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AULA 5
BEM-VINDO À DISCIPLINA
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
Prof. Roberto Jannuzzi
AULA 5
INTRODUÇÃO AOS PROCESSOS GERENCIAIS
AULA 5 
PROCESSO ADMINISTRATIVO
DIREÇÃO E LIDERANÇA
Prof. Roberto Jannuzzi
AULA 5
O QUE É DIREÇÃO?
• Função administrativa responsável pela condução
e pela orientação da ação empresarial por meio da
dinamização das atividades realizadas em todas
as áreas e níveis da empresa.
Independência ou Morte (Grito do Ipiranga) – Pedro Américo
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DIREÇÃO
• Função Administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com seus subordinados.
• Maneira pela qual objetivos devem ser alcançados atra-
vés das atividades das pessoas e da aplicação dos re-
cursos organizacionais.
• Seu papel é o de acionar, fazer
acontecer, dinamizar. Está, portanto,
relacionada com a ação organizacional.
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DIREÇÃO
• Se apoia na autoridade formal. Depende de estrutura
organizacional (hierarquia) para ser exercida.
• A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.
• O poder pertence à organização e é exercida pelo
ocupante do cargo.
• Dirigir é exercer autoridade e ser responsável
pelas decisões que tomar.
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EXEMPLOS DE AUTORIDADE FORMAL
RELIGIOSA
POLÍTICA
EMPRESARIAL
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DIREÇÃO
• Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da
posição ou cargo que o indivíduo ocupa em uma
estrutura organizacional.
• Aceitação da autoridade segundo Chester Barnard:
é o indivíduo que recebe a ordem quem decide se
ela será ou não cumprida.
• Os subordinados somente aceitam as ordens se forem
legítimas.
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ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle
baseada na desconfiança dos gestores em relação aos
subordinados.
• Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não
querem assumir responsabilidades, preferem ser dirigi-
dos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assitên
cia médica, etc.)
• Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos,
dirigidos e controlados de modo a obriga-los a trabalhar.
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ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objeti-
vos individuais e organizacionais.
• O gestor Y tende a agir de forma mais
participativa dando mais liberdade e
responsabilidade aos subordinados.
• O gestor Y acredita que as pessoas
são dedicadas e possuem iniciativa.
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SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• Sistema 1 – Autoritário/Coercitivo:
autocrático, não permite a participação do
indivíduo. Define como tudo deve ser e exige
que seja feito como determinado. A coerção
é considerada a melhor forma de motivar os
indivíduos;
• Sistema 2 – Autoritário/Benevolente: menos rígido, mas
ainda centralizador. Já se percebe alguma liberdade pa-
ra tomar pequenas decisões nos níveis mais baixos.
1903-1981
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SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• Sistema 3 – Consultivo: a alta administração pede suges-
tões aos níveis inferiores, ainda mantendo para si as fun-
ções de direção e de controle, melhorando os processos
de comunicação. As decisões operacionais são delega-
das aos níveis inferiores (operacional) que executam as
tarefas.
• Sistema 4 – Participativo: o mais democrático. Descentra
liza as decisões por considerar que o papel da direção e
o de assegurar que as melhores decisões sejam tomadas.
A direção deposita confiança na equipe.
AULA 5
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• De modo geral, os quatro sistemas podem coexistir em
uma mesma organização.
• As organizações militares, por exemplo, tendem a agir
como no Sistema 1. Contudo, é possível notar algumas
decisões em nível operacional características do Siste-
ma 2.
• As empresas mais bem-sucedidas podem apresentar
um misto dos Sistemas 3 e 4, mais apropriados para
essa nova era de mudanças rápidas e de inovações.
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EMPOWERMENT 
“EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS
• Essencial à gestão participativa.
• Característica de uma gestão descentralizada;
• Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;
• Confiança mútua;
• Tende à motivação dos empregados.
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ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT 
PODER
CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO
COMPETÊNCIAS RECOMPENSAS
AULA 5
LIDERANÇA
• Liderança e Direção não são a mesma coisa.
• A liderança não depende de estrutura organizacional
para ser exercida.
• A liderança é exercida pelas caracterís-
ticas distintivas do líder.
• A direção é imposta aos subordinados.
• O líder é escolhido por seus liderados.
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LIDERANÇA
O ideal é que o dirigente organizacional seja capaz
de liderar seus subordinados.
“O homem que não tem consideração
pelas necessidades do soldado não
deveria jamais comandar”
Napoleão Bonaparte
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LÍDERES
Malcolm Little, ou Malcolm X
líder negro norte-americano.
Assassinado em fev/1965
Jean-Paul Marat,
líder da Revolução Francesa.
Assassinado em jul/1793.
João Cândido Felisberto, o Almirante
Negro, líder da Revolta da Chibata
em nov/1910. Combateu o castigo físico
imposto pela Marinha do Brasil aos marujos.
Francisco Cândido Xavier, ou
Chico Xavier, divulgador
do Espiritismo no Brasil.
Morreu em jun/2002
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LIDERANÇA
• Líderes precisam conhecer e compreender
as necessidades de seus liderados;
• Cada indivíduo é motivado por diferentes fatores,
isoladamente ou em conjunto;
• A correta aplicação de fatores motivacionais pode
extrair o melhor de cada um favorecendo o grupo e
a organização.
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FISIOLÓGICAS/BÁSICAS
EGO/ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
AUTO-
REALI-
ZAÇÃO
HIERARQUIA DE NECESSIDADES
Abraham Maslow
MODELOS MOTIVACIONAIS
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MODELOS MOTIVACIONAIS
TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
Fatores Higiênicos
ou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção
• Fatores ambientais esperados nas relações
de trabalho;
• Evitam a insatisfação;
• Não geram satisfação.
São eles: políticas da organização, relacionamento
com o superior, condições de trabalho, status, salário.
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Fatores Motivacionais
intrínsecos ou satisfacientes
• Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho;
• Incentivam o melhor desempenho;
São eles: realização, reconhecimento, promoção e
progresso profissional.
MODELOS MOTIVACIONAIS
TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
AULA 5
• O indivíduo vê o trabalho como
meio de atingir seus objetivos.
• A teoria está baseada numa visão
econômica entre o trabalhador e a
organização.
• Relação do tipo se/então. Acredita
que a tarefa cumprida gera recom-
pensa.
TEORIA DA EXPECTATIVA
Victor Vroom
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Ideação: o que se pretende transmitir; ideia central.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
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Codificação: linguagem. Código utilizado para que
os envolvidos compreendam o que se quer dizer.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Alfabeto Cirílico
Alfabeto Grego
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BASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ideação
Fonte
Transmissão
Canal AçãoDecodificação
ou Recepção
Codificação
AULA 5
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Linguagem: precisa ser entendida pelos envolvidos. Deve ser
própria do país, da cultura, da profissão, ou todas juntas.
• Retroação (feedback): é o retorno da comunicação. É a respos
ta devolvida pelo receptor (destinatário) da mensagem a quem
enviou a mensagem (não entendeu, entendeu, o que não foi en
tendido, resposta à mensagem, etc.)
Feedbak de desempenho
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INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Percepção: é a compreensão individual de quem recebe
a mensagem. O entendimentode quem recebeu a mensa
gem sobre o que significa, suas consequências e implica-
ções, etc.
O que você vê?
AULA 5
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Ruído: qualquer elemento que traga dificuldades ou que
interfira na comunicação: som, iluminação, códigos, equi
pamentos, semântica (significado), conhecimento técnico,
aspectos culturais e religiosos, etc.
AULA 5
As comunicações, sejam elas formais ou informais,
orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou
laterais, são essenciais para o comportamento
humano nas empresas e para os processos
organizacionais.
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
REGULAMENTO
INTERNO
AULA 5
http://www.youtube.com/watch?v=5hcS1jfGx9Q&NR=1&feature=fvwp
LIDERANÇA SE FAZ COM ATITUDE
E UMA CAUSA PELA QUAL LUTAR
Martin Luther King Jr
1929-1968
“Um líder verdadeiro, em vez de buscar o consenso, molda-o”