Ebook 10 passosAvaliação de DESEMPENHO

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Os ÚNICOS
passos para uma
Avaliação de
Desempenho
IMPECÁVEL.
10
2
Índice
Introdução
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Passo 8
Passo 9
Passo 10
Finalização
3
6
7
8
11
15
17
19
20
24
27
28
3
Introdução
As grandes empresas de sucesso no mercado, jamais deixam de ter ferramentas 
que as auxiliem nos processos fundamentais do seu desenvolvimento, e uma das 
ferramentas mais utilizadas para seu sucesso, sem dúvida alguma é a Avaliação de 
Desempenho. E para ilustrarmos tudo, usaremos como base o SoftwareAvaliacao.
com.br da empresa Menvie, que tem como clientes ninguém menos que a Som Li-
vre, Souza Cruz, Sebrae/RS e vários outros, e que considero muito completo.
O processo de Avaliação é a ferramenta ideal para tratar de motivação com seus 
colaboradores e permitir o claro direcionamento das estratégias da empresa.
• As estratégicas e missão da empresa são passadas de forma direta e transpa-
rente, tornando-se conhecidas por todos.
• Os treinamentos podem ser baseados em necessidades reais.
• O avaliado pode conhecer seu verdadeiro potencial.
• O avaliador e avaliado podem ter um tempo de acertar e ajustar os pontos 
com transparência.
• 2�DYDOLDGRU�SRGH�GHȴQLU�FRP�R�DYDOLDGR�XPD�HVWUDW«JLD�FODUD�SDUD�VXD�£UHD�
• Apresenta ao colaborador o interesse da empresa em valorizar seus pontos 
fortes e desenvolver e melhorar os pontos fracos.
• Evita demissões injustas.
• Fortalece o autodesenvolvimento.
• Com um plano estratégico, aumenta a produção dos colaboradores e empresa.
• Melhora a comunicação entre a empresa, o gestor e o subordinado.
Veja alguns dos benefícios da avaliação de desempenho:
4
• Se aplicada de forma séria, torna um amplo e aceitável canal de comunicação e 
gestão para toda empresa.
• ΖGHQWLȴFD�RV�PHOKRUHV�WDOHQWRV�GD�HPSUHVD�H�GR�VHWRU�
• Serve como base para premiações, bônus e outros itens baseados em méritos.
Tendo conhecimento de todos os benefícios que uma avaliação de desempenho 
pode trazer, é importante lembrar que ela será um sucesso se for realizada por pes-
soas comprometidas, e se feita de forma organizada, e para isso, é preciso também 
GHȴQLU�TXHP�«�TXHP�HP�XPD�DYDOLD©¥R�GH�GHVHPSHQKR�
Avaliador é o gestor, supervisor ou qualquer outra pessoa que esteja em um nível 
hierárquico superior, mas em casos de avaliação 360º, pode ser o par que está em 
mesmo nível do seu avaliado, ou também no caso de uma auto avaliação, onde o 
colaborador é o avaliador de si mesmo.
Avaliado é o subordinado que receberá as orientações através da avaliação, de 
como está o seu desempenho frente ao que a empresa espera para o seu cargo. O 
DYDOLDGR�SRGH�WDPE«P�VHU�R�DYDOLDGR�GH�VL�PHVPR�TXDQGR�ȴ]HU�D�DXWR�DYDOLD©¥R�
Comitê ou grupo de coordenação da avaliação de desempenho é o responsável 
SRU�JHUHQFLDU�WRGR�SURFHVVR��GHVGH�D�GHȴQL©¥R�GDV�GDWDV��WUHLQDPHQWRV�VREUH�RV�
processos, ajustes de incoerências, até a colheita/tabulação dos resultados e o trei-
namento sobre como fornecer feedback aos participantes, tudo baseado na visão 
HVWUDW«JLFD�GD�HPSUHVD�H�VHQGR�GHȴQLGR�MXQWDPHQWH�FRP�RV�JHVWRUHV�GDV�GHPDLV�
áreas. É preciso que toda essa engrenagem funcione muito bem!
5
Porém, antes de tudo, é 
preciso compreender que o 
objetivo de uma avaliação é 
saber como é o desempenho 
do colaborador dentro das 
competências que o cargo 
dele possui.
COLABORADOR
GESTORES
COMITÊ
Mas o que é uma Competência?
Uma competência é um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos, e den-
tro de uma avaliação, é a forma de mensurar se o colaborador atinge a competência 
dentro do cargo que está inserido.
Sendo assim, é preciso entender a avaliação como um processo, e não como 
um evento, necessitando de planejamento e atitudes a serem tomadas, e desta 
forma, incluímos alguns passos importantes para dar início a sua avaliação (seja ela 
90º, 180º, 360º ou outro formato), sabendo que podem ser incluídos mais passos 
conforme suas necessidades.
6
Passo 1
'HȴQLQGR�D�PLVV¥R�GRV�FDUJRV�
‹�SUHFLVR�GHȴQLU�GH�IRUPD�FODUD�D�PLVV¥R�GH�FDGD�FDUJR�HP�VXD�HPSUHVD��SRLV�VR-
mente assim os avaliadores e os próprios avaliados saberão medir se estão se en-
quadrando corretamente dentro do mesmo, incluindo se está fazendo com desem-
penho esperado ou não.
Uma forma de fazer este levantamento da missão do cargo é fazer o preenchimen-
to de uma tabela (caso não possua um sistema que o faça) juntamente com o ges-
tor da área. É a chamada Descrição de Cargos, que faremos da forma mais simples 
e básica.
Veja um exemplo básico de descrição:
Descrição de Cargos
Cargo:
Missão do Cargo:
Quando pensamos em cargo pensamos em missão do cargo, pensamos também 
em quais as atribuições do mesmo. Quando você trabalha em uma empresa e as-
VXPH�XP�FDUJR�Ȋ[ȋ�YRF¬�ORJR�SHUJXQWD�
• Qual é o meu trabalho?
• O que eu faço?
• O que realmente importa nele?
7
Passo 2
'HȴQLQGR�DWULEXL©·HV�SDUD�RV�FDUJRV�
'H�SRVVH�GD�UHDO�PLVV¥R�GH�FDGD�FDUJR��VHU£�SRVV¯YHO�GHȴQLU�FRP�R�JHVWRU�GD�£UHD��
ou diretor, quais as atribuições que a empresa necessita para cada cargo.
Não custa nada lembrar que as atribuições precisam necessariamente estar de 
DFRUGR�FRP�D�YLV¥R�H�PLVV¥R�GD�HPSUHVD��VHQ¥R�ȴFDU£�GHVWRDQWH�FRP�D�HVWUDW«JLD�
da mesma.
9HMD�FRPR�ȴFD�QRVVD�WDEHOD�
Descrição de Cargos
Cargo:
Missão do Cargo:
Atribuições e Responsabilidade do Cargo:
(VWH�LWHP�VHU£�PXLWR�LPSRUWDQWH�SDUD�GHȴQLUPRV�PDLV�DGLDQWH�TXDLV�VHU¥R�
RV�REMHWLYRV�GD�DYDOLD©¥R�SDUD�FDGD�FDUJR�
8
Passo 3
'HȴQLQGR�R�P«WRGR�GH�DYDOLD©¥R�
2�P«WRGR�GD�DYDOLD©¥R�«�PXLWR�LPSRUWDQWH��SRLV�GHWHUPLQDU£�
• Como será o feedback e entrega dos resultados para o colaborador.
• Quantas pessoas participarão da avaliação de desempenho.
• Quantos colaboradores serão avaliados e por quem serão avaliados.
Os métodos abaixo são os mais comuns aplicados (existem algumas variáveis de-
pendendo da empresa e necessidades), e geralmente a autoavaliação tem sido 
item obrigatório e de ótimo bom senso se aplicada a qualquer um dos métodos, 
pois permite uma participação do colaborador no processo e tende a tornar mais 
MXVWD�D�DYDOLD©¥R�
Avaliação pelo superior imediato (180º)
Os métodos abaixo são os mais comuns aplicados 
(existem algumas variáveis dependendo da empresa e 
necessidades), e geralmente a autoavaliação tem sido 
item obrigatório e de ótimo bom senso se aplicada a 
qualquer um dos métodos, pois permite uma participa-
ção do colaborador no processo e tende a tornar mais 
MXVWD�D�DYDOLD©¥R�
Benefícios:�SRU�H[LVWLU�DSHQDV�XP�DYDOLDGRU�QR�IHHGEDFN��ȴFD�PDLV�I£FLO�R�HQWHQGL-
mento entre superior e subordinado.
Superior
imediato
Autoavaliação
9
Ponto fraco: pode haver insatisfação do subordinado ao entender que foi 
direcionado somente pelo seu único supervisor. A solução para tal é o bom senso e 
RULHQWD©¥R�GR�5+�SDUD�R�VXSHULRU�LPHGLDWR��DȴP�GH�TXH�R�PHVPR�VHMD�MXVWR�H�VDLED�
comunicar o que realmente importa para o bem do colaborador e empresa.
Avaliação 360º
É uma forma mais complexa de avaliação, 
que exige muito mais da equipe, porém, 
na maioria dos casos apresenta bons re-
sultados, visto que a visão da avaliação é 
mais completa, não dependendo apenas 
de um único avaliador.
O avaliado recebe respostas de avaliação 
do superior imediato, dos seus pares em 
mesmo nível hierárquico e também dos 
seus subordinados, além de realizar sua 
própria autoavaliação.
Benefícios: os avaliados possuem a vantagem de ter várias visões sobre seu traba-
lho e comportamento, tendo feedback não somente de uma única avaliação, mas 
de vários, tornando-amais abrangente possível e sendo mais aceita por quem re-
cebe os resultados.
Ponto fraco: se não for feita de forma isenta, pode gerar atritos entre toda equipe 
e desconforto até que outra avaliação seja realizada. Para solucionar tal problema, é 
SUHFLVR�WUHLQDPHQWR�GH�WRGD�HTXLSH�H�FRQVFLHQWL]D©¥R�HP�PDVVD�GR�SURȴVVLRQDOLV-
mo e bom senso que devem ter ao efetuar a avaliação de desempenho. Não existe 
lugar para “revanches”... 
10
1R�VRIWZDUH�TXH�HVWDPRV�WUDEDOKDQGR��D�VLPSOLFLGDGH�SDUD�FRQȴJXUDU�«�HQRUPH��
bastando escolher o seu modelo e avançar.
$SµV�DOJXPDV�SRXFDV�FRQȴJXUD©·HV��D�VXD�WHOD�ȴFDULD�GHVWD�IRUPD�
11
Passo 4
0DSHDQGR�DV�FRPSHW¬QFLDV�GR�FDUJR�
7HQGR�GHȴQLGR�RV�WRGRV�RV�LWHQV�SDUD�PRQWDJHP�GH�XPD�DYDOLD©¥R�GH�GHVHPSH-
nho, resta agora sabermos quais serão as questões feitas para cada cargo ou cola-
borador ou até mesmo grupo de colaboradores. O mais importante, e em primeiro 
lugar, deve-se entender qual a vocação, missão, visão e estratégia da empresa, pois 
VHP�LVVR��D�DYDOLD©¥R�ȴFDU£�IRUD�GH�IRFR�H�R�REMHWLYR�GD�DYDOL©¥R�ȴFDU£�VHP�VHQWLGR�
8P�H[HPSOR�FODUR�GH�FRPR�REWHU�VXFHVVR�«�ID]HU�FRPR�R�*UXSR�/RFDOIULR��GHȴQLU�
bem a sua direção estratégica.�(P�VHX�VLWH�M£�«�FODUR�LVVR�
Ȋ&RP�VXD�ȴORVRȴD�EDVHDGD�QR�WUDEDOKR��QD�H[SDQV¥R�GDV�IURQWHLUDV�H�QD�YDORUL]D©¥R�GR�
FOLHQWH�� VH� WRUQRX�VLQ¶QLPR�GH�FRPSHW¬QFLD��FUHGLELOLGDGH��VHJXUDQ©D�H�FRQȴDELOLGDGH��
8PD�HPSUHVD�SURQWD�SDUD�FUHVFHU�FDGD�YH]�PDLV�ȋ
• Competência: Competente tecnicamente para desempenhar seu papel.
• Credibilidade: Cumprimento do que propõem aos clientes, fornecedores 
e colaboradores.
• Segurança: 7RUQD�VHJXUD�VXD�RSHUD©¥R�GH�IRUPD�ȴQDQFHLUD�H�GH�SURGXWRV�
• &RQȴDELOLGDGH��Possui qualidade e entrega a mesma qualidade prometida.
Entendendo o exemplo acima e fazendo semelhante com a sua empresa, agora 
ȴFD�PDLV�I£FLO�GHȴQLU�RV�REMHWLYRV��TXH�JHUDOPHQWH��PDV�Q¥R�REULJDWRULDPHQWH��V¥R�
GHȴQLGRV�HP�WU¬V�WµSLFRV�
• Objetivo técnico: Os conhecimentos técnicos e habilidades desejadas para 
exercer a função.
6HQGR�DVVLP��DV�FRPSHW¬QFLDV�VHU¥R�EDVHDGDV�HP�
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• Objetivo estratégico: É a forma como os conhecimentos devem ser aplicados 
no cargo e no negócio.
• Objetivo comportamental: É a forma que a empresa deseja que o colaborador 
interaja com outros cargos e colegas.
Desta forma, basta agora formular as questões. Sabendo quais são os objetivos 
(Técnicos, Comportamentais e Estratégicos), basta formular as questões baseadas 
nas competências desejadas.
Descrição de Cargos
Cargo:
Autoavaliação: ( )S ( )N Data Última revisão
Missão do Cargo:
Atribuições e Responsabilidade do Cargo:
Competências do cargo:
• Exemplo de competência Técnica:�Ȋ3RVVXL�FHUWLȴFDGR�W«FQLFR�SDUD�DWXDU�HP�
sua área de ação”.
• Exemplo de competência Comportamental: “Habilidade no trabalho em equi-
pe e bom relacionamento com colegas”.
• Exemplo de competência Estratégica: “Possui foco em resultados”.
Em geral, apesar das diferenças de consenso entre administradores, é preferí-
YHO��TXH��XPD�DYDOLD©¥R�WHQKD�R�VHJXLQWH�IRUPDWR�
• Nome da competência: Ex. “Trabalho em equipe”.
13
• Conceito ou Descrição da Competência: Ex. “Possui habilidade interpessoal”.
• Requisitos da Competência: Ex. “Divide conhecimentos e experiência (Não 
atende, Atende parcialmente, Atende o esperado, Supera o esperado)”.
3DUD�HQWHQGHU�PHOKRU��YHMD�XP�H[HPSOR�DWUDY«V�GR�VRIWZDUH��DFHVVH�
www.softwareavaliacao.com.br
1HVVD�HWDSD�WDPE«P�«�SUHFLVR�GHȴQLU�TXDO�D�HVFDOD�D�VHU�XWLOL]DGD�SDUD�DYDOLD©¥R��
Aconselhamos usar a escala comportamental, por ser mais fácil o entendimento, 
tanto no feedback do avaliado, quanto no momento da avaliação pelo avaliador.
O mais comum atualmente é usar uma escala de 1 - 4, mas muitas empresas po-
dem ir até de 1 - 10, e nomeando o comportamento da métrica na escala.
14
Veja também um modelo curto do Formulário de Avaliação com 3
FRPSHW¬QFLDV��VHQGR�TXH�R�LGHDO�«�WHU�DW«�GR]H�FRPSHW¬QFLDV�QR�P£[LPR
e no mínimo três:
Pontualidade
Chega no horário e cumpre os horários estipulados
pela empresa, além de respeitar o cronograma do setor
no atendimento às solicitações de serviços.
Cumpre normas
Cumpre as orientações quanto à manutenção dos equipamentos
sem submetê- los a pessoas não autorizadas para o conserto.
Trabalho em equipe
Dividem conhecimentos, experiências e contribui ativamente
para o esforço da equipe evitando sobrecarregar colegas.
15
Passo 5
'HȴQLQGR�RV�DYDOLDGRUHV�H�DYDOLDGRV�
‹�SUHFLVR�DJRUD�GHȴQLU�TXHP�VHU¥R�RV�DYDOLDGRUHV�H�DYDOLDGRV�QHVWH�SURFHVVR��H�LVVR�
dependerá diretamente do método de avaliação que escolheu. De posse das tabe-
las anteriores que construímos, segue aqui mais completa a tabela de Descrição de 
&DUJRV�H�R�)RUPXO£ULR�GH�$YDOLD©¥R�
Descrição de Cargos
Cargo:
Subordinados Superior imediato Autoavaliação: ( )S ( )N Data Última revisão
Missão do Cargo:
Atribuições e Responsabilidade do Cargo:
Competências do cargo:
3RU�ȴP��ȴFD�VLPSOHV�FRPSOHWDU�VHX�)RUPXO£ULR�GH�$YDOLD©¥R��'HȴQLPRV�PDLV�XPD�
tabela simples, agora com as competências tabuladas, inserimos o avaliador e ava-
liados, e distribuímos a mesma para os avaliadores (caso não possua um sistema 
LQIRUPDWL]DGR���TXH�WHU¥R�GDWD�HVSHF¯ȴFD�SDUD�HQWUHJDU�QRYDPHQWH�DR�5+��RQGH�RV�
resultados serão analisados e mensurados.
16
Veja o exemplo completo e preenchido do Formulário de Avaliação: 
Pontualidade
Chega no horário e cumpre os horários estipulados
pela empresa, além de respeitar o cronograma do setor
no atendimento às solicitações de serviços.
Cumpre normas
Cumpre as orientações quanto à manutenção dos equipamentos
sem submetê- los a pessoas não autorizadas para o conserto.
Trabalho em equipe
Dividem conhecimentos, experiências e contribui ativamente
para o esforço da equipe evitando sobrecarregar colegas.
'DWD�GH�HQWUHJD������������
Avaliador: Fabio Vieira Competências (responda de 1 a 4)
Participantes Pontualidade
Cumpre 
normas
Trabalho em 
equipe
1 - Não atende
2 - Atende parcialmente
3 - Atende o esperado
4 - Supera o esperado
Sinara 4 3 2
Natielle 4 3 2
Mariano 2 3 3
Antônio Carlos 2 3 3
Comentários:
Desta forma, basta agora formular as questões. Sabendo quais são os objetivos 
(Técnicos, Comportamentais e Estratégicos), basta formular as questões baseadas 
nas competências desejadas.
/HPEUH�VH�WDPE«P�TXH�R�UHFRPHQG£YHO�«�TXH�Vµ�ID©D�DYDOLD©¥R�TXHP�HVW£�
QR�P¯QLPR�K£�VHLV�PHVHV�QD�HPSUHVD�
É preciso lembrar ainda que alguns colaboradores podem mudar de área dentro 
do período, sendo assim, oriente que quem se mudou de gestor/área há menos de 
três meses, ainda deve ser avaliado pelo gestor e equipe anteriores.
17
Passo 6
$SHUWDQGR�R�ȊVWDUWȋ�
Estando pronta toda estrutura da sua avalia-
ção, que construímos nos passos anteriores, 
DJRUD�ȴFD� I£FLO�H�PDLV�VLPSOHV�GHȴQLUPRV�R�
restante do processo.
7HQGR�GHȴQLGD�D�HVWUXWXUD��GLȴFLOPHQWH�VHU£�
alterada nos próximos anos, a não ser por 
pequenas revisões, mas o trabalho maior já 
passou e será feito apenas uma vez.
1HVWH�PRPHQWR��SUHFLVDPRV�GHȴQLU�FRPR�VH�GDU£�R� LQ¯FLR��R� ȊVWDUWȋ�GR�SURFHVVR�
para ser divulgado por toda empresa, e pela importância dos resultados, devemos 
VHJXLU�RV�SDVVRV�DEDL[R�
• Criar agenda com todos os diretores e gestores sobre melhor data para o início 
do processo.
• Criar documento e email formal para os diretores e gestores de como será feito 
o processo, data de início, os passos a serem
• seguidos e como serão feitas as entregas de resultados aos gestores e 
demais colaboradores. 
• Criar um breve workshop 15 dias antes do início da avaliação de desempe-
nho, passando orientações sobreisenção e imparcialidade nas avaliações, além 
GD�LPSRUW¤QFLD�GR�SURFHVVR�HP�VL��TXH�GHYH�VHU�UHDOL]DGR�GH�IRUPD�SURȴVVLRQDO��
18
e nunca como motivo de revanche ou um lavar de roupas sujas intimidatório.
• Criar mailing e cartazes na empresa incentivando os colaboradores a fazerem a 
DYDOLD©¥R��DVVLP�FRPR�DȴUPDQGR�R�FRPSURPLVVR�GD�HPSUHVD�HP�WRPDU�D©·HV�
baseados em resultados.
• No dia “D” da avaliação, enviar os convites e/ou entregas de formulários para 
DYDOLD©¥R��FRQȴUPDQGR�FRP�RV�SDUWLFLSDQWHV�D�LVHQ©¥R�H�SURȴVVLRQDOLVPR�DFLPD�
de tudo.
• Avisar da data limite para a entrega das avaliações preenchidas.
• 9HULȴTXH��QRYDPHQWH��FRP�RV�JHVWRUHV��VH�KRXYHUDP��DWXDOL]D©·HV��QRV�IRUPXO£-
rios ou mudanças de setor, demissões etc.
19
Passo 7
0«WRGR�GH�DFRPSDQKDPHQWR�GD�DYDOLD©¥R�
Durante o processo de avaliação, é imprescindível mensurarmos como está o pro-
cesso e se o mesmo está dentro do prazo determinado. Para isso, é importante um 
sistema que faça esse gerenciamento e possa tirar os relatórios online, além disso, 
R�GL£ORJR�FRP�RV�JHVWRUHV�«�PXLWR�LPSRUWDQWH��VHQGR�DVVLP��VHJXHP���GLFDV�
• /LJXH�SDUD�WRGRV�RV�JHVWRUHV�H�YHULȴTXH�VH�H[LVWH�DOJXPD�GLȴFXOGDGH�TXH�SRVVD�
sanar.
• Envie um e-mail para todos após o 3º dia da avaliação, relembrando do prazo de 
término da mesma.
• Três dias antes do término da avaliação, faça um levantamento de todos os ava-
OLDGRUHV�TXH��ȴFDUDP��SHQGHQWHV��GH�DYDOLDUHP��H�OLJXH��SDUD��FDGD��XP�RIHUHFHQ-
do auxílio para conseguirem concluir o processo, tomando as medidas neces-
V£ULDV�SDUD�ȴQDOL]£�OR�FRP�VXFHVVR�H�GHQWUR�GR�SUD]R��SRU«P�VHMD�ȵH[¯YHO��FDGD�
caso é um caso...
Pronto, nesta etapa, todos os colaboradores foram avaliados, as pendências foram 
resolvidas e os dados já estão de posse de RH.
20
Passo 8
2ULHQWDQGR�RV�JHVWRUHV�SDUD�R�IHHGEDFN�
Que é avaliado, espera ver o resultado da sua avaliação, e é o mínimo de respeito 
devido ao colaborador, que espera sempre com ansiedade a sua avaliação.
Com todos os resultados prontos, as 
pendências resolvidas, encontramos 
agora o feedback para os colaborado-
res, que nada mais é que reportar os 
resultados da avaliação do mesmo e 
ouví-lo muito, auxiliando a melhorar 
seus pontos fracos com motivação e 
DX[LOL£�OR�D�PDQWHU�VH�ȴUPH�HP�VHXV�
pontos fortes. 
Para que a mensagem de feedback seja realmente entendida pelo avaliado, é im-
prescindível fazer uma orientação para todos os avaliadores sobre alguns itens es-
SHFLDLV�
• É preciso que o avaliador conheça sua equipe e saiba comunicar de tal forma 
que o avaliado entenda os objetivos e resultados da sua avaliação.
• É preciso comunicar de forma prática para que o avaliado saiba aplicar o que se 
pede a ele.
• É preciso ter cuidado para não focar nos pontos negativos, mas sim, em como 
21
os pontos fracos podem ser melhorados, oferecendo soluções claras. Deve –se 
ter bom senso e ser prático.
• Jamais dê feedback na frente de outras pessoas. Faça-o sempre de forma 
particular e com tempo para que possam discorrer sobre o desempenho do 
avaliado e chegarem a conclusões satisfatórias.
• Jamais perca o foco do feedback e não usar o feedback como forma de vingaça 
ou desabafo, correndo o sério perigo de não chegar ao ponto de melhorar o 
colaborador e sim, perder sua motivação e força de trabalho.
• Jamais seja vago no feedback, antes, seja claro, transparente e que vá direto ao 
ponto. Ninguém gosta de se sentir enrolado
• Procurar fazer o feedback pessoalmente, porém existem opções interessantes 
FRPR�6N\SH��TXDQGR�R�JHVWRU�HVWLYHU�DIDVWDGR�JHRJUDȴFDPHQWH�
Deve-se entender em todo momento que o feedback serve para construção do 
colaborador, da equipe e da empresa, e desta forma, é fundamental que os ava-
liadores e avaliados possam receberem a maior quantidade de orientações que 
direcione para as melhores soluções, encontrando os pontos fortes, e melhorando 
os pontos fracos.
$EDL[R�VHJXH�XP�H[HPSOR�JU£ȴFR�GRV�UHVXOWDGRV��TXH�SRGHP�VHU�XWLOL]DGRV�QR�IH-
edback, visto que traz facilidade no entendimento dos resultados e praticidade do 
PHVPR�WDQWR�SDUD�DYDOLDGR�TXDQWR�SDUD�DYDOLDGRU�
22
7DPE«P�«�SUHFLVR�PXQLU�R�DYDOLDGRU�GH�XP�UHODWµULR�ȴQDO��H�TXH�R�PHVPR�WHQKD�
em mãos uma planilha ou arquivo com os resultados do avaliado, pois é preciso 
apresentar o resultado tabulado, para que a reunião tenha foco e seja prática. Veja 
XP�H[HPSOR�GH�UHODWµULR��
23
É importante também ressaltar que o feedback deve trazer ações claras para quem 
recebe os resultados, sendo assim, é preciso efetuar o PDI (Plano ou Planejamen-
to de Desenvolvimento Individual).
No PDI devem constar as ações a serem tomadas pelo avaliado para que o mesmo 
possa melhorar o seu desempenho.
E por que isso é importante? Poque é a melhor forma de o avaliado ter anotado as 
ações a serem tomadas, em quanto tempo deverá realizar as ações, qual o objetivo 
das mesmas, e saberá que as cumprindo, já estará melhorando seu desempenho, 
tudo de forma clara, objetiva e transparente.
O PDI precisa estar sempre em posse tanto do avaliador quanto do avaliado, e jun-
tos, os dois poderão mensurar os objetivos alcançados. Este processo é chamado 
Consenso. 
24
Passo 9
2V�UHODWµULRV�ȴQDLV�
3DUD�ȴQDOL]DU��TXHUR�PRVWUDU�D�YRF¬�DOJXQV�PRGHORV�GH�UHODWµULRV�TXH�V¥R�LPSUHV-
cindíveis para o seu trabalho, e como poderá ter ótimos resultados com relatórios 
claro e dinâmicos para sua empresa, departamento e diretores.
Na verdade, é impossível fazer todo o processo, e não ter ótimos relatórios para 
apresentar, e com a ajuda do SoftwareAvaliação da empresa Menvie, conseguimos 
gerar estes relatórios também de forma online e prática, já com todos os dados 
bem formatados. Por exemplo, você pode precisar ter os dados em Excel, e desta 
IRUPD��WHU£�XP�UHODWµULR�VHPHOKDQWH�D�HVWH�
(�FRP�LVVR��GHVHQYROYHU£�TXDQWRV�RXWURV�JU£ȴFRV�GHVHMDU�
25
Também poderá querer um ranking dos melhores avaliados e dos que precisam 
VH�GHVHQYROYHU�PDLV��WDQWR�LQGLYLGXDOPHQWH��TXDQWR�SRU�FDUJR��FRPR�YHPRV�DEDL[R�
Ou poderá também desejar um modelo formal por indivíduo, e desta forma a
Menvie nos proporciona através do www.softwareavaliacao.com.br�HVWH�PRGHOR�
26
São exemplos de relatório que você poderá criar para sua empresa em Word, Excel, 
mas pela praticidade é importante que tenha uma ferramenta online para gestão 
do processo e maior agilidade nos processos.
27
Passo 10
3ODQHMDPHQWR�5HVXPLGR�
6HJXH�WDPE«P�XPD�OLVWD�PDLV�GLUHWD�H�UHVXPLGD�GH�FRPR�UHDOL]DU�VXD�DYDOLD©¥R�
1. Conscientizar todos da importância da avaliação
2. 'HȴQLU�FRP�RV�JHVWRUHV��TXDO�D�PLVV¥R�H�DWULEXL©·HV�GH�FDGD�FDUJR�GH�DFRUGR�
com a estratégia e missão da empresa.
3. 'HȴQLU�R�P«WRGR�GD�DYDOLD©¥R�VH�VHU£����|�����|��DXWRDYDOLD©¥R�RX�H�RXWURV�
4. Mapear com os gestores as competências que serão avaliadas em cada cargo, 
de acordo com a estratégia de negócios da empresa.
5. 'HȴQLU�TXHP�VHU¥R�RV�DYDOLDGRUHV�H�TXHP�VHU¥R�RV�DYDOLDGRV�
6. Iniciar o processo, conscientizando os avaliadores para serem imparciais e 
enviando os convites para avaliarem.
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analisando/ajustando as pendências de última hora.
8. Orientar os gestores a darem o feedback e entregando os resultados, além de 
criarem o plano de ação para melhoria do colaborador.
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Finalizando
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Como última dica, digo que é fundamental que tenha um bom treinamento sobre 
todo o processo, pois sem isso não saberá ao certo o que fará com os dados, os 
conceitos humanos que estão inseridos no processo, e também não conseguirá 
enxergar o quanto é mais importante manter os colaboradores do que efetuaras 
demissões.
Também é fundamental que entenda muito bem todas as fases do processo, e para 
isso preparei em conjunto com a Menvie e Educar e Transformar, um curso comple-
to para você, e tenho certeza que gostará muito.
Este curso é repleto de planilhas de exemplos, como as que viu aqui, e se aprofunda 
bem mais no assunto, vale a pena. E para você que chegou até na leitura, daremos 
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desempenho-com-foco-em-competencias/
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de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, de forma online, traz 
muita facilidade e transparência ao seu processo, e sabendo disso, a empresa
Menvie oferece uma avaliação totalmente gratuita e sem compromisso no
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Basta acessar o link acima, fazer rapidamente seu cadastro e já sair acessando, sem 
compromisso algum de compra ou assinatura, então, aproveite bem esta oportuni-
dade e quem sabe não poderá utilizá-la em seu processo, não é mesmo?
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Bem, só me resta dizer que foi um prazer estar com você neste e-book. E sim, este 
é um jeito bem diferente do qual eu escrevo, mas tive que ser bem técnico para que 
você compreendesse o processo. Faltou falar sobre a importância do processo na 
vida das pessoas, de como é fundamental humanizar as empresas e seu relacio-
namentos e de como é importante você não condenar ou julgar alguém durante o 
processo.
A avaliação não é momento de expor as raivas, iras e muito menos vingança. Não é 
o momento da “hora da verdade para ver quem é quem”, pois o momento da hora 
da verdade, é o dia a dia, o “oi” ou “olá”, a hora do cafezinho com um bom bate papo, 
o “por favor” e a sinceridade de explicar e solicitar os fatos como eles são.
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Se você conseguir compreender que tudo é feito pelo ser humano, para o ser hu-
mano e com o ser humano, a sua vida terá um novo rumo, deixará de separar o 
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facetas e comportamentos, mas apenas um ser que se motiva pela justiça, amor e 
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Um abraço do seu amigo de humanização!
Fábio Augusto Vieira
fabio@menvie.com.br
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