período. 
ESCOLA CLÁSS ICA (ADM INISTRATIVA) 
Principal autor: Henry Fayol. 
Fayol foi um pesquisad or francê s que atu ou na administração pública, o btendo excelentes result ados. Realizou palestras, onde procurou conscientizar o público da necessidade de produção e ensino de conhecimentos científicos sobre a administração. Diferente de Taylor, estudou os níveis ad ministrativos, preocupado com as unidades 
organizacionais, os níveis hierárquico s, a co municação formal, atividades de lin ha e staff, as funções do administrador etc. Demonstrou a diferença entre as atividades técnicas e ad ministrativas, ressaltando a maior importância das atividades administrativas para o desempenho da organização. 
Escola Clássica (Teoria Clássic a) = ênfase na estrutura 
Necessidade de profissionalização e ensino da administração. 
A teoria ad ministrativa está projetada para organizar coi sas, evitar o caos, evitar o comportamento casual (e outros traços da não-organização). 
Operações da empresa p odem ser divididas em 6 grupos: atividades técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas (Fayol considerada a últi ma mais imp ortante porque está relacion ada com a integração das demais). 
As funções do Administrador: 
Administração: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. 
Administrar – ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tan toda organização quanto de seus membros. 
Planejar:
1) coletar informações.
2) diagnosticar a situação.
3) definir o bjetivos e metas.
4) estabelecer po líticas e procedimentos. 
Organizar:
1) identificar e grupar o trabalho. 
2) definir respo nsabilidades e autoridades. 3) estabelecer relações entre os grupos. 
Comandar / Liderar: conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações para atingir objetivos. 
Coordenar: cooperar com tod as as unidades organizacionais p ara qu e as atividades sejam executadas de forma balanceada (quantidade), sincronizada (momento certo) e integrada (direção certa). 
Controlar: medir o desempenho, compará-lo com o desejado e tomar as medidas corretivas necessárias. 
A previsão d eu origem à função de plan ejamen to e foi con siderada a mais importante função ad ministrativa (base do processo). 
Princípios gerais da Administração de Fayol: divisão d o trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de co mando (apenas um che fe); unidade de direção (direção única, objetivo comum); subordinação do interesse individual ao geral; remuneração do p essoal; centralização; cadeia escalar (linh a de auto ridade); ordem; 
equidade (igualdade de tratamento);estabilidade do pessoal no cargo; iniciativa; espírito de equipe. 
Outros autores da Teoria Administrativa: 
a) Luther Gulick 
b) Lyndall F. Urwick 
c) James Mooney e Alan C Reiley 
Considerações sobre a abordag em do processo universal: 
a) O processo básico de administração permanece o mesmo em todas as organizações. 
b) O processo pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados. 
Conceito de Linha e de Staff: 
Linha – segue o princípio escalar (autoridade de comando) 
Staff – fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos e assessoria (au toridade de especialista) 
Divisão do trabalho: 
Especialização vertical – segundo os níveis de autoridade e responsabilidad e. 
Especialização horizontal – segundo os diferentes tipos de atividades (cada unidade, no mesmo nível hierárquico, é responsável por uma atividade específica e própria). 
Críticas à Teoria Clássica: 
1. Abordagem simplificada da o rganização formal 
Simples adoção d e princíp ios clássicos gera eficiência (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle) 
2. Ausência de trabalhos experimentais 
Os “princípios da administração” falharam como verdades universais, além da falta de origem científica e verificação. 
3. Extremo racionalismo 
A Teoria ad ministrativa sofre das mesmas d isfunções da b urocracia : rigidez, impessoalidade e excessiva categorização. 
4. “Teoria da máquina” 
Comportamento mecânico de uma máquina. 
5. Redução à organização formal 
Organizações apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos; sem considerar seu conteúdo psicológico. 
6. Abordagem de sistema fechado 
FAYOL ( Teoria ad ministrativa (Clássica) ( ên fase na estrutura ( aumentar a e ficiência por meio da definição dos vários níveis de responsabilidade. 
TAYLOR ( Teoria da Administração Científica ( ênfase nas tarefas ( aumentar a eficiência por meio da especialização do operário. 
ESCOLA DE RE LAÇÕES HUM ANAS 
Preocupação com a s p essoas e com os grupo s sociais ( dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. 
Surgiu nos EUA (experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo). 
A abordagem Clássica se baseava em princípio s inadequados ao estilo democrático da vida americana. 
Origens da Teoria d as Relações Humanas : 
1. A necessidade de se h umanizar e de mocratizar a administração. 
2. O desenvolvimento das ciências h umanas. 
3. A filosofia pra gmática de Dewey e da Psicologia Din âmica de Lewin. 
4. As conclusões da experiência de Hawthorne.
Conclusões da experiência de Hawthorne: 
a) Nível de produção resultante da integração social (o nível de produção é d eterminado por normas sociais e expectativas grupais). 
b) Comportamento social dos empregados (os trabalhadores reagem como membros de grupos). 
c) Recompensas e sanções sociais (as pessoas produzem de acordo com as normas socialmente determinadas). 
d) Grupos informais (a empresa c omo organização social composta de grupos sociais informais). 
e) Relações humanas (cada pessoa influencia o comportamento das demais e quer ser aceita pelo grupo) 
f) Importância do conteúdo do cargo (a especialização não é a maneir a mais eficiente de divisão do trabalho). 
g) Ênfase n os aspectos emocionais (atenção ao ele mentos emocionais n ão planejados e irracionais do comportamento 
humano). 
Civilização industrial e o homem: 
Esmagamento do homem pelo d esenvolvimento da civilização industrializada. 
Progresso industrial provocou desgaste no sentimento espontâneo de cooperação. 
A cooperação humana não é resultado das determinações legais ou da lógica organizacional. 
Pontos de vista do movimento de Relações Humanas: 
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. 
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”. 
5. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos sociais. 
Funções básicas da organização industrial: 
Motivação humana: 
O ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. 
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. 
Necessidade ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. 
Homem Social (Homo Sociales): Concepção de homem que se comporta como membro de um grupo. Sendo, por isso, motivado por recompensas sociais e simbólicas. 
Ciclo motivacional: 
Equilíbrio ( estímulo ou incentivo ( necessidade ( tensão 
Comportamento ou ação ( satisfação ( equilíbrio 
Equilíbrio ( estímulo ou incentivo ( necessidade ( tensão 
Comportamento ou ação ( BARREIRA Quando uma ne cessidade não é satisfeita, ela pas sa a ser um mo tivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações comportamentais: a) d esorganização do comportamento (ilógica) b) agressividade c) reações emocionais 
(insônia, nervosismo, distúrbios etc.) d) alienação e apatia (mecanismo de defesa). 
O moral é u ma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das n ecessidades 
individuais das pessoas. 
O moral ( atitu des dos indivíduos ( interesse, aceitação, entusiasmo, identificação ( redução de sup ervisão e 
disciplina ( cooperação e colaboração (bom clima organizacional) 
O moral elevado depende : a) entrosamento entre organização formal e in formal b) comunicações de bo a qualidade c) 
supervisão satisfatória. 
Liderança: 
Enquanto a teoria clássica enfatizava a au toridade formal, a Escola de Relações Humanas constatou a influência da 
liderança sobre o comportamento das pessoas (ajudando os operários a atuarem como u m grupo social coeso e 
integrado) 
Teorias da Liderança : 
1 . Traços de personalidade 
2. Estilos de liderança (autocrática, liberal e democrática) 
3. Situacional. 
Comunicação: 
Proporcionar informação e compreensão necessária ao esforço das pessoas (habilidade) + proporcionar as atitudes 
necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo (vontade) = melhor comunicação conduz a um melhor 
desempenho nos cargos (trabalho em equipe). 
Organização formal e informal : 
Formal: órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, rotinas administrativas etc. 
Informal:usos e costumes, tradições, ideais, normas sociais, senti mentos, etc. 
Crítica à Teoria das Relações Humanas: 
1. Oposição cerrada à teoria clássica 
2. Inadequada visualização d os problemas de relações ind ustriais (o trabalho torna -se um sacrifício compensado pela 
felicidade a ser gozada fora dele) 
3. Concepção ingênua e romântica do operário (nem sempre o mais feliz é mais produtivo e viceversa). 
4. Limitação do campo experimental (empresas) 
5. Parcialidade das conclusões (ênfases, favorecimento da administração e empirismo) 
6. Ênfase nos grupos informais 
7. Enfoque manipulativo (fazer o trabalh ador trabalhar mais e exigir menos) 
ABORDAGEM ESTRUTURALI STA 
Abordagem Estruturalista = Teoria Estruturalista + Teoria da Burocracia 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
Esta Esco la visou a síntese entre as Escolas Clássica e de Rel. Humanas, buscando sempre o equilíbrio. Procurou 
aproveitar as contribuições das Escolas anteriores e desconsiderou os excessos cometidos. 
Abordagem múltipla: 
( Organização formal + Organização informal 
( Recompensas salariais e materiais + Recompensas sociais e simbólicas 
( Todos os níveis hierárquicos 
( Todos os tipos de organização 
( Análise intra-organizacional + análise interorganizacional 
Sociedade d e organizações – estudossobre a relação entre a organização e outras organizações do ambiente 
(nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente, dependem uma das outras). 
Homem Organizacional: participa simultaneamente de várias organizações. 
Características d o Homem Or ganizacional: flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar as 
recompensas e desejo de realização. 
( Existência de conflitos nas organizações (ao contrário de Clássicos e Humanistas). 
( Importância dos conflitos para o desenvolvimento e inovação. 
TEORIA DA BUROCRACIA 
Principal autor: Max Weber 
Comportamento burocrático na sociedade industrial. 
Tipos de autoridades: 
1. Tradicion al – transmitido por herança e extremamente conservador. Justificado pela força da tradição. Ex: domínio 
patriarcal, despotismo real etc. 
2. Carismático – p roveniente de características pessoais q ue influenciam os liderados. Trata-se de admiração e 
devoção afetiva. Ex: líderes políticos, capitães de indústrias etc. 
3. Legal, racional ou burocrática – baseia-se em n ormas legais racionalmente definidas. Ex: administradores 
profissionais etc. 
Na dominação Legal o aparato administrativo é a Burocracia. 
Características: 
1. Divisão do trabalho (especialização funcion al). 
2. Hierarquia de autoridade bem definida 
3. Sistema de regras (direitos e deveres). 
4. Sistemas de processos (procedimentos). 
5. Impessoalidade das relações entre as pessoas 
6. Promoção e seleção baseado na capacidade técnica. 
Ideia geral: formalidade, racionalidade técnica e imparcialidade. 
A racionalidade técnica do modelo burocrático visa aumentar a eficiência. 
Críticas ao modelo burocrático: 
( Apego e internalização de regras, normas e regulamentos. 
( Excesso de formalismo. 
( Resistência a mudanças. 
( Despersonalização. 
( Superconformidade às rotinas e procedimentos. 
( Exibição de sinais de autoridade. 
( Dificuldade no atendimento a clientes. 
Superação da Burocracia = Adhocracia 
Tabela: Comparação entre o modelo Burocrático e o Adhocrático 
ESCOLA COM PORTAM ENTALISTA (BEHAVIORIS MO) 
MOTIVAÇÃO 
Autonomia através do enriquecimento das tarefas 
Gestão de pessoas: 
Efeitos desejáveis: motivação, produtividade, redução do absenteísmo e tu rnover 
Efeitos indesejáveis: au mento d a ansiedade, do s conflitos, dos sentimentos de exploração e redução d as relações 
interpessoais. 
TEORIA X e Y (McGregor) 
PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES (Maslow)
TEORIA DOS 2 FATORES (Herzberg) 
ESTUDOS DE RENSIS LIKERT: 
1. Tipos de supervisão: 
2. Relações entre variáveis causais, intervenientes e finais. 
Causais – Definem as características básic as da o rganização. São variáveis independ entes e estão q uase se mpre sob o 
controle da organização. Influenciam todas as demais, definindo o êxito da organização. 
Intervenientes – Refletem o estado in terno da organização e dos seus recursos hu manos e caracterizam a identificação 
dos recursos humanos com a organização. Influenciam fortemente as variáveis finais. 
Intervenientes – dificuldade para medir. 
Finais
 – pressão para curto prazo. 
3. Os quatro sistemas gerenciais 
1. autoritário forte 
2. autoritário benevolente 
3. participativo consultivo 
4. participativo 
Sistemas Da Organização Em Suas Características Operacionais 
1) RÍGICO (Autoritário forte) 
Atitudes subservientes em relação aos supervisores e ho stilidades para com eles; h ostilidade em relação aos colegas 
de mesmo nível e desprezo pelos subordinados; desconfiança geral. 
2) BENEVOLENTE (Autoritário benevolente) 
Atitudes su bservientes em relação aos superiores; competição por status, resultando em hostilidade no 
relacionamento com os colegas de mesmo nível hierárquico ; condescendência em relação aos funcionários da 
organização, indistintamente; pode haver, contudo, certo esp írito de competição entre colegas do mesmo nível 
hierárquico, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos subordinados. 
3) DELIBERATIVO (Participativo consultivo) 
Atitudes cooperativas e m relação aos funcion ários da organização, i n distintamente; pode haver contudo certo espíri to 
de competição entre colegas do mesmo nível hierárqu ico, daí resultando hostilidades e alguma co ndescendência com 
relação ao subordinado. 
4) GRUPAL (Participativo) 
Atitudes favoráveis e coo perativas prevalec endo em todos os setores da organização; ob serva-se mútua confiança e 
lealdade entre os funcionários em geral. 
ESCOLA NEOCLÁS SICA 
Representou uma retomada dos postulados Clássicos, através da ênfase na estrutura organizacional. 
A corrente Neoclássica surgiu após a 2 º guerra mundial, p eríodo de expansão e crescimento, exigindo das empresas a 
definição de objetivos e a capacidade de alcançá-lo s. Neste sentido , afirmamos que a prin cipal diferença entre os 
Clássicos e Neoclássicos foi a preocupação do primeiro com a eficiência e a do segundo, com a eficácia. 
Uma importante contribuição desta Escola foi a criação da técnica de gerenciamento por objetivos. 
Características: 
1. Pragmatismo 
2. Atualização do s postulados clássicos 
3. Ênfase nos prin cípios gerais de administração 
4. Ênfase nos ob jetivos 
5. Ecletismo 
Aspectos administrativos comuns às organizações: objetivos, administração e desempenho individual. 
Princípios básicos da Organização: divisão do trabalho, especialização e hierarquia. 
Homem Organizacional e Administrativo. 
Eficiência x Eficácia 
Características da autoridade: 
1. É alocada em posições da organização e não em pessoas. 
2. É aceita pelos subordinados. 
3. Flui abaixo através da hierarquia verticalizada. 
Técnicas de delegação de autoridade: 
1. Delegar a tarefa inteira 
2. Delegar à pessoa certa 
3. Delegar respon sabilidade e autoridade 
4. Proporcionar informação adequada 
5. Manter retroação 
6. Avaliar e recompensar o desempenho 
Amplitude administrativa (a mplitude de comando ou amplitude de controle): o nú mero de subordin ados que um 
administrador pode supervisionar. 
Centralização x Descentralização 
Vantagens da centralização: 
1. Decisões tomadas por administrado res que possuem visão global da empresa. 
2. Os tomadores de decisão no topo da organização são mais preparados. 
3. As decisões de cúpula são mais consistentes com os objetivos globais. 
4. Elimina custos com os esforços duplicados de vários tomadores de decisão. 
5. Certas funções permitem maior especialização e vantagem com a centralização. 
Desvantagens da centralização: 
1. Distanciamento dos fatos e circunstâncias locais. 
2. Linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demora e custos. 
3. Possibilidades de erros e distorções pela quantidade de intermediários. 
Fatores que concorrem para a descentralização: 1. Complexidade administrativa, mudanças e incertezas. 
Vantagens da descentralização: 
1. Gerentes mais próximos do ponto onde se deve tomar as decisões. 
2. Maior motivação e responsabilidade. 
3. Altos funcionário s podem concentrar -se nas decisões de maior importância. 
4. Redução de tempo e papéis na mesa do pessoal dos escritórios centrais. 
5. Maior autonomia com redução de gastos de coordenação. 
6. Produção de gerentes generalistas em vez de especialistas. 
Desvantagens da Descentralização: 
1. Falta de uniformidade nas decisões. 
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas (concentrad os no topo). 
3. Falta de equipes e funcionários preparados. 
Funções administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Funções administrativas integradas = processo administrativo 
Ciclo administrativo: Planejamento ( Organização ( Direção ( Controle 
Critérios de departamentalização: 
( Funções:marketing, finanças etc.
( Produto ou serviço: seção de laticínios, perecíveis, peixaria etc. 
( Área geográfica: matriz, filiais etc. 
( Clientela: Depto. feminino, infantil etc. 
( Processo: preparação, corte, estamparia, montagem etc. 
( Mercado: divisão do departamento de marketing. 
( Contingência ambiental: d ivisão de vendas no interior (provisório) 
( Número: divisão quantitativa por pessoas. (exército, escolas, processos eletivos etc.) 
( Projeto: estrutura matricial (p rovisório) 
( Task force (força-tare fa): grupos formados para situações de emergência ou picos de serviço. 
( Tempo: serviços que não podem sofrer solução de continuidade (por turnos de trabalho). 
Tipos de estrutura: 
( Linear: e mpresa pequ ena e não precisa de a ssessoria técnica / empresa e stá nos estágios iniciais / tarefas 
padronizadas e rotineiras. 
( Funcional: empresa pequena que tem equip e d e especialistas bem entro sada / delegar competência e auto ridade 
funcional a órgão especializado para implantar deter minado sistema. 
( Linear-funcioanal ou mista: dificuld ade em reunir, num ún ico elemento, todo conhecimento necessário para o 
desempenho de suas funções. 
( Comissional ou colegiada: grand es e mpresas que e mpregam direto res p rofissionais, desvinculados dos 
acionistas. 
( Matricial: empresas que desenvolvem projetos d e duração temporária / estrutura transitória criada só para aqu ela 
missão / equipes heterogenias requisitada da estrutura fixa. 
Doenças das estruturas: macrocefalia ad ministrativa, microcefalia ad ministrativa, excesso de níveis hierárqu icos, 
excesso de contatos funcionais, dupla incidência de autoridade. 
Linha x Staff 
Patologias organizacionais: 
1. Falta de formalização (indefinições). 
2. Subordinação múltipla (obediência a 2 ou mais chefes). 
3. Trincheira de assessores (excesso d e assessores). 
4. Grande nº de subord inados diretos (organização centopéia). 
5. Conjugação inadequada de atividades (sob uma mesma chefia). 
6. Excesso de organização (detalhado). 
7. Excesso de centralização/descentralização. 
8. Delegação inadequ ada. 
9. Excesso de níveis hierárquicos. 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO). 
Definição: “É uma técnica participativa de plan ejamento e avaliação; através da qual superiores e subordinados, 
conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, n um 
determinado período de tempo e e m termos quantitativo, dimensionando as respectivas contribuições (metas); e 
acompanham sistematicamente o d esempenho (controle) procedendo às correções necessárias”. 
Principal autor: Peter Drucker 
História da APO: p ressão para reduzir o s custo s, gerando conflitos internos. Os gerentes p assarão a ditar seus 
próprios objetivos. 
Deslocou a atenção na atividades-meio para um enfoque nos resultados (objetivos) 
Ênfase na eficácia e não na eficiência (the best way / Taylor) 
Etapas para implantação: 1) definição dos objetivos globais, 2) elabo ração do plano estratégico (global), 3) 
estabelecimento de objetivos p ara cada departamento, 4) interligação d os objetivos departamentais, 5) elaboração dos 
planos táticos e operacionais (ênfase na mensuração), 6) contínua reciclagem dos planos. 
Sequencia: Planos estratégicos - Planos táticos - Planos operacionais. 
Participação intensa das chefias e do staff. 
Os objetivos devem ser compatíveis com as diretrizes maiores. 
O estabelecimento de objetivos permite que: 1) necessidades das chefias intermediárias sejam expressas e fetivamente 
no planejamento, 2) desenvolve o trabalho em equipe, 3 ) serve de base segura para avaliar o valor das metas e 
objetivos, 4) permite que a organização dirija seu destino, 5) serve de critério para alocação dos recursos. 
TEORIA DA CON TINGÊNCIA 
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. 
Não existe uma única maneira ou modelo para atingir os objetivos. Tudo é relativo e depende de cada situação. 
A estrutura organizacional depende da tecnolo gia e do ambiente (ambiente mais estável requer uma estrutura mais 
rígida, enquanto um ambiente mais dinâmico requer uma estrutura mais flexí vel.). 
A contingência é uma relação do tipo “se-então”. 
Há um aspecto pró-ativo e não meramente reativo na teoria contingencial. A relação funcional entre as variáveis 
independentes (ambiente e tecnologia) e dependentes (estrutura) não é, necessariamente, de simples “causa e efeito”. 
A administração é ativa e não passivamente dependente. 
Pesquisas: 
1. Chandler. Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias que exigem di ferentes estruturas 
organizacionais. 
2. Burns e Stalker. Classificou as organizações em mecanicistas e orgânicas. 
3. Lawrence e Lorsch. Conceito de Diferenciação e Integração. 
4. Joan Woodward. O desenho organizacional é fortemente afetado pela tecnologia adotada pela organização. 
Ambiente da organização: 
Ambiente geral (macroambiente): 
Científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais ( contextos de normas legais que regula mentam 
comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultu ra, id eologia, valores, pressões sociais, mitos etc.) e 
ecológicos. 
Ambiente Operacional: 
Consumidores, fornecedores, concorrentes e regulamentadores. 
Participação intensa das chefias e do staff. 
Os objetivos devem ser compatíveis com as diretrizes maiores. 
O estabelecimento de objetivos permite que: 1) necessidades das chefias intermediárias sejam expressas e fetivamente 
no planejamento, 2) desenvolve o trabalho em equipe, 3 ) serve de base segura para avaliar o valor das metas e 
objetivos, 4) permite que a organização dirija seu destino, 5) serve de critério para alocação dos recursos. 
TEORIA DA CON TINGÊNCIA 
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. 
Não existe uma única maneira ou modelo para atingir os objetivos. Tudo é relativo e depende de cada situação. 
A estrutura organizacional depende da tecnolo gia e do ambiente (ambiente mais estável requer uma estrutura mais 
rígida, enquanto um ambiente mais dinâmico requer uma estrutura mais flexí vel.). 
A contingência é uma relação do tipo “se-então”. 
Há um aspecto pró-ativo e não meramente reativo na teoria contingencial. A relação funcional entre as variáveis 
independentes (ambiente e tecnologia) e dependentes (estrutura) não é, necessariamente, de simples “causa e efeito”. 
A administração é ativa e não passivamente dependente. 
Pesquisas: 
1. Chandler. Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias que exigem di ferentes estruturas 
organizacionais. 
2. Burns e Stalker. Classificou as organizações em mecanicistas e orgânicas. 
3. Lawrence e Lorsch. Conceito de Diferenciação e Integração. 
4. Joan Woodward. O desenho organizacional é fortemente afetado pela tecnologia adotada pela organização. 
Ambiente da organização: 
Ambiente geral (macroambiente): 
Científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais ( contextos de normas legais que regula mentam 
comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultu ra, id eologia, valores, pressões sociais, mitos etc.) e 
ecológicos. 
Ambiente Operacional: 
Consumidores, fornecedores, concorrentes e regulamentadores. 
Diferenciação – É a divisão d a organização em subsistemas, cada um correspondendo a uma especialização no 
contexto ambiental. Do ambiente geral, no qual atua o sistema organ izacional, emergem a mbientes específicos; a 
cada um corresponderá um subsistema da organização. 
Exemplo: clientes e con correntes – vendas e marketin g / fornecedores - compras / Instituições financeiras – Finanças 
e Contabilidade / etc. 
Integração – processo oposta a diferenciação. P ressão d o ambiente n o sentidod e obter unidade d e esforços e 
coordenação entre os vários departamentos. 
Homem Complex o – o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e 
necessidades. Capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas do a mbiente. As outras teorias tin ham uma 
visão incompleta do homem, não considerando toda sua complexidade. 
Apreciação crítica da Teoria Contingencial: 
1. Relativismo em Administração – Tudo é relativo e tudo d epende. Nada é absoluto ou universalmente aplicável. 
2. Bipolaridade – os conceitos são utilizados em termos relativos, como em um continuum. Ex: 
3. Teoria X e Teoria Y; mecanicista e orgânico etc. 
4. Ênfase no ambiente – focaliza a organização de fora para dentro . 
5. Ênfase na tecnologia – focaliza a organização como um meio de utilização racional da tecnologia. 
6. Incompatibilidade entre sistema fechado e aberto – enorme dificuldade de integrar as abordagens de sistema 
aberto e fechado (perspectivas contraditórias). 
7. Caráter eclético e integrativo – absorve os conceitos das diversas teorias sem que haja um método ou técnica 
válido, ideal ou ótimo. 
TEORIA DO DESEN VOLVIM ENTO ORGANIZACIO NAL 
A partir da Teoria Co mportamental, foi desenvolvida uma abordagem moderna e democrática de desenvolvimento 
planejado para as organizações que recebeu o nome de “Desenvolvimento Organizacional” (DO). 
Desenvolvimento Organizacional: 
DO: É um esforço integrado de mudança planejada e que envolve a o rganização co mo uma to talidade. É um 
programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar o s p rocessos de resolução de problemas e d e 
renovação de uma organização, através de uma administração mais colab orativa e efetiva da cultura d esta 
organização com assistência de um agente de mudança ou catalisador, e co m o uso de teo ria e da tecnolo gia de 
ciência do comportamento organizacional. 
Treinamento ( individual (visão microscópica) 
Desenvolvimento Organizacional ( sistêmico (visão macroscópico) 
Elementos básicos: 
1. Orientação a longo prazo. 
2. Totalizante ( não de parte da organização). 
3. Realizado conjuntamente entre gerentes de linha e consultores. 
4. condições básicas que deram origem ao DO: 
1- Transformação rápida d o ambiente organizacional 
2- Crescente diversificação e complexid ade tecnológica (exigindo integração entre atividades e 
pessoas especializadas) 
3- O au mento do tamanho das organizações ( atividades tradicionais não são suficiente para 
sustentar o crescimento das organizações ) 
4- Mudanças no comportamento administrativo (n ovos conceitos de homem, poder e valores 
organizacionais). 
Características do DO: 
1. Focalização sobre a o rganização toda. ( todas as partes da empresa trabalhando em conjunto). 
2. Orientação sistêmica (ênfase no modo como as partes se relacionam e não em cada parte isolad amente)
3. Agente de mudança (pessoas que desempenham o papel de estimulador e coordenador das mudanças). 
4. Solução de problemas (utilização de pesquisa-ação). 
5. Aprendizagem experimental (aprender com a própria experiência). 
6. Processos grupais (relações interpessoais, canais de comunicação, con fiança, responsabilidades). 
7. Retroação (dados concretos sobre o comportamento para que as pessoas fundamentem suas decisões.). 
8. Orientação contingencial (não se baseia em uma única maneira de abordar os problemas). 
9. Desenvolvimento de equ ipes (propõe cooperação e integração entre indivíduos e grupos). 
Os objetivos do DO: 
1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização. 
2. Confrontar os problemas organizacionais d entro dos grupos e entre os grupos. 
3. Autorid ade baseada no papel seja aumentada pelo conhecimento e habilidade social. 
4. Aumentar as comunicações laterais, verticais e diagonais. 
5. Aumentar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização. 
6. Buscar soluções sinergísticas aos problemas. 
7. Aumentar o nível de responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementação.