GESTÃO DE PROCESSOS E PROJETOS (A1)

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CI/RSO: Administração de Empresas \
TI]RMA:
DISCIPLINA: Gestão de Processos e projetos
PROF'ESSOR: Maria Aparecida Santos de Oliveira
DATA:
A
Na próxìma aula será dada vista ova - não falte. é um direito do aluno. Boa pror.all
t ) Erempl i f ìque um caso de hierarquia <ie
Esta prova é individual e sem consultu. neaiira-ta 
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c*çB prçkr uu .rzur.
As respostas à lápis não terão consideração na vista de Drova.
Colocar nome, matrícula e no na ata. Não serão aceitas i^*^ nas questões de múltipla escoiha.
o aluno deverá desligar.o c;lular.,e.{emais aparelhos e guardá-los .- ,uu bolsa e,,ou mochiÌ4 que deverá ser guardada embaixoda cadeira ou atrás desta. É proibido o uto d" qualquir aparelh; eletrônico durante o período de realizaçãodesta prova. oaluno deverá colocar dentro de sua mochila seu esiojo J a.i** sobre a mesa apenuìs lápis, borracha e caneta que serãoutilizados.
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3) As ferramentas Benchmark çurri izaçào cie i 'mpresa corno rerèrência; e tsrainsrorming r.ì.empestade de ioeiasl podem serutilizadas durante qual momento da confecÇão dà mapeamento de proóessos? (1,0 pontõ)'
3) Dentre as características analisattls e comparadas entre a gestiio funcional e a gestão por processos, podemos citar: aestrutura organizacional; os recursos humanos (alocação, avaliaçao de desempeúo . ãupu"itaaoìos inaiviauos); a cadeia decomando; a naÍ;.ÌÍeza do trabalho etc.
Execute: Estabeleça a diferença entre a gestão funcional e a gestÍto porprocessos de duas características estudadas. (1,0 ponto)
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4) Baseando-se pelos seus coúecimentos acerca de umas das bases teóricas da Gestão por Processos, observe o Fluxo ORT -
Organização Racional do Trabalho a seguir, leia as sentenças e responda: (0'5 ponto)
Todas estão incorretas, exceto: ti ë. 'c/
a) Esta abordagemfazparte da Teoria das Relações Humanas, de Elton Mayo.
b) Esta abordagemfazparte da Teoria mecanicista de Henri Fayol.
c) Esta abordag emfazparte da Teoria mecanicista de Frederick faylot-2r'
d) Esta abordagemfazparte da Teoria clássica de Henri Fayol. /.
e) Esta abordagem faz parte da Teoria da Administração Cientifica,v/
0 Esta abordagemfazparte da Teoria da Burocracia de Max Weber.
Condições
Arnki i€ntaas
de Trairalho
ì f r Ìa i*r* :s
Lr:cros e
S:alás"!os
tr ! Ìo L1i-rs . i errosl l l Identi Í ìque os erros et-n cada i iase e sirL-t l i r l i le-os. t i l . j !ct ' i t ' - ' )
a) A gestão por processos preconiza objetivos internos. defrnidos pelas funções e hierarquia da própria empresa'
b) A gestão tradicional p.e.onira os oúetivos orienta , desde o inicio das operações ate o
trnai, na entrega.
c) Os processos organizacionais são atividades que não necessariamente orecisam ser coordenadas e que envolvem
pessoas e buscam produzir um bem ou serviço que traga valor aos clientes.
d) Empresas são formadas por vários complexos de processos. Gestores devem focar sua visão de trabaÌho
exclusivamente em seus processos internos para que não haja distrações com assuntos ou @xtellet lue
poalcnr jef i l ' ielevantes.
e) As dificuldades e os problemas envolvidos na consecução de tarefas mais complexas e os custos referentes a
determinados métodos e processos de trabalho são fatores irrelevant -
0 Algumas das vantagens da estrutura funcional com relação à estrutura por processos são a haior 
preocupação com o
anerfeicoamento dos funcionários. a maior qualidade t{cnica dos tabalhos e a Yisão holísticai
g) As estruturas horizontais utilizam especialmente q-comunicação veftical
6) Marque a resposta (s) correta (s) - pode ser mais de um item (0,5 ponto)
Dentre as desvantagens de se adotar uma estrutura verticalizada, funcional, podemos citar:
a) Ç>,{Perda da capacidade de se coordenar o tabalho de processos'
b) ( ' 
_ ' ) Perdadavisão sistêmica
c) ( " r ) Perda do foco no cliente
O Ì :l j Geraçao de redundâncias de funções e necessidade de profissionais com perfis especialistas.
.i >áOificuldade de se trabalhar com níveis matriciais de autoridade'
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) Descumprimento de prazos. 
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7) Toda e qualquer empresa busca eÍicácia em seus processos. A Gestão Pública em relação a sociedade e as organizações
privadas em relação ao lucro. São caracteristicas da eficácia: (marque uma sentença apenas) (O,5"eonto)
8) Von Bertalnff,, precursor da teoria geral de sistemas, começou comparando sistemas nas diversas fueas. Os resultados
motivaram diversos estudos em outros campos da ciência" como os de Wiener na Cibernética. Esta, por sua vez, baseia-se nos
conceitos de realimentação para análise de problemas gerais de sistemas. Churchman, também foi autor de estudos sobre teoria
geral de sistema e propôs considerações básicas nas descrições observadas em um sistema.
Marque a(s) alternativa(s) que se relaciona(m) com a abordagem teórica de sistemas. (0,5 ponto)
) Departamentalização por especialidade de fi.rnção.
) Uma decisão tomada no nívei estratégico não necessariamente irá influenciar os níveis táticos e
operacionais.
c) ( X ) Influência do ambiente externo no ambiente interno
d) C><) Reçursos e técnicas de um determinado setor podem influenciar em outro.
e) ( V ) A escolha adequada de fomecedores como meta para cumprimento dos objetivos estratégicos.
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. . . : e . r . : i - - l ; l iz : , 'ur 'cr t ,1ue prevaìece a especir l izaçìo.
a1s Ì t roDLìslcoes a segulr :
L Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização. Isso permite a cada órgão ou
czÌrgo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função, liwe de todas as demais tarefas acessórias
ou subsidiár ias.
lI. Permite a meÌhor supervisão técnica possivel, com a especialização em todos os níveis, pois cada órgão ou cargo
reporta-se a experts em seu campo de especialização.
III. Por ser hierarquizada. desenvolve comunicações e ordens diretas e menos sujeitas a distorções de fransmissão. A
organização funcional permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, principalmente os
subordinados.
Marque a altemativa CORRETA: (0,5 ponto)
a)( ) Apenas a proposição I é verdadeira.
b) (><)Apenas a proposição III é verdadetra.
c) ( ) Apenas as proposições II e III são verdadeiras.
d) ( ) Todas as proposições são falsas.
e) ( X ) Todas as proposições são verdadeiras.
l0) Quando uma ou mais pessoas trabalham juntas para alcançar um resultado em grupo, isso é uma organização.
Estabelecidos os objetivos de uma organização, são determinadas as funções que devem ser realizadas. As necessidades de
pessoal são estimadas, e os recÌrÍsos fisicos necessários pÍra alcançar os objetivos são determinados. Em seguida, esses
elementos devem ser coordenados em uma estrutura organizacional. Pergunta-se: O que levaria uma organização a adotar o
modelo horizontal, por processos em sua estrutura organizacional? (1,0 ponto)
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íty Deming, um dos ,.papas da Qualidade" jâ duiaque somente gerenciamos aquilo que podemos mensurar. Baseando-se
neita fúosúa,escreva o por que de você, como gestor, adotaria a ferramenta Indicador de Desempeúo? (1,0 ponto)
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@-t ti /4/r?A ry"- Y*--. ï"-*b d,o ;dt1. ru&*7^<- "a7rnr-zOzcu 
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12) Dentre os FCS,s listados abaixo, escolha I (um) apenas e escreva I (um) indicador que você, 
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aÍtministraàor adotaria
para melhor geú seus negócios. (0,5 ponto)
Foco no Cliente/usuário
Liderança Participativa
Melhoria Contínua
Gerência de Processos
Desenvolvimento Humano
Constância de Propósitos
Delegação
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Disseminação de Informações
Garantia da Qualidade
Não-Perpetuação do Erro
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rrLìa3ssi , ì . Jualntes setào : l t ro ' l r :s: i i . ' - : 1, . : l to )
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:e C.: i j tc Bai. icário i : l t ' : l resentacio usando um f luxograma- conforme a
nror: : : : icÒes conrìdas nc i ìuxograma. se 5. i50 sol ic i taçÕes passarem pelo
Sendo: P : Pergunta
P1: Qual percentual de solicitações
completas / incomPletas?
P2: Qual percentual de dados
aprovados / rej eitados?
P3: Qual percentual de
rendimentos suficientes /
insuficientes?
^^, ,^ , -^ ^ ^-^SULIUI IÁ\çUtrÒ
t-A..1aatsAR_lKtrJÈI I / , \ r (
soLrcrTAÇÕES
Rendimentos lnsuficientes
ANALISAR
CRÉDITO
DO CLIENTE
TEXTO - Indicador de desempenho (trabalhado em sala - com adaptações)
MAXIMIANO, Ántonio Cesar Amaru, Introdução à Administração, 6". Edição. São Paulo: Edítora Atlas, 2004.
A Europa Confeitaria, fábrica de chocolates, começou como uma empresa familiar, em um país europeu, em meados
do século passado. Atualmente, fazparte de uma grande corporação multinacional. Sua especialidade é o chocolate industrial,
a matéria-prima dos 'chocolatiers', fabricantes de doces e confeiteiros. A fábrica desenvolveu diversos tipos de chocolate
industrial, para atender a seus clientes, não apenas na Europa, mas também nos Estados Unidos e no Japão. Atualmente, são
produzidos 400 tipos de chocolates.
O cacau ì"m de países tropicais, especialmente Costa do Marfim, Ghana, Indonésia e Brasil. Ao chegar, os sacos de
sementes de cacau são empilhados em um armazém. O processo de fabricação compreende dez passos. Somente o primeiro, a
mistwa, é manual. Os sacos de cacau, vindos de diferentes lugares, são esvaziados manualmente, em um grande funil. A
mistura define o gosto do produto e tem que ser cuidadosamente escolhida. Depois dessa etapa, o processo é totalmente
automatizado e consiste, em essência, em processar a massa de cacau para transformá-la em chocolate. Os oito primeiros
pÍtssos são chamados de preparação do cacau e os dois últimos de manufatura fina.
A fabrica de chocolate precisa manter e, se possível, melhorar sua posição no mercado. A empresa tem posição
importante, mas a administação è os empregados estão conscientes de que a concorrência está aumentando' Para enfrentá-la"
empresa tem dedicado grande esforço a aprimorar continuamente todos os aspectos de suas operações. Em conseqüência,
surgiu a necessidade de mapear corretamente os processos ooeracionais.
Utït con.últor externo foi contratado para ajudar a mapear as areas de atendimento. producão (operacional) e
entrega.
Na primeira reunião do consultor com os executivos, chegou-se ao consenso de que o objetivo organizacional da
empresa 
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i's., a melhor empresa do mercado do chocolate industrial, recoúecida como o primeiro fornecedor, por meio da
qualidade de seus recursos humagos e da excelência de suas práticas de administração".
1j) I rnagirre.sei l : is j i . . : lc l - ic . ]e j | .J i ] Ì1SLÌ: iL] i j Ì l1 i ì l i jc j . :Lì l . : ì ] . ì . t : l l : l i . ' : . . : : . . . . . : . . . . . . j j . .1J.- t r . , - : : l l
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