Controladoria estratégica CRC RJ

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CONTROLADORIA ESTRATÉGICA 
 
Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis 
claudia.marchioti.reis@gmail.com 
 
Rio de Janeiro 
Agosto/2014 
CRC RJ - Curso: Controladoria Estratégica 
 
Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 2 
 
Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis 
Curso: Controladoria Estratégica 
Carga Horária: 24 horas/aula 
 
PLANO DE ENSINO DO CURSO 
OBJETIVO: 
Proporcionar a análise de ferramentas de controle úteis ao processo decisório, com o propósito de 
oferecer suporte às escolhas que gerem valor para a empresa. 
 
EMENTA DA DISCIPLINA: 
O papel da Controladoria no processo de gestão. Principais funções do controller. Estrutura de uma 
controladoria. Governança corporativa e conflito de agência. Planejamento estratégico, BSC e 
Controladoria. Resultado Financeiro X Econômico. Sistemas de controles internos. 
 
PROGRAMA: 
 
1 – Contextualização: Função da Controladoria; Ambiente da área de Controladoria; Funções do 
Controller e Estrutura de uma Controladoria. 
2 – Teoria da Agência; Governança Corporativa; Resultado Econômico X Resultado Financeiro. 
3 – Gestão e Controladoria: Visão Sistêmica da Empresa e Modelo de Gestão. 
4 – Sistemas de Controles Internos. 
5 – Planejamento Estratégico. 
6 – Planejamento Orçamentário. 
7 – Avaliação de Desempenho. 
8 – Balanced Scorecard (BSC). 
9 – Sistemas de informações gerenciais. 
 
PUBLICO ALVO: 
Contadores e estudantes que tenham como objetivo ratificar conceitos, reciclar conhecimentos e 
aperfeiçoar o processo de apoio na tomada de decisões. 
 
 
 
CRC RJ - Curso: Controladoria Estratégica 
 
Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 3 
 
METODOLOGIA DE AULA 
O curo será desenvolvido por meio de aulas expositivo-dialogadas, complementadas por discussões 
de leituras, debates e exercícios práticos. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA: 
 
NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 
3 ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: 
 
ANTHONY, Robert. N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2008. 
 
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D., et al. Contabilidade Gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2011. 
 
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prática, 6. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 
2012. 
 
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
 
KARPLAN, Robert; NORTON, David. Balanced scorecard – a estratégia em ação. São Paulo: Campus, 
1997. 
 
NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane; SOUZA, Marcos Antônio. Planejamento operacional. 
In: Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, 
Luciane. (org.). São Paulo: Atlas, 2007. 
 
PADOVEZE, Clóvis L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 2 ed. 
São Paulo: Cengage Learning, 2009. 
 
SZUSTER, N. et al. Contabilidade Geral: introdução à Contabilidade Societária. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2013. 
 
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Sumário: 
 
Parte I: 
 
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................................... 4 
1.1. Função da Controladoria ................................................................................................................... 4 
1.2. Ambiente da área de Controladoria ................................................................................................... 4 
1.3. Funções do Controller ...................................................................................................................... 8 
1.4. Características do Controller ............................................................................................................ 8 
1.5. Tipos de Estrutura Organizacional ..................................................................................................... 9 
1.6. Controller e a unidade ....................................................................................................................... 9 
 
UNIDADE 2 – TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA ......................................... 10 
2.1. Teoria da agência ............................................................................................................................ 10 
2.2. Governança corporativa .................................................................................................................. 10 
2.3. Accountability .................................................................................................................................. 11 
2.4. Congruência de objetivos ............................................................................................................... 11 
2.5. Descentralização ............................................................................................................................ 11 
2.6. Resultado Econômico X Resultado Financeiro ............................................................................... 12 
2.7. Gestão de Capital de Giro .............................................................................................................. 12 
UNIDADE 3 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO ...................................... 13 
3.1. A Empresa como um Sistema Aberto .............................................................................................. 13 
3.2. Os Subsistemas do Sistema Empresa ............................................................................................ 13 
3.3. Características comuns dos sistemas abertos................................................................................. 14 
3.4. Eficiência e Eficácia ......................................................................................................................... 15 
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS ..................................................................... 15 
4.1. Dimensão de controles e procedimentos internos ........................................................................... 15 
4.2. Princípios de controle interno .......................................................................................................... 15 
4.3. Vantagens e limitações dos controles internos ................................................................................ 16 
UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 17 
5.1. Conceito de Planejamento Estratégico ............................................................................................ 17 
5.2. Modelo SWOT ................................................................................................................................. 18 
5.3. Modelo de Porter ............................................................................................................................. 18 
5.4. Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico .............................................................. 18 
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UNIDADE 6 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................................................... 19 
6.1. Conceito de Planejamento Operacional .......................................................................................... 19 
6.2. Orçamento Empresarial ................................................................................................................... 19 
6.3. Vantagens e Desvantagens da adoção do orçamento na empresa ................................................ 19 
6.4. Tipos mais comuns de orçamentos .................................................................................................19 
UNIDADE 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................... 21 
7.1. O ambiente organizacional e a avaliação de desempenho.............................................................. 21 
7.2. Administração por centro de responsabilidades .............................................................................. 24 
UNIDADE 8 – BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................. 25 
8.1. Entendendo o Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................................... 25 
UNIDADE 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ............................................................. 27 
9.1. Modelo de Informação .................................................................................................................... 27 
9.2. Sistemas de informações ............................................................................................................... 27 
 
Parte II - Exercícios: 
 
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................................. 29 
UNIDADE 2 – GOVERNANÇA CORPORATIVA E TEORIA DA AGÊNCIA .......................................... 30 
UNIDADE 3 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO ...................................... 31 
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS ..................................................................... 32 
UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 33 
UNIDADE 6 – PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ............................................................................ 33 
UNIDADE 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................... 36 
UNIDADE 8 – BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................ 37 
UNIDADE 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ............................................................. 38 
 
 
 
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Parte I: 
 
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
1.1. Função da Controladoria 
Primeiramente, é necessário esclarecer que o controller não é o gerente contábil. 
Szuster et al. (2013) definem a Contabilidade como uma ciência social que tem por objetivo medir, 
para poder INFORMAR, os aspectos quantitativos e qualitativos do patrimônio de quaisquer entidades. 
Constitui um instrumento para gestão e controle, além de comunicar a sociedade sobre o resultado da 
aplicação dos recursos conferidos às entidades. 
 Atualmente, a Contabilidade faz parte da Controladoria, mas é uma ciência autônoma que não se 
confunde com a Contabilidade, apesar de se utilizar com proeminência das informações contábeis, a 
Controladoria tem funções muito mais gerenciais do que a Contabilidade. 
Anthony e Govindarajan (2008) comentam que o controle gerencial é o processo pelo qual os 
executivos influenciam outros membros da organização a obedecer às estratégias adotadas pela 
empresa. 
Para controlar é preciso um sistema de controle. Um sistema de controle é um mecanismo que afere o 
quanto se pode estar perto ou longe da estratégia. 
A Controladoria é a área da empresa responsável por projetar, atualizar e garantir a eficiência e 
confiabilidade dos mecanismos que dão suporte à implantação da estratégia. 
Para Crepaldi (2012) é responsabilidade da controladoria a veracidade das informações, bem como 
garantir que os dados examinados sejam importantes e indispensáveis para a continuidade da 
organização. 
 Nesse contexto, a missão da controladoria é de garantir a otimização do resultado econômico, sendo 
responsável pelo fornecimento de informações relevantes no processo decisório empresarial, ou seja, 
é de responsabilidade da controladoria projetar os mecanismos de controle, mas a decisão é função 
do gestor. 
1.2. Ambiente da área de Controladoria 
A Controladoria é o departamento que registra os fatos ocorridos e sua inovação consiste em projetar 
a situação real da empresa a partir dos registros realizados. Com isso, tem como objetivo os pontos 
estratégicos a fim de apoiar a tomada de decisões. 
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A Controladoria pode atuar tanto como órgão administrativo (garantia de qualidade nas informações e 
auxílio aos administradores e executivo) como também, no apoio à contabilidade (elaboração e 
continuidade do sistema de informações) (CREPALDI, 2012). 
A Controladoria tem a função de interagir constantemente com o processo decisório da empresa e se 
utiliza principalmente dos sistemas de mensuração, informação e de controles internos. 
Nesse contexto, as dimensões de controle organizacional são ampliadas sob as perspectivas de 
Controle de Gestão; Dados e Informações e Procedimentos Internos e servem de base para o 
permanente monitoramento das operações da empresa pela Controladoria, cujos funcionamentos e 
interações são interdependentes, conforme observado na figura 1, a seguir: 
Figura 1 – Dimensões do controle organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Nascimento e Reginato (2013, p. 5). 
Pode-se observar na figura 1 acima, que a visão dimensional de controle é constituída a partir do 
modelo de gestão, ou seja, fundamenta-se nas crenças e valores dos líderes da empresa. 
Controle de Gestão: representa a instância onde são tomadas as decisões que se traduzem nos 
resultados esperados pelos executivos da organização e compreende o Planejamento Estratégico e 
Operacional, Execução e Controle. 
Controle de Dados e Informações: compreende o sistema de informações da empresa sobre o 
controle contábil, de custos, fiscal e de ativos necessários para propiciar o exercício pleno da área de 
controladoria. Representa a fonte de dados e informações que oferecem o conhecimento detalhado e 
global dos componentes físicos e econômicos da empresa. 
Controles e Procedimentos Internos: tem como propósito garantir a integridade das informações 
realizadas na empresa. 
Sistema de Informações 
Dimensão de Controles e Procedimentos Internos 
Sistema de Controles Internos 
Dimensão de Controle de Dados e Informações 
Controle 
Contábil 
Controle de 
Custos 
Controle 
fiscal 
Controle de 
ativo 
Dimensão de Controle de Gestão - Processo de Gestão 
Planejamento 
estratégico 
Planejamento 
operacional 
 
Execução 
 
Controle 
Modelo de Gestão 
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A sinergia e a integração das dimensões de controle enfocam o ambiente de controle organizacional, 
que por sua vez, representa a plataforma para atuação da área de controladoria. 
1.3. Funções do Controller 
O controller é o principal executivo da Controladoria. 
Segundo Anthony e Govindarajan (2008), geralmente o controller exerce as seguintes funções como 
responsável do projeto e operação do sistema de controle gerencial: 
 Projetar e operar as informações e sistemas de controle; 
 Preparar demonstrações; relatórios financeiros e relatórios não financeiros; 
 Confeccionar e analisar os relatórios de desempenho; 
 Supervisionar a auditoria interna e procedimentos de controle contábil; 
 Desenvolver a capacidade do pessoal de sua área e participar do aperfeiçoamento do pessoal de 
nível gerencial em assuntos relativos à função de Controladoria. 
 
Crepaldi (2012) destaca que a função básica do controller é de definir e controlar todo o fluxo de 
informações da empresa, de modo que as informações corretas cheguem aos interessados no prazoadequado e que a alta administração receba tão somente informações úteis ao processo decisório. 
O controller não é responsável pela elaboração das informações, mas sim de sua compilação, síntese 
e análise. Sendo assim, o controller é responsável pelo projeto e operação do sistema, porém, sendo 
membro da equipe, não toma decisões gerenciais. 
1.4. Características do Controller 
Conforme Crepaldi (2012) “o controller é o executivo de normas, controle, metas, objetivos, 
orçamentos, contabilidade finanças e informática”. Sua função essencial é de obter, gerar e interpretar 
as informações úteis na formulação e prioritariamente, na execução da política empresarial. As 
características fundamentais de um controller são: 
• Capacidade em prever e antecipar-se dos problemas; 
• Linguagem sofisticada dos executivos de primeira linha (tabelas estatísticas, gráficos de tendências 
e balanços projetados); 
• Ter uma visão voltada para o futuro; 
• Estar bem informado; 
• Ser estudioso e apaixonado pelo processo científico; 
• Deve ser ético, imparcial e honesto; 
• Saber negociar e gerenciar pessoas. 
 
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1.5. Tipos de Estrutura organizacional 
A estrutura organizacional tem impacto relevante no sistema de controle gerencial. As três estruturas 
mais comuns e suas características básicas são: 
Funcional: cada executivo é responsável por uma função determinada, sendo a especialização um 
fator valorizado. 
Unidade de negócios ou divisional: cada executivo de negócio é responsável pela maioria das 
atividades, como parte semi-independente da empesa. 
Matricial: as unidades funcionais possuem dupla responsabilidade e utiliza o conceito de gerente de 
projetos. 
1.6. Controller e a unidade 
Os tipos mais comuns de subordinação do controller da unidade são: 
• Subordinação indireta ao controller corporativo e direta ao gerente da unidade: Linha Tracejada; 
• Subordinação direta ao controller corporativo e indireta ao gerente da unidade: Linha Sólida. 
Na figura abaixo os relacionamentos do controller com a unidade são demonstrados. 
Figura 2: Alternativas de Relacionamentos para o Controller 
 
 
 
 
 
Fonte: Anthony e Govindarajan (2008, p. 112). 
 A linha tracejada significa subordinação indireta. 
 A linha sólida significa subordinação direta; 
 
 
1.6.1. Estrutura de subordinação indireta – Linha Tracejada 
Na estrutura de subordinação indireta, o gerente geral da unidade de negócio é o chefe imediato do 
controller. O aspecto favorável é que o controller da unidade é visto como um parceiro da unidade e 
baseia-se numa forte linha de comunicação funcional. 
Controller 
Corporativo 
Controller da 
Unidade de Negócio 
Gerente da 
Unidade de Negócio 
Controller 
Corporativo 
Controller da 
Unidade de Negócio 
Gerente da 
Unidade de Negócio 
Linha Tracejada Linha Sólida 
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Já o aspecto desfavorável, é que o controller corporativo pode não ter tanta confiança em suas 
informações. 
1.6.2. Estrutura de subordinação direta – Linha Sólida 
Na estrutura de subordinação direta, o controller da unidade reporta-se diretamente ao controller 
corporativo, isto é, o controller corporativo é o seu chefe imediato. O aspecto favorável é que o 
controller corporativo tende a confiar mais nos relatórios do controller da unidade. 
Quanto ao aspecto negativo dessa estrutura, pode-se destacar o potencial conflito entre o controller e 
as outras áreas da unidade, pois o controller da unidade pode ser visto como um “espião do escritório 
ao lado”. 
Independente das relações de subordinação, o controller tem responsabilidades éticas globais 
inerentes à sua função e não contempla práticas contrárias na disposição e transmissão das 
informações. 
 
UNIDADE 2 – TEORIA DE AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA 
2.1. Teoria da Agência 
A Teoria da Agência é percebida na relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais 
pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, 
envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente. Os interesses do 
gestor, no entanto, nem sempre estão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de 
agência ou conflito agente-principal. 
É a partir do contrato entre os interessados da entidade, como, acionistas, credores e gerentes, que 
surge a assimetria da informação, pois o agente, ou seja, aquele que detém informações privilegiadas 
e exerce atividade que influenciam os demais, normalmente, é o beneficiado em detrimento dos 
interesses do principal. 
2.2. Governança Corporativa 
A governança corporativa surgiu para superar o conflito de agência – interesses conflitantes – 
originários da separação entre a propriedade e gestão empresarial. 
Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC: 
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas 
e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de 
administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa 
convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de 
preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo 
para a sua longevidade.” 
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Sendo assim, as boas práticas de governança corporativa vislumbram aumentar o valor da empresa e 
contribuir para a sua perenidade e a existência de uma área de controladoria na empresa, exercendo o 
seu papel de forma cientificamente declarada, pode auxiliar fortemente na segurança de todas as 
partes envolvidas com a empresa. 
2.3. Accountability 
O termo accountability impõe a prestação de contas do órgão administrativo ou representatvio a 
instâncias controladoras ou a seus representados. 
As boas práticas de governança corporativa preveem: 
• A transparência; 
• A prestação de contas – accountability; 
• A equidade; 
• A responsabilidade corporativa. 
 
2.4. Congruência de objetivos 
A principal meta dos mecanismos que seguem o princípio da accountability é fazer com que a empresa 
tenha congruência de objetivos, ou seja, fazer com que objetivos individuais e corporativos sejam os 
mesmos. 
Entre as formas de propiciar o aumento da congruência dos objetivos, as organizações estão 
promovendo treinamentos e sistemas de controle aperfeiçoados, pois embora o princípio da 
congruência possa parecer simples, a sua realidade pode apresentar dificuldades. 
Há situações comuns em que pessoas ou unidades empresariais recebem responsabilidade sobre o 
orçamento, por exemplo, entretanto, não possui autoridade suficiente para influenciá-lo. 
2.5. Descentralização 
Devido ao ambiente dinâmico, muitas empresas demandam por tomadas de decisões responsáveis, 
designadas de descentralização. 
Descentralização é a delegação de autoridade no processo decisório nos níveis mais baixos da 
organização. 
No contexto organizacional, a autoridade, ou seja, o direito de agir não se confunde com o poder, já 
que esse é definido como a influência de um indivíduo ou grupo no processo de tomada de decisões. 
No que tange a delegação, este é o processo de designar deveres aos subordinados, através da 
atribuição da autoridade que deve fazer cumprir estes deveres. 
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2.6. Resultado Econômico X Resultado Financeiro 
No contexto da Contabilidade e das Finanças Empresariais, os termos econômico efinanceiro não 
apresentam o mesmo significado. 
O termo Econômico: 
 Refere-se à riqueza, em sentido estático, e à renda, em sentido dinâmico. 
 Capital representa um estoque de riqueza em algum tempo. 
 Lucro é um fluxo de renda gerado pelo capital durante determinado período e que poderá ser 
usufruído. 
O termo Financeiro: 
 Tem relação com disponibilidade, dinheiro, capacidade de pagamento, liquidez. 
 Estático: saldo de caixa. 
 Dinâmico: variação do caixa. 
2.7. Gestão de Capital de Giro 
Diversas são as definições de Capital de Giro, o conceito abordado nesse estudo dará enfoque sobre 
o Capital de Giro como sendo o valor líquido investido pela entidade em sua atividade operacional de 
curto prazo. 
Portanto, o Capital de Giro representa a diferença entre os itens do Ativo Circulante aplicados na 
atividade genuinamente operacional e os itens do Passivo Circulante que financiam a atividade 
genuinamente operacional. 
Contas do Ativo Circulantes que representam as atividades operacionais: Clientes; Estoques; 
Despesas Antecipadas e Outras Contas a Receber – relacionadas com a atividade fim da empresa. 
Contas do Passivo Circulantes que representam as atividades operacionais: Fornecedores; 
Obrigações Fiscais; Obrigações Trabalhistas; Adiantamentos de Clientes e Outas Contas a Pagar – 
relacionadas com a atividade fim da empresa. 
Quanto Menor a Necessidade de Capital de Giro, Melhor. 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 – VISÃO SISTÊMCIA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO 
3.1. A Empresa como um Sistema Aberto 
Conforme Padoveze (2011) uma empresa é considerada como um sistema aberto por interagir com a 
sociedade e essa interação ocasionar influências nas pessoas, no aumento nos padrões de vida e no 
desenvolvimento da sociedade. 
A empresa como um sistema aberto e a existência de variáveis que podem influenciar a gestão e 
consequentemente, a tomada de decisões pode ser visualizada na figura abaixo: 
Figura 3: A empresa como um sistema aberto. 
 
Fonte: Padoveze (2009, p. 13.) 
A perspectiva sistêmica da empresa não se limita a análise do ambiente externo, conforme 
demonstrado na figura 3. Sendo assim, faz-se necessário também uma abordagem das variáveis do 
ambiente interno, por meio dos subsistemas. 
3.2. Os Subsistemas do Sistema Empresa 
A empresa é formada por seis subsistemas que trabalham e interagem as informações entre si. 
1. Subsistema institucional: representa o pensamento da alta administração da empresa (crenças 
e valores dos proprietários) e que irá impactar todos os demais subsistemas, através das 
diretrizes da visão, missão, valores e estratégia. 
Ambiente Remoto 
Ambiente próximo 
Clientes Tecnologia 
Concorrentes 
Fornecedores 
Comunidades Comunicação 
Sindicatos 
Acionistas 
Governo 
Entradas 
Materiais 
Equipamentos 
Energia 
Pessoas 
Informações 
Processamento 
A empresa 
Saídas 
Produtos 
Bens 
Serviços 
Cultura Sociedade 
Política 
Clima 
Recursos 
naturais 
Demografia 
Legislação 
e Tributos 
Economia 
Educação 
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2. Subsistema organizacional: refere-se à estrutura organizacional da empresa, ou seja, 
agrupamentos das atividades em departamentos, amplitude administrativa, grau de 
descentralização e definições de autoridade e responsabilidade. 
3. Subsistema de gestão: representa o processo administrativo ou processo de planejamento, 
execução e controle das atividades empresariais. 
4. Subsistema de informação: trata-se de um sistema que coleta e processa os dados, gerando 
informações que atendam às necessidades de seus usuários. 
5. Subsistema físico: caracteriza-se pelas instalações físicas e equipamentos do sistema da 
empresa (excluindo-se as pessoas) necessários à operacionalização. 
6. Subsistema social: compreende o conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os 
seus escalões, com todas as variáveis associadas aos indivíduos de forma isolada em grupo. 
3.3. Características comuns dos sistemas abertos: 
Entre as características mais comuns e aplicáveis aos sistemas abertos no ambiente organizacional, 
destacam-se: 
Importação de energia: pode ser compreendida com os inputs do sistema, força motriz da operação. 
Nas atividades empresariais são representados por matérias-primas, mão de obra, recursos 
financeiros, informações geradas, entre outros. 
Transformação: os sistemas abertos transformam a energia obtida do meio ambiente através de seu 
processamento, permitindo a geração de produtos que são em seguida exportados para esse meio. 
Produto: os outputs são representados pelos produtos fabricados, pelos serviços prestados ou pelas 
informações geradas. 
Sistemas Como Ciclo De Eventos: a repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não 
necessariamente conduzirá aos mesmos resultados. 
Entropia negativa: de acordo com o princípio da entropia, originário da teoria geral dos sistemas, toda 
forma de organização tende à desorganização, à deterioração e, em última instância, à morte. 
A partir do desenvolvimento da chamada entropia negativa, os sistemas abertos possuem meio para 
combater o processo entrópico, ou seja, o sistema é capaz de acumular energia além daquela que ele 
consome fato este que permite o armazená-la para seu uso posterior, em momentos em que este 
elemento estiver escasso. 
Feedback: são sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios. 
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Estado Firme e Homeostase Dinâmica: o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na 
troca de energias, buscando manter um estado firme. 
Homeostase dinâmica é a capacidade de auto regulação. 
Diferenciação: propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções 
mais especializadas. 
Equifinidade: diz respeito à variação de caminhos de que um dado sistema dispõe para alcançar um 
mesmo objetivo, isto é, a direção que escolhe não o impede de atingir o estado final desejado. 
3.4. Eficiência e Eficácia 
A eficácia é o grau de que um determinado objetivo ou meta é atingido. 
Já a eficiência diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre 
volumes produzidos/recursos consumidos. 
 
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS 
4.1. Dimensão de controles e procedimentos internos 
O controle organizacional tem o propósito de garantir a eficácia empresarial, de modo a verificar se os 
recursos colocados à disposição da empresa foram utilizados com vistas a atender as expectativas 
dos seus proprietários. A fim de garantir a sua eficácia é necessário estabelecer planos que abranjam 
a totalidade das operações que estejam integrados entre si. 
A dimensão de controle e procedimento pode ser definida com o conjunto de normas e procedimentos 
e de controles internos formais, estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento 
administrativo em todos os seus níveis, proporcionando meios seguros para o acompanhamento das 
ações dos membros da organização e possibilitando o rastreamento das transações realizadas na 
empresa em relação ao uso e manuseio de seus ativos. 
4.2. Princípios de controle interno 
O controle interno é cada procedimento estabelecido e executado individualmente. 
Já o sistema de controles internos representa a organização dos mecanismos de controle que 
interagem entre si, de modo, a garantir a salvaguarda dos ativos da empresa, a melhoria da eficiência 
operacional, a integridade e transparência das informações econômico-financeiras e garantir a 
conformidade com asleis e regulamentos aplicáveis. 
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O Controle Interno é um processo planejado, implementado e mantido pelos responsáveis da 
governança, administração e outros empregados para fornecer segurança razoável quanto à 
realização dos objetivos. 
Há dois tipos de controle, a saber: 
Controle preventivo: tem por objetivo inibir qualquer tipo de desvio, erro ou fraude. 
Controle de detecção: tem por finalidade identificar e corrigir a existência de uma ocorrência. 
Mecanismos dos controles internos: Sistemática de revisões; Manual de rotinas e procedimentos; 
Distribuição de tarefas e responsabilidade; Segregação de funções; Rodízio de funcionários e cargos e 
Limitação de acesso físico a ativos e registros. 
4.3. Vantagens e limitações dos controles internos 
Uma sólida estrutura de controles internos, em conjunto com a eficácia das atividades de 
controladoria, podem proporcionar as seguintes vantagens empresarias: 
 Aumento da eficiência operacional; 
 Melhoria nas decisões operacionais; 
 Aperfeiçoamento das avaliações de desempenho; 
 Diminuição do risco de ocorrência de erros e fraudes; 
 Valorização da imagem e conquista da confiança do mercado. 
Analisando por outro lado, a falta de controle ou a existência de controles ineficientes pode gerar 
efeitos contrários, ocasionando, prejuízos à empresa, tais como: 
 Conluio de funcionários na apropriação e desvio de bens da empresa; 
 Ocorrência de erros por falta de informação do funcionário; 
 Ocorrência de erros provenientes da negligência de funcionários; 
 Maior exposição à fraude; 
 Penalidade impostas pelos órgãos regulamentadores; 
 Publicidade desfavorável; 
 Redução de investimentos e queda do valor das ações no mercado. 
A Controladoria alimenta todo o processo de gestão da organização, por essa razão, os controles 
internos devem ser adequados a fim de prover informações seguras e consistentes. 
 
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UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
5.1. Conceito de Planejamento Estratégico 
Representa a etapa inicial do processo de gestão, e é nesse instante que a empresa formula ou 
reformula suas estratégias empresariais de modo a alcançar sua visão. A elaboração do Planejamento 
Estratégico é uma tarefa dispendiosa e complexa e tem influência direta na reputação ou imagem da 
empresa, como por exemplos, na qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais 
fatores. 
É no planejamento estratégico que as políticas, as diretrizes e objetivas estratégicas são definidas e o 
seu produto final é o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais 
conforme pode ser observado a seguir: 
Figura 4: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 153). 
 
 
Necessidade e possibilidade de se fazer o 
planejamento estratégico 
1º Estágio 
Análise Interna 
(Pontos Fortes e Pontos Fracos) 
Análise Externa 
(Oportunidades e Ameaças) 
Definição de Objetivos e 
Metas 
Formulação de Estratégias 
Alternativas 
Estabelecimentos de 
Critérios 
Seleção de Estratégias 
2º Estágio 
Implementação da 
Estratégia Execução do Plano Estratégico Avaliação e Controle 
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5.2. Modelo SWOT 
A análise SWOT é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração 
estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal 
técnica significa a análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades 
e ameaças, no ambiente externo. 
5.3. Modelo de Porter 
O Modelo de Porter desenvolveu cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia, sendo 
necessário que a empresa encontre uma posição capaz de se defender contra essas forças ou 
influenciá-las em seu favor. Essas forças competitivas são: 
1. Ameaças de novos entrantes; 
2. Poder de negociação dos fornecedores; 
3. Produtos e serviços substitutos; 
4. Poder de negociação do cliente; e. 
5. Rivalidade. 
 
5.4. Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico 
Podem-se destacar como as principais vantagens do Planejamento Estratégico os seguintes fatores: 
 Estímulo à comunicação; 
 Motivação do funcionário; 
 Estabelecimento de padrões de desempenho; 
 Encorajamento de atitudes a favor da renovação; 
 Determinação de prioridades organizacionais; 
 Gestão proativa; 
 Alocação de recursos de forma criteriosa; 
 Manutenção do equilíbrio da empresa no ambiente; 
 Conciliação das oportunidades, forças e fraquezas; 
Já como desvantagens, são observadas os itens a seguir: 
 Administração inflexível; 
 Processo dispendioso; 
 Gestores intranquilos; 
 Inquietação entre os membros por causa das mudanças na operacionalização; 
 Comprometimento arriscado com uma escolha específica; 
 Normalmente, é conduzido por equipes que estão longe do detalhe operacional. 
 
 
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UNIDADE 6 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
6.1. Conceito de Planejamento Operacional 
O Planejamento Operacional é a representação quantitativa das diretrizes emanada do planejamento 
estratégico e embasada nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de 
viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes. 
O Planejamento Operacional tem como produto o Orçamento, que por sua vez, estimula o potencial de 
lucro e geralmente, cobre o período de um ano. 
6.2. Orçamento Empresarial 
O Orçamento é a parcela mais detalhada do plano de negócios da empresa, iniciado a partir da 
realização do planejamento estratégico, quando são reavaliadas a missão e a visão da empresa e 
estabelecidos os seus objetivos. 
Uma das regras básicas de um orçamento é sua exequibilidade, ou seja, ele deve ser adequadamente 
dimensionado ao volume de operações da empresa. 
6.3. Vantagens e Desvantagens da adoção do orçamento na empresa 
Dentre as vantagens da adoção do orçamento empresarial verificam-se os seguintes tópicos: 
 Disciplina quanto ao nível de gastos compatível com o resultado econômico esperado; 
 Visibilidade; 
 Definição da responsabilidade de gestores; 
 Avaliação de desempenho; 
 Instrumento de validação estratégica; 
Quanto às desvantagens, são observados os itens a seguir: 
 Premissas erradas podem induzir a decisões equivocadas; 
 Administração criativa por conveniência dos gestores; 
 Requer um controle forte; 
 Análise subjetiva; 
6.3. Tipos mais comuns de orçamentos 
Os desenvolvimentos teóricos sobre a elaboração de orçamento dos orçamentos envolvem várias 
modalidades, cada uma com suas características, utilidades, vantagens e desvantagens. A figura 5 a 
seguir apresenta as modalidades mais frequentemente utilizadas: 
 
 
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Figura 5 – Modalidades Orçamentárias: 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Nascimento, Reginato e Souza (2007, p.141). 
A partir dos modelos orçamentários mais utilizados descritos na figura 5 acima, as características 
básicas desses métodos podem ser assim definidos: 
Orçamento Contínuo: corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte projetado em 
substituição ao mês decorrido. 
Orçamento Perpétuo: tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na 
elaboração do orçamento. 
Orçamento Base Zero: tem como perspectiva a não existência de um passado,da inexistência da 
própria empresa. Redunda em um constante instrumento de reengenharia. 
Orçamento Flexível: prevê o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou 
serviços prestados, compreendendo: custos fixos e variáveis. 
Ademais, sobre o planejamento operacional, quanto mais curto for o período abrangido, mais 
detalhados devem ser os planos de ações e as demonstrações projetadas que eles devem 
proporcionar. 
O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e 
explicadas. 
 
 
 
Métodos 
orçamentários 
Orçamento 
Base zero 
Orçamento 
Flexível 
Orçamento 
perpétuo 
Orçamento 
Contínuo 
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UNIDADE 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
7.1. O ambiente organizacional e a avaliação de desempenho 
A avaliação de desempenho organizacional é uma ferramenta de controle das atividades que são 
executadas na empresa. Através desse instrumento, pode-se observar se a empresa está alcançando 
ou não os seus objetivos ou se são necessárias mudanças no seu trajeto que a possibilita atingi-los 
ou, ao menos, deles se aproximar. 
A Controladoria tem um importante papel no processo de avaliação de desempenho, pois é 
responsável por monitorar o resultado da empresa e as contribuições prestadas por cada gestor para o 
alcance deste resultado. 
A Controladoria reporta informações de utilidade no processo de avaliação tanto para a alta 
administração como também, para os avaliados, auxiliando os administradores do negócio no alcance 
da eficácia organizacional. 
Cabe enfatizar que a Controladoria, por ser uma área organizacional normal da empresa também deve 
ter o seu desempenho avaliado, assim como o gestor por ela responsável também e avaliado. 
A avaliação de desempenho pode ser analisada sob dois prismas: o operacional e o de gestores. 
Quanto à performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está? 
Já em relação ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de 
fato realizaram? 
Avaliação de desempenho operacional: diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-
financeiros como não financeiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional 
e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão. 
Avaliação de gestores: o desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de 
decisão, junto com a análise de comportamento e os reflexos das ações dos gestores no resultado da 
empresa. 
Ademais, o tema é discutido considerando-se a visão dimensional do controle organizacional (controle 
de gestão; controle de dados e informações e controle de procedimentos internos), pois pode-se 
observar que elas estão interligadas e que a ação em um nível específico, influencia as demais 
dimensões, portanto, faz-se necessária a sinergia e um perfeito funcionamento entre as três 
dimensões para que seja possível alcançar o resultado planejado. 
Avaliação de desempenho na dimensão de controle de gestão: os gestores estabelecem um 
objetivo geral almejado pela empresa e outros particulares para suas respectivas áreas. Esses 
objetivos são desdobrados nos indicadores que direcionam o processo decisório. O processo de 
avaliação de desempenho surge da necessidade em garantir que os resultados da execução do 
planejamento convirjam com os que foram previamente planejados. 
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Indicadores Utilizados na Dimensão de Controle de Gestão: 
Econômico-financeiros: esses indicadores podem ser classificados nas seguintes categorias: 
a) Indicadores de Liquidez: os índices de liquidez são medidas de avaliação da capacidade 
financeira da empresa em satisfazer os compromissos com terceiros. 
 
Interpretação básica dos índices de LIQUIDEZ é: quanto MAIOR, MELHOR. 
 
 
Quadro 1 – Indicadores de liquidez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado, SZUSTER (2013, p.350). 
 
 
b) Indicadores de Endividamento ou Estrutura de Capitais: os índices desse grupo mostram as 
grandes linhas de decisões financeiras em torno de obtenção e aplicação de recursos. 
 
Interpretação básica dos índices de ENDIVIDAMENTO é: quanto MAIOR, PIOR. 
 
Quadro 2 – Indicadores de Endividamento 
Endividamento Fórmula 
Endividamento Geral EG (PC + PÑC) ÷ Ativo 
Composição do Endividamento CE PC ÷ (PC + PÑC) 
Endividamento Oneroso EO (PCO + PÑCO) ÷ Ativo 
Composição do Endividamento Oneroso CEO PCO ÷ (PCO + PÑCO) 
Imobilização do Patrimônio Líquido IPL Imobilizado ÷ PL 
Fonte: Adaptado, SZUSTER (2013, p.350). 
 
 
c) Indicadores de Lucratividade: a lucratividade reflete o quanto (percentual) da receita sobra para 
compor o resultado da empresa a cada período. 
Interpretação dos indicadores de LUCRATIVIDADE é: quanto MAIOR, MELHOR. 
 
 
 
 
 
Liquidez Fórmula 
Liquidez Corrente LC AC ÷ PC 
Liquidez Seca LS (AC – Itens de difícil realização) ÷ PC 
Liquidez Imediata LI Caixa e Equivalentes de Caixa ÷ PC 
Liquidez Geral LG (AC + RLP) ÷ (PC + PÑC) 
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Quadro 3 – Indicadores de Lucratividade 
Lucratividade Fórmula 
Margem Bruta MB Lucro Bruto ÷ Receita 
Margem Genuinamente Operacional MGO Lucro Antes do Resultado Financeiro e dos Tributos ÷ Receita 
Margem Operacional Líquida MOL Lucro Operações Continuadas ÷ Receita 
Margem Líquida ML Lucro Líquido ÷ Receita 
Fonte: Adaptado, SZUSTER (2013, p.350). 
 
 
d) Indicadores de Rentabilidade: a Rentabilidade é o reflexo das políticas e das decisões adotadas 
pelos administradores da entidade, expressando o nível de eficiência e o grau do êxito 
econômico-financeiro atingido. 
Interpretação dos indicadores de RENTABILIDADE é: quanto MAIOR, MELHOR. 
Quadro 4 – Indicadores de Rentabilidade 
Rentabilidade Fórmula 
Retorno sobre o Patrimônio Líquido RPL Lucro Líquido ÷ PLm 
Retorno sobre o Ativo RA [Lucro Líquido + Despesa Financeira x (1 – 0,34)] ÷ ATm 
Fonte: Adaptado, SZUSTER (2013, p.350). 
 
 
e) Indicadores de Atividade ou Indicadores de Prazos Médios: esses índices ajudam a entender 
a gestão do Capital de Giro sob a definição de Capital de Giro, sendo o valor líquido investido 
pela entidade em sua atividade operacional de curto prazo. 
 
 
 
Quadro 5 – Indicadores de Atividade ou Indicadores de Prazos Médios: 
Indicadores de Prazos Médios Fórmula 
Prazo Médio de Estocagem PME Estoque médio ÷ CMV x 360 
Prazo Médio de Recebimento de Clientes PMRC Clientes médio ÷ Receita Bruta x 360 
Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores PMPF Fornecedores médio ÷ Compras x 360 
Ciclo Operacional CO PME + PMRC 
Ciclo Financeiro CF PMPF - CO 
Fonte: Adaptado, SZUSTER (2013, p.351). 
Não-Financeiros: Entre outros relativos a atividade da emprese, pode-se destacar: evolução do 
número de clientes; do volume de vendas dos produtos, da participação no mercado, da capacidade 
de produção, do tempo médio de lançamento de novos produtos, do índice do conhecimento da marca 
e da rotatividade de funcionários. 
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Avaliação de desempenho na dimensão de dados e informações: a partir dos registros realizados 
nessa dimensão (contábil, fiscal, ativos e outros), os gestores são capazes de mensurar e avaliar 
como as atividades sob sua responsabilidade estão sendo desenvolvidas, assim como, contribui para 
o resultado da empresa. Além disso, é possível avaliar o desempenho operacional da empresa e de 
seus gestores na execução adequada destes registros. 
Esta dimensãosignifica a plataforma informacional que subsidia a avaliação da dimensão de gestão. 
Nesse sentido, estimula-se a adoção de indicadores e por consequência, essas métricas passam a 
serem perseguidas pelos gestores, tais como: 
 Fechamento contábil no primeiro dia útil do mês; 
 Controle de estoques real e oportuno; e. 
 O não pagamento de encargos por atraso no pagamento a fornecedores e/ou governo. 
Avaliação de desempenho na dimensão de controle de dados e informações: a dimensão de 
controle de dados e informações é a principal plataforma para que um processo de avaliação de 
desempenho operacional e de gestores se dê de maneira consistente a fim de que os objetivos da 
administração da empresa sejam atingidos. 
A fim de induzir o perfeito comportamento sistêmico da organização, o funcionamento sincronizado e 
eficiente do controle, esta dimensão depende dos indicadores que permitam a observação do 
funcionamento da própria dimensão, de modo a conceder o monitoramento de sua eficácia. 
Sendo assim, podem ser realizados os indicadores correlacionados com o monitoramento dos 
controles internos. Já em relação à avaliação dos gestores, os atributos que fazem referência à sua 
qualificação e ao seu comportamento devem ser analisados, como por exemplo, as características a 
seguir: 
 Interagir com as outras áreas da organização; 
 Agir de modo a beneficiar toda a empresa; 
 Realizar de forma adequada suas atividades sob sua responsabilidade; 
 Contribuir para o sistema de controles internos; 
 Participar de um sistema de comunicação interativo e transparente; e. 
 Inexistência de erros de inputs de informações no sistema corporativo. 
 
 7.2. Administração por centro de responsabilidades 
Um centro de responsabilidade é uma unidade da organização administrada por um responsável por 
suas atividades. Com isso, uma empresa pode ser compreendida como um conjunto de centro de 
responsabilidades. 
Um centro de responsabilidade existe para cumprir um ou mais propósitos, considerados como seus 
objetivos. As empresas possuem metas e objetivos, e as estratégias para alcançá-los são estipuladas 
pela alta administração. Dessa maneira, o objetivo dos vários centros de responsabilidade é auxiliar a 
implementação dessas estratégias. No caso, se todos os centros atingirem suas metas, por 
consequência, as metas da organização também serão alcançadas. 
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Conforme Anthony e Govindarajan (2008) existem quatro tipos de centros de responsabilidades 
classificados de acordo com a natureza dos insumos monetários e/ou produtos medidos para fins de 
controle, a saber: 
 Centros de receita; 
 Centros de despesa; 
 Centros de lucros; e. 
 Centros de Investimento. 
 
UNIDADE 8 – BALANCED SCORECARD (BSC) 
8.1. Entendendo o Balanced Scorecard (BSC) 
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert 
Kaplan e David Norton, em 1992 como uma alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de 
avaliação de desempenho. Inicialmente como um sistema de mensuração do desempenho e, 
posteriormente, como um modelo de gestão estratégica. 
O Balanced Scorecard é um mecanismo de controle baseado na representação equilibrada das 
medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas – Financeira; Clientes externos; Processos 
internos e Aprendizado e crescimento. 
Figura 6: Visão do Balanced Scorecard 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Kaplan e Norton (1997) 
 
Cliente 
Financeiro 
Visão e 
estratégia 
Objetivos 
Indicadores 
Metas 
Iniciativas 
Como somos 
vistos por 
nossos clientes 
Como somos 
vistos por 
nossos acionistas 
Objetivos 
Indicadores 
Metas 
Iniciativas 
Processos Internos 
Em que 
devemos ser 
os melhores 
Objetivos 
Indicadores 
Metas 
Iniciativas 
Aprendizado e crescimento 
Como atingir a 
visão, mantendo 
o potencial de 
crescer e inovar 
Objetivos 
Indicadores 
Metas 
Iniciativas 
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Finanças: “Para ter sucesso financeiro, como nós devemos ser para nossos acionistas?”. 
Clientes: “Para atingir nossa visão, como nós devemos ser para nossos clientes?”. 
Processos internos: “Para satisfazer nossos acionistas e/ou clientes, que processos do negócio nós 
devemos aprimorar?”. 
Aprendizado: “Para atingir nossa visão, como nós devemos aumentar nossas habilidades para mudar 
e melhorar?”. 
O Balanced Scorecard consiste em um conjunto integrado de desempenho decorrentes da estratégia 
da empresa e que dão suporte à estratégia, em toda a organização. Estratégia é a criação de uma 
posição exclusiva e valiosa. A Estratégia descreve uma proposição de valor diferenciado, como nos 
seguintes casos: 
Preço: Ex.: Wall Mart, Gol Linhas Aéreas; 
Diferenciação de Produto: Ex.: 3M, Ferrari; 
Liderança de Produto (inovação): Intel, Sony, HP. 
Segundo Kaplan e Norton (2004), a execução bem sucedida da estratégia envolve três componentes: 
 
A filosofia dos três componentes é simples: não se pode gerenciar (terceiro componente) o que não se 
pode medir (segundo componente). Não se pode medir o que não se pode descrever (primeiro 
componente). 
O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas 
financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas 
interna e externa de desempenho. 
Entre os benefícios a serem observados na adoção do BSC, são destacados os itens abaixo: 
 Tradução da estratégia em termos operacionais; 
 Garantia que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam 
alinhados e vinculados; 
 Formação da base para um processo de gestão estratégica eficaz e integrada; 
 Possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa. 
Quanto às barreiras do BSC, são enumerados os seguintes fatores: 
 Fragilidade nas relações de causa e efeito; 
 Induz à amplitude na definição dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos 
objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu próprio julgamento; 
Resultados Notáveis = Descrição da Estratégia + Mensuração da Estratégia + Gestão da Estratégia. 
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 Visão estreita por ser internamente focado; 
 Tempo na implementação. 
 
Por estar diretamente conectado com o planejamento estratégico, o BSC precisa ser estruturado, 
implementado e acompanhado conforme as estimativas e realidade da empresa. Faz-se necessário 
que todos os envolvidos (alta administração, gestores e executores) utilizem a mesma linguagem de 
entendimento para o que deseja como conseguir o objetivo e posteriormente, como manter e melhorar. 
Portanto, diante da demanda por informações para medição de desempenho que vão além de 
medições contábeis, o BSC torna-se uma importante ferramenta de gestão no controle gerencial. 
Sendo assim, as dificuldades decorrentes de sua adoção devem ser gerenciadas de modo a garantir o 
sucesso deste processo. 
 
UNIDADE 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
9.1. Modelo de Informação 
Inicialmente, faz-se necessário esclarecer os conceitos sobre dado, informação e comunicação. 
Dado: é um elemento em seu estado bruto e que não tem significado suficiente para gerar uma ação e 
sendo assim, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistêmica e 
ordenada, seja transformado em informação. 
Informação: pode ser compreendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados, 
cujo propósito pode ser, no casodo sistema empresa, operacional, gerencial ou estratégica. 
Comunicação: é o processo de transmissão de informação e de compreensão que somente se efetiva 
quando essas informações são transmitidas para um receptor. 
A fim de gerir o elemento informação, é preciso estabelecer um modelo, que dissemine a forma como 
os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informação gerada e estruturada 
deve chegar aos usuários, tal modelo é definido como Modelo de Informação. 
Os aspectos qualitativos essenciais da utilidade da informação na tomada de decisões condizem com 
a sua relevância, precisão, confiabilidade, tempestividade, flexibilidade, possibilidade de rastreamento 
e integração. 
A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das informações 
disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao 
processo decisório. 
 
9.2. Sistemas de informações 
Sistemas de informações representa o conjunto integrado de informações, cujo propósito é: 
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Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 28 
 
 Apoiar as operações e funções de gerenciamento de uma empresa (apoio as operações); 
 Propiciar análise de situações e tomada de decisões (apoio à gestão). 
O sistema de apoio às operações processa dados gerados pelas operações realizadas na 
organização, isto é, referentes ao processamento de transações, aos processos industriais e à 
colaboração entre equipes e grupos de trabalho. 
Sobre o sistema de apoio a gestão, este fornece informações necessárias para a eficaz tomada de 
decisão, classificando-se em: 
 Sistema de informação gerencial (SIG) – baseia-se em relatórios padronizados aos gestores; 
 Sistema de apoio à decisão (SAD) – estritamente relacionado com o apoio interativo à 
decisão; 
 Sistema de informações executivas (SIE) – apresenta informações elaboradas especialmente 
para os executivos; 
Sistema de Informações Gerenciais (SIG): indica o conjunto de recursos humanos e materiais, 
responsável pela coleta e processamento de dados para fornecer informações que possam ser úteis 
para todos os níveis de gerência. 
Sistema de Apoio à Decisão (SAD): representa um processo de dados interativo e um sistema de 
representação visual, utilizado para auxiliar o processo decisório, e deve reunir os seguintes atributos: 
confiabilidade, clareza e flexibilidade. 
Sistema de Informações Executivas (SIE): é elaborado especificamente para o uso de executivos, 
enquanto que um SAD é construído e disponibilizado para o nível intermediário de gerência. Favorece 
as atividades dos executivos e a tomada de decisões, melhorando alguns aspectos hierárquicos e 
sistêmicos da empresa. 
A Tecnologia da Informação (TI) apresenta um conceito mais abrangente do que os sistemas de 
informações ou conjunto de hardware e software, pois envolve além dos respectivos sistemas, os 
aspectos humanos, administrativos e organizacionais. 
A Controladoria é responsável pela integração entre as demais áreas organizacionais, como também, 
por suas respectivas avaliações de desempenho, assim como, a de seus gestores. Também, deve 
sugerir as correções para os possíveis desvios daquilo que foi planejado com o que foi efetivamente 
realizado, por meio de informações confiáveis e tempestivas. 
 
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Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 29 
 
Parte II – Exercícios 
 
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
1. Os sistemas de controle gerencial influenciam o comportamento das pessoas. Dessa forma, 
podemos afirmar que controle gerencial representa: 
a) O processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização a obedecer 
às estratégias adotadas pela empresa. 
b) O processo pelo qual os executivos influenciam a gerência a atuar em conformidade com os 
princípios éticos da companhia. 
c) A centralização do controle nas mãos dos gerentes mais seniores, para que as decisões 
ocorram de forma mais rápida, levando a empresa a um diferencial competitivo. 
d) O contínuo acompanhamento de atividades executadas na empresa, para que apresentem os 
mais altos padrões de qualidade, levando a organização a uma vantagem competitiva. 
 
2. A controladoria é a área da empresa responsável por criar mecanismos de obediência à estratégia, 
apresentando funções muito mais gerenciais. Sendo assim, em uma empresa, a área de 
controladoria tem o propósito de: 
a) Verificar se as atividades planejadas são realizadas de forma correta, solucionando possíveis 
disparidades. 
b) Buscar eficiência da companhia, criando mecanismos de aumento na produtividade. 
c) Criar, elaborar e desenvolver projetos que vão elevar a rentabilidade da empresa e maximizar 
o retorno para os acionistas. 
d) Projetar, atualizar e garantir a eficiência e confiabilidade dos mecanismos que darão suporte à 
implantação da estratégia. 
 
3. A controladoria é a área da empresa responsável por projetar, atualizar e garantir a eficiência e 
confiabilidade dos mecanismos que darão suporte à implantação da estratégia. 
Dessa forma, podemos afirmar que cabe à controladoria: 
a) Decidir sobre a execução da estratégia. 
b) A responsabilidade de projetar os mecanismos de controle. 
c) Decidir sobre as questões de maior impacto na evolução do negócio. 
d) A responsabilidade, tão somente, de elaborar relatórios financeiros sobre a performance da 
empresa. 
 
4. Receita é a entrada monetária, que ocorre em uma entidade, ou o patrimônio de uma empresa, em 
geral, sob a forma de dinheiro ou de créditos representativos de direitos. 
Dessa forma, podemos afirmar que o crescimento de receita: 
a) Nem sempre vem acompanhado de crescimento de resultado. 
b) É vital para que uma empresa alcance maior geração de caixa. 
c) Sempre vem acompanhado de um maior nível de inadimplência. 
d) É vital para que uma empresa tenha sólidos indicadores financeiros. 
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Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 30 
 
5. Diferentemente do que algumas pessoas entendem o controller não é o gerente contábil, ele é o 
principal executivo da controladoria. Podemos, então, definir a função de um controller da seguinte 
forma: 
a) Projetar sistemas de controle, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não 
financeiros, e supervisionar os procedimentos da auditoria de qualidade. 
b) Projetar sistemas de controle, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não 
financeiros, e supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa. 
c) Elaborar a estratégia da companhia, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não 
financeiros, e supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa. 
d) Preparar demonstrações e relatórios financeiros e não financeiros, supervisionar os 
procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa, e decidir sobre a premiação e 
punição de funcionários. 
 
UNIDADE 2 – TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA 
1. A descentralização foi um grande avanço da ciência da administração, entretanto, para 
descentralizar, a empresa precisa de melhores controles e mecanismos de controle que respeitem 
o princípio da accountability. 
O princípio accountability estabelece que: 
a) Toda a responsabilidade deve, necessariamente, estar acompanhada de autoridade e 
adequada remuneração. 
b) Os altos executivos devem ser guiados de modo que elejam os responsáveis pelo 
desenvolvimento estratégico da empresa. 
c) A forma de operacionalizar uma estratégia deve ser detalhada de modo que siga os mais altos 
padrões de acurácia e integridade. 
d) Todo gestor deve ser criminalmente responsável, ao ser apontado pela alta gerência como 
executor de determinada tarefa,sobre qualquer desvio na execução dessa. 
 
2. Para fazer uma atividade, um produto ou um serviço, quanto menos recursos a empresa utilizar, 
mais eficiente será. Por outro lado, se a empresa for capaz de atender as expectativas dos clientes, 
entregando o produto ou serviço correto ao cliente correto, será eficaz, sendo premiado pela 
preferência do cliente. Sendo assim, podemos afirmar que: 
a) Eficácia significa entregar o resultado esperado e eficiência representa fazer as coisas de 
forma correta. 
b) Eficiência e efetuar as atividades gastando o mínimo de tempo e eficácia e obter a maior 
receita possível. 
c) Eficiência e fazer as coisas da forma correta e eficácia e obter maiores retornos para os 
acionistas do que os de seus competidores. 
d) Eficácia significa entregar mercadorias antes da data combinada, causando encantamento no 
cliente, e eficiência representa ter gastos abaixo da media. 
 
 
 
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UNIDADE 3 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO 
 
1. Marque (V) para Verdadeiro e (F) para Falso: 
( ) A tendência à entropia é uma das principais ameaças que uma organização enfrenta na 
interação com o ambiente. 
( ) Nas organizações vistas como sistemas fechados, há constante relação de múltiplos 
impactos ou de interferências entre os subsistemas que constituem as estruturas 
organizacionais. 
( ) A empresa como um sistema aberto tira recursos do ambiente, processa-os e devolve-os 
transformados ao ambiente onde se insere. 
( ) Os sistemas abertos consistem em uma relação de intercâmbio com o ambiente externo, 
além de pressupor a existência de resultados previsíveis estatisticamente e de considerar 
a complexidade de elementos em interação contínua. 
( ) O subsistema institucional é influenciado pelo subsistema de gestão, o que, por sua vez, 
impacta todos os demais subsistemas. 
2. Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de: 
I. Conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos autorreguladores; 
II. Importar mais energia do ambiente externo do que expender; 
III. Alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes 
condições iniciais. 
 Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a: 
a) Homeostase; Importação de energia; Diferenciação. 
b) Entropia Negativa; Importação de energia; Homeostase. 
c) Estado firme; Homeostase dinâmica; Diferenciação. 
d) Homeostase; Entropia negativa; Equifinalidade. 
e) Equifinalidade; Homeostase; Estado Firme. 
 
3. De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem 
ser entendidas como um: 
a) Conjunto de elementos, partes ou órgãos que compõem uma totalidade integrada e 
autossuficiente em torno de suas relações intrassistêmicas. 
b) Sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informação necessários à reprodução de 
suas partes, mas com elevado grau de entropia em relação ao ambiente externo. 
c) Complexo de subsistemas que se comportam de forma homogênea graças ao sistema de 
retroalimentação centralizado que permite uma perfeita homeostasia em relação com o 
ambiente externo. 
d) Conjunto de subsistemas de múltiplas entradas e saídas, submetido a uma relação instável, 
com o ambiente externo, e, portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento. 
e) Sistema orgânico com baixa diferenciação interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, 
levando a uma constante busca de comportamentos defensivos. 
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4. Considere o parágrafo a seguir e identifique, respectivamente, a alternativa que corresponde às 
palavras que o completam: 
“[...] as pessoas (subsistema social), condicionadas por determinados princípios 
(subsistema_____________), ocupando determinados postos com autoridade e 
responsabilidade predefinidas (subsistema_________________) tomam decisões (subsistema 
de gestão) sobre recursos (subsistema______________), utilizando informações (subsistema de 
informação), para que a empresa alcance seu objetivo...” (GUERREIRO, 1989, p.229). 
a) Institucional; Formal; Físico. 
b) Formal; Institucional, Físico. 
c) Físico; Institucional; Formal. 
d) Social; Formal; Institucional. 
e) Formal; Físico; Social. 
 
5. Marque a resposta INCORRETA: 
a) A controladoria tem por objetivo garantir informações adequadas ao processo decisório, 
colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto 
aos aspectos econômicos e, além disso, contribuir para que a entidade atinja a sua eficácia 
empresarial, por meio da coordenação dos esforços dos gestores das áreas. 
b) Na estrutura de subordinação indireta – Linha tracejada, o controller da unidade reporta-se 
diretamente ao controller corporativo, isto é, o controller corporativo é o seu chefe imediato. 
c) A controladoria deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a continuidade 
da organização. 
d) Sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. 
e) Um aspecto favorável na estrutura de subordinação direta é que o controller corporativo 
tende a confiar mais nos relatórios do controller da unidade. 
 
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS 
Com base nos relatos a seguir, aponte as deficiências de controle das situações apresentadas e sugira 
procedimentos para que a empresa tenha informações corretas e fidedignas para a tomada de decisão 
e para que a Controladoria consiga auxiliar no cumprimento da missão da organização: 
 
Estudo de caso 1: Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 134-135). 
O que parecia um erro banal, acabou causando um prejuízo de US$ 4 milhões aos cofres da General 
Motors. A quantia foi paga pela montadora à empresa Paulis J. R. Industries por uma peça que custa 
US$ 1.988. Tudo por causa de um erro de preenchimento de um formulário. O valor do produto acabou 
sendo escrito também no campo destinado à quantidade. Ou seja, em vez de a GM pagar US$ 1.988 
por uma simples peça, a montadora enviou um cheque no valor de US$ 4 milhões à Paulis, referente 
ao pagamento de 1.988 peças. 
Segundo o proprietário da empresa, Pacj Paulis, em princípio, a montadora não deu importância ao 
caso, apesar de ele ter tentado, por várias vezes, devolver a quantia. Em uma ocasião, diante da 
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insistência de Paulis, um representante da GM, imaginando se tratar de uma brincadeira, o aconselhou 
a doar o valor às oficinas mecânicas do Arizona (EUA). Em resposta, o empresário foi à uma emissora 
de tevê local e contou o caso diante das câmeras. Logo depois disso, outro representante da 
montadora procurou Paulis e pediu que ele entregasse o cheque de US$ 4 milhões na concessionária 
da marca mais próxima da casa dele. 
Fonte: http://carsale.uol.com.br/noticias/ed101not5680.shtml 
Em: 02/04/2006 
 
UNIDADES 5 e 6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO E PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
1. O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de: 
a) análise do ambiente concorrencial. 
b) job enrichment. 
c) planejamento estratégico. 
d) benchmarking. 
e) melhoria contínua de processos. 
 
2. O Ciclo PDCA tem como objetivo 
a) a melhoria contínua de processos de gestão. 
b) a definição dos objetivos estratégicos da organização. 
c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional. 
d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização. 
e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização. 
 
3. Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). 
( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obter informações 
sobre o ambiente da organização.( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção de 
informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação. 
( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção, visto que possibilita a 
prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão. 
( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeção visual, 
dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos, relatórios e 
mapas. 
Escolha a opção correta: 
a) F,V,F,V 
b) V,F,V,F 
c) F,F,V,V 
d) F,V,V,V 
 
 
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4. O planejamento estratégico é uma das ferramentas mais importantes da administração 
contemporânea. Afinal, com o aumento da competição nos mercados, as empresas não podem 
errar ao tomar certas decisões. Portanto, é necessário estruturar muito bem suas operações e 
suas interações com o ambiente. A respeito desse instrumento, assinale a opção correta. 
a) O planejamento estratégico funciona como instrumento para medir o desempenho 
organizacional. 
b) Por se tratar de área-meio, o gerenciamento de projetos não possui função estratégica. 
c) O clima organizacional não afeta a formulação da estratégia organizacional, essa estratégia 
é imposta aos subordinados. 
d) O planejamento estratégico é uma das ferramentas responsáveis pelo direcionamento 
organizacional e define a missão e a visão da empresa. 
e) As competências necessárias para a execução do planejamento estratégico são iguais à 
competência da liderança, ou seja, inerentes à pessoa. 
 
5. As variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis ao 
seu posicionamento estratégico, desde que sejam mantidas as condições e(ou) o interesse de 
usufruí-las, constituem: 
a) pontos fortes: 
b) ameaças; 
c) oportunidades; 
d) ganhos de escala: 
e) sinergia operacional. 
 
6. A análise swot é uma ferramenta que auxilia a administração estratégica da organização. Acerca 
dessa ferramenta, assinale a opção correta. 
a) A taxa de crescimento do produto no mercado e a lucratividade trazem à organização os 
eixos que delineiam a matriz swot. 
b) Assim como o diagrama de Pareto, a matriz swot permite identificar parâmetros de 
comparação essenciais às atividades de planejamento e desenvolvimento organizacional. 
c) O diagrama de Ishikawa e a análise swot possuem a mesma finalidade: gerenciar processos 
de mudança organizacional é a principal função de ambos. 
d) Análise swot é o modelo de análise de ambiente que leva em consideração tanto o exterior 
como o interior da organização. 
e) Escolher a maior empresa concorrente do mercado e passar a copiar os seus métodos 
possibilita obter as mesmas oportunidades que o concorrente conseguiu. Esse modelo 
consiste na aplicação invertida da análise swot. 
 
 
 
 
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7. Em uma análise SWOT, realizada em certa organização foi detectada a inexistência de 
colaboradores capacitados em quantidade suficiente. Com base nesse diagnóstico da análise 
SWOT, pode-se afirmar que se trata de um caso de: 
a) capacidade; 
b) oportunidade; 
c) ameaça; 
d) força; 
e) fraqueza. 
 
8. A análise SWOT é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração 
estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. 
Tal técnica significa: 
a) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e 
ameaças, no ambiente externo. 
b) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e 
ameaças no ambiente interno. 
c) Análise dos objetivos e da missão organizacional no ambiente interno, e das estratégias e 
táticas, no ambiente externo. 
d) Análise das estratégias mercadológicas e financeiras no ambiente externo, e no quadro de 
pessoal e da produção, no ambiente interno. 
 
9. Na elaboração do planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico apresenta determinados 
componentes que relacionam a empresa com variáveis controláveis e variáveis não controláveis 
contidas no ambiente que a envolve. As variáveis não controláveis se encontram no ambiente: 
a) interno da organização, indicando seus pontos fortes e pontos fracos; 
b) externo da organização, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de 
investimentos; 
c) interno e no ambiente externo da organização: 
d) externo da organização, indicando suas oportunidades de negócios e os riscos de 
investimentos. 
 
10. Após a seleção e o estabelecimento dos objetivos organizacionais, é preciso definir a estratégia e 
as táticas para alcança-los. Nesse sentido, é correto afirmar que: 
a) a estratégia, como um fim, é definitiva, não devendo ser reavaliada e revista periodicamente; 
b) a estratégia deve ser decidida no nível institucional da organização e sua orientação deve ser 
voltada para o longo prazo; 
c) o planejamento estratégico está circunscrito à análise do ambiente externo à organização, 
enquanto a análise das condições internas é objeto dos planos táticos e operacionais; 
d) a tática envolve a totalidade da organização, em todos os seus níveis, enquanto a estratégia 
é específica para as circunstâncias que se relacionam a cada unidade ou setor do ente ou 
entidade; 
e) a análise da conjuntura econômica e das tendências sociopolíticas não integra as ações do 
planejamento tático ou estratégico, pois elas são variáveis sobre as quais a organização não 
pode atuar. 
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UNIDADE 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Estudo de caso Maquipar: Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 206). 
A empresa Maquipar S.A. está há dez anos no mercado de produção e venda de máquinas agrícolas. 
Nos últimos anos a empresa cresceu de forma significativa. O faturamento aumentou mais de cinco 
vezes e, atualmente, possui mais de 100 funcionários. A diretoria é composta por pessoas da família 
do fundador da empresa. As decisões são tomadas em conjunto pelos componentes da diretoria, 
sempre com a participação dos gestores das áreas envolvidas. Anualmente revisa-se a estratégica da 
empresa e elabora-se o plano operacional de onde se derivam algumas metas, entretanto apenas a 
diretoria e os funcionários do nível gerencial têm conhecimento dessas informações. Não existe um 
acompanhamento formal do planejamento, nem uma preocupação em reavaliá-lo no decorrer do 
exercício. 
A avaliação é feita ao final de cada exercício confrontando-se indicadores constantes do plano com 
aquilo que se realizou, quais sejam: faturamento, resultado operacional, resultado líquido, retorno 
sobre o patrimônio líquido e margem líquida de lucro. 
Esses indicadores são obtidos após o fechamento anual da contabilidade e são apresentados apenas 
à diretoria da empresa. Não existe uma avaliação formal dos gestores, mostrando o resultado obtido 
com suas ações ou um acompanhamento para verificar o que pode ser melhorado para que a empresa 
alcance ou supere os seus objetivos. De forma semelhante, os demais funcionários, que não ocupam 
cargos gerenciais, não possuem qualquer tipo de avaliação de desempenho. Também não existe 
sistema de recompensas definido, entretanto, o não alcance de metas utilizado é um argumento 
comumente usado como justificativa para demissão ou não promoção do gestor. 
Apesar de seu considerável crescimento, a Maquipar S.A. não é uma empresa tão lucrativa quanto 
outras de seu segmento. 
Pede-se: 
Considerando esse cenário, você foi contratado para auxiliar a empresa Maquipar S.A. O seu desafio é 
propor mudanças no sistema de monitoramento